引論：我們?yōu)槟砹?3篇高管履職監(jiān)管評價報告范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
抓好高管“軟件”管理，一是要將高管人員年度考核制度化，并將年度考核結果作為高管人員是否稱職、是否留任或升遷的重要依據。二是要細化年度考核內容，量化年度考核指標，將一些難以把握和準確定性、定量的模糊概念從考核指標體系中剔除，代之以明確的、易于把握的指標。如高管是否有違規(guī)經營行為，違規(guī)經營是一次、兩次還是多次，是一般性違規(guī)還是重大違規(guī)行為。三是可以引入黃牌警告制度。本著教育為主、“治病救人”的方針，對一般性違規(guī)高管人員實行黃牌警告，輔之以戒免談話，指出其違規(guī)性質，責其整改，并將黃牌警告載入高管檔案。四是考核后應將有關情況及時與被監(jiān)管機構上級主管部門對接，對持續(xù)性“軟件”管理中表現優(yōu)異的，要及時提拔，對表現差的要及時調整。
三、高管管理應堅持考察歷史記錄與考察現實表現相結合，重在考察現實表現
高管人員管理從時間順序上講分為歷史記錄和現實表現兩個方面的考察，歷史記錄表明高管人員過去從業(yè)的情況，現實表現則代表當前高管人員履職的狀態(tài)。做好高管管理必須要考察歷史記錄，是否有重大違規(guī)、是否在履職中有重大違反職業(yè)操守的行為。同時，高管管理還須著重在高管的現實表現中去考察是否履職到位、是否對過去的違規(guī)情況有所糾正。我國干部管理原則中重要的一條是懲前毖后、治病救人。同時，高管管理的歷史記錄應分清什么是原則性的問題，什么是非原則性的問題。以筆者之見，未上升到任職資格處理的歷史記錄應是非原則性的問題，上升到任職資格處理即取消任職資格一定年限的也應具體問題具體分析，屬于平時一貫表現良好、只因一時疏忽導致工作失誤而被取消任職資格一定年限的，應給一定機會讓這些高管能夠重新證明自己，而不應“一棍子打死”。
在參考歷史記錄基礎上，高管現實表現考察至為重要。其主要原因是高管人員肩負著銀行業(yè)金融機構改革和發(fā)展的管理重任，其現實表現關系到銀行業(yè)的榮辱興衰。監(jiān)管當局應主要做好以下幾個方面工作：一是要加強培訓。經常性地組織高管人員學習黨的路線、方針、政策以及經濟、金融、法律、法規(guī)知識；二是要強化監(jiān)管。對高管中存在的問題及時告誡提醒，從而引起重視，不犯低級錯誤，少犯錯誤。對問題嚴重的要按程序及時做出任職資格處理；三是要把監(jiān)管當局現實考察情況與銀行業(yè)金融機構內部考察情況結合起來，建立監(jiān)管當局與銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行溝通協調機制。監(jiān)管當局要及時向銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行通報高管考察情況，同時，銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行也應將高管中重大變動情況及時與監(jiān)管當局溝通，從而起到全方位考察之效；四是考察高管現實表現應結合其業(yè)績和群眾評議結果全面評價，而不能片面地只看某一方面。高管的業(yè)績主要通過其經營管理所取得的效果來展現，而群眾評議結果則是本單位職工對高管工作的滿意度。一般來說，二者往往是一致的，但特殊情況下也可能出現背離。監(jiān)管當局應具體問題具體分析，公正、公平地結合多方面情況全面評價高管。
四、高管管理應堅持現場與非現場監(jiān)管相結合，側重于非現場監(jiān)管
現場與非現場監(jiān)管是高管管理的兩種方式，現場監(jiān)管是年度中間對高管人員的動態(tài)考核、約見談話、任職資格處理等監(jiān)管行為的總稱；而非現場監(jiān)管是監(jiān)管者通過收集分析各種信息對高管人員是否認真履職作出的判斷。這兩種監(jiān)管方式對高管管理都十分必要，缺一不可。但現場監(jiān)管是定期或不定期的監(jiān)管方式，而非現場監(jiān)管則是日常性的監(jiān)管，在當前有限監(jiān)管資源條件下，非現場監(jiān)管更為嚴重。
作為高管非現場監(jiān)管，應逐步建立一套成熟的體系和機制，一是要建立較為全面的高管人員檔案資料，包括(1)個人情況：即家庭現有財產狀況、子女就業(yè)就讀情況、是否有出國護照、住房變化情況、個人負債情況等等。(2)履職情況：即經營業(yè)績、風險狀況、案件情況、合規(guī)性經營情況等等。(3)歷年評價：即任期內監(jiān)管當局考核情況、群眾評議情況、上級評議情況等等。(4)任職資格處理情況。二是完善高管人員個人重大事項報告制度。上述高管人員個人情況中若有重大事項變動，要及時向高管所在單位上級和當地監(jiān)管部門報告，并作為一項制度長期堅持下來。三是監(jiān)管當局要建立快速反應機制。即發(fā)現個人重大事項中的疑點問題，有權責成高管所在單位紀檢監(jiān)察部門了解情況并及時報告監(jiān)管當局；發(fā)現在履職過程中出現合規(guī)性問題、經營風險問題和案件隱患，要及時約見該高管人員談話；對監(jiān)管當局動態(tài)考核和群眾民主測評意見也應及時與當事人交換意見。四是探索對高管人員履職等級評定制度。可以按照優(yōu)秀、良好、一般、差的標準，根據高管人員履職中的合規(guī)性、案件治理、業(yè)務發(fā)展、經營業(yè)績等方面的情況，對高管人員進行評價，并將評級情況反饋到高管所在單位的上級行或董(理)事會。規(guī)定對評定為“一般”及以下的高管人員限制提拔，對評定為“差”的限期調整。
