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對施工成本的分析是成本控制的主要手段與重要途徑，成本分析是否得當，直接關系著成本控制的最終成效。施工企業通過對成本分析的利用，把施工成本浪費的原因以及管理差距找出來，從而進行查漏補缺，科學地制定成本改善的措施，并且還要在施工管理的過程中密切落實和展開。建筑工程中市政道路工程是一項龐大而又復雜的工程，它不僅具有系統性、階段性，同時又具有工期緊迫性，市政工程涉及的專業很多，質量要求也高，另外，它還有受惡劣環境影響較大的特點。因此，施工企業在進行成本分析的時候情況較為復雜，只有進行深入的研究，改善傳統成本管理中存在的諸多不足之處，施工企業才能獲得巨大利潤，在行業競爭中獲取核心優勢。

一、施工前期的成本分析

施工企業在工程開工前首先要準備投標報價工作，這也是成本管理中的一項根本性工作，對施工企業影響深遠。在投標期間，施工企業要認真細致地對各項成本的投入進行具體的分析，為工程施工階段以及竣工結算階段的成本管理打好基礎。

（一）投標總價整體分析

成本分析要與工程造價對比進行分析，盡可能的從多方面獲取造價信息，同時也要與已經結束的造價信息進行對比分析，從而制定合理的造價目標。目前雖然很多施工企業都能根據投標單價判斷出總價是否適當，但是更具體細化的分析卻被故意忽略掉了。因此，施工企業要制定好一套固定的報價系統，其中包括單方工程量、人工費、材料費、機械使用費、工程管理費以及分包費等。同時還要結合工程的實際情況、施工要求等，對制定的工程量清單進行檢查，分析其數量是否具備準確性，以此來作為投標策劃的主要參考依據。

（二）投標成本明細分析

施工企業首先應對市場進行價格調查，然后再根據企業自身的經濟實力，最終制定出投標價格，這一過程也稱之為投標報價。施工企業在進行投標報價時，其人工、材料以及機械的價格都要做好明確的書面記錄，區別出投標的實際報價和市場價格的不同，并以此作為在施工階段時，項目部門經理可以由此依據展開計算對比，從而找尋出市場價格的動態變化規律。

二、施工階段的成本分析

施工階段的成本分析包括預算成本、目標成本與實際成本，以此對實際成本和預算成本，目標成本和實際成本之間的偏差進行計算，找出其中原因并進行有效分析，為有效控制成本尋找突破口。施工企業要具體對簽訂的單份合同展開分析，研究收支是否達到平衡，再采取一定的成本分析方法，制定最終的成本控制走向。施工階段的成本分析包括:項目單位、名稱、收入與支出數量，收入與支出單價以及盈虧等條件，應根據工程實際情況進行選擇。

項目單位：是對投標合同中，用來表示標的物的計量單位，同時，盡量保證合同上與清單上的單位一樣。另外，單位也可使用物理計量。

項目名稱：是對簽訂的投標合同中，每一個標的物制定的名稱。項目的劃分要建立在施工界面與工程量方便劃分與計算的基礎上。分包工程可以依據項目或者內容進行。筆者建議分包子目要統一劃分，逐一制定編號，從而方便對數據進行分析以及開發數據庫管理系統。

收入數量：根據業主發出的招標書中，進行具體分析，看能從中獲得的收益價值多少。收益分為間接收益與直接受收益的總和。

支出數量：這是指簽訂的分供合同中，雙方共同確定的工程數量。然而在實際施工中，由于受環境影響，最后竣工時工程量會發生變動，因此結算也要相應變化。雙方簽訂的施工合同中也難以全面預料變更的實際情況，難以準確把握。所以支出數量的要按照實際工程的結束后確定，以免影響成本分析的真實性。

收入單價：收入單價是指在工程清單中雙方協商的單價，這一部分中，單價的口徑必須保持相同。若口徑存在差異，成本分析的準確性也將值得懷疑。

支出單價：這是指簽訂的分供合同中，雙方共同確定的單價，此時的單價筆者建議為固定單價。此外也包括在施工現場時，受到眾多主客觀因素影響而最終致使價格產生變動的風險。

數量盈虧：數量盈虧是所有盈虧現象的一個單獨分類，其作用在于能夠有效識別出項目經理的工作成敗的考核標準之一，可以檢驗成本管理工作有無成效。依據清單中的內容條款規定，工程量的制定以及準確與否，都應該在業主的管理范圍之內。因此，只要虧損的數量是在雙方簽訂的合同內容之外，都可以要求業主對內容進行相應調整。

單價盈虧：這是指支出單價跟收入單價間產生的差異，其數值之差是作為判斷單位數量盈虧的標準。

總盈虧：總價收入跟總價支出之間產生的差異，是分供合同中，判斷整體盈虧的確切指標。

產生盈虧的緣由與改進措施：無論哪邊合同產生虧損，項目的負責人與管理層都要將原因找出，然后據此深入分析，找出提升的對策和解決方案，從而扭轉局勢。可以從以下幾點考慮：若虧損的原因是數量問題，那就從還能否補救，有無超出補救的范圍，可否用其他靈活的途徑再從供貨商方獲得等途徑來進行分析。若虧損的原因是價格問題，第一步是先從廠家手中獲得報批價格，隨后再進行整個市場價格的調查，檢查分供合同中制定的單價是否適當，合同中的內容在后續工作中還要不要重新商談，甚至是否要更換廠家另尋合作方。成本在對比過程中，需要依據供應商的內部與外部結合分析，找出兩部分差異。由于內部供應商供貨范圍存有限制，同時也不排除供貨商存在價格壟斷的因素。外部市場變化可以調整內部價格的缺陷，因為內部價格受主觀或客觀的因素，制定可能會存在不合理性，若將外部供應商引進，可以提升競爭力度，優化性價比，施工成本的管理控制工作也更為順暢。

三、竣工結算階段的成本分析

工程施工結束后，結算階段的成本分析為綜合分析。要按照各個單位工程完成后提供的成本數據為基本依據，隨后再以項目經理管理工作的成果，即經營效益結合分析。其中有竣工的成本分析、關鍵材料節約以及超出使用分析，對關鍵技術采取的節約手段，最終經濟成效。同時，可以根據工程竣工后收集的眾多成本分析資料作為參考，建立施工企業單獨的造價指標，包括工程主要情況、各種費用分析、單方工程量分析、人工、材料的耗費度分析等。如此便可站在整體的高度上對工程的成本構成，從而了解可以降低成本的途徑。對今后的工程開展的一些列工作提供較為可靠的參考標準。

結束語：施工企業開展成本分析工作，可以使其在招投標時，依據系統、合理以及科學的成本分析系統，準確報價，提升競爭力度。其次在施工過程中，實行動態管理，依據成本分析，及時發現問題，從而迅速找出對策，將損失盡可能降到最低。再其次，施工企業通過自身成本與其他企業進行對比，可以取長補短，對不足之處及時下達整改措施，提升以及完善施工企業的成本控制以及管理水平。最后，成本分析得來的數據，可以建立成數據庫，由于造價數據庫的特殊性，建立具有一定的難度，但隨著與國際市場接軌以及新型承發包模式的增加，施工企業勢必得盡快完善造價數據庫的建立。

參考文獻：

[1]宋玉恒.施工企業成本分析與控制.安裝.2009(5):12-15.

[2]樊技飛.施工企業成本分析與管理研究.西安建筑科技大學.2009.

[3]馮小金.施工企業的成本分析.中國新技術新產品,2010(10):203-204.

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施工企業;審計;質量;成本

中圖分類號：

D9

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）24-0189-01

無論是什么企業都有與其產品結構、工程、人員素質和設備條件等和企業生產能力統一的質量成本。就施工企業而言，工期、質量和成本三個目標是其承建任何建筑工程所想達到的。工期、質量和成本這三者之間，兩兩存在矛盾的關系，兩者即對立又統一，尋求最好的方法解決矛盾，達到將施工企業的質量成本控制到最佳。這就要求施工企業需要展開質量成本管理的相關管理措施，分析、核算、報告和控制施工企業的質量成本。

1 質量成本管理

對施工企業進行質量成木管理是想要保證工程和產品的總成本能夠盡可能的降低，企業的經濟效最大化。在對施工企業展開質量成本管理的項目中，首要的是相關人員必須明確知道保證建設工程質量目標的實現是開展質量成本管理的前提。對于建設工程，其質量目標一般指的是以下兩個方面：（1）建設工程質量必須滿足施工質量的基本要求，即工程的施工質量符合國家當前施行的有關法規、法律、技術標準以及規范等。（2）工程質量須要符合合同加以規定的質量要求，建設工程的修建指標的主要目的是滿足顧客的要求興建，根據顧客的需要來建設工程的功能和使用價值，所以工程的建設并沒有固定和統一的標準。這就要求施工企業必須在建設工程項目之前應充分掌握該項工程所要求的質量目標。對于制定質量成木管理目標，應該確保工程項目實現基木質量目標，即保證建設工程質量合格、安全可靠。

2 審計控制施工成本

2.1 動態控制全過程的審計

施工企業承接的都是工程項目，這種產品區別于普通產品的是其既不能拿到市場上出售，而且其生產都是露天的不能在工廠里生產。而且這種項目的建設需要根據建設單位和地點的改變，而轉換不同的施工現場，有可能在本地，也有可能在外省，而且施工環境和條件都因地而異的。工程項目的價值主要體現在一個個單位工程項目的實現。這就使得施工企業承接的施工項目存在以下特點。

（1）工程施工點多，施工線長，工號存在很強的自主性，這就很大程度上加大了工程建設的成本控制難度。總結近年來的實踐經驗，一般施工企業不同大小的的施工現場少則數十個多則百個工號，一個工號最少也得十幾人，多的能達上千人，使得同一工程的各個小項目之間，形成相互交錯的現象。這也使得施工工程的成本難以控制和預算，并且施工現場浪費現象屢見不鮮，導致工程成本一直高出預計成本。

（2）不同的工程項目各有特點，不能夠通過單一的判斷標準來對所有的工程項目做預算成本。列如土建和機加制作的施工成本就有所不同，即使同屬于土建項目或者是機械安裝工程，但是不同的地質構成和機械制作安裝要求使得其成本差異也是很大的，工程項目不能夠制定統一的成本評價標準，這對成本的控制也是很大的難題。

（3）由于工程施工場所的特別，導致在工程中會出現不可控制的浪費或者消耗，導致工程在施工結束后核算經費時會出現各項費用支出與預算計劃出入比較大。施工現場經常變化，施工現場離市區的遠近不一定，施工現場的地下地質情況和埋設物等環境因素有所不同，即使在工程設計階段時已經考慮到這種差異性，但是從多年的實踐經驗來看，設計之初的估計和工程結束后的實踐出入還是非常大，最明顯的是老廠改造工程，此工程的差異和施工難度更大，甚至會使得設計變更最后只有改變工程成本，導致一次包死的責任成本管理對這種工程是不實用的。

通過對上述特點的了解，我們知道工程成本審計過程必須是動態的。傳統的工程竣工后的審計早已不能達到工程成本控制的目的，傳統的事后審計方式，導致即使發現工程中存在問題，但是補救時間已經過去，發現問題但是對于工程成本的控制已經毫無意義。工程成本審計需要改革，改革后的主要內容應該包括，將工程的成本控制落實到工程預算開始，到工程驗收全過程的監督審計，甚至是工程的一個小的單。工程的每種審計都要實際考證核定，相關的審計人員應該經常深入工地以保證能夠熟悉掌握工程情況，達到確保審計的準確、真實的目的。

