Scrum被認為是目前全球流行與最有效的敏捷項目管理理念與方法之一，在軟件業(yè)發(fā)達地區(qū)被眾多知名企業(yè)廣泛采納。本書是Scrum理論與實踐的重要奠基之作，作者是Scrum的締造者，深受軟件行業(yè)人員尊重的敏捷大師。本書詳細描述如何在復雜技術(shù)項目中使用Scrum，并結(jié)合真實的Scrum案例及專家洞識，在簡明及高度概括的理論之上更側(cè)重于實踐，并不斷強調(diào)Scrum原則的堅持及實踐的靈活性。
此書探索Scrum的每一方面，包括科學原理、傘新的項目角色及責任、ScrumMaster、產(chǎn)品負責人、如何有效管理未知因素和不斷變化的產(chǎn)品需求、如何結(jié)束混亂、如何計劃和報告、及如何擴展項目團隊規(guī)模等，并著重于如何驅(qū)動項目以實現(xiàn)較高的投資回報。
不論你是項目管理者，還是IT或R&D高管，還是想創(chuàng)造的產(chǎn)品負責人，還是產(chǎn)品與系統(tǒng)開發(fā)者，此書是你認識與掌握Scrum的必瀆之作。
"施瓦伯再次達到目標——幫助我們理解所有敏捷方法的核心技巧及態(tài)度。"
——羅伯特·C.馬丁(鮑勃大叔，Uncle Bob)，Object Mentor公司總裁兼創(chuàng)始人
"本書清晰反映了肯在全球范圍內(nèi)指導Scrum團隊和講授ScrumMaster認證課程的經(jīng)驗……對試圖改變軟件交付方式的人來說，這是一本的入門指導。我大力推薦。"
——邁克·科恩，認證ScrumMaster，敏捷聯(lián)盟董事
"你能通過聽故事學習知識嗎？我能。我們終于得到一整本關(guān)于敏捷開發(fā)的故事書。很精彩！"
——布萊恩·馬理克，獨立顧問
Scrum作為一種項目管理方法，已經(jīng)幫助數(shù)百家公司成功走出困境，高質(zhì)量、快速地成功交付軟件產(chǎn)品。Scrum是管理復雜項目的簡單方法，它的魅力在于規(guī)則和實踐方法數(shù)量較少，簡單好用，容易上手。但與此同時，Scrum的簡明性往往又使新手在不知不覺中重拾傳統(tǒng)項目管理方法和工具。使產(chǎn)出成果縮減。
在實際項目管理中。怎樣充分利用Scrum更好、更快地幫助團隊開發(fā)出的軟件產(chǎn)品，成為很多項目經(jīng)理密切關(guān)注的主題。
在本書中，Scrum創(chuàng)始人兼倡導者之-肯·施瓦伯分析了一系列具有啟發(fā)性的案例，從其多年指導公司進行敏捷項目管理的經(jīng)歷中精選了各類成敗案例，描述經(jīng)驗教訓。通過本書案例，讀者將理解如何使用Scrum解決復雜問題，驅(qū)動更優(yōu)成果，更快交付更具有價值的軟件產(chǎn)品。
領(lǐng)悟Scrum理論與實踐精髓之后，您能：
·駕馭復雜、難處理的項目
·有效管理未知因素和不斷變化的產(chǎn)品需求
·建立自管理開發(fā)團隊，簡化指揮系統(tǒng)
·從客戶處接受更清晰的規(guī)格說明及反饋
·大幅度縮減項目規(guī)劃時間及所需工具
·在30天周期內(nèi)構(gòu)建并產(chǎn)品，使客戶盡早獲得可交付產(chǎn)品
·定期評審、報告及調(diào)整項目，避免失誤
·支持位于不同地區(qū)的多個團隊同時開發(fā)某一大型項目
·將投資回報化
Ken Schwaber(肯·施瓦伯)，20世紀90年代早期，肯·施瓦伯與杰夫·薩瑟蘭共同開發(fā)了Scrum流程，協(xié)助困境中的機構(gòu)處理復雜的開發(fā)項目。他是2001年"敏捷宣言"的簽署人之一，之后他創(chuàng)建了"敏捷聯(lián)盟"。這是一家非營利性機構(gòu)，致力于敏捷軟件開發(fā)，現(xiàn)任董事會主席便是肯·施瓦伯。肯擁有30年軟件開發(fā)行業(yè)的經(jīng)驗，他主要講授課程，在軟件開發(fā)和OOPSLA等各類會議上發(fā)表主題演講。
第1章 背景：Scrum的科學原理
經(jīng)驗性過程控制
復雜軟件開發(fā)
Scrum的骨架與核心
Scrum的角色分配
Scrum的流程
Scrum的人工因素
產(chǎn)品Backlog
Sprint Backlog
潛在可交付產(chǎn)品功能的增量