綜上所述，高管人員管理是銀行業(yè)金融機構監(jiān)管的一項重要內容，是管“法人”的重要環(huán)節(jié)，抓好此項工作對于銀行業(yè)金融機構的監(jiān)管無疑是一項的費省效弘的工程。持續(xù)有效地監(jiān)管好銀行業(yè)金融機構監(jiān)管高管人員，對于保持銀行業(yè)穩(wěn)健經營，防范與化解風險，保護存款人利益，促進經濟、金融持續(xù)、快速、健康發(fā)展具有十分重要的意義。
抓好高管“軟件”管理，一是要將高管人員年度考核制度化，并將年度考核結果作為高管人員是否稱職、是否留任或升遷的重要依據。二是要細化年度考核內容，量化年度考核指標，將一些難以把握和準確定性、定量的模糊概念從考核指標體系中剔除，代之以明確的、易于把握的指標。如高管是否有違規(guī)經營行為，違規(guī)經營是一次、兩次還是多次，是一般性違規(guī)還是重大違規(guī)行為。三是可以引入黃牌警告制度。本著教育為主、“治病救人”的方針，對一般性違規(guī)高管人員實行黃牌警告，輔之以戒免談話，指出其違規(guī)性質，責其整改，并將黃牌警告載入高管檔案。四是考核后應將有關情況及時與被監(jiān)管機構上級主管部門對接，對持續(xù)性“軟件”管理中表現優(yōu)異的，要及時提拔，對表現差的要及時調整。
三、高管管理應堅持考察歷史記錄與考察現實表現相結合，重在考察現實表現
高管人員管理從時間順序上講分為歷史記錄和現實表現兩個方面的考察，歷史記錄表明高管人員過去從業(yè)的情況，現實表現則代表當前高管人員履職的狀態(tài)。做好高管管理必須要考察歷史記錄，是否有重大違規(guī)、是否在履職中有重大違反職業(yè)操守的行為。同時，高管管理還須著重在高管的現實表現中去考察是否履職到位、是否對過去的違規(guī)情況有所糾正。我國干部管理原則中重要的一條是懲前毖后、治病救人。同時，高管管理的歷史記錄應分清什么是原則性的問題，什么是非原則性的問題。以筆者之見，未上升到任職資格處理的歷史記錄應是非原則性的問題，上升到任職資格處理即取消任職資格一定年限的也應具體問題具體分析，屬于平時一貫表現良好、只因一時疏忽導致工作失誤而被取消任職資格一定年限的，應給一定機會讓這些高管能夠重新證明自己，而不應“一棍子打死”。
在參考歷史記錄基礎上，高管現實表現考察至為重要。其主要原因是高管人員肩負著銀行業(yè)金融機構改革和發(fā)展的管理重任，其現實表現關系到銀行業(yè)的榮辱興衰。監(jiān)管當局應主要做好以下幾個方面工作：一是要加強培訓。經常性地組織高管人員學習黨的路線、方針、政策以及經濟、金融、法律、法規(guī)知識；二是要強化監(jiān)管。對高管中存在的問題及時告誡提醒，從而引起重視，不犯低級錯誤，少犯錯誤。對問題嚴重的要按程序及時做出任職資格處理；三是要把監(jiān)管當局現實考察情況與銀行業(yè)金融機構內部考察情況結合起來，建立監(jiān)管當局與銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行溝通協調機制。監(jiān)管當局要及時向銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行通報高管考察情況，同時，銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行也應將高管中重大變動情況及時與監(jiān)管當局溝通，從而起到全方位考察之效；四是考察高管現實表現應結合其業(yè)績和群眾評議結果全面評價，而不能片面地只看某一方面。高管的業(yè)績主要通過其經營管理所取得的效果來展現，而群眾評議結果則是本單位職工對高管工作的滿意度。一般來說，二者往往是一致的，但特殊情況下也可能出現背離。監(jiān)管當局應具體問題具體分析，公正、公平地結合多方面情況全面評價高管。
四、高管管理應堅持現場與非現場監(jiān)管相結合，側重于非現場監(jiān)管
篇2
(一)現行監(jiān)管制度對銀行業(yè)金融機構高管人員履職行銀行業(yè)金融機構的健康發(fā)展。
(三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價。現實工作中，監(jiān)管部門對高管人員的日常監(jiān)管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業(yè)務能力、管理能力、經營業(yè)績等履職行為進行綜合評價