2.2 工程企業內部審計的規范化

（1）現今的關于施工企業的審計法律法規還存在不足，所以建立完善的企業內部審計制度是必要的。其內容應該針對審計的內容、責任劃分、范圍與權限等做出詳細而且明確規定，讓對工程成本控制進行審計時能夠做到有章可循，有據可依，將工程成本審計做到規范，做到完美。

（2）對企業進行審計工作，相當于對企業財務管理進行再管理，可以盡可能的對企業的不足進行彌補和減少日常財務管理的錯誤。所以，將企業審計做成企業財務管理和經濟活動管理的一個組成部分，將工程審計制度化和程序化。

3 常規內部審計工作內容

當前，根據施工企業的財務工作實踐總結的常規內部審計的基本步驟，主要包括責任審計分工程對項目經理進行經濟，事前審計即評價工程項目方案的可行性，在審計的過程中根據工程項目的進度對簽訂合同、預算、施工等階段進行核實并且進行事中審計，事后審計即在竣工驗收結算時審計。審計工程合同階段，進行工程合同審計步驟包括為保證工程的合理性對一定金額以上的重要合同，審查其完整性、合法性和工程的效益性，并行實施工程節約和減少損失，針對于限額以下的一般合同，只在必要時進行驗證抽

查，平時只需要向有關職能部門提出應當審核的要點，再自行審查。

3.1 工程合同階段審計

工程合同階段審計的基本步驟包括以下幾個方面：根據工程施工相關法律對工程合同的合法性以及有效性進行審計，首先需要審查的是合同訂立的主體合格是否，然后是合同訂立的程序是否符合相關規定，還有合同的內容包括必要的條款的，合同的內容是否和顧客需要一致，最后考察工程合同是否具備程序要件等，以此保障公司的合法權益。在施工的過程中進行合同履行情和合同變更與解除的檢查與核實，并且對審查合同簽訂后雙方履約合約的情況是否存在變更或者解除合約的情況進行跟蹤。

3.2 工程預算階段審計

工程預算階段審計是指在工程預算階段，審計工程在預算階段所需要完備的相關資料包括大概預算計劃書、工程計劃任務書以及領導批準立項的需求和有關補充材料。這一階段的審點在于工程的預算是否合理，工期進度以及工程周期的可行性和主要材料選擇的優勢。在公司的工程合同中一般均要求在在合同上標明公司工程的收入。總結合同的相關內容，得出相關人員在此階段的審計中心是降低成本并且在此前提下達到工程得質量要求，在次階段的審計結束以后，相關人員應根據審計結果對相關文件進行改進。

3.3 工程施工階段審計

在工程施工審計階段的審計重點在審核工程預算執行情況，考察工程建筑實物的工程量與設計圖紙相符程度，如果差異度太大工程的質量就存在問題，審查施工情況與施工合同的符合情況和基礎工程建設程序的合法情況。最后是審核工程施工所用的主要材料以及大型的建筑機械的選購價款等。工程施工過程中按時編報工程審計統計報表并且定期向先關決策、監督人員匯報審計工作的執行情況，及時解決工程施工中存在的問題。

3.4 工程竣工結算審計

工程竣工結算審計是指在竣工結算時，相關的審計人員應該被要求參加工程竣工驗收和圖紙的會審，最后在接到竣工結算書后，對工程結算資料進行審計。對于審結算的呈遞必須保證的資料有：相關人員簽署的竣工驗收報告和現場技術經濟簽證等。針對資料齊全的竣工驗收工程，對其安裝工程和道路工程等的結算書應該進行分別審核，執行專業化的審計能夠幫助相關人員對竣工工程進行核算成木和各項工程的質量等級等。工程竣工結算的最后一個步驟是進行工程總體評價。參照工程合同約定、分析各工期的工程完成情況等方面，對工程進行合理評價，對竣工工程存在的不足有針對性的提出的解決辦法，提出符合實際的及改進方案，總結經驗，吸取教訓，避免在以后的工程中出現類似問題。

4 結語

綜上，通過對施工企業的審計部門進行了一些可行性的描述，我們知道了一個企業應該如何更好地進行內審，把這些措施應用到企業內部，再加以適當的完善，這樣就會使一個企業更好地發展，為企業的明天提供了一個更可靠地后盾。

參考文獻

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對施工企業來說，施工項目成本管理是施工企業成本管理的基礎和核心，因此，加強成本費用管理，是提高企業經濟效益的方法。而工程成本分析則是成本費用管理的一個重要組成部分，在日益競爭激烈的市場下，它已成為企業降低成本，節約費用的一種重要手段。

一、成本費用分析的概念

工程成本費用分析是揭示施工項目成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，貫穿于施工項目成本管理的全過程。主要是利用施工項目的成本核算資料，將項目的實際成本與預算成本進行比較，了解成本的變動情況，同時也是分析主要經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素。

二、成本費用分析的任務與要求

（一）開展成本預測，參與經營決策；（二）制定成本計劃，進行成本控制；（三）正確評價和有效控制成本費用預算的執行情況，降低成本，節約費用；（四）為企業編制成本費用預算和制定經營決策提供重要依據和參考；（五）暴露問題、揭示癥結、總結經驗，提出進一步改善管理的措施和建議。

工程成本分析主要是從全部工程成本預算完成情況和工程實際總成本分析兩大方面來分析。

企業應該認真做好工程成本費用分析工作，不能弄虛作假，敷衍了事，要真正通過分析暴露生產經營過程中存在的問題，尋求降低成本增加效益的有效途徑。

三、成本費用分析的組織管理

企業成本費用分析采取“統一領導，分級分析”的管理體制，即企業一級部門統一領導，建立一級、二級、三級組成的成本分析體系。

（一）企業成本費用分析由企業一級部門統一組織，相關部門歸口分工負責，為一級分析系統；（二）二級成本費用分析由二級部門組織，相關職能科室歸口分級組織，為二級分析系統；（三）三級成本費用分析由三級部門負責人負責，組織有關人員參加，為三級分析系統。

三級部門可根據工程進度情況定時召開成本分析會，并將分析資料報送二級部門備查；二級部門應派人參加三級部門的成本分析會，并收集匯總所屬三級部門成本分析中發現的問題及擬采取的對策，并根據二級部實際情況自行確定二級部門成本分析會召開，并將書面分析報告交回一級部門備查；一級部門根據實際情況組織召開企業的成本分析會。

企業成本費用分析要建立崗位責任分析制度，三級分析系統應指定牽頭部門和專人負責成本費用分析。

四、成本費用分析的主要內容

工程成本分析：

（一）全部工程成本預算完成情況的分析：將工程實際總成本同預算總成本進行對比，衡量預算完成情況，即全部產品的實際總成本比預算總成本降低還是超支。

（二）工程成本分析應從以下幾方面考慮：

1.人工部分：主要由企業核算部門對項目上任務書認真審核、分析。（1）預算實物量及預算工日分析；預算實物量單價、工日單價分析；實際實物量及實際工日分析；實際實物量單價、工日單價分析；（2）從人工效率（預算用量――實際用量）和工資率（預算價――實際價）分析，反映人工費盈虧原因的構成；（3）反映勞務用工結構，價格水平、里工、計劃外用工比例；（4）勞務用工、材料用工、機械用工、臨設用工支出情況；（5）人工支出結構比例總的情況及控制措施；（6）問題與對策。

2.材料費部分：主要由企業材料科監控、分析。（1）材料調撥價格及采購價格與預算取定價格差異分析，采購管理措施；（2）材料賬、表、單的運用情況；（3）材料員反饋資料的時間；（4）限額領料單傳遞方式及執行效果；（5）材料量差節超情況分析；（6）材料價差節超情況分析。

3.機械費部分：由企業的機械部門負責進行。（1）機械租賃、臺班數、單價及支出總額分析；（2）機械用工分析；（3）機械維修用配件分析；（4）其他分析；（5）降低額及降低率的分析；（6）問題與對策。

4.措施費部分：（1）各項明細內容的預算成本與實際支出差異及分析；（2）控制辦法，是否能做到“以收定支”；（3）降低額及降低率的分析；（4）問題與對策。

5.臨時設施費：原則是“以收定支”，盡量簡單，節省開支。（1）臨時設施費與預算成本的差距；（2）臨時設施管理與核算是否符合企業的財務制度；（3）臨時設施費降低額及降低率的分析；（4）存在的問題與對策。

6.現場管理費：（1）按分項內容（工資、辦公費、差旅費、外單位管理費等）逐項比較預算成本、計劃成本與實際成本對比差異分析；（2）找出原因；（3）降低額及降低率的分析；（4）問題與對策。

五、期間費用分析

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一、責任成本管理概述

責任成本管理是按照工程項目經濟責任制的要求，在工程項目組織系統內部的各個責任層，分解工程項目全面預算，確定各責任層成本控制指標，簽訂責任承包合同，以“責任目標”為成本控制指標，通過兌現獎罰增強自主管理積極性，提高管理水平，降低成本和提高效益的一種管理模式。責任成本管理的優越性主要表現在：一是責任成本管理可以促進職工和基層領導轉變思想觀念，克服只管干不管算，重視完成產量不重視資源投入，重視完成施工產值不重視效益的現象；調動工程項目全體人員的積極性，提高工作效率，降低施工過程中的各項成本，增加職工收入；扭轉過去要我算轉變成我要算，人人算，上下算，增產節約，不斷提高經濟效益；二是提高全體人員工期、安全、質量意識，正確處理工期、安全、質量與成本之間的關系。

二、建立責任成本管理體系

責任成本管理的有效實施，要以正確的組織領導機構、科學、有效的控制方法和規章制度，以及嚴密、完善的基礎臺賬作為保障。

1.責任成本管理組織機構建設。組織機構建設是責任成本管理順利執行的保障。以國有施工企業為例，一般需要按照集團公司、工程公司、工程項目三級管理模式執行。在集團公司及工程公司設立專職的責任成本管理機構，配備充足的管理人員，在工程項目成立領導小組，指定牽頭部門。集團公司作為責任成本監管層，主要任務是負責建立以體制、機制和操作模式為主要內容的責任成本管理體系，制定有關成本管理的辦法和其他相關措施，以及對下督查指導。工程公司作為責任成本的管理控制層，主要職能是制定項目管理細則，審批下達項目責任預算，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責任預算的執行層，負責落實責任預算，組織生產，對各責任中心實施考核兌現，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。

2.責任成本管理制度建設。合理有效的管理制度是執行責任成本管理的前提。推行工程項目責任成本管理需要建立的制度包括：《責任成本管理操作指南》、《責任成本預算編制辦法》、《工程項目責任成本分析制度》、《責任成本管理考核兌現實施細則》等。

3.責任成本管理臺賬建立。責任成本管理臺賬是推行責任成本管理的基本工作。工程項目需要建立的責任成本管理臺賬主要包括：工程數量臺賬（包括清單量、施工圖量、責任預算批復量、實際發生量等要素）、物資管理臺賬（包括責任預算量、實際采購量、實際發生量、庫存量等要素）、計劃合同臺賬（工程量價值對比、驗工計價、合同、清概索賠）、機械設備核算臺賬、清概索賠和變更設計以及其他日常管理類臺賬。