總結(jié)
第2章 新的管理責任
MetaEco公司的ScrumMaster
MetaEco公司案例背景
ScrumMaster采取行動
ScrumMaster的價值
美格能源公司的產(chǎn)品負責人
美格能源公司案例背景
產(chǎn)品負責人采取行動
產(chǎn)品負責人的價值
Servicelst公司的團隊
Servicelst公司案例背景
團隊采取行動
團隊的價值
結(jié)語
第3章 ScrumMaster
Trey Research公司未經(jīng)培訓的ScrumMaster
問題所在
經(jīng)驗教訓
Litware公司未經(jīng)培訓的~ScrumMaster
問題所在
經(jīng)驗教訓
Contoso.com的過度熱心
觀點正確并不意味著一切
經(jīng)驗教訓
MegaFund的惡狼
惡狼襲擊
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
第4章 在混亂中建立秩序
Servicelst公司的案例背景
運用Scrum
經(jīng)驗教訓
Tree商業(yè)出版社的案例背景
運用Scrum
經(jīng)驗教訓
Lapsec的案例背景
運用Scrum
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
第5章 產(chǎn)品負責人
客戶與團隊的合作
Servicelst管理層重拾活力
Sprint評審會議
經(jīng)驗教訓
解決MegaFund公司的XFlow問題
解決問題
經(jīng)驗教訓
TechCore的公司目標
Scrum如何協(xié)助TedaCore
經(jīng)驗教訓
MegaBank的公司目標：資金轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)
Scrum如何為FTS提供幫助
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
第6章 規(guī)劃Scrum項目
MegaBank管理現(xiàn)金
為期兩天的Sprint計劃會議
經(jīng)驗教訓
認證ScrumMaster處理投資回報問題
MLBTix
團隊對題目的回答
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
第7章 項目報告——保持可視性
MegaEnergy所有權(quán)項目的新項目報告
解決問題
經(jīng)驗教訓
在MegaBank獲取更多信息
解決問題
經(jīng)驗教訓
在Setvicelst，并非所有事項都具可視性
現(xiàn)實狀況
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
第8章 團隊
Servicelst團隊構(gòu)成
了解誰是老板：轉(zhuǎn)變
學會更好地設計：轉(zhuǎn)變
學會自組織：轉(zhuǎn)變
預估工作量：轉(zhuǎn)變
學會在工作中享受樂趣：轉(zhuǎn)變
在WebNewSite給團隊一次機會
案例背景
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
第9章 使用Scrum擴展項目
在MegaFund擴展項目
處理方法
經(jīng)驗教訓
Scrum擴展
在Medcinsoft擴展項目
處理方法
漏洞修復
經(jīng)驗教訓
結(jié)語
附錄A 規(guī)則
附錄B 定義
附錄C 資源
附錄D 固定價格和日期的合同
附錄E 能力成熟度模型(CMM)
術(shù)語表
產(chǎn)品負責人采取行動
露絲和我?guī)椭喗a(chǎn)品Backlog。該任務的重要性很快便凸顯出來，由于前幾次嘗試已完成大量工作，現(xiàn)階段任務相對簡單。我們將建立自動化過程的優(yōu)先等級排在移除主機數(shù)據(jù)之前，這確保我們掌握項目進程，使團隊專注于切實可完成的工作。