(四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現斷層。由于對高管人員履職行為監(jiān)管的相關信息多數從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時，對高管人員的監(jiān)管目前還未實行計算機信息化管理，未實現全省以至全國高管人員監(jiān)管信息共享，對高管人員跨地區(qū)、跨省干部調動，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。
(五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業(yè)務。由于這部分人員既要承擔非現場監(jiān)管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。
二、銀行業(yè)金融機構高管人員履職行為監(jiān)管的內容和方式設想
(一)履職行為監(jiān)管考核評價內容。鑒于履職行為監(jiān)管的內容十分豐富，監(jiān)管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監(jiān)管，突出重點，著重考核經營績效。據此，可以將監(jiān)管考評內容歸結為以下幾個方面:
1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業(yè)、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務運行的合規(guī)性，包括各項政策法規(guī)是否得到貫徹落實，業(yè)務開展過程中各個程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經營、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務經營有效性，即表現為經營績效，主要體現為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。
(二)履職行為監(jiān)管考核評價方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門可依據監(jiān)管的內容并結合被監(jiān)管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統約見談話、考試、現場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。
1.制定考評辦法，進行量化考評。現行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規(guī)定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業(yè)務經營等方面，通過指標量化對銀行業(yè)金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態(tài)監(jiān)管體系。2.堅持現場測評、監(jiān)管評價和專家評審相結合。考評工作分為現場測評、監(jiān)管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規(guī)進行。對考評中發(fā)現的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續(xù)兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。
三、加強銀行業(yè)金融機構高管人員履職行為監(jiān)管的對策及建議
(一)完善對高管人員監(jiān)管的法律法規(guī)體系。《銀行業(yè)監(jiān)督管理法》明確規(guī)定監(jiān)管部門對銀行業(yè)金融機構的董事、高管人員實行任職資格管理，相應要制定具體管理辦法，便于操作掌握。針對目前管理現狀，一是建議盡快制定《銀行業(yè)金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》，增加和細化履職行為監(jiān)管相關內容，使基層監(jiān)管部門有章可循，增強基層監(jiān)管部門的可操作性。二是出臺配套相關規(guī)章制度，進一步補充和完善對高管人員任職資格的審查和履職行行為監(jiān)管的規(guī)定，從制度上建立起完善的監(jiān)管體系。