三、工程項目責任成本管理操作流程

工程項目責任成本管理涉及工程項目的方方面面，凡是有成本支出的地方，就要有責任成本管理。責任成本管理的具體流程為：熟悉施工方案建立責任成本管理體系調查現場核實工程數量編制責任成本預算責任分解現場成本控制成本分析考核兌現。

四、責任成本管理操作過程中需要注意的幾點事項

1.責任成本管理預算編制。責任預算編制是開展責任成本管理工作的基礎，對責任中心可控成本確定目標值，亦是簽訂責、權、利相結合承包合同的依據。責任成本預算的確定是否合理，是責任成本管理成敗的關鍵。一是堅持四項責任成本預算編制原則，即可控性原則、一致性原則、及時性原則和動態調整原則。二是責任成本預算編制依據必須充分。責任成本預算編制依據包括審批的施工組織方案、核算的實際工程數量和企業內部定額，按企業責任成本預算編制辦法和調查的材料市場價格，確定工、料、機等直接費用和現場管理費用。三是理清責任成本預算編制思路，準確編制責任成本管理預算。

（1）復核施工圖紙，進行現場調查，確定現場實際工程量，核實量差，為變更索賠工作找準目標。復核施工圖紙是編制責任成本預算時工程數量確認的前提工作。實際工程數量是責任成本預算編制的基礎，必須通過現場測量或通用圖紙計算。對施工圖紙工程數量進行復核，清理施工圖中的差、錯、漏、碰內容。通過工程量的清理將施工圖數量與合同數量比較，分析出施工圖設計與初步設計的變化內容及原因，分析合同單價變化情況，利用不平衡報價等各類可利用因素，抓變更，創效益。

（2）準確套用企業定額，調查現場實際編制責任成本預算。根據清理的實際工程數量，按照企業責任成本編制辦法，套用企業定額，確定工、料、機和措施費及現場管理費用。工費按企業定額消耗量和工日單價計算；材料費用按照市場調查價和當地公布的材料信息價格確定編制期單價；機械費按市場租賃價或企業機械臺班單價確定；措施費、現場管理費按照企業相關規定計算。

（3）結合工程項目現場實際及企業定額中不適用條目，按照對施工現場的調查、合同要求及承諾條款，結合項目特殊情況，對項目大小臨工程、趕工費用等進行調整。綜合考慮投標、施工組織、施工方案等各方面原因確定項目施工管理效益、變更索賠效益。

（4）對于編制完成的責任成本預算在施工過程中由于建設方案、標準、規模或者國家政策性的調整等原因造成與編制預算時不相符的內容，應及時進行動態調整，調整后重新確定各責任中心的控制指標，簽訂責任成本承包補充合同。

2.責任成本預算分解。責任成本預算分解前首先要合理劃分責任中心，分解的原則應該與責任預算編制原則一致，項目所需發生的所有成本都必須分解到各責任中心或責任人。

（1）責任成本預算分解依據。一是劃分的責任中心及崗位職責；二是現場實際優化后的施工組織設計；三是各項主體工程、臨時工程、措施費、管理人員責任工資等責任預算金額；四是核定的工程量清單（或實測工程量）或責任范圍；五是勞務人員工費及材料實際購入價；六是成本定額及機械臺班費用定額。

（2）責任成本預算分解一般按照縱向和橫向兩個方向同時分解。橫向分解要涉及工程項目的各個職能部門甚至個人；縱向分解要逐層向下，按照從項目部到作業隊、到班組甚至到個人的順序。各項成本控制指標至少應該細化到各單項工程，每一個責任中心的分解內容需要包括上級責任中心批復的控制指標、分解指標和本級責任中心調控或節余指標。

（3）責任成本預算分解后各級責任中心根據預算控制指標還要建立相應的各類臺賬，各類明細臺賬至少需要包括批復（或下達）的預算控制指標、本責任中心實際發生成本和對比盈虧（節余）要素。

3.責任成本承包合同的簽訂。編制的責任成本預算或分解后的各責任中心責任預算是簽訂責任成本承包合同的主要指標。責任成本承包合同簽訂采用自上而下的原則，上一責任中心在優化本中心施工方案、施工方法、各類配合比等基礎上負責對下一責任中心簽訂合同。責任成本承包合同必須有明確主要工作量（附屬工程數量及工作量清單）、費用總額及責任預算總額、責任中心工作標準、完成目標責任的獎勵標準及成本節約的分配方案和處罰措施及標準等。

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（一）精細化成本管理概念 精細化成本管理要求以“細”為起點，選擇性地運用現代先進的成本管理方法從全局、系統的角度來降低企業成本。本文認為：精細化成本管理是指在市場經濟環境下，以精細化管理思想為指導，以精確化、細微化、定量化的成本細分為理念，以戰略成本、作業成本、目標成本等先進成本管理方法為支撐，以成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容，從而實現資源合理配置、持續降低成本、提高整體經濟效益目標的一項全面成本管理活動。

（二）精細化成本管理的特點 精細化成本管理與傳統成本管理相比具有以下特點：

第一，強調全過程管理。精細化成本管理是根植于企業經營活動的全過程，對成本實施動態控制，對成本進行預測、計劃的前饋控制、事中檢查控制的成本差異分析到事后控制的成本考核、激勵，使成本控制伴隨著成本運動的全過程，這樣就使成本管理與企業經營活動各個環節都存在緊密聯系。

第二，強調成本效益觀念。精細化成本管理要求樹立成本效益觀念，通過不斷拓展成本管理工作的廣度和深度，優化成本結構，挖掘生產經營活動的潛在價值，追求經營活動的高附加值，最大限度地為企業創造經濟效益。

第三，強調全員參與管理。全員參與管理將成本控制的行為賦予給企業全體員工，讓組織中的每位員工參與到精細化成本管理的過程中，降低成本，實現效益最大化。

三、建筑施工企業實施精細化成本管理的必要性

（一）施工企業成本管理的現狀 當前大多數施工企業的成本管理體系還不完善，主要表現在以下方面：

第一，施工企業忽視全過程成本管理。大多數施工企業認為施工企業成本管理就是施工項目的工程成本，忽視了工程項目在勘察設計、投標報價及經營管理等其他環節上發生的成本。如施工企業在投標階段往往為了承攬工程項目，盲目進行投標；施工企業在物料采購階段，各自進行采購造成多頭供應、重復采購造成資金的浪費，給降低工程成本帶來了困難。

第二，施工企業成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多數施工企業只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科學的事前預測決策、嚴格的事中成本控制和正確的事后成本考核；同時施工企業注重工程項目建設，忽略設置成本管理部門及其作用，缺少成本管理的人才和完善的現代成本管理體系。在施工企業成本管理手段上，大多數施工企業成本管理仍處于傳統管理階段，電算化程度比較低，致使經營中大量信息不能及時收集處理，造成成本管理的問題不能及時準確的發現，因而就難以分析原因，對癥下藥從而降低成本。

第三，施工企業缺少成本控制依據。大多數施工企業工程項目成本的制定過于簡單，忽視了每項工程的地理環境及現場施工條件等要求。施工企業在工程項目成本管理上只采取紙面上的規章制度，這些制度只是理論性的，沒有同實際施工工序結合，在實際工作中根本無法運用執行，無法起到監督控制的作用并分析產生成本差異的原因。

（二）施工企業實施精細化成本管理的必要性 為滿足施工企業成本管理的需要，精細化成本管理思想已經成為施工企業的發展趨勢。

第一，精細化成本管理是成本運動規律的客觀要求。從施工企業成本運動規律來看，作業耗用施工企業的資源，工程項目耗用施工企業的作業，工程項目施工導致了作業的發生，而作業的發生形成施工企業的工程項目成本，這些規律反映了施工企業成本產生的源頭，要進行成本管理關鍵是抓住成本產生的源頭。因此施工企業精細化成本管理要求企業各層次、各部門、各環節要分析重要成本職責和任務，并滲透到成本管理的全過程。

第二，精細化成本管理是實現成本信息精確化的需要。隨著市場競爭的日益激烈，施工企業急需提高管理者的素質及提高企業的核心競爭力，同時為達到施工企業既定的戰略目標及規劃需要企業應用科學有效的管理方法和工具進行統籌、規劃經營。隨著現代信息技術的發展，施工企業的資本結構發生了改變，同時隨著施工技術工藝自動化程度提高，間接費用在施工企業成本結構中的比重越來越大，傳統成本法以產品產量分配間接費用的核算不能適應管理發展的要求；并且隨著國內經濟市場的日益同質化，施工企業產品生命周期逐漸縮小，這些促使管理者對提供成本信息的及時性和成本核算的準確性提出了更高的要求。

第三，精細化成本管理是行業環境發展變化的需要。國家建設步伐的加快以及隨著國際化的發展，施工企業走出了地域邊界，進行跨地區經營競爭，這就使施工行業競爭的逐漸加劇，使施工企業經營的外部環境日益嚴峻。在當前情況下，施工企業要改變當前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利潤率、不斷改進和優化施工企業的內部業務流程，因而建立信息管理系統等成為企業的首要任務，管理者需要適時掌握市場信息，做出準確的判斷和決策，同時根據施工企業的業務流程進行改善，進行合理資源配置，提高預算指標管理的精確性、成本規劃控制的有效性并及時地反饋計劃執行結果等要求。

四、建筑施工企業精細化成本管理的思路

（一）全員管理 施工企業要實施全員管理就要使全員參與成本管理，主要是從成本決策到工程項目的執行、核算、考核等，同時它還引導參與者主動參與成本管理，改變了傳統中的被動參與的狀態，這樣就強化了成本信息的溝通和共享渠道，改善員工對降低成本的壓力，使降低成本的意識在員工中樹立，尤其是對成本影響較大的關鍵作業、關鍵環節的員工加強低成本意識的培養，使其掌握本企業實施精細化成本管理的操作步驟、技術標準等，保證其在完成生產任務的同時,還要努力提高企業成本管理水平，提高企業的經濟效益。同時建立清晰的責權利體系和可行的獎懲機制，對這一過程進行控制, 將任務指標分解到每位員工身上，將工作任務細化并量化，同時與其切身的利益相結合,這樣就能充分的調動每位員工的工作積極性,將降低成本作為自己的職責之一,逐漸形成全員參與的成本管理體系，這樣個人的經濟意識就會轉化為成本核算意識，進而轉化為成本核算行為，從而促進精細化成本管理的展開。

（二）細分成本總目標，建立責任成本控制 施工企業在實施精細化成本管理時要注意構建客觀、合理的目標成本體系，企業內各部門應根據財務核算的歷史成本資料和現實的生產經營的實際情況，全面、細致的分析各項成本動因并通過動因與成本發生之間的關系，還要注意在實際施工過程中，有很多外部客觀的、不可測因素會影響項目成本，制定出具體化、數據化的成本目標；同時要構建清晰的責任成本控制體系，責任成本是將成本責任的范圍分配給具體的責任單位（部門或個人），并以此來歸集的成本。責任成本控制是由成本責任主體組成的成本控制鏈，即確定成本責任中心——區分責任中心的成本性質即對可能發生在各個責任中心的成本進行確認區分——確定責任中心成本控制標準——確定成本管理期間各個責任中心成本控制總量，實施責任成本預算——責任中心成本信息的歸集即對各責任中心耗費的資源、產出產品、轉移收入等進行核算——考核責任成本的執行效果并編制成本管理報告，依據成本控制目標對責任成本管理對象進行成本改善，并對改善的業績進行確認和計量，同時依據成本標準和預算要求，與實際成本對比后進行責任成本考核并編制責任成本管理報告。

