引論：我們?yōu)槟砹?3篇家族企業(yè)管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
弗蘭西斯·福山認(rèn)為，所謂信任，是在一個(gè)社團(tuán)之中，成員對彼此常態(tài)、誠實(shí)、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團(tuán)成員共同擁有的規(guī)范，以及個(gè)體隸屬于那個(gè)社團(tuán)的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會(huì)性群體，而信任是社會(huì)黏合的前提。大量的文獻(xiàn)研究己充分顯示，企業(yè)成長受到所處社會(huì)的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)代表了社會(huì)生活中極為關(guān)鍵的一環(huán)，同時(shí)也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務(wù)和其他習(xí)慣交織在一起，形成了社會(huì)的樣貌。如果缺乏社團(tuán)意識，人們對于唾手可得的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實(shí)踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運(yùn)用得當(dāng)則可獲得巨大競爭優(yōu)勢。
信譽(yù)或信任是市場經(jīng)濟(jì)的道德基礎(chǔ)。任何交換都建立在信任的基礎(chǔ)之上。沒有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會(huì)把大量寶貴的資源用于防范風(fēng)險(xiǎn)。沒有信任就會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類似家族倫理中的等級結(jié)構(gòu)，借此來規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。這就使得家族企業(yè)的信任機(jī)制具有以下特點(diǎn)：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實(shí)施機(jī)制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對人際關(guān)系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導(dǎo)作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點(diǎn)之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個(gè)差序結(jié)構(gòu)的社會(huì)是由無數(shù)私人關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會(huì)關(guān)系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠(yuǎn)，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴(yán)重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對家族外的外人很難相信。實(shí)際上，企業(yè)家族化經(jīng)營是對市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場不完備因素的一種反應(yīng)。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關(guān)系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠信任關(guān)系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關(guān)系，簡化了企業(yè)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對象時(shí)，也盡量利用信任程度高的私人關(guān)系，大大降低經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不確定性。
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制建立、市場競爭的加劇都導(dǎo)致家族企業(yè)對技術(shù)、規(guī)模等的強(qiáng)烈需求，在這種情況下，家族信任機(jī)制對家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導(dǎo)火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專家進(jìn)入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會(huì)學(xué)大師馬克斯·韋伯認(rèn)為在中國，“幾乎一切超出個(gè)體經(jīng)濟(jì)范圍的有組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都建立在現(xiàn)實(shí)的或模仿的宗族化的基礎(chǔ)上。”“在中國，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個(gè)人的倫理品質(zhì)的基礎(chǔ)上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對比。中國的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴(kuò)張過程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對“外姓人”的低信任度，嚴(yán)重阻礙了社會(huì)人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)。隨著時(shí)間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關(guān)系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團(tuán)，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權(quán)利交給專家團(tuán)。
3.家族信任機(jī)制能促進(jìn)“人合”卻無法促進(jìn)“資合”
中國家族企業(yè)以血緣、親情為基礎(chǔ)，所發(fā)生的關(guān)系是一對一的特殊關(guān)系。這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國市場的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關(guān)系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀(jì)40年代，美國企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營的小規(guī)模企業(yè)，這個(gè)時(shí)期是正式信任嚴(yán)重缺乏的時(shí)期，業(yè)主寧可挑選有血緣關(guān)系的親屬或熟悉人充當(dāng)人。因此,美國社會(huì)并非一直就是高信任度的社會(huì)。根據(jù)祖克爾對同一時(shí)期美國的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時(shí)由于外來移民大量涌入、人口流動(dòng)、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會(huì)對正式信任資本的需求十分強(qiáng)烈。隨著專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強(qiáng)、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎(chǔ)上的正式信任機(jī)制得到越來越廣泛的應(yīng)用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴(kuò)展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進(jìn)入。
1.家族信任擴(kuò)展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機(jī)制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒有嚴(yán)格的團(tuán)體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項(xiàng)目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關(guān)系,與適應(yīng)市場需要而建立的各種帶有很強(qiáng)的商業(yè)性質(zhì)的利益關(guān)系,能夠耦合成一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認(rèn)定不再只是局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴(kuò)展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來認(rèn)定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會(huì)人際關(guān)系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴(yán)格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題。
企業(yè)對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對外部人力資源的使用往往是建立在個(gè)人關(guān)系、個(gè)人友誼的基礎(chǔ)之上，沒有制度的保證。一旦這種個(gè)人關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導(dǎo)致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設(shè)
