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勝敗輸贏

你可曾想過已知的產(chǎn)品開發(fā)的觀念都是錯誤的？如果知道市場上九成的產(chǎn)品是虧本的，你還愿意重蹈覆轍嗎？你還愿意日復(fù)一日，年復(fù)一年按部就班地打造產(chǎn)品嗎？別不信，這是真的。無論是大型跨國企業(yè)，還是臨街的小公司，它們推出的產(chǎn)品有九成是失敗的。每年把幾十億元資金投向無人問津的產(chǎn)品，實在是毫無必要。可笑的是，第二年我們照樣執(zhí)迷不悟，一意孤行。

這是產(chǎn)品行業(yè)的通病，無論是消費(fèi)類產(chǎn)品，還是電子商務(wù)類產(chǎn)品，也不管產(chǎn)品的科技含量如何，大家都不能幸免。以下這些失敗案例已經(jīng)成為業(yè)界的笑柄。

大眾輝騰轎車 大眾公司羨慕豐田公司的雷克薩斯系列高端產(chǎn)品，也推出針對高端客戶的輝騰轎車，結(jié)果一敗涂地，虧損約5億美元。

柯達(dá)Photo CD 柯達(dá)公司于1992年推出一款產(chǎn)品，它把用戶的傳統(tǒng)照片轉(zhuǎn)換成數(shù)字格式保存在CD上，以方便用戶通過電視觀看CD上的照片。但是這款產(chǎn)品來得太早，20年前用戶還無法接受它。柯達(dá)誤把產(chǎn)品嘗鮮者的需求當(dāng)成了大眾需求，虧損約1.5億美元。

賽格威(Segway)電動代步車 賽格威公司以為人人都是目標(biāo)用戶，不惜斥重金邀請名人打廣告，極力打造公共關(guān)系，但消費(fèi)者似乎不為所動。公司至今沒有找到目標(biāo)市場，虧損約2億美元。

蘋果牛頓PDA 也是一款理念超前的產(chǎn)品，至少早了5年。蘋果公司錯估形勢，誤以為市場已經(jīng)成熟，虧損約1億美元。

捷豹X-Type轎車 福特公司收購捷豹公司后推出的車型，名義上屬于捷豹系列，實際上是一款低端的福特轎車。想讓捷豹的高端用戶掏腰包，福特公司打錯了算盤，虧損約2億美元。

Webvan外賣服務(wù) Webvan公司向網(wǎng)民提供隨叫隨到的日用品外賣服務(wù)，一度號稱是王牌互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。可惜Webvan公司像爛醉的水手一樣花錢大手大腳，不顧實際市場需求盲目擴(kuò)張，虧損約8億美元。

索尼迷你光碟播放器(MiniDisc player) 這款迷你版的CD播放器在日本非常流行，可惜美國不是日本。持續(xù)10年的營銷推廣讓索尼虧損約5億美元。

R.J.雷諾茲煙草公司的無煙香煙 產(chǎn)品滿足了公眾(不吸煙人群)的需求，可惜客戶(吸煙人群)不愿為此買單。虧損約4.5億美元。

摩托羅拉銥星通信衛(wèi)星電話系統(tǒng) 頂尖技術(shù)的結(jié)晶，號稱用戶數(shù)量將以百萬計，可惜沒人問過客戶的意見，虧損約50億美元。你沒看錯，是50億美元，衛(wèi)星可不便宜。

我可以一直羅列下去，相信類似的案例讀者也知道不少。如果我告訴你這些都可以避免，你相信嗎？如果有一種開發(fā)產(chǎn)品的方法可以大大提高成功的概率，至少可以保障有一批客戶心甘情愿購買產(chǎn)品，你相信嗎？

本書介紹的新方法很容易理解，但與普通公司的做法恰好相反，只有極少數(shù)企業(yè)家和產(chǎn)品經(jīng)理敢于不按常理出牌。那些選擇了這條道路的人發(fā)現(xiàn)路的盡頭擠滿了熱情的顧客。下面再舉幾個選擇了這條道路的案例。

寶潔速易潔(Swiffer)除塵拖把 一款使用一次性靜電除塵紙、帶萬向旋轉(zhuǎn)頭的除塵拖把，得益于前期細(xì)致的產(chǎn)品規(guī)劃和用戶調(diào)研，這款產(chǎn)品僅2003年的銷售額就達(dá)到了21億美元，2008年銷量翻了一番。

豐田普銳斯(Prius)混合動力轎車 一款具有"市場攻擊力"的科技創(chuàng)新產(chǎn)品，讓豐田在小眾市場一樣賺得盆滿缽滿。上市5年后，銷售額達(dá)50億美元。我預(yù)計2015年豐田的混合動力轎車將占據(jù)美國轎車市場35%的份額。

通用磨坊(General Mills)條形包裝酸奶 用戶研究的結(jié)果表明，條狀物體最容易被蹣跚學(xué)步的幼兒和稍大一點(diǎn)的孩子抓取。條形包裝最方便兒童享用這種美味的食品。