（三）施工企業精細化成本管理的實施流程 施工企業精細化成本管理是指施工企業在保證工程質量和工期的前提下，根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求，對施工企業經營過程中工作層層分解，具體到可操作層面，達到細微化，對成本進行有效的計劃、實施、控制、核算、分析和考核等，實現成本的精確化、定量化，從而實現降低成本、提高效益為目的的一系列管理活動。成本管理貫穿于經營活動的全過程和各個方面，從項目投標開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，根據成本管理工作的步驟、順序和成本發生時間，精細化成本管理的實施流程分為事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三階段，其中事前精細化成本管理包括精細化成本預測、成本決策和成本計劃，事中精細化成本管理包括精細化成本控制和精細化成本核算，事后精細化成本管理包括精細化成本分析和精細化成本考核，這些過程是不斷循環漸進進行的。

五、結論

建筑施工企業進行成本精細化管理既是當今經濟社會發展的必然選擇，也是建筑施工企業想徹底改變粗放式成本管理的有效途徑。但精細化成本管理在市場上沒有可以套用的通用模式，對先進的成本管理理念建筑施工企業不能盲目效仿，要充分理解精細化成本管理的思想，再參考本企業和市場環境的實際狀況進行運用，才能真正有助于提高企業的管理水平和核心競爭力。

篇6

施工階段的成本控制涉及的內容非常廣泛，具有一定的復雜性，最終會影響到施工企業的投資成本與經濟效益，如何在保證工程質量的前提下降低施工成本是當前施工企業需要重點研究的課題，也是企業能否長遠發展的關鍵因素。

1施工成本預算控制存在的主要問題

1.1施工過程中相關權責不明造成成本預算不準確

施工過程中，沒有對項目經理各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，作為實行有獎有罰的依據。只有真正做到責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。但在實際情況中往往權責主體不明確，追究責任時各部門相互推諉。有些公司責權利方面規定不夠統一和明確，導致工作相互推托，績效無法考核。項目沒有實行責任制、目標成本分解，責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒，使得成本預算控制沒有發揮作用，成本超支。

1.2預算管理人員素質參差不齊，成本預算控制意識不強

預算人員不能獨立果斷的處理復雜的工程技術經濟問題，成本預算控制能力差，大量的工作常常處在事后處理階段。預算管理部門在編制預算時，只是簡單地為獲取預算結果而編制預算，沒有對預算項目進行必要的調研、論證，預算往往與實際有很大差異。對成本預算控制認識存在誤區，使得企業在進行成本預算時對成本分析不全面。在施工過程成本預算管理中，對成本控制重視度不夠，也沒有制定切實可行的成本控制措施和成本控制目標。施工項目成本的發生和形成貫穿于施工準備、竣工驗收、交付使用直至保修期滿的全過程。每一階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出。但是目前仍有許多施工項目缺乏全局性的認識，對于成本的發生、形成過程和階段沒有認真系統的分析研究，導致在進行成本預算時，需要預算的內容不全面。

1.3成本預算控制體制不健全，缺乏對項目實施全過程的成本預算控制

現在工程項目一般都實行項目經理負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經理說了算，由于其權利過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權利下放了，成本反而失控了。公司的效益提不上來，管理起來非常困難。有的項目未與項目經理的收入掛鉤，成本權利由公司掌握，結果項目經理部人員缺乏控制成本熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目進行干涉，誰也不對成本負責。有的項目經理把成本預算控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。在施工過程中，沒有一套完善的成本預算控制體制，多數工程項目沒有把降低成本落實到具體責任人，沒有把目標成本切實分解到各班組以及個人。

1.4成本預算與項目施工過程相脫節，對工程項目的質量成本沒有引起足夠的重視

很多企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估。在企業及各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。由于在人們的意識里，質量的提高必然是以增加成本為代價，所以有的項目經理為了免于承擔質量責任，往往就片面的強調工程質量，而忽視了成本控制的重要性，這就降低了施工企業的效益；有的項目經理片面的強調工程的成本控制，致使質量上不去，可能會因為未達到質量標準而增加額外的質量成本，還給企業帶來了名譽上的損失。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中存在壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。

2施工成本預算的控制措施

2.1強化成本控制理念以及完善成本控制體系

工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本預算管理體系，必須明確項目經理是項目成本管理的第一責任人，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。建立成本預算控制的預警機制，可以有效的控制成本預算的執行情況。如果支出金額超過成本的預算計劃，必須向預算管理部門提出申請，說明支出金額超額的原因，當理由不夠充分時，預算管理部門有權控制停止預算安排。預算調整的審批權應該高度集中，企業預算管理的最高權利機構才有權審批調整預算，以維護預算管理的嚴肅性，提高成本預算的約束力。施工項目管理要建立一套完善的管理機制和制約機制。在承接項目之前，可采取風險預測技術，利用價值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經濟上進行對比評價。以項目為單位單獨列賬，建立完整的成本財務系統，以項目部為獨立核算單位，所有收支單獨列帳，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本預算分析報告和盈虧預測報告，防止工程竣工時成本超支。構建完善的建筑施工項目成本預算控制分析評價制度、預算制度和超預算審批制度，并且要建立基于實際工作量的分析與評價體系，同時要加強施工項目成本預算控制意識的培訓。

2.2加強預算管理人員的業務培訓和崗位鍛煉，確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”新理念，加強質量成本預算控制管理意識

對工程預算人員進行嚴格的資質審查，把好工程預算第一道關。加強預算編制人員的培訓。預算編制人員理解成本預算的意義和重要性，明確預算編制的方法以及如何將業務數據轉化為財務數據是保證預算編制準確性的關鍵。加強預算編制人員對預算意義和重要性，企業預算編制的程序、方法、制度和工具，如何編制正確及精確的預算等業務培訓，使造價預算管理人員既掌握工程預算的專業知識及相關的法律、法規和政策，還要有設計、材料設備采購、施工工藝和工程基本結構、投資控制等多方面的基礎知識和過硬的專業基本功。對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，從施工工藝和技術措施，到建立工序質量簽證制度，都要進行詳細的技術交底，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加。

2.3明確成本預算責任，搞好施工階段成本控制

在項目施工過程中，明確成本管理的責任，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導每一個施工企業員工，強化主人翁意識，建立激勵機制，使每個員工都能為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關，保證施工項目達到預期的經濟指標。在施工階段成本預算控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。項目經理應該根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定成本預算的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。通過改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運，對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費等搞好施工材料控制。在施工階段中，施工單位應嚴把質量關，對工程項目定期進行質量檢測，杜絕因質量問題返工造成物力人力浪費。精簡管理機構，減少不必要職工福利費和工資支出，按計劃支出低值易耗品，嚴加控制業務招待費。

3結語

隨著市場經濟體制的日臻成熟，建筑行業的競爭日趨激烈，項目中標后的盈利空間越來越小，因此，強化成本預算管理，提高成本預算控制的質量和效率，對于施工企業從激烈的競爭中獲得更高的質量和效益具有非常重要的意義。

參考文獻

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隨著我國經濟改革的不斷深化，許多行業已經開始向市場化的方向進行轉變，電力施工企業也不會例外。工程成本是項目施工過程中各種耗費的總和，貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。但是，其實踐的效果卻一直都不理想。在經濟發展的初期階段，我國經濟能夠迅速發展離不開一大批電力施工企業的支持。雖然現在，電力施工企業依然扮演著非常重要的角色，但是在競爭日趨激烈化的市場環境下，電力施工企業要想健康持續地發展，就必須學會處理電力施工企業的成本控制問題。只有這樣，企業才能在激烈化的市場中生存并不斷壯大。

1 控制電力施工企業成本的重要性

1.1 企業需要全面的管理評價

在當前的經濟發展時期，電力施工企業的評價不再是以單一的財務評價為準，而是朝著財務與非財務指標相互融合的方向發展。不僅僅是強調經濟增加值，還強調環境保護、節約資源以及安全生產等方面，這些方面也會對電力施工企業的成本造成影響。

1.2 企業要加強風險管理方面的控制

新時期的市場經濟環境，電力施工企業正在承受著一種主動的風險管理，這種風險管理以預測性為主，即在預見、決策、規劃、控制和評估等各個方面都能對風險管理有充分的認識，通過繪制圖表系統來確認各類風險，并且制定出合適的計劃來防范和計量。

1.3 企業要參與世界經濟發展

在全球化經濟的浪潮下，我國加入了WTO，不斷引導和鼓勵電力施工企業參與國際競爭，為此，還出臺了“走出去”戰略，支持電力施工企業參與到世界經濟發展中。參與國際競爭對于電力施工企業既是一個挑戰，也是一個機遇。電力施工企業要想在全球化經濟的市場環境下發展壯大，就必須綜合考慮國內外政治經濟環境、匯率、利率等問題，將企業的國際管理成本控制在一個合適的范圍內。

1.4 企業成本管理的重心發生轉變

隨著網絡技術的迅速發展以及高新技術的不斷涌現，現在的經濟不再是以勞動密集型經濟為主體，取而代之以腦力勞動為發展主體。電力施工企業成本管理的重心也發生了轉變，從內部向外部轉變、從個體到組織轉變、從部分到整體轉變。研究開發成本、全球化市場經濟下的運行成本以及企業人力管理的成本將成為影響電力施工企業價值的重要因素，而且這些成本所需的費用將會分攤給作業成本。

2 當前電力施工企業施工在成本控制中遇到的問題

電力施工企業在發展過程中所要管理的成本問題中，電力工程成本是最主要的一環。電力工程成本主要是由電力系統中進行變電站、輸電的線路和技術革新改造工程以及用戶耗掉工程的生產、經營管理過程中所產生的各種成本組成。而一個項目建設，從剛開始的制定、投標、中標到建設施工，每個步驟依靠成本管理工作。但是，現在的電力施工企業在成本管理方面還有許多不足的地方，主要有以下幾個方面:

2.1 缺乏控制成本的力度

通常來說電力施工企業的成本管理具體是指控制人工、材料以及施工設備各項直接成本，相較之下嚴重忽略了一些潛在成本。無法嚴格、規范的管理現場施工人員，施工材料的使用存在著很大的隨意性，存在著大量的隨便丟棄以及超量使用現象，浪費問題十分嚴重。同時不能及時對剩余材料實行驗收，這樣也增加了材料成本。

2.2 成本控制流于形式，制度約束不到位

不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失，分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決，合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多。

2.3 電力施工企業項目成本核算基礎工作薄弱

許多企業沒有建立的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。

2.4 成本控制的認識不全面

在改革開放之前，中國采用計劃經濟模式，電力施工企業不需要去爭奪市場，不用進行招投標，所以，電力施工企業對于成本控制是完全沒有認識的。但是從改革開放以來，引人市場競爭機制，電力施工企業不再受計劃經濟的影響，必須依靠招投標來獲得市場時，成本控制就成了一個不得不面對的問題。在市場競爭機制下，與競爭對手進行報價，報價過高會使電力施工企業得不到工程項目，報價過低又會導致企業無法從工程項目中獲取利潤。在當前市場環境下，電力施工企業仍然擺脫不了傳統模式的成本管理控制。在整個工程項目中，成本控制往往只應用在施工領域，范圍太小；在時效方面，僅僅局限在事后成本控制，沒有貫穿整個工程項目；在內容上，只著眼于施工成本。管理者對于成本預測的制定、設計成本、營銷成本和服務成本，缺乏足夠的認識，沒有從整體上來考慮和制定企業成本預測和分析，因此在成本管理方面缺乏強有力的控制。