歷史上，正式信任制度的建設(shè)對古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關(guān)重要的作用——在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴(kuò)展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業(yè)來說，最困難的事莫過于家族企業(yè)將信任完全擴(kuò)展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設(shè)包括企業(yè)須在以下幾個(gè)關(guān)鍵要素上進(jìn)行重大改革：(1)在經(jīng)營理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問題上，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問題上，要建立科學(xué)、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導(dǎo)型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度培育社會(huì)資本，推動(dòng)非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時(shí)了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過市場競爭對經(jīng)理人的無形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營企業(yè)擴(kuò)張中的組織費(fèi)用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關(guān)系運(yùn)作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設(shè)立統(tǒng)一的法律，有效保護(hù)包括私有財(cái)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財(cái)產(chǎn)權(quán)；第四，完善專業(yè)資格認(rèn)證制度，大力發(fā)展社會(huì)中介組織。
參考文獻(xiàn):
[1](美)弗蘭西斯·福山:信任——社會(huì)道德與繁榮的創(chuàng)造.內(nèi)蒙古:遠(yuǎn)方出版社，1998年版．第35頁
[2](美)蕭(haw，R.B.)著王振譯:信任的力量.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年版．第4頁、第25頁
[3]李新春:信任、忠誠與家族主義困境.新經(jīng)濟(jì),2005年第5期
篇2
（一）保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟(jì)型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會(huì)體系構(gòu)建而成，它的運(yùn)營由社會(huì)各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進(jìn)行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟(jì)能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報(bào)酬制度，報(bào)酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實(shí)現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實(shí)現(xiàn)
業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實(shí)力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風(fēng)浪，都會(huì)具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就有較強(qiáng)的權(quán)威，其必定是一位能力較強(qiáng)的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時(shí)果斷、精準(zhǔn)，才能將機(jī)會(huì)掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個(gè)人離開了家成為一個(gè)個(gè)體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個(gè)人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)體。即便當(dāng)前社會(huì)將血緣親情擴(kuò)展為社會(huì)以及地緣關(guān)系，可這種擴(kuò)展后的經(jīng)濟(jì)體系實(shí)際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標(biāo)，使用“人治”的方式對職員進(jìn)行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
（一）減少企業(yè)交易成本
當(dāng)企業(yè)利用家庭制對其進(jìn)行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時(shí)，需對管理制度進(jìn)行革新，引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的管理體系，其先進(jìn)性由實(shí)際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時(shí)，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價(jià)格體系。企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用以及信息存在障礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時(shí)產(chǎn)生的制定定價(jià)成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價(jià)的交易數(shù)量進(jìn)行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價(jià)格而形成的交易聯(lián)系。
（二）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而使經(jīng)濟(jì)效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴(kuò)展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實(shí)施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險(xiǎn)等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施提供資本，同時(shí)也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進(jìn)行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，把經(jīng)營權(quán)交由專業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。
（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時(shí)，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定。對產(chǎn)權(quán)進(jìn)行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動(dòng)進(jìn)行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達(dá)國家進(jìn)行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進(jìn)行栽培，學(xué)成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時(shí)，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進(jìn)行互補(bǔ)。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營時(shí)并未完全實(shí)施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進(jìn)行管理與運(yùn)營。而需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則，將兩種管理模式進(jìn)行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運(yùn)行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會(huì)使家庭成員出現(xiàn)信任危機(jī)，不會(huì)對企業(yè)無私奉獻(xiàn)。
（二）企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進(jìn)行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進(jìn)有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個(gè)較大的難題，一個(gè)是需引進(jìn)能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個(gè)是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻(xiàn)，無論獲取多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，終究是他人做事，因此，他們會(huì)為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴(yán)重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，成為首選管理模式；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時(shí)，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨(dú)立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進(jìn)行投資時(shí)，家庭制管理需及時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
篇3