(二)樹立以人為本理念，資格審查和履職行為監(jiān)管有機結合。1.要嚴格市場準人，把好任職資格審查關，防止不合格的人員進入金融機構高級管理層。一是嚴格考試談話制度，著重考察擬任高管人員的金融政策水平;二是嚴格調查走訪制度，著重考察擬任人的思想品質和經營管理能力;三是嚴格離任審計制度，對離任審計中含糊不清的重大問題進行現場檢查;四是實行任職資格公告公示制度，把金融高管人員任職資格的審批置于社會監(jiān)督之下，增強工作的透明度。2.加強履職行為監(jiān)管，建立高管人員動態(tài)監(jiān)管體系。一是要完善和落實各項管理制度。包括高級管理人員定期匯報制度、重要事項報告制度以及年度談話、提醒談話與誡勉談話制度，對在非現場監(jiān)管及現場檢查中發(fā)現的問題或潛在隱患，對高管人員及時進行誡勉、警告、限期整改等，把金融風險消除在萌芽環(huán)節(jié);二是嚴把考核關，明確并細化考核形式、考核內容和考核標準，定性考核與量化考評相結合，使監(jiān)管部門對高管人員的考核有依據、監(jiān)管有標準、處罰有尺度。任職資格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的經驗引入對高管人員任職資格管理，使高管人員的任期考核工作能真實、準確、全面地反映被考核人的實際情況;三是嚴把評價關，對于年度評價為稱職的高管人員要建議其主管部門給予獎勵，對于評價為基本稱職和不稱職的高管人員要實行降職、勸辭和免職處理，保持高管人員監(jiān)管的嚴肅性。3.要嚴格市場退出，誰撞“紅線”就處理誰，促使高管人員嚴格自我管理和約束。
篇3
(一)現行監(jiān)管制度對銀行業(yè)金融機構高管人員履職行銀行業(yè)金融機構的健康發(fā)展。
(三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價。現實工作中，監(jiān)管部門對高管人員的日常監(jiān)管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業(yè)務能力、管理能力、經營業(yè)績等履職行為進行綜合評價
(四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現斷層。由于對高管人員履職行為監(jiān)管的相關信息多數從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時，對高管人員的監(jiān)管目前還未實行計算機信息化管理，未實現全省以至全國高管人員監(jiān)管信息共享，對高管人員跨地區(qū)、跨省干部調動，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。
(五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業(yè)務。由于這部分人員既要承擔非現場監(jiān)管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。
二、銀行業(yè)金融機構高管人員履職行為監(jiān)管的內容和方式設想
(一)履職行為監(jiān)管考核評價內容。鑒于履職行為監(jiān)管的內容十分豐富，監(jiān)管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監(jiān)管，突出重點，著重考核經營績效。據此，可以將監(jiān)管考評內容歸結為以下幾個方面:
1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業(yè)、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務運行的合規(guī)性，包括各項政策法規(guī)是否得到貫徹落實，業(yè)務開展過程中各個程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經營、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務經營有效性，即表現為經營績效，主要體現為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。
(二)履職行為監(jiān)管考核評價方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門可依據監(jiān)管的內容并結合被監(jiān)管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統約見談話、考試、現場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。