3 當前電力施工企業控制成本的方法

3.1 培養員工成本控制意識

企業員工的成本控制意識對于控制企業成本是主要的因素。培養企業員工的成本控制意識，是要讓員工在工作中樹立起節約成本的意識。只有這樣，才能有效降低工程項目中的成本費用。良好的成本意識體系需要有強有力制度的支持，以及管理者的監督。這樣，才能建立起一個系統的節約成本的體系。

3.2 節約技術成本，控制直接成本和間接成本

企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，要做到利潤最大化就必須要控制成本支出。在工程項目中，材料成本、人工費用和機械施工費用是主要的直接成本。電力施工企業在直接成本方面能夠做到有效的節約，但是對于間接成本卻不夠重視。間接成本指的是工程完工或有利于工程完工的各種措施性成本和施工經營性成本。在成本管理方面，節約間接成本對于控制成本費用有很大的幫助。通過優化施工方案，提高生產效率，引用新的技術等措施，可以實現技術成本的節約。

3.3 建立完善的內部控制制度，加大審計監督力度

電力施工企業應緊密結合工程的特點，制定出合理可行的控制依據， 建立起具有約束和激勵雙重作用的內部控制制度。內部控制主要應該從進度、質量、人工、材料、機械等方面著手，使各個部門明確自己的責任和獎罰措施，自覺提高積極性和主動性。此外，應該嚴格核算和控制施工現場經費，在保證項目優質、按期完工的同時，合理降低辦公費、車輛使用費等。企業的審計、紀檢等監督管理部門要定期對項目部的各項費用支出、預算執行、成本控制等情況進行監督審計，盡可能的降低企業成本。

總之，電力施工企業成本控制與管理工作具有重要意義，加強電力施工企業項目管理中的成本控制既是企業培養核心競爭力的有效途徑之一，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，實現在激烈的市場競爭中的可持續發展。

參考文獻：

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[2]崔玉鳳，李玉軍.淺談施工企業工程成本控制[J].冶金財會，2004，05:20-21.

篇8

近年來國家對房地產市場的調控，使上游房地產開發企業面臨困境，從而將成本轉嫁給施工企業，使施工企業的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業要想在激烈的競爭中獲得競爭優勢，中標工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質量的前提下降低施工成本，以低成本優勢獲得工程項目。

（二）實現企業經營目標

施工企業要想在激烈的競爭中實現自己的經營目標，就必須順應市場發展要求，轉變傳統粗放型的成本管理模式，深挖內部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現企業的目標利潤，提高企業的生存和發展空間。

（三）強化企業經營管理

建筑施工企業要想實現經營目標，就必須對工程項目進行全面、系統地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業的經營管理，挖掘企業內部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業的生存和發展極其重要。

二、建筑施工企業成本管理存在的問題

（一）沒有完善的成本管理制度

許多建筑施工企業雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環節加以重視，成本管理也大都以傳統粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關的責、權、利相結合管理制度和科學公正的獎懲機制，使得企業員工認為盈利和虧損與自己無關，因而工作積極性不高，工作效率低下。

（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙

由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業為中標工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預測，或者是在中標后才組織人員對項目建造成本進行預測，造成項目的建造成本可能大于中標價，在施工過程中為節約成本而偷工減料導致工程項目出現質量問題，給企業帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責人或者個別部門的事情，與自己無關，施工人員只管好進度和質量、技術人員只負責施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責，對成本管理概不關心。在施工過程中，由于現場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現全過程監控，如材料浪費、人員和機械不能合理調配、返工現象頻出，加大了工程成本。

（三）成本分析缺失或成本分析流于形式

成本分析對于檢查建筑施工企業成本計劃的執行情況、發現成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務部門和財務部門的事情，與自己的關系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。

三、加強建筑施工企業成本管理的對策

（一）建立完善的項目成本管理制度

成本管理制度應該從全局出發，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標報價、施工前的成本預算、目標成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應全面覆蓋企業的各個部門和人員，根據不同部門、不同人員的工作內容和責任制定相應的成本管理制度和與其相關的責、權、利相結合的獎懲機制。

（二）做好項目成本的精細化管理

1.施工前成本的精細化管理

在項目施工前，項目經理要組織施工、技術、商務、材料、財務等相關部門做好項目的前期規劃工作：第一，根據施工現場情況制定相應的施工方案和技術流程，排出施工進度計劃，根據進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調配，對自有資源不足時要及時通過招投標方式選擇有資質、講信譽、有經驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關人員根據施工圖做好項目成本預測工作，根據預測成本制定好項目的目標成本，將目標成本分解到每個施工階段并落實到相關責任人。

2.施工過程中成本的精細化管理

施工企業的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統、全面、科學的管理和控制。第一，人工費的管理。根據施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據按市場單價計算出預算人工成本，施工過程中各施工環節實際發生的人工成本不得超出其預算成本。第二，材料費的管理。前期項目經理和施工技術人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調查；采購時采取公開招標，選擇優質低價的原材料；同時，加強材料的收發存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數量，合理安排機械設備的進場時間，提高機械設備的使用效率，減少機械設備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現場而發生的間接費用，要制定合理的預算和費用標準，根據預算和費用標準對其實際費用進行控制。

（三）加強施工過程中的成本控制和分析

第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監控成本。第二，做好全面預算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預算成本。對施工過程中出現的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調整工程成本預算，按調整后的預算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質量管理，杜絕返工和浪費現象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發現問題及時糾正。

（四）制定權責利相結合的成本獎罰制度

建筑施工企業在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據不同的管理層級逐級分解下達任務，明確各層級的考核范圍、考核指標和獎懲情況，并與項目經理和管理人員簽訂承包協議書，提高項目經理和管理人員的積極性。考核過程中應將各項指標細化，在年末或項目結束后由被考核人員上報各項考核指標完成情況，各相關部門對其指標進行審核評分，考核結束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。

（五）加強業務水平和專業技能培訓

成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業人員進行系統、專業的培訓，達到降本增效的目的。第一，對現場施工工人設立相應的技術等級，采取崗前技術培訓，達到企業要求的技術等級才能持證上崗，提高現場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業務方面的培訓，而且還應對其進行政策、法規、職業道德以及施工生產經營等方面的培訓，增強其基本素質和業務水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓，使員工了解哪些工作屬于合同內，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內容需要向業主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業收入。

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Keyword: cost management; quality cost; time limit cost

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國經濟體制改革的進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。企業能否在市場競爭中立于不敗之地，對于建設項目而言，關鍵在于能否提供質量優、工期短、成本低的產品，這樣就迫使企業不斷地改進管理，進行成本控制。而實際上，企業工程成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響企業的發展。究其原因，成本管理主要存在以下幾個問題。

一、缺乏有效的成本管理組織和管理意識

目前大多數施工企業采用的是三級成本管理體制，即總公司――分公司――項目部三個管理層級。項目部只是分公司下屬的一個臨時性單位，由各個分公司負責日常的具體管理，這樣總公司就難以接觸到一線的項目部，與項目部之間缺乏直接溝通渠道，導致總部對項目的成本情況以及施工進度等掌握不多，不利于總公司從總體上把握各項目的施工情況及成本管理情況，總部與各項目部之間缺乏有效的成本管理溝通，遇到問題難以及時解決。同時，由于增設分公司一級管理機構，導致管理人員增加，增加了管理層級，降低了管理效率，加大了公司的管理成本。

工程項目部缺乏有效的成本管理組織，工程項目部的成本管理人員只有三人，各級管理人員沒有明確成本管理的分工和職責，主要原因如下：

管理機構缺乏成本控制意識：整個工程項目部對于項目的成本管理沒有給予高度重視，缺乏健全的規章制度和有效的成本管理組織，部分項目經理甚至認為成本管理只是應付上級檢查的花架子制度，制定好的制度在實際管理中得不到應用。

部分工程項目部問題較為嚴重，項目管理人員缺乏成本管理意識，在具體的項目成本管理工作中，缺乏計劃性，事先沒有做好預算，而是在工程進行中計算成本，甚至是結束后計算成本，項目部內各部門職責不清，有預算而沒有核算，有權利而沒有職責，有部門而沒有分工，有責任而沒有落實，有工作而沒有到位，導致了項目成本發生超支問題以后，超支原因難以查找，工程預算人員形同虛設。

在個別項目部內部，各個部門的技術人員缺乏協同合作的成本管理意識，各自打掃門前雪，技術人員只負責技術，工程人員只負責施工和工程進展，采購人員只負責采購及材料進場工作。由于缺乏統一的成本管理意識，導致各個部門、各類人員均從各自角度出發進行成本管理，缺乏互相的溝通機制，產生諸如技術高成本高、材料好成本高、工期長成本高等類型的成本管理方案，不愿意轉變思路，建立統一協作的成本管理思想，導致在實際的成本管理中項目成本嚴重超支。

二、缺乏有效的成本管理手段

各個項目部雖然均配備成本預算核算人員，但主要的工作任務只是在施工現場計算工程量，以記錄工程結算的依據，沒有將項目的成本預算和結算有機結合起來，由于項目缺乏階段成本分析，缺乏實際成本與預算成本的分析比較，缺乏分部工程成本分解，因此沒有對項目施工進行有效的指導。再加上缺乏有效的獎懲機制，成本管理情況與員工個人收入沒有關聯，因此，公司的項目管理人員并不關心項目的成本管理情況，只要沒有耽誤施工工期，就算是完成了本職工作。此外，個別項目受人員配備限制，工程預算人員身兼多職，沒有時間進行施工預算，施工材料領用制度不健全，致使材料進場后浪費嚴重，材料失竊現象時有發生，難以對材料成本進行有效控制。

工程項目部目前使用的成本管理辦法，只有簡單的計劃成本分析和事后的實際成本核算，缺乏科學的計劃成本預測，缺乏嚴格的施工控制和施工成本考核等執行手段。此外，對于成本管理資料的操作記錄仍然是手工操作為主，計算機管理軟件沒有得到廣泛應用，使得成本管理基礎資料的收集、傳遞、分析和處理難以實現及時準確的要求，難以對施工成本發生的原因進行有效分析并提出相應的改進措施，難以有效減低施工成本。

三、質量和工期管理得不到重視

“質量成本”是指在保證和提高工程質量的過程中而發生的成本費用，以及因質量問題而遭受的經濟損失。“質量成本”主要包括內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等。

目前，工程項目部對于施工質量與施工成本之間的辯證關系認識不夠，不能夠統籌協調二者之間的關系，總是片面強調一方面而忽視另一方面。有時過于重視工程質量，而忽略了工程成本管理，雖然提高了工程質量，但施工成本也隨之水漲船高。或者，片面追求工期的完成，忽視了對于工程質量的嚴格控制，在竣工驗收時，因達不到質量標準，造成返工，形成施工材料的浪費，最終依然提高了項目的施工成本。

