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勝敗輸贏

你可曾想過(guò)已知的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的觀(guān)念都是錯(cuò)誤的？如果知道市場(chǎng)上九成的產(chǎn)品是虧本的，你還愿意重蹈覆轍嗎？你還愿意日復(fù)一日，年復(fù)一年按部就班地打造產(chǎn)品嗎？別不信，這是真的。無(wú)論是大型跨國(guó)企業(yè)，還是臨街的小公司，它們推出的產(chǎn)品有九成是失敗的。每年把幾十億元資金投向無(wú)人問(wèn)津的產(chǎn)品，實(shí)在是毫無(wú)必要。可笑的是，第二年我們照樣執(zhí)迷不悟，一意孤行。

這是產(chǎn)品行業(yè)的通病，無(wú)論是消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品，還是電子商務(wù)類(lèi)產(chǎn)品，也不管產(chǎn)品的科技含量如何，大家都不能幸免。以下這些失敗案例已經(jīng)成為業(yè)界的笑柄。

大眾輝騰轎車(chē) 大眾公司羨慕豐田公司的雷克薩斯系列高端產(chǎn)品，也推出針對(duì)高端客戶(hù)的輝騰轎車(chē)，結(jié)果一敗涂地，虧損約5億美元。

柯達(dá)Photo CD 柯達(dá)公司于1992年推出一款產(chǎn)品，它把用戶(hù)的傳統(tǒng)照片轉(zhuǎn)換成數(shù)字格式保存在CD上，以方便用戶(hù)通過(guò)電視觀(guān)看CD上的照片。但是這款產(chǎn)品來(lái)得太早，20年前用戶(hù)還無(wú)法接受它。柯達(dá)誤把產(chǎn)品嘗鮮者的需求當(dāng)成了大眾需求，虧損約1.5億美元。

賽格威(Segway)電動(dòng)代步車(chē) 賽格威公司以為人人都是目標(biāo)用戶(hù)，不惜斥重金邀請(qǐng)名人打廣告，極力打造公共關(guān)系，但消費(fèi)者似乎不為所動(dòng)。公司至今沒(méi)有找到目標(biāo)市場(chǎng)，虧損約2億美元。

蘋(píng)果牛頓PDA 也是一款理念超前的產(chǎn)品，至少早了5年。蘋(píng)果公司錯(cuò)估形勢(shì)，誤以為市場(chǎng)已經(jīng)成熟，虧損約1億美元。

捷豹X-Type轎車(chē) 福特公司收購(gòu)捷豹公司后推出的車(chē)型，名義上屬于捷豹系列，實(shí)際上是一款低端的福特轎車(chē)。想讓捷豹的高端用戶(hù)掏腰包，福特公司打錯(cuò)了算盤(pán)，虧損約2億美元。

Webvan外賣(mài)服務(wù) Webvan公司向網(wǎng)民提供隨叫隨到的日用品外賣(mài)服務(wù)，一度號(hào)稱(chēng)是王牌互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。可惜Webvan公司像爛醉的水手一樣花錢(qián)大手大腳，不顧實(shí)際市場(chǎng)需求盲目擴(kuò)張，虧損約8億美元。

索尼迷你光碟播放器(MiniDisc player) 這款迷你版的CD播放器在日本非常流行，可惜美國(guó)不是日本。持續(xù)10年的營(yíng)銷(xiāo)推廣讓索尼虧損約5億美元。

R.J.雷諾茲煙草公司的無(wú)煙香煙 產(chǎn)品滿(mǎn)足了公眾(不吸煙人群)的需求，可惜客戶(hù)(吸煙人群)不愿為此買(mǎi)單。虧損約4.5億美元。

摩托羅拉銥星通信衛(wèi)星電話(huà)系統(tǒng) 頂尖技術(shù)的結(jié)晶，號(hào)稱(chēng)用戶(hù)數(shù)量將以百萬(wàn)計(jì)，可惜沒(méi)人問(wèn)過(guò)客戶(hù)的意見(jiàn)，虧損約50億美元。你沒(méi)看錯(cuò)，是50億美元，衛(wèi)星可不便宜。

我可以一直羅列下去，相信類(lèi)似的案例讀者也知道不少。如果我告訴你這些都可以避免，你相信嗎？如果有一種開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的方法可以大大提高成功的概率，至少可以保障有一批客戶(hù)心甘情愿購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，你相信嗎？

本書(shū)介紹的新方法很容易理解，但與普通公司的做法恰好相反，只有極少數(shù)企業(yè)家和產(chǎn)品經(jīng)理敢于不按常理出牌。那些選擇了這條道路的人發(fā)現(xiàn)路的盡頭擠滿(mǎn)了熱情的顧客。下面再舉幾個(gè)選擇了這條道路的案例。

寶潔速易潔(Swiffer)除塵拖把 一款使用一次性靜電除塵紙、帶萬(wàn)向旋轉(zhuǎn)頭的除塵拖把，得益于前期細(xì)致的產(chǎn)品規(guī)劃和用戶(hù)調(diào)研，這款產(chǎn)品僅2003年的銷(xiāo)售額就達(dá)到了21億美元，2008年銷(xiāo)量翻了一番。

豐田普銳斯(Prius)混合動(dòng)力轎車(chē) 一款具有"市場(chǎng)攻擊力"的科技創(chuàng)新產(chǎn)品，讓豐田在小眾市場(chǎng)一樣賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。上市5年后，銷(xiāo)售額達(dá)50億美元。我預(yù)計(jì)2015年豐田的混合動(dòng)力轎車(chē)將占據(jù)美國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)35%的份額。

通用磨坊(General Mills)條形包裝酸奶 用戶(hù)研究的結(jié)果表明，條狀物體最容易被蹣跚學(xué)步的幼兒和稍大一點(diǎn)的孩子抓取。條形包裝最方便兒童享用這種美味的食品。