每個Sprint需產(chǎn)出潛在可執(zhí)行的商業(yè)功能。前幾個Sprint主要處理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和基礎設施等問題，工作量巨大，因此交付的功能少于后續(xù)的Sprint。我們相應地令第1個Sprint的商業(yè)功能盡量少。在美格能源公司的項目中，露絲和簡決定團隊應只對公司最熟悉的政府部門的所有權(quán)數(shù)據(jù)傳送自動化：Alberta省政府(位于加拿大)。
簡在Sprint計劃會議上展示了產(chǎn)品Backlog。她與團隊詳細審核后，發(fā)現(xiàn)一個突破口。美格能源公司地產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫包含所有租金應付條目。Alberta省政府僅需提供最近12個月內(nèi)發(fā)生變動的地產(chǎn)所有權(quán)信息。所需數(shù)據(jù)處理功能就可以在每條輸入數(shù)據(jù)和現(xiàn)有地產(chǎn)信息庫之間建立。美格能源公司地產(chǎn)信息部的分析師可對比數(shù)據(jù)，在必要時更新公司的地產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫。分析師不必再核對所有條目的姓名和地址。該功能可自動輸入數(shù)據(jù)，展示對比界面，或逆轉(zhuǎn)信息處理過程，因此在自動化處理的同時大幅縮減工作量。團隊對這一發(fā)現(xiàn)非常滿意。現(xiàn)在它可重整地產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫以支持新的需求，研發(fā)并測試新型服務器技術(shù)，建立通用XML數(shù)據(jù)流，確保地產(chǎn)信息部可以用它處理來自所有政府部門的信息。
30天后，在首次Sprint評審會議上，團隊展示了當前Sprint的產(chǎn)品增量。簡與團隊共同經(jīng)歷了Sprint工作階段，盡管對待展示增量已了如指掌，但仍喜不自禁。她請我解釋這一說法："Sprint評審會議上展示的產(chǎn)品增量必須為潛在可立即實施的。"我告訴她下一次Sprint計劃會議上，可要求在接下來的Sprint中實施該增量。簡這樣做了，并組織了一個為期兩周的產(chǎn)品增量實施Sprint。美格能源公司的大部分管道源起并貫穿于Alberta省，因此該Sprint產(chǎn)出的功能立竿見影地削減了地產(chǎn)信息部的工作量，降幅達40%。產(chǎn)品負責人的價值
產(chǎn)品負責人的職責是提升項目的投資回報。這就意味著他(她)通常會選擇開發(fā)用于解決關(guān)鍵商業(yè)問題的功能。簡劃分產(chǎn)品Backlog中事項的優(yōu)先等級以反映具有較高商業(yè)價值的需求，成功地完成了她的職責。當商業(yè)利益大于實施功能造成的成本時，簡便要求功能。在Sprint評審會議上，簡觀看功能演示，發(fā)現(xiàn)它的增量能為地產(chǎn)信息部帶來多大的效益。她與團隊商討后，證實即刻實施該增量不會造成任何副作用。 通常，客戶會在項目開始前闡明使投資回報較大化的需求。項目完成后，他們方可評估預期與否。Scrum確保產(chǎn)品負責人經(jīng)常調(diào)整投資回報。在前兩次失敗的自動化項目中，簡未能實現(xiàn)商業(yè)價值，但Scrum使她在45天內(nèi)實現(xiàn)了商業(yè)價值。美格能源公司幾乎在該Scrum項目開始后即刻實現(xiàn)了投資回報。簡在實施功能方面的明智決策使美格能源公司發(fā)現(xiàn)自動化可以迅速創(chuàng)造商業(yè)利益。
Servicelst公司的團隊
Scrum與普通管理實踐不同，它讓團隊自行管理開發(fā)行為。傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理向團隊下發(fā)工作內(nèi)容，并管理工作進程。然而，在Scrum中由團隊確定每個Sprint的工作內(nèi)容。做出初始選擇后，團隊自行決定處理手頭工作的方式，及如何將選定的需求轉(zhuǎn)化為潛在可交付的產(chǎn)品功能增量。團隊確定自身任務和完成任務的人員。
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