“工期成本”是指施工企業為實現合同工期而進行的管理活動中所發生的成本費用。工期目標是工程項目管理的主要目標之一，每個工程項目都有其特定的工期要求，延誤工期必然會導致施工成本的上升。但紅太公司的個別工程項目部對工期成本缺乏重視，在施工安排上沒有做到統籌兼顧，沒有從整體上考慮施工工期對于施工項目成本的影響作用，對于突發事件應對不及時，導致施工工期拖延，提高了施工工期成本，同時也提高了施工項目的總成本。

四、缺乏成本信息管理系統

工程項目成本管理信息是一切有關于工程項目成本特征、狀態及其變動消息的綜合。工程項目成本管理信息系統就是對相關成本管理信息進行收集、加工、整理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的動態過程。

工程項目部沒有建立原始成本資料的管理信息系統。原始記錄是經營活動的第一次直接記載，是反映生產經營活動的原始資料，是編制成本計劃、制定各項定額的主要依據，也是統計和成本管理的基礎。工程項目部沒有在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等做好及時的、完整的、準確的原始記錄。僅有的原始記錄不符合成本管理要求，記錄格式內容和計算方法雖然統一，但是填寫、簽署、報送、傳遞、保管等制度不健全，沒有專人負責。沒有對項目經理部有關人員進行訓練，以掌握原始記錄的填制、統計、分析和計算方法，做到及時準確地反映施工活動情況，沒有充分發揮原始憑證的作用。

工程項目部沒有對統計的基礎資料進行對比分析，沒有形成相應的工程項目成本管理信息。沒有運用先進的工程項目成本管理軟件對工程項目成本的控制，致使工程項目成本管理信息不夠，控制滯后，措施不當，成本超支后果嚴重。

五、通過本文的研究，可以得出以下結論：

（一）項目必須以先進的管理思想作為指導。作為施工企業的成本管理中心任務，要想實現項目成本管理的目標，首先要在企業內部貫徹現代成本管理的觀念，倡導各部門和職工從公司整體利益出發，強化成本意識，在公司的管理上要倡導以人為本，鼓勵創新，實施全面成本管理。

（二）項目成本管理是一個完整的系統工程，需要建立完善的組織體系、科學的管理制度、先進的信息網絡技術等軟硬件保障，才能實現有效的項目成本管理。

（三）項目成本管理需要做好工程質量和施工工期的統籌管理。在實際的項目成本管理中，應該做好二者的統籌兼顧，不能因為保證工程質量而忽略工期和施工成本，也不能因為片面保證工期而犧牲施工質量，不處理好二者的辯證關系，難以實現對于施工項目成本的動態控制。

【參考文獻】

[1] [美]雷夫.成本管理研究[M].大連:東北財經出版社,1998.

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一、 引言

隨著我國的社會主義市場經濟體制的逐步完善，施工企業面臨著嚴峻的生存考驗，招標實施及招標單位之間的競爭使得施工企業項目的利潤空間被一再壓縮；加上原材料價格上漲等因素，對企業在項目管理上成本的控制要求越來越緊迫。因此施工企業要提高自身的項目成本管理水平，在保證施工質量和正常的施工工期情況下，加強施工項目的成本核算，控制各種不必要的費用，實現最大的盈利，并促進施工企業的和諧發展。

二、 目前企業項目成本管理存在的問題

根據施工企業的實際工作經驗，對于項目成本管理存在的問題進行了分析，主要原因有以下幾種：

1.成本管理制度設計不完善

大部分的施工企業在項目成本管理中并沒有將成本管理工作的“責、權、利落實到工程各個部門，也沒有建立起適合自己企業的項目成本管理制度。另外，在制定企業管理制度時，往往很片面，或者流于形式，造成在項目成本管理出現各種混亂，在這種情況下，項目成本管理制度不完善主要表現在以下幾個方面：

a.項目成本制度的設計沒有根據施工企業自身的特點，只是針對項目成本形成的途徑

和測算的方法，進行詳細地描述，各制度條款混亂，造成各崗位人員無法理解。

b..成本管理制度涉及面小，沒有涉及到成本控制的各個方面。目前，我國施工企業通行的。管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。事實上，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現，但不是純財務問題，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術，施工組織，核算，管理等項目每種活動的各個方面。這種做法直接導致招標報價偏離；而且在事中控制階段，無法精確計算實時進度成本，也不能預測成本的發展趨勢。

c.全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。

2.對三算過程的不重視

在設計概算運作中，由于工程概算在工程的前期，在做概算之前常常只具備設計說明與平面圖和全部工程一覽表等資料，導致在編制過程中容易出現精度差，對象工程的內容與概算指標中的內容出現偏差 。

然而在設計預算中，由于編制說明是以簡練的文字說明預算的編制依據，容易出現施工圖紙不細，造成工程量的錯相及漏項，價格因地區和定額的不同，容易出現偏差。

最后，工程決算的內容包括竣工財務決算說明書，它是全面考核分析工程投資于造價的書面總結，也是竣工結算報告的主要組成部分。主要包括：基本建設項目概況，分析評價質量、進度、安全、造價和施工方面進行的評價分析。在竣工決算運作中，容易出現漏單、漏報的問題。

通過對設計概算、設計預算、竣工決算的各自分析對比可以讓我們明確“三算”的不同用途，也可看出“三算”中存在的差異與不同，更可看出“三算”中存在的各種問題，我們可以得出“三算”是因工程的不同時期需求而存在的。

3.缺乏全過程的管理

當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，當然成本控制的效果可想而知。項目成本控制是項目成本管理中一個重要的過程，它主要是包括成本計劃、成本監督、成本跟蹤、成本診斷幾個過程。同時，我們對項目團隊的每個成員進行管理行為的控制，考核、評價他們的管理行為是否符合成本管理程序和方法的約定。也就是說，要準確評價成本管理制度是否在有效的運行，我們通過具體項目判斷企業設計的項目成本管理制度是否能對工程成本形成的過程進行有效控制。

三、加強項目成本管理的具體措施

1.建立健全的項目成本管理制度

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞責任成本管理，要大力加強財務管理體系建設，加強固定資產、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內部控制規范的制定。制定和完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理等方面的辦法，可以增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

a.目標方針體系

在企業經營整體目標指導下，通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本，目標成本再進一步分解到企業各層次、各部門，生產各環節，形成明確的成本目標，并層層落實，保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環節。

b.成本控制體系

成本控制是指圍繞著工程項目，企業從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據分解的成本目標，對成本形成的整個過程進行控制。也就是相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制、對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制等三方面。

c.成本意識

讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”，使項目全體人員樹立起全員經濟意識，從而走出認識誤區。

2.規劃會計報表活動

通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現項目的盈利。項目經理部統計員個每月末負責編報各單位的項目施工產值完成情況即月度報表；經監理確認后報建設單位作為當月回收工程款的依據和項目成本核算的依據。由項目勞資員作當月人工費支出分析報表，材料員作當月材料耗料報表，然后匯總到項目成本員作項目當月成本報表，得出當月成本盈虧的數額；由項目經理組織項目有關的人員召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定改進措施，指導下月的施工生產及成本控制目標。

3.強化項目成本管理的全過程控制

成本控制要對整個項目的施工過程進行控制管理，要對每一道工序、每一個環節進行控制。在施工準備階段，要做好事前預測，做到“開工前期量化指標下達，施工過程心中有數”。 工程中標后，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

施工過程中，無論工程進展到何種程度，管理及施工人員均應根據事前的目標成本，做好事中成本控制。

在工程結算階段，要做好成本考核和成本分析，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。工程結算后要通過一系列的辦法及時收回工程尾款，避免企業資金形成壞賬損失。

四、結論

施工企業要生存和發展，必須承接更多的項目，并不遺余力的建設好每個項目。然而保證按合同完成工程實施任務的前提下，節約成本，才能有利于提高企業的競爭力和經濟效益以及企業的信譽度。

篇11

一 前言

（一）研究的背景

建筑業在我國國民經濟中具有重要地位和作用，它是為國民經濟提供生產能力和長期耐用性消費資料的物質生產部門，能夠為國家創造巨大的物質財富，屬于國民經濟的支柱產業。建筑業是一個成長率很高的產業。近幾年，國家加大了基礎設施建設的投資。伴隨著我國城市化的進度不斷加快，建筑業市場份額快速增加。同時，建筑業又是一個效率增長緩慢，技術含量不高，粗獷性增長，效益水平低下的行業。90 年代至今呈下降趨勢，出現全行業困難狀況。出現這個問題的一個至關重要的原因是我國施工企業項目成本的管理實踐效果不理想，有些項目缺乏必要的成本管理環節，沒有進行成本的預測和計劃，在管理上存在隨意性。有些項目沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制使得成本管理走向形式化。因此，要想提升企業的競爭力就必須重視并改變現有的成本管理模式，步驟及環節。

（二）研究的意義

加強項目成本核算，對我國建筑施工企業做好項目成本管理工作具有極其重要的現實意義。

首先，加強項目成本核算是建筑企業外部經營環境的要求。隨著社會主義市場經濟體系的建立和完善以及加入世貿組織體系以后，我國建筑施工企業的外部經營環境發生了許多變化。招標投標制度的建立、建設監理制度的建立、新科學新技術的發展及計算機網絡技術的使用為施工企業的經營管理工作起到積極作用；而目前我國的建筑市場局面仍然是“僧多粥少”，有價值、高效益的品牌施工企業為數不多。所以，無論從施工企業面臨的政策法規環境、技術環境還是市場環境來看，形勢都是異常嚴峻的。因此，建筑施工企業必須加強成本、核算，以達到降低成本提高企業競爭能力的目的。

其次，加強項目成本核算是建筑施工企業戰略發展的需要。通過項目成本核算，企業獲得的是極具價值、長期受益的進行項目管理的信息。成本核算是戰略成本管理中重要的一環。從企業成本戰略的角度來看，企業擁有完整的信息體系所產生的收益將遠大于暫時支出的核算成本。企業只有推行成本戰略，加強成本核算工作，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。

二 施工企業項目成本核算的概念及理論基礎

（一）施工企業項目成本核算的相關概念

根據現行成本管理之規定，本文所談到的項目成本核算是指：根據建設施工項目管理和企業實際經營決策的需要為基礎進行核算的成本，通常稱之為項目成本。

工程項目成本劃為人工費、材料費、機械使用費、其它直接費和間接費用。進行項目成本核算時，就是按這種分類方法歸集生產費用的。

1．人工費：是指直接從事工程施工的生產工人開支的各項費用，包括基本工資、工資性補貼、輔助工資、勞動保護費、按生產工人工資總額計提的職工福利費等（包括為生產工人個人繳納的住房公積金、基本養老保險費、失業保險費、基本醫療保險費等）。

2．材料費：是指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零配件、半成品的費用，包括材料原價、材料運雜費和材料采購及保管費。

3．機械使用費：是指工程施工機械作業所發生的機械使用費及機械安裝拆卸費和場外運費。

4．其他直接費：是指為完成工程施工發生的不構成工程實體的輔助費用，包括有關的施工現場材料的二次搬運費、生產工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費用、環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施攤銷費用、夜間施工增加費、縮短工期增加費、已完工程及設備保護費、水電費等。

5．間接費用：是企業下屬各施工單位為組織和管理施工生產活動所發生的費用，包括施工、生產單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、固定資產折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費、排污費等。