1.制定考評辦法，進行量化考評。現行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規(guī)定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業(yè)務經營等方面，通過指標量化對銀行業(yè)金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態(tài)監(jiān)管體系。2.堅持現場測評、監(jiān)管評價和專家評審相結合。考評工作分為現場測評、監(jiān)管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規(guī)進行。對考評中發(fā)現的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續(xù)兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。
篇4
近來，江蘇盱眙農商行按照省聯社和監(jiān)管部門要求，進一步強化法人治理結構，著力規(guī)范運作程序，促進法人治理工作取得明顯成效。
完善法人治理組織架構。一是健全專門委員會設置。在董事會增設了內部控制專業(yè)委員會，強化對內控管理、安全保衛(wèi)、案件防控等擬定年度計劃、實施方案、檢查督查等情況的分析與評價。在監(jiān)事會增設監(jiān)督委員會，重點強化監(jiān)事會對董事會、高管層決議的重大事項實施監(jiān)督，同時加強對董事、高管人員職務行為的檢查督查。二是完善法人治理制度。對原有的董、監(jiān)事會及高管層制度進行完善。同時，充實了貸款審查委員會、科技創(chuàng)新委員會、財務審查委員會、內控管理委員會工作議事規(guī)則等13項制度辦法。三是配足人力資源。董事會設立辦公室配備2人（其中專職董事會秘書1人）、監(jiān)事會設立辦公室配備2人負責董、監(jiān)事會日常工作，各專業(yè)委員會明確本行職工董、監(jiān)事作為具體聯絡人，負責專業(yè)委員會信息收集、會議材料的集中審核匯總上報工作。形成董、監(jiān)事會及各專業(yè)委員會，經營層及專業(yè)委員會工作的常態(tài)化、制度化、規(guī)范化。
規(guī)范改進法人治理運作。一是明確董、監(jiān)事會會議頻率。按照本行《章程》規(guī)定和監(jiān)管部門要求，規(guī)定董、監(jiān)事會每年至少召開四次會議，并根據需要召開臨時會議。原則上第一、第二、第三、第四次會議召開時間分別每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明確董、監(jiān)事會會議內容。主要包括但不限于董監(jiān)事會工作報告、行長室工作報告、內審工作報告、案件防控工作報告、安全保衛(wèi)工作報告、內部控制分析及評價報告、關聯交易控制報告、合規(guī)風險工作報告（2月底還要提供年度經營目標、財務決算與預算報告、利潤分配方案信息披露報告等）。同時，對每次董、監(jiān)事會董、監(jiān)事提出的意見和建議，在下一次會議上由董事長對落實情況向董、監(jiān)事報告。三是規(guī)范董、監(jiān)事會運作程序。相關會議通知和會議材料在會議召開前10日送達各董監(jiān)事和監(jiān)管部門。各專業(yè)委員會提交董、監(jiān)事會議案必須事先經各專業(yè)委員會審議通過。同時，確保各專業(yè)委員會會議時間和議程安排必須保證委員能夠充分審議相關事項，防止倒逼專業(yè)委員會通過相關決議。
著力強化履職考核評價。一是建立信息溝通交流機制。對省聯社法人治理的相關文件、制度等，監(jiān)管部門下發(fā)指引、管理辦法、監(jiān)管意見、檢查意見、重要通知等監(jiān)管文件以及本行工作計劃、工作總結、管理制度等，及時抄送各董、監(jiān)事學習掌握了解。二是建立董、監(jiān)事培訓與調研機制。每年開展兩次董、監(jiān)事參加相關經濟金融形勢、法律法規(guī)和支持文件的學習培訓活動，同時，圍繞本行轉型發(fā)展、強化內控管理、拓展中間業(yè)務等內容，每年度組織董、監(jiān)事參加兩次調研，并要求董、監(jiān)事在規(guī)定的時間內提供書面調研報告。三是建立考核評價制度。今年第四次監(jiān)事會通過了《盱眙農商行監(jiān)事會對董事、監(jiān)事、高管人員履職考核評價辦法》，明確考核內容、考核時限、考核方法和程序。對被評為不稱職的董、監(jiān)事，監(jiān)事會將向股東大會建議及時予以更換。
篇5
分公司與子公司的區(qū)別主要有以下三方面。第一，設立方式不同。子公司一般由兩個以上股東發(fā)起設立，是獨立的法人，獨立承擔民事責任，在其自身經營范圍內獨立開展各種業(yè)務活動；分公司由總公司在其住所地之外向當地工商部門依法設立，屬于總公司的分支機構。第二，工商登記方式和名稱不同。子公司在工商部門領取《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》；分公司則領取《營業(yè)執(zhí)照》。第三，訴訟中的法律效果不同。子公司由于是獨立法人，只能就其自身資產承擔民事責任，不能清償的部分不能向出資人追償；而分公司不是獨立法人，業(yè)務開展過程中出現不能履行債務的情形時，債權人可以要求總公司承擔清償義務。