輸贏一念間

每家公司在開發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品、維護(hù)產(chǎn)品上都有一套理論和方法，包括為推出產(chǎn)品制定細(xì)致的規(guī)劃，設(shè)置嚴(yán)格的檢查要求和目標(biāo)，為推銷產(chǎn)品撰寫市場需求文檔、提煉產(chǎn)品特色、估計市場規(guī)模和銷售額等。盡管大家付出了很多努力，卻仍然無法擺脫九成產(chǎn)品不受市場歡迎的尷尬處境。

原因并不復(fù)雜。凡盡早地、反復(fù)地請顧客試用產(chǎn)品的策略必勝；凡閉門造車，不讓營銷部門和銷售部門插手卻指望他們推銷產(chǎn)品的策略必敗。道理就這么簡單。

大多數(shù)公司的問題出在產(chǎn)品的研發(fā)活動局限于公司內(nèi)部。它們以為有產(chǎn)品就會有客戶。雖然它們自己看好產(chǎn)品的前景，但是目標(biāo)客戶卻不一定認(rèn)同。

本書不打算繼續(xù)完善已有的產(chǎn)品開發(fā)流程。傳統(tǒng)的做法在預(yù)測和掌握顧客行為方面顯得捉襟見肘，九成產(chǎn)品在市場上面臨的困境已經(jīng)證明這一套做法行不通。死守傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)流程的企業(yè)就像那位沒穿衣服的皇帝，是在自欺欺人。本書將嘗試解決這個問題。

我將重新審視整個產(chǎn)品開發(fā)流程，向讀者證明因循守舊是死路一條。我提倡的客戶發(fā)展方法要求盡早檢驗顧客需求，絕不能等到產(chǎn)品以后才醒悟。

客戶發(fā)展方法的理念很簡單：離開辦公室，到用戶中間去；在確定產(chǎn)品設(shè)計方案和銷售策略之前，請潛在客戶檢驗產(chǎn)品設(shè)計和銷售策略。成功還是失敗，只在這一念之間。

誰應(yīng)該讀這本書

剛開始動手寫作時，我設(shè)定的目標(biāo)讀者主要是創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)時我認(rèn)為這本書的適用范圍比較窄。

我試著向風(fēng)險投資公司以及它們投資的各類企業(yè)推廣客戶發(fā)展方法，這些企業(yè)大多已經(jīng)過了最初的創(chuàng)業(yè)階段。我本以為只有自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家對客戶發(fā)展方法感興趣，而業(yè)務(wù)已步入正軌的企業(yè)里的CEO(Chief Executive、Office，首席執(zhí)行官)不會有興趣。這些CEO日常工作繁忙，多半不愿意聽人數(shù)落他們工作上的失誤。但是，隨著交流次數(shù)的增多，我發(fā)現(xiàn)自己錯了。他們也有著和創(chuàng)業(yè)者同樣的困惑：市場在哪里？顧客在哪里？如何組建團(tuán)隊？如何擴(kuò)大銷量？而這些問題正是客戶發(fā)展方法所要解決的。

分析產(chǎn)品案例的文章和圖書多如牛毛，我讀了很多。隨著我接觸的大型企業(yè)越來越多，我發(fā)現(xiàn)客戶發(fā)展方法也同樣適合于大型企業(yè)推出新產(chǎn)品。問題是，大型企業(yè)往往有一套既定的工作流程和規(guī)定，而這些傳統(tǒng)的做法與客戶發(fā)展方法的理念背道而馳。事實上，固守這些流程和方法不僅成本極高，而且常常導(dǎo)致產(chǎn)品失敗。無論產(chǎn)品的預(yù)期回報有多高，因循守舊的代價都是驚人的。

所以，本書的內(nèi)容適用于所有計劃推出新產(chǎn)品的公司，既包括剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，也包括大型企業(yè)。本書不僅僅是寫給企業(yè)家和CEO閱讀的，它也適合一般管理者和員工閱讀；既適合營銷主管和銷售主管閱讀，也適合工程師閱讀……所有為尋找目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場苦惱的人都可以在這本書里找到方向。

對我來說，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有著內(nèi)在的共同點(diǎn)，那就是勇于冒險的精神。無論是財富500強(qiáng)企業(yè)的老板，還是在自家車庫里創(chuàng)業(yè)的年輕后生，成功者的氣質(zhì)是相似的。

如果缺少激情、恒心、自律等這些企業(yè)家精神，那么所有的方法、理論、規(guī)劃都是紙上談兵。企業(yè)家與藝術(shù)家一樣都需要"天賦"，因而格外稀缺。堅韌不拔、鍥而不舍的精神不是書本可以教授的，但并非不能習(xí)得。在我看來，去實踐中磨練是的學(xué)習(xí)方式——到潛在客戶中去了解客戶的想法，如果客戶不買賬，找到原因，完善產(chǎn)品，直到顧客認(rèn)可為止。

我只能向讀者發(fā)出召喚、指出方向，能否完成冒險的旅程，則取決于每個人自己。

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