（二）施工企業項目成本核算對象的確定

進行項目成本核算的前提條件是合理地劃分工程成本核算對象。成本核算對象確定的原則一般應根據施工生產的特點、管理上的要求、工程合同的內容和生產費用的發生情況來確定。劃分成本對象要合理，我們應該把握以下幾大基本原則：

1．對工期長、規模大的工程，則可以考慮將工程劃分為若干個部分，以每一個部分工程作為成本核算對象。

2．對同一工程項目，若由同一施工單位施工，具有同一結構類型、同一施工地點、單位工程量較小、開工竣工時間相近的若干單位工程，可將其并作一個成本核算對象進行核算。這樣可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。

3．大型主體工程應該盡可能的以每一個分部工程作為成本核算對象，而對建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象。這樣可以保證在進行成本核算時，可以有針對性的對每一個單位工程進行核算。

（三）施工企業項目成本核算的方法與原則

施工企業項目成本核算是進行項目成本管理的關鍵環節和進行成本管理的前提條件，施工企業的項目成本核算可以按以下方法進行：

1．根據成本計劃確立成本核算指標

確定成本核算指標是項目部進行成本核算的首要目標。進行成本控制時設置的成本核算指標要與成本計劃相對應。將成本計劃與成本核算結果對照進行比較，使其能夠及時準確的反映出成本計劃的執行情況。利用成本核算指標反映工程項目成本的分布細節，可以避免過多的報表，簡化核算過程，提高成本核算的效率。

2．進行項目成本核算主要因素分析

任何一個工程項目都有很多成本核算科目，我們沒有必要且無法對每一個科目都進行核算。在涉及成本的諸多因素中，包括該工程項目實際作業中資源的消耗數量、價格及資源價格變動的概率等。隨著建筑市場的逐步發展，由業主提供的建筑材料越來越多，其價格對項目部來說是無法控制的成本，應將其從成本核算對象中刪除，將主要的核算對象轉化為其它的影響成本的因素。

3．進行成本核算指標的敏感性分析

設置成本核算指標的另一方法，對主要的影響成本核算的因素進行敏感性分析。通過敏感性分析可以判斷出影響成本核算的某一具體因素對整個工程項目成本影響的程度。對進行過敏感性分析的影響成本核算的因素要對其進行分類管理，對影響項目成本程度較小的因素進行一般化管理，對影響項目成本較大的因素應進行重點管理，突出重點，簡化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。

三 施工企業項目成本核算中常見的錯誤及不良現狀

（一）施工項目成本核算中常見的錯誤

1．擅自擴大成本開支范圍

資本性支出與收益性支出的混淆，把企業的期間費用列至成本支出中，影響了項目成本的可靠性和真實性。把被沒收的財物、支付的滯納金、罰款、贊助支出，把購建固定資產、無形資產和其他資產以及對外投資等資本性支出列入工程項目的成本，影響了企業的利潤構成。

2．沒有按照權責發生制原則來確定成本報告期的收入和支出

計算收入時，以實際收款額計算收入而不是按照已確認的已完工程工作量計算收入；以實際支付的費用計列支出而不是按照實際受益時間進行待攤和預提。這樣，考核成本計劃的執行情況就失去了意義。在報告期末，對已領出但尚未實際耗用的材料開列清單，辦理假退庫手續，混淆了成本核算的會計分期，從而報告期的成本變化情況難以正確分析。

3．材料的領出耗用沒有科學的計價

實際成本計價法下材料的領出和耗用沒有科學的計價；計劃成本計價法下材料的領出耗用也沒有運用科學的成本差異進行分配，隨意的計算材料成本差異率。這樣，人為地調整了項目成本，成本的可靠性和真實性受到嚴重影響。

4．未完工程實際成本未正確計算

計算成本時，沒有正確計算未完工程的實際成本，對未完分部分項工程沒有進行實際盤點和科學的估算。從而造成項目成本虛盈的假象，無法進行成本控制工作。

總之，項目成本核算中常見的錯誤有很多。無論是出現哪一種，都會影響成本核算的準確性及真實性，無法完成項目成本核算的任務，達不到降低工程項目成本的目的。

（二）施工項目成本核算的不良現狀

1．基礎核算工作不健全

工程項目成本核算的準確與否，主要是看各項數據是否準確、全面；同時還應具備預算成本表。經管部門要根據這些統計資料才能按施工項目進行分類核算、歸集成本。但有些企業的統計工作做得不細致，成本核算缺乏相應的原始依據，統計報表上的數字也只是簡單的一些文字說明或單一的產值統計，每一個單項工程或單位工程所消耗的生產要素反映的內容較少，甚至部分項目連統計報表都沒有，給成本核算工作帶來了一定的困難。

2．工程結算、成本支出與施工進度不同步

建筑業實行的是招投標制，存在三方，即：施工雙方，業主、工程監理，月底施工方將該月完工的工程量給業主和工程監理上報，審批下來的時間為20天左右。而企業的經管部門將報表上報給上級的期限是當月月底，這中間就有了時間上的不同步。同時經管部門按預計產值編制的報表跟施工現場的進度不同步。合同管理部門提供的資料不準確導致合同中的 “預計合同總收入”、“預計合同總成本”、“完工比例”等數據與實際情況相差較大，最終導致項目成本的核算不準確，無法正確反映某一期間項目的真實盈利情況。

3．管理人員素質不高

大多數經營管理人員特別是剛走向崗位的大學畢業生只熟悉經管業務知識，但對施工生產知識了解很少，對施工現場情況了解不多，從而導致經管人員對成本的開支范圍模糊，對當期成本與下期的成本界限劃分不清晰；材料匯總分配時，不清楚相關物資材料消耗對應在哪個工程項目上；對預算定額及取費標準也不了解，因此在成本核算的過程中，成本核算與預算的口徑不一致，成本預測、成本核算、成本分析等成本管理工作難以有效進行。

四 完善施工企業項目成本核算的對策分析

（一）加強基礎工作，保證成本核算所需資料的質量

為了保證成本核算的數據真實可靠，有必要做好各項與成本核算密切相關的基礎工作，使施工過程中的經濟數據正確、及時地反映出來。這就要求我們要做好原始記錄工作。

施工企業的施工定額，主要有勞動定額、材料的消耗定額、費用定額、機械設備利用定額和工具消耗定額等。做好施工的定額工作，能有效的避免浪費。

原始記錄是記錄公司經濟業務完成情況的實際書面證明，是明確經濟責任的證據。為了克服收支不清、成本核算無據可查等情況，施工企業應該根據實際情況，建立健全的各項原始記錄，制定原始記錄的填制、審核和交接等制度，確保每項原始記錄都有人負責，為企業管理和成本核算提供可靠、詳細的依據。

（二）提高人員素質，重視成本核算管理班子建設

在項目的施工期間，為了確保責任成本各項指標的落實，必須建立健全的核算班子。加強對管理人員的培訓力度，定期組織管理人員到施工現場進行實地考察，使其明確成本費用的具體開支范圍。對其崗位的設置應責任明確，要體現出崗位之間相互監督與制約的原則。為了節約人力成本，那些工程較小的項目，可以讓員工兼職。但是無論是簡直還是專職，每一個環節必須按照要求做好本職工作。

（三）推進責任成本管理，細化管理

首先，將責任成本分解成經濟指標。這些經濟指標包括產值、產量、工程質量、安全技術指標、費用、勞動消耗、外購材料優良率等，然后將各部門的責任轉化成經濟指標，從而分解到各個責任中心加以控制。

其次，正確評價績效。根據每個責任中心編制的成本核算報告，結合事先分配的任務量和驗收情況，對各部門的工作成果進行考核，對成本預算的執行情況進行分析，總結經驗，及時找出問題。

再次，合理保證對員工的激勵機制。包括各部門人員的工資、從控制支出中節約的成本、提前竣工獎、工程安全獎、工程質量獎等，保證公司員工的收入也是管理的目標。

五 總結

目前，我國宏觀經濟仍保持良好的發展勢頭，固定資產投資仍保持在一個較高的發展水平，施工企業發展面臨較好市場發展機遇，但同時也面臨著日趨激烈的市場競爭，施工企業惟有認真研究市場，研究項目成本核算，不斷提升自身的項目盈利水平，才能保持企業持續穩定的發展，增強企業的核心競爭力。

完善我國施工企業項目成本核算，依然任重道遠。限于條件所限，本文參考的資料不足，加上筆者的學識和精力有限，論文還存在許多不足之處，文中涉及的內容及得出的結論還有待進一步檢驗和深入研究。

參考文獻：

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篇12

隨著經濟的快速發展以及城市化進程的穩步推進，越來越多的建筑拔地而起，企業從事工程項目的首要目的就是為了獲得應有的收益，其中施工成本控制與管理可以幫助企業完成這樣的指標。中小企業把施工成本控制作為企業進行決策的基礎，其成果直接影響著企業的聲譽以及效益。這就要求施工企業現場項目部把各方面工作統一到降低成本，提高效益的目標上來，進一步加強各項基礎管理工作，將項目管理從實物管理落實到價值管理上面，尋求項目利潤的最大化。中小企業可以通過人材機合理調配，及時糾正項目管理過程中產生的偏差，把費用偏差控制允許范圍之內。企業施工成本管理可以分為三個層次，即公司成本控制與管理、施工項目部成本控制與管理以及施工班組成本控制與分析。根據工程管理學知識，可以知道成本控制可以分為預算成本、目標成本以及實際成本。下面就中小企業施工成本管理存在的問題進行分析。

一、中小企業施工成本控制普遍存在的問題

中小型施工企業由于自身特點決定著其具有體質不健全、管理不到位等問題，會直接影響著成本管理的效果，一般有如下幾種情況。

1、成本責任制度不健全。工程項目的全過程成本管理處于割裂狀態，如成本預測和計劃職能主要屬于經營預算部門的工作范疇。成本控制職能屬于項目經理部以及供應、勞資、設備物資采購部門。成本核算職能屬于財務部門。以上情形就屬于責任分工不正確，缺乏責、權、利統一管理機制，獎勵機制也不完善，獎罰辦法無法落實到位。

2、成本管理各個階段任務不統一。由于管理疏忽，有些中小企業沒有編制相應的施工預算，沒有制定成本控制目標，致使施工成本大于合同造價。成本核算流于形式，指導意義不大。成本超支與多數人的個人收入沒有直接關系。

3、某些成本管理人員整體素質不能滿足成本控制的要求。由于個人素質原因，造成成本控制不到位的情況很多，比如有些人員在投標階段盲目追求承攬施工任務與產值，沒有細致考慮工程特點以及是否能夠盈利。有些人員在項目超額完成任務的情況下，專業知識較差造成簽證資料不完善，而不能收回應該得到的工程追加款。有些人員為了實現合同工期取得信譽，盲目趕工造成工程成本的額外增加。

4、施工現場物資管理工作落實不到位，浪費現象嚴重。工程材料費用占工程總造價很大一部分，由于管理不到位的原因，有些施工現場沒有嚴格執行材料采購制度、領用制度、使用制度，造成材料浪費非常嚴重，直接影響就是工程成本大幅度提高。

5、施工成本管理沒有細致入微。由于施工成本主要包括人、材、機三個方面，所以很多造價管理人員只是單純注重這幾個方面，而忽略了其他小方面，比如場區文明宣傳費用、小型機具維修費等。很多細小方面的成本沒有考慮和統計，致使工程成本超支，管理不達標。