弗蘭西斯·福山認(rèn)為，所謂信任，是在一個(gè)社團(tuán)之中，成員對彼此常態(tài)、誠實(shí)、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團(tuán)成員共同擁有的規(guī)范，以及個(gè)體隸屬于那個(gè)社團(tuán)的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會(huì)性群體，而信任是社會(huì)黏合的前提。大量的文獻(xiàn)研究己充分顯示，企業(yè)成長受到所處社會(huì)的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)代表了社會(huì)生活中極為關(guān)鍵的一環(huán)，同時(shí)也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務(wù)和其他習(xí)慣交織在一起，形成了社會(huì)的樣貌。如果缺乏社團(tuán)意識，人們對于唾手可得的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實(shí)踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運(yùn)用得當(dāng)則可獲得巨大競爭優(yōu)勢。
信譽(yù)或信任是市場經(jīng)濟(jì)的道德基礎(chǔ)。任何交換都建立在信任的基礎(chǔ)之上。沒有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會(huì)把大量寶貴的資源用于防范風(fēng)險(xiǎn)。沒有信任就會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類似家族倫理中的等級結(jié)構(gòu)，借此來規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。這就使得家族企業(yè)的信任機(jī)制具有以下特點(diǎn)：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實(shí)施機(jī)制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對人際關(guān)系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導(dǎo)作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點(diǎn)之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個(gè)差序結(jié)構(gòu)的社會(huì)是由無數(shù)私人關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會(huì)關(guān)系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠(yuǎn)，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴(yán)重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對家族外的外人很難相信。實(shí)際上，企業(yè)家族化經(jīng)營是對市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場不完備因素的一種反應(yīng)。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關(guān)系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠信任關(guān)系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關(guān)系，簡化了企業(yè)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對象時(shí)，也盡量利用信任程度高的私人關(guān)系，大大降低經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不確定性。
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制建立、市場競爭的加劇都導(dǎo)致家族企業(yè)對技術(shù)、規(guī)模等的強(qiáng)烈需求，在這種情況下，家族信任機(jī)制對家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導(dǎo)火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專家進(jìn)入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會(huì)學(xué)大師馬克斯·韋伯認(rèn)為在中國，“幾乎一切超出個(gè)體經(jīng)濟(jì)范圍的有組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都建立在現(xiàn)實(shí)的或模仿的宗族化的基礎(chǔ)上。”“在中國，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個(gè)人的倫理品質(zhì)的基礎(chǔ)上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對比。中國的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴(kuò)張過程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對“外姓人”的低信任度，嚴(yán)重阻礙了社會(huì)人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)。隨著時(shí)間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關(guān)系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團(tuán)，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權(quán)利交給專家團(tuán)。
3.家族信任機(jī)制能促進(jìn)“人合”卻無法促進(jìn)“資合”
中國家族企業(yè)以血緣、親情為基礎(chǔ)，所發(fā)生的關(guān)系是一對一的特殊關(guān)系。這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國市場的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關(guān)系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀(jì)40年代，美國企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營的小規(guī)模企業(yè)，這個(gè)時(shí)期是正式信任嚴(yán)重缺乏的時(shí)期，業(yè)主寧可挑選有血緣關(guān)系的親屬或熟悉人充當(dāng)人。因此,美國社會(huì)并非一直就是高信任度的社會(huì)。根據(jù)祖克爾對同一時(shí)期美國的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時(shí)由于外來移民大量涌入、人口流動(dòng)、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會(huì)對正式信任資本的需求十分強(qiáng)烈。隨著專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強(qiáng)、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎(chǔ)上的正式信任機(jī)制得到越來越廣泛的應(yīng)用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴(kuò)展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進(jìn)入。
1.家族信任擴(kuò)展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機(jī)制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒有嚴(yán)格的團(tuán)體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項(xiàng)目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關(guān)系,與適應(yīng)市場需要而建立的各種帶有很強(qiáng)的商業(yè)性質(zhì)的利益關(guān)系,能夠耦合成一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認(rèn)定不再只是局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴(kuò)展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來認(rèn)定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會(huì)人際關(guān)系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴(yán)格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題。
企業(yè)對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對外部人力資源的使用往往是建立在個(gè)人關(guān)系、個(gè)人友誼的基礎(chǔ)之上，沒有制度的保證。一旦這種個(gè)人關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導(dǎo)致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設(shè)