2西山煤電集團子公司管理實踐
21基本情況
西山煤電集團公司（以下簡稱母公司）是全國最大的煉焦煤生產基地，是特大型煤炭企業(yè)，是山西焦煤集團公司的核心企業(yè)。歷經半個多世紀艱苦卓絕的發(fā)展，西山煤電集團公司已成為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團，管理幅度和領域不斷擴大。
目前，西山煤電集團公司所屬子公司共計66個，其中：控股公司47個，主要集中在“煤―電―材”和“煤―焦―化”兩條循環(huán)經濟產業(yè)鏈上，目前已基本上形成互為支撐、互相補充的發(fā)展態(tài)勢，總體發(fā)展平穩(wěn)。參股公司19個，參股公司大多形成于20世紀90年代，主要是由上級主管部門及地方政府攤派或指定的投資，參股公司的經營情況及投資收益存在較大差異，整體現金分紅不佳。
西山煤電集團公司（以下簡稱母公司）要求所屬子公司嚴格執(zhí)行《中華人民共和國公司法》、本公司《章程》及相關法律法規(guī)的有關規(guī)定，依法建立健全股東會、董事會（執(zhí)行董事）、監(jiān)事會（監(jiān)事）、經理層，形成權責對等、各司其職、有效制衡的法人治理結構。西山煤電集團公司主要通過參予子公司股東會、董事會及監(jiān)事會對其行使管理、監(jiān)督等職能。
22全資、控股公司監(jiān)督管理
全資、控股公司的各項生產經營管理活動必須遵守國家各項法律法規(guī)，并結合母公司發(fā)展規(guī)劃和經營計劃，確保股東權益。
221外派高管人員管理
外派高管是母公司派往全資、控股公司董事會、黨委會、監(jiān)事會、經理層任職的人員，參與所派駐單位日常經營管理，并是代表母公司在派駐單位行使股東權益的第一責任人。外派高管人員的選派嚴格執(zhí)行《公司法》、本單位《公司章程》及黨政領導干部選拔任用辦法有關規(guī)定。母公司每年對外派高管人員的履職情況進行一次考核評價，考核結果與本人薪酬掛鉤。對發(fā)現外派高管履職不到位或故意隱瞞所派駐單位重大經營問題造成不良影響的，按照情節(jié)輕重給予問責或處罰。同時，外派高管按時進行工作報告，每年專題報告一次本人工作履職情況，報告以書面形式進行。
222薪酬管理
母公司對全資、控股公司實行工資總額預算管理，根據各子公司上年工資基數和生產經營預算情況下達工資總額預算建議。經營班子薪酬標準的確定結合同行業(yè)平均水平、本單位職工平均工資、本單位經濟效益完成情況等要素，提出具體的經營班子成員薪酬管理辦法，由其董事會制定，股東會審議通過后執(zhí)行。
223發(fā)展規(guī)劃管理
公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經營方案、投融資計劃以及重大固定資產投資計劃等，均要征得母公司同意，并執(zhí)行“三重一大”決策制度，經其公司董事會、股東會（股東大會）通過后執(zhí)行。
224財務管理
全資、控股公司遵守母公司財務管理有關規(guī)定，與母公司實行統一的會計制度。母公司財務部門負責對各全資、控股公司的會計核算、財務管理進行業(yè)務指導和監(jiān)督，并合并其會計報表。
225安全管理
公司實行安全分級負責責任制，母公司對直接監(jiān)督管理的全資、控股公司承擔安全生產管理責任；對各全資、控股公司下屬單位承擔安全生產監(jiān)督管理責任。承擔管理職能的全資、控股公司對其下屬單位承擔安全生產直接管理責任。
226勞動人事管理
公司執(zhí)行母公司編制管理有關規(guī)定。公司內部機構設置，由其經理層按照精干高效的原則提出方案，董事會審議通過后實施，報集團公司備案。公司擁有自主招聘和解聘員工的權力，可根據實際需要自主聘用與本企業(yè)發(fā)展相適應的優(yōu)秀專業(yè)技術人才和優(yōu)秀管理人才，條件相同的情況下應優(yōu)先選聘母公司職工子女。人員招聘由本單位董事會研究提出方案，股東會審議通過后實施。母公司派往全資、控股公司的人員要與公司簽訂勞動合同。
227考核管理
全資、控股公司納入母公司全面預算管理考核范圍，由母公司提出生產經營指標和工作任務建議，經本單位股東會審議通過后執(zhí)行。每半年，母公司對全資、控股公司進行經營業(yè)績考核，考核結果與各單位評先評模、干部任免和經營績效薪酬掛鉤兌現獎罰。日常考核內容，主要包括：公司治理、財務監(jiān)督管理、審計監(jiān)管等，考核結果與各子公司月度績效工資掛鉤兌現獎罰。
23參股公司股權管理
參股股權是指集團公司以參股的方式，以各種形態(tài)的資產進行權益性投資，應獲得的股息、紅利，形成的權益性資產，以及依法認定的其他權益。
231外派高管人員管理
外派高管對參股公司進行跟蹤管理，關注參股公司行業(yè)狀況、生產經營情況、財務狀況等變化，積極與參股公司股東溝通，按時參加“三會”，努力保障股東投資收益。同時，要對參股公司“三會”議案提出建議及意見，為母公司決策提供依據。參股公司外派高管人員要定期進行述職，母公司每年對外派高管人員履職情況進行一次述職評價。