二、中小企業施工階段成本控制工作應該注意的問題分析

由于中小施工企業主要參與工程的具體施工，所以此階段成本控制是中小企業本職工作。

1、本階段施工成本控制的工作原則。

針對于施工企業的成本控制，此階段工作原則就是全過程、全面控制以及全員參與原則，開源與節流并重原則，目標管理原則，責權利相結合工作原則。工程投標階段，公司經營部門應該做好成本預測。施工階段，企業相關職能部門應該通力配合制定成本目標。按照目標設定分解執行檢查修正的程序，形成目標管理的PDCA循環管理模式。在工竣工驗收階段，造價管理人員應該及時辦理工程結算以及索要工程款項，及時做好工程成本分析與總結工作，為后續工程建設提供原始數據與支持。

2、結合具體工程實例，分析施工成本控制要點。

2.1、工程概況

某大廈進行基礎開挖施工，采用水泥土三軸攪拌樁內插H型鋼、鋼管以及型鋼水平支撐體系，降排水止水帷幕以及坑內降水支護工藝，提前了二十多天完成了工程本項工程任務，為后續工程施工爭取了寶貴的時間。

2.2、工程造價管理人員工作分析

針對于此分項工程，施工企業成本管理人員依據具體施工情況，編制了切實可行的工程成本計劃，并按照施工圖紙以及施工預算，編制了人材機使用計劃，并配合項目領導編制了造價管理獎懲措施。

2.2.1、為了縮減不必要工程費用損失，成本管理人員建議領導在項目具體實施過程中采用承包責任制，把具體工程承包給具體施工班組，并確定了零星用工以及預算外用工費用大小。

2.2.2、材料費用控制。本項目造價管理人員配合項目部制定了物資管理原則，加強材料使用計劃、材料采購、材料領用以及使用計劃，并落實了材料管理獎懲責任制，所以本項目物資管理比較到位，為工程建設節省了一大筆費用。為節省現場二次倒運費用，在材料以及機具使用方面要求具體操作人員事前應該有計劃，盡量避免二次倒運現象的發生。

2.2.3、機械費用控制。有關工程資料記載，機具費用約占工程總費用的10%。針對于本項目，施工現場確定了最佳機械使用方案，確定了機械設備使用型號和數量，并安排其最佳時間進場。通過施工段的合理布置和工序合理交叉，減少機械閑置時間，提高進場機械綜合利用率。另外，還統籌各個項目部中小型機械設備的使用現狀，通過企業對各項目部機械設備進行調配使用，提高其使用效率，避免機械閑置，減少機械費用的投入和固定資產的占用。

2.2.4、質量成本控制分析。施工項目質量好壞決定著企業的聲譽和收益。施工質量好壞會直接影響著企業所得。針對于本項目，施工班組嚴格按照規章制度以及相關質量管理規范施工，保證了工程質量，避免了返工、停工、降級復檢等情況引起的非正常費用的產生。企業與具體施工班組簽訂了質量保證協議，協議中明確規定工程質量級別，還注明了具體的獎懲原則，以經濟為杠桿促進班組對于工程質量的重視。施工技術人員在工程管理過程中，要額外注意班組的質量自檢、交接檢以及質量專員的專項檢查，嚴格追究具體責任人的責任，一定要一追到底。

2.2.5、加強安全管理

為了盡量減少安全事故對于工程的損傷，現場項目部與施工班組簽訂了具體的安全管理協議，協議中明確要求施工隊伍要嚴格按照相關安全管理規定操作，對于不遵照執行的人員進行一定的懲罰。專職安全管理人員要每天進行現場安全檢查，發現安全問題，要定人、定時以及定措施的進行整改，當隱患消除后才可以繼續作業。安全管理人員要秉承“三不放過”安全管理原則。

經過多項成本管理措施的實施，本工程施工成本控制在了計劃范圍之內，為公司創造了可觀的收益。綜上，針對于中小施工企業的特點要制定適合自己的成本管理方針和措施并落實到位。造價人員能力素質以及全體工作人員的成本意識對于減少項目成本是非常重要的，為此施工企業應該大力提高職工技術水平以及職業素養，為項目成本管理工作水平的提高提供智力支持。

參考文獻：

宋伯約 加強工程成本控制提高建筑企業效益【J】中國建設信息，2008,01

篇13

Keywords: construction enterprise; Cost control; Competitiveness; Effective path

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

建筑業的改革與發展，大大促進了施工企業項目部的管理水平，在成本控制方面也取得了很大的進步。如何投入盡量少的資金、人力、物力，取得最好的施工效果，獲取最大的經濟效益，是成本控制面臨的主要問題。關于在施工項目中如何控制好成本，有效降低投入，提高效益，筆者有一些自己的淺顯的看法，希望與同行及相關人士進行交流與探討。

一、健全成本管理制度，提高成本控制意識

（一）健全成本管理制度

健全成本管理制度，是實現成本控制的依據和保證。在控制成本的工作中，要做到管理層次清晰，責任劃分明了，考核指標明確，從權力、責任、利益三個角度綜合考量，制定目標責任成本管理體制。

（二）提高成本控制意識

在日常工作和行政管理中，要向員工滲透成本控制的理念，將每個階層的員工的工作內容與控制成本有效結合起來，達到增強員工整體的成本控制意識的目的。要明確上至項目負責人，下至普通施工人員在成本控制中的作用和地位:

1.項目經理作為項目負責人，也是成本管理的第一責任人。對于成本控制起到宏觀控制和全面把握的作用。

2.工程技術部門要積極研發和充分利用新的施工技術，降低資金投入，提高工作效率，實現成本控制。

3.經營部門要做好合同的管理和實施工作，保證正常的施工進度和施工流程。并做好工程進度款的申報和催款工作，妥當處理施工賠償等問題。

4.材料采購員要嚴把建筑材料質量關和價格關，爭取在材料采購過程中節約成本。

5.財務人員要做好財務預算，并嚴格執行。同時，對項目進行中的具體財務狀況做跟蹤分析，及時發現和解決財務支出方面的問題，控制成本支出。

二、材料與設備方面成本的控制

（一）材料方面成本的控制

工程材料的支出，占總成本的百分之六十左右。因此，對材料采購方面的支出的控制，在整個項目成本控制中占有舉足輕重的地位。可以從以下幾個方面來控制材料方面的成本支出。

1.采購建筑材料時要做到“貨比三家”，也就是對建筑材料市場有詳細的了解，以保證貨源穩定，質量過關，價格最低。

2.在采購過程中，要根據施工項目的具體情況選擇最適合的材料。單純追求價格低廉或者質量過硬，都不一定是對工程最好的選擇，都容易在原料選擇方面造成浪費。

3.加強對材料的管理。從材料進場清點、檢驗，到材料存儲運輸，再到材料的領取和使用，都要做到事無巨細，嚴格把關。首先做到不合格、不夠數的材料不能進場；其次要做到材料保管和運輸過程中無丟失和損傷；最后要做到材料如實如需領取，杜絕浪費。

（二）機械設備方面成本的控制

1.根據工程具體情況，確定機械需求量。減少機械大量閑置造成的浪費。

2.對機械科學管理和維修，減少機械出現故障的概率，提高機械使用率和生產效率。

三、加強合同管理，避免產生糾紛

施工企業的施工合同，必須要保證權責明確，條款清晰，周密合理。施工合同是施工單位施工的準繩，也是解決矛盾糾紛的依據。嚴格履行合同，是避免糾紛的良方，也是處理索賠的靈藥。更是控制成本的法律保障。

四、優化施工方案，實現資源配置合理化

科學合理的施工方案，是保證工程正常高效進行的理論依據。優化施工方案可以從以下兩點著眼：

（一）加強圖紙審核，減少設計變更

在審核圖紙的過程中，就要保證圖紙設計合理、數據精準、可操作性強。杜絕進入到了施工階段，對圖紙和設計臨時變更現象的出現。設計變更很可能會導致重復作業工作量大，人力物力浪費嚴重，工程質量無法保證等現象出現，是控制成本的大忌。

（二）合理組織施工流程

在施工過程中，要對各個項目各個環節進行合理安排，充分考慮項目之間的工序搭接和工種配合，提高勞動生產率和機械利用率，減少運用在物資運輸和儲存上浪費的時間和人力，能夠做到最大化的優化資源配置，提高工作效率，縮短施工周期，從而控制成本。

五、加強現場簽證的管理，嚴格成本控制制度

首先，現場簽證制度本身，是有利于控制成本的。當現場出現問題時，由現場負責人當場審批，節省了等待批報的時間，對于提高生產效率，縮短生產工期是有利的。但是，在現場簽證的具體操作過程中，由于一些現場負責人不重視報價管理，漠視操作流程，不考慮預算結算，給現場簽證管理帶來了很多負面影響，反而對成本控制工作起了破壞的作用。

其次，針對這種情況，我們必須嚴肅現場簽證紀律。對于每一項工程量的確認，每一次違規操作的處罰，每一筆預算的增減，都要本著認真負責、客觀公正、實事求是的態度，在充分論證其可行性和必要性后，才批準和付諸實施。堅決杜絕弄虛作假、多報亂報、蒙混過關的現象發生。與此同時，及時辦理相關手續，便于核算成本，也是現場簽證管理中應該注意的問題。

六、強調安全生產，消除事故隱患

要從思想認識、技術應用、組織紀律等方方面面搞好安全生產，排除一切安全隱患，保證工程正常有序進行。切忌只重視如何縮短工期，提高質量，控制成本，而忽略了安全防范。說到底，工程的一切行為的主體都是人，只有保證人的安全的基礎上，才能談效率，談質量，談成本，否則一切都只能是空話。

七、及時進行竣工結算，加強成本核算

（一）及時結算

在工程項目結束后，要對設計變更單、現場負責人簽證單等涉及結算的單據及時收集和整理。在資料齊全的基礎上，進行細致客觀的工程結算。對于與事實不符的成本開支，要認真核對，據理力爭。于此同時，保證資金盡快回收，減少企業資金的占用或閑置，也是控制成本的重要手段。

（二）加強核算

要加強成本核算管理，堅持預算成本核算和實際成本核算原則，提高核算質量，可以為企業尋求未來發展方向和降低生產成本提供依據。

八、加強質量管理，提高企業競爭力

對于施工項目來說，重視人力、材料、器械等方面的成本控制固然重要，然而切不可忽略質量管理。質量不合格的施工工程，容易因返修造成人力、材料、器械上的浪費，從而加大成本；即使可以不用返修，能夠蒙混過關的工程，但是如果因為質量問題導致用戶在使用過程中麻煩不斷，維修和管理費用增加，也會讓用戶對企業的信任度降低，對企業提高市場競爭力產生負面影響。這是影響更大更長遠的成本浪費。

結束語：

施工企業成本控制，是一項復雜而又影響深遠的工作，需要我們所有從業人員長期關注，深入研究和探討，使成本控制工作更加具備規范性、科學性和可行性。從根本上加強企業管理、提高企業效益、使企業在復雜激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]紀春艷.淺談施工企業成本管理存在的問題和對策[J].時代經貿（中旬刊），2008（2）.

[2]王長勝，高洪艷.淺談施工企業的工程項目成本管理[J].山東電力高等專科學校學報，2005（4）.