輸贏一念間

每家公司在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品、維護(hù)產(chǎn)品上都有一套理論和方法，包括為推出產(chǎn)品制定細(xì)致的規(guī)劃，設(shè)置嚴(yán)格的檢查要求和目標(biāo)，為推銷(xiāo)產(chǎn)品撰寫(xiě)市場(chǎng)需求文檔、提煉產(chǎn)品特色、估計(jì)市場(chǎng)規(guī)模和銷(xiāo)售額等。盡管大家付出了很多努力，卻仍然無(wú)法擺脫九成產(chǎn)品不受市場(chǎng)歡迎的尷尬處境。

原因并不復(fù)雜。凡盡早地、反復(fù)地請(qǐng)顧客試用產(chǎn)品的策略必勝；凡閉門(mén)造車(chē)，不讓營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)插手卻指望他們推銷(xiāo)產(chǎn)品的策略必?cái)　５览砭瓦@么簡(jiǎn)單。

大多數(shù)公司的問(wèn)題出在產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)局限于公司內(nèi)部。它們以為有產(chǎn)品就會(huì)有客戶(hù)。雖然它們自己看好產(chǎn)品的前景，但是目標(biāo)客戶(hù)卻不一定認(rèn)同。

本書(shū)不打算繼續(xù)完善已有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。傳統(tǒng)的做法在預(yù)測(cè)和掌握顧客行為方面顯得捉襟見(jiàn)肘，九成產(chǎn)品在市場(chǎng)上面臨的困境已經(jīng)證明這一套做法行不通。死守傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的企業(yè)就像那位沒(méi)穿衣服的皇帝，是在自欺欺人。本書(shū)將嘗試解決這個(gè)問(wèn)題。

我將重新審視整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，向讀者證明因循守舊是死路一條。我提倡的客戶(hù)發(fā)展方法要求盡早檢驗(yàn)顧客需求，絕不能等到產(chǎn)品以后才醒悟。

客戶(hù)發(fā)展方法的理念很簡(jiǎn)單：離開(kāi)辦公室，到用戶(hù)中間去；在確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案和銷(xiāo)售策略之前，請(qǐng)潛在客戶(hù)檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售策略。成功還是失敗，只在這一念之間。

誰(shuí)應(yīng)該讀這本書(shū)

剛開(kāi)始動(dòng)手寫(xiě)作時(shí)，我設(shè)定的目標(biāo)讀者主要是創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為這本書(shū)的適用范圍比較窄。

我試著向風(fēng)險(xiǎn)投資公司以及它們投資的各類(lèi)企業(yè)推廣客戶(hù)發(fā)展方法，這些企業(yè)大多已經(jīng)過(guò)了最初的創(chuàng)業(yè)階段。我本以為只有自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家對(duì)客戶(hù)發(fā)展方法感興趣，而業(yè)務(wù)已步入正軌的企業(yè)里的CEO(Chief Executive、Office，首席執(zhí)行官)不會(huì)有興趣。這些CEO日常工作繁忙，多半不愿意聽(tīng)人數(shù)落他們工作上的失誤。但是，隨著交流次數(shù)的增多，我發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。他們也有著和創(chuàng)業(yè)者同樣的困惑：市場(chǎng)在哪里？顧客在哪里？如何組建團(tuán)隊(duì)？如何擴(kuò)大銷(xiāo)量？而這些問(wèn)題正是客戶(hù)發(fā)展方法所要解決的。

分析產(chǎn)品案例的文章和圖書(shū)多如牛毛，我讀了很多。隨著我接觸的大型企業(yè)越來(lái)越多，我發(fā)現(xiàn)客戶(hù)發(fā)展方法也同樣適合于大型企業(yè)推出新產(chǎn)品。問(wèn)題是，大型企業(yè)往往有一套既定的工作流程和規(guī)定，而這些傳統(tǒng)的做法與客戶(hù)發(fā)展方法的理念背道而馳。事實(shí)上，固守這些流程和方法不僅成本極高，而且常常導(dǎo)致產(chǎn)品失敗。無(wú)論產(chǎn)品的預(yù)期回報(bào)有多高，因循守舊的代價(jià)都是驚人的。

所以，本書(shū)的內(nèi)容適用于所有計(jì)劃推出新產(chǎn)品的公司，既包括剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，也包括大型企業(yè)。本書(shū)不僅僅是寫(xiě)給企業(yè)家和CEO閱讀的，它也適合一般管理者和員工閱讀；既適合營(yíng)銷(xiāo)主管和銷(xiāo)售主管閱讀，也適合工程師閱讀……所有為尋找目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)苦惱的人都可以在這本書(shū)里找到方向。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有著內(nèi)在的共同點(diǎn)，那就是勇于冒險(xiǎn)的精神。無(wú)論是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的老板，還是在自家車(chē)庫(kù)里創(chuàng)業(yè)的年輕后生，成功者的氣質(zhì)是相似的。

如果缺少激情、恒心、自律等這些企業(yè)家精神，那么所有的方法、理論、規(guī)劃都是紙上談兵。企業(yè)家與藝術(shù)家一樣都需要"天賦"，因而格外稀缺。堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的精神不是書(shū)本可以教授的，但并非不能習(xí)得。在我看來(lái)，去實(shí)踐中磨練是的學(xué)習(xí)方式——到潛在客戶(hù)中去了解客戶(hù)的想法，如果客戶(hù)不買(mǎi)賬，找到原因，完善產(chǎn)品，直到顧客認(rèn)可為止。

我只能向讀者發(fā)出召喚、指出方向，能否完成冒險(xiǎn)的旅程，則取決于每個(gè)人自己。

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