232財務管理
母公司財務部門定期催要參股公司財務報表，定期催收投資收益，并根據參股公司財務情況進行分析，向母公司提出有關建議。
233考核管理
參股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力資源管理中心統一管理。參股公司要將其在本公司的收入以勞務費的形式轉入母公司，母公司根據其薪酬標準、履職情況、考核結果進行兌現，從而實現對參股公司的考核管理。
24分析退出機制
母公司要求所屬控股公司，每年度均要編寫以公司基本情況、法人治理結構、財務情況、經營情況、存在的問題及建議等內容的分析評價報告。同時，根據母公司發(fā)展戰(zhàn)略安排，按照產業(yè)發(fā)展方向、市場競爭選擇等要素，對所監(jiān)督管理的子公司進行全面考核、分析評價，提出扶持培育、加強管理、清理退出等分類管理的意見。
對管理規(guī)范、資產邊界清晰、贏利能力強、投資收益高、發(fā)展前景好的單位，加大扶持力度，加快培育核心競爭力和品牌競爭力。
對公司管理運行不規(guī)范、參股多年未分紅、虧損嚴重、已停產的參股公司及時退出，進行股權變現。對不符合企業(yè)轉型發(fā)展方向，連續(xù)虧損或停產多年的全資、控股公司加大清理力度，盤活資本存量。
篇6
在不同類型的公司中，公司治理特點各異，監(jiān)事會所發(fā)揮的具體作用并不一樣。例如金融類的公司和非金融類的公司，在標準、運作、執(zhí)行力上完全是兩個天地。即便在金融業(yè)中，公司體制不同差別也是非常大的――國有控股體制內有一套監(jiān)督的體系；而像民有控股的金融類公司，或者規(guī)模較小、股權較分散的公司，監(jiān)事會呈現多樣化特征。
實踐中，公司制在國有企業(yè)中首先推行，因其特殊的體制和原因，導致包括監(jiān)事會在內的公司治理體系運行下來存在一些問題。其他類型的公司在實踐中，由于法規(guī)模糊、股東訴求不足、監(jiān)事會本身權責不適配、公司文化有待改進等因素，監(jiān)事會運行也遇到一些困難。
有家公司監(jiān)事會負責人就對監(jiān)事會這個會議體監(jiān)督方式存在的“形式主義”倍感困惑。“需要開會時，我事先組織材料給各位監(jiān)事，但有時他們連現場會議都不開，拿到辦公室簽個字就行。雖然截止到現在，我們沒有發(fā)生過任何違規(guī)違法的事件，該走的流程都走了，該開的會每年幾次也都開了。但從經驗上來說，我一個人就代表著他們三個了。”
還有的企業(yè)對自己的治理創(chuàng)新信心不足。為使監(jiān)事會發(fā)揮作用，該公司搞了專職監(jiān)事，給的是部門正職的待遇，但改革的效果并不是很明顯。
類似的例子并不少，以至于到后來，業(yè)界出現了監(jiān)事會要不要、有沒有用的爭論。
《董事會》記者注意到，盡管存在分歧，但肯定的聲音占據主流。“雖然中國國情特有，但從法理上來講，這套設計還是合理的，問題是怎么落地的問題。”“目前監(jiān)事會在中小企業(yè)有些形同虛設，但是有一點是贊同的，國有企業(yè)監(jiān)事會做得要好得多，在國有企業(yè)設立監(jiān)事會是非常有必要的。在現有的法律制度下，應發(fā)掘民間的智慧，把監(jiān)事會做實。”“富一代想把公司整體交給富二代，富二代本身沒有企業(yè)經營管理的能力，但是交給別人又不放心，這時候怎么辦？監(jiān)事會就會是個非常有效的方式，對股東代表的管理是個有效方式。”
顯然在現行環(huán)境下，監(jiān)事會不可偏廢，如何切實發(fā)揮監(jiān)事會的作用，更受到上市公司的關注。
大股東有何責任？
“我們省一百多家企業(yè)的監(jiān)事會主席開會，很多企業(yè)第一次是這個人，第二次變成另一個人，第三次又變換了新面孔。問他們怎么老在換人，原因是因為提了意見，老板就把人換了，撤換的說辭是‘根據工作的需要’！”一家公司代表吐露了這樣一個現象。
監(jiān)事會的工作誰需要，對誰負責？在業(yè)內看來，這是首先需要破解的難題。股東如果想用好監(jiān)事會，就會把真正合適的人放到監(jiān)事會里，好好去監(jiān)督，直接反饋結果；如果股東不需要，那么監(jiān)事會再活躍，再能夠發(fā)揮作用，也維持不了多久；甚至于，如果股東想干壞事，或者說不想被控制的時候，監(jiān)事會就完全變成擺設了。當下，各方面比較注重獨立董事的發(fā)展，維護股東的合法權益，對監(jiān)事會的作用關注得比較少。如果監(jiān)事會的工作結果不被充分利用，對監(jiān)事會的工作積極性、工作機制以及人員的配備，會有負面的影響。
對于這個問題，與會者建議從兩個方面，強化對大股東的約束。一個是，將監(jiān)事會主席列入高管行列，享受必要待遇，形成事實上的“高配”。“否則，下屬怎么敢說話，一提意見就容易遭到撤換嘛。”
另一個是，對監(jiān)事會應該有合適的指標評價體系。如果運作指標很低，那么反推下來，公司的股東可能存在其他的動機，從市值管理、投資者評價等角度，公司不應該被信任。一旦公司被質疑，投資者就會用腳投票，從而實現市場化的約束。