歷史上，正式信任制度的建設(shè)對古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關(guān)重要的作用——在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴(kuò)展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業(yè)來說，最困難的事莫過于家族企業(yè)將信任完全擴(kuò)展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設(shè)包括企業(yè)須在以下幾個(gè)關(guān)鍵要素上進(jìn)行重大改革：(1)在經(jīng)營理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問題上，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問題上，要建立科學(xué)、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導(dǎo)型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度培育社會(huì)資本，推動(dòng)非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時(shí)了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過市場競爭對經(jīng)理人的無形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營企業(yè)擴(kuò)張中的組織費(fèi)用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關(guān)系運(yùn)作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設(shè)立統(tǒng)一的法律，有效保護(hù)包括私有財(cái)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財(cái)產(chǎn)權(quán)；第四，完善專業(yè)資格認(rèn)證制度，大力發(fā)展社會(huì)中介組織。
參考文獻(xiàn):
[1](美)弗蘭西斯·福山:信任——社會(huì)道德與繁榮的創(chuàng)造.內(nèi)蒙古:遠(yuǎn)方出版社，1998年版．第35頁
[2](美)蕭(haw，R.B.)著王振譯:信任的力量.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年版．第4頁、第25頁
[3]李新春:信任、忠誠與家族主義困境.新經(jīng)濟(jì),2005年第5期
篇4
一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問題
目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問題：
1.人事關(guān)系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會(huì)造成相當(dāng)大的負(fù)面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進(jìn)入，造成專業(yè)化工作的低效益。同時(shí)這種做法也不利于調(diào)動(dòng)外部人員的積極性，使公司各項(xiàng)決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時(shí)為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復(fù)設(shè)置崗位。
2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵(lì)制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。
3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒能正確認(rèn)識人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門設(shè)置、部門人員崗位職責(zé)的調(diào)整存在相當(dāng)?shù)碾S意性，這對業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。
二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問題原因分析
目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：
1.中國傳統(tǒng)價(jià)值觀的負(fù)面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長作風(fēng)比較濃厚。企業(yè)主對個(gè)人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進(jìn)其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個(gè)新的層次時(shí)，企業(yè)主通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源。可以說，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。
2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)失當(dāng)及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當(dāng)一部分私營企業(yè)的組織構(gòu)架、制度建設(shè)滯后于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場行為的拓展。當(dāng)形勢的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時(shí)，就必然導(dǎo)致管理優(yōu)勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實(shí)力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。
3.尚未樹立科學(xué)的人才觀。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學(xué)的人才規(guī)劃。而事實(shí)卻不容樂觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個(gè)環(huán)節(jié)都存在一些問題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學(xué)歷主義、短效取向和技術(shù)至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達(dá)不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵(lì)。
三、家族企業(yè)人力資源管理變革對策
人力資源管理變革是一個(gè)長期、艱巨、復(fù)雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革目標(biāo)。
1.舉人為賢，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”企業(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團(tuán)結(jié)的需要，但它卻在相當(dāng)程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)施科學(xué)的人力資源管理、提高管理效率是相當(dāng)有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應(yīng)該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，家族化經(jīng)營逐漸失去對現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來越依賴于人才的今天，以關(guān)系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運(yùn)行的優(yōu)勢，阻礙了外部優(yōu)秀人才的進(jìn)入。關(guān)鍵在于做到“兩個(gè)舍棄”：舍棄論關(guān)系親疏定職位報(bào)酬，將報(bào)酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風(fēng)，用人不疑授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。
2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè)，認(rèn)識到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財(cái)產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財(cái)害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團(tuán)認(rèn)為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團(tuán)把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵(lì)企業(yè)每一個(gè)員工，把“和諧、科學(xué)、求實(shí)、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個(gè)體價(jià)值觀、群體價(jià)值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)報(bào)國”的總體價(jià)值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的動(dòng)力源泉。
3.加快人治化向制度化轉(zhuǎn)變進(jìn)程。家族經(jīng)營模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢。在目前市場多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢下，企業(yè)變革應(yīng)該避免“一刀切”，宜結(jié)合各自實(shí)際情況，保持家族經(jīng)營固有的優(yōu)勢，分階段向更高級形態(tài)的家族企業(yè)過渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負(fù)面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。
四、總結(jié)
溫州家族企業(yè)在其成長的過程中，不斷地與社會(huì)資本的各個(gè)層面進(jìn)行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè)，現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)家族成員和非家族成員兩個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚(yáng)長避短，走上持續(xù)成長的輝煌道路。
參考文獻(xiàn)
1.陳一明.常青的家族企業(yè).人力資源管理，2008（1）
2.肖新華.溫州個(gè)體工商戶私營企業(yè)數(shù)量雙增長.非公經(jīng)濟(jì)，2009（1）