到底該干些什么？
監(jiān)事會是一種會議體的監(jiān)督形式，要想有效發(fā)揮作用，首先得理念清、定位準，真正搞清楚自身在公司治理中的角色。這看上去容易，其實不簡單。
監(jiān)事會在上市公司法人治理架構中應當是相對超脫、獨立的主體，也是監(jiān)管機構的觀察窗口。在運行中，監(jiān)事會通過各個方面征集議案，經過審議、表決后形成具有法律效力的決議，進而影響經營管理層和公司治理。對公司財務、內控監(jiān)督以及董事、高管的履職監(jiān)督，是監(jiān)事會職責的題中之義。但在不同類型的公司中，監(jiān)事會該干什么，著力點是什么，還得根據企業(yè)的實際需求進一步明確和完善。
有公司就認為，監(jiān)事會不應僅僅停留在找問題、識別風險、防范風險、解決問題等監(jiān)督職能上，還應當立足于公司的戰(zhàn)略發(fā)展、管理層面，基于對整體情況的把握，就面臨的問題更積極主動地提出建設性意見和建議，在有效監(jiān)督的過程中促使公司治理各個主體能夠更和諧運轉，更集中到增強公司的價值創(chuàng)造能力上。
持類似看法的公司并不少。有企業(yè)就指出，監(jiān)事會能否不僅僅進行財務或者風險的事后監(jiān)督，而是更注重將履職的著力點前移，比如對戰(zhàn)略的科學性、經營層執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性加以把控？這樣既可以有效地從事中角度去履行監(jiān)督職責，同時能夠有效提升監(jiān)事會在公司治理中的影響力。
還有上市公司監(jiān)事會代表對信息披露中的職責，有自己的看法，認為監(jiān)事會只能對信息披露機制是否健全、流程是否合規(guī)、制度是否落到實處進行監(jiān)督，不宜對信息披露內容進行實質性審核并為此擔責。
怎樣發(fā)揮好作用？
圍繞公司法及其他有關法規(guī)，上市公司監(jiān)事會擁有數項法定的權力。然而在現實中，外界對“花瓶監(jiān)事”、“人情監(jiān)事”的非議頗多，可想而知此間監(jiān)事會作用發(fā)揮之不易。
在很多人眼中，監(jiān)事會一個最大的矛盾就在于責權不匹配。要發(fā)揮作用，關鍵在于如何提高監(jiān)事會的地位，讓監(jiān)事會從董事會、經理層中分離出來，而這需要在人員、薪酬和管理機制等方面下功夫。《董事會》記者注意到，改善監(jiān)事會的提名機制、尤其是對中國上市公司監(jiān)事會是否可以或者應該設立提名委員會，備受研討會與會者的關注。
有公司認為，目前監(jiān)事的來源有股東代表監(jiān)事，有職工代表監(jiān)事，也有外部監(jiān)事、獨立監(jiān)事等，提名委員會對監(jiān)事的獨立性有正面的作用。尤其是，可以根據行業(yè)特點選聘一些外部監(jiān)事，來增強監(jiān)事會的獨立性。不過操作起來可能有難度。比如，具體的人選提出后，需要誰來認可？
也有公司指出，監(jiān)事會提名委員會是個“偽概念”，因為監(jiān)事會里面的股東代表由股東方推薦，職工代表由職工民主選舉產生，再設置一個提名委員會實際上是違規(guī)了。董事和監(jiān)事是兩個不同的概念，董事是對所有股東負責，但股東代表監(jiān)事對股東負責，職工代表監(jiān)事對職工負責，只有獨立監(jiān)事才能獨立地對所有股東方負責。
還有公司代表闡述認為，公司法中有明確規(guī)定，監(jiān)事會有權提名獨董。如果把這一條落實下來，哪怕不必然一定采納，一定會成為候選人，但具有這樣的提名權后，整個公司治理機制就比較完善，監(jiān)事會的地位與作用也會進一步增強。
薪酬、激勵是另一個議論的焦點。監(jiān)事薪酬的標準異于董事，這是當前存在的客觀現實。其中的成因比較復雜，因為有的監(jiān)事是外部的，有的可能是公務員，經過組織部批準，不可以在上市公司拿薪酬。不過不止一家公司代表認為，上市公司監(jiān)事的薪酬，最好不低于獨董的薪酬標準，這樣有利于提高監(jiān)事會的地位。
相比之下，圍繞監(jiān)事是否應該享有期權激勵，爭論就很激烈了。有的公司認為，現在國企將期權激勵賦予董事、高管，但監(jiān)事、監(jiān)事長卻沒有，并不公平。有的公司代表甚至透露，有些監(jiān)事不愿意履職，因為擔任其他的職務還可能有期權。但反對的意見也很明確：監(jiān)事的職責就是監(jiān)督，如果給予股權激勵，會有利益驅動縱容甚至參與業(yè)績造假。
理越辯越明。最終，與會者比較集中認可的激勵方式是，內部監(jiān)事可以考慮享受期權激勵，外部監(jiān)事和獨董一樣走包薪的模式。
而在如何保障監(jiān)事會正常履職環(huán)境方面，有與會者覺得，可以將按上市公司銷售收入的一定比例來提取監(jiān)事會履職經費，比如說萬分之二或者萬分之三；使用不完可以退回去。這樣可以保證監(jiān)事會相對獨立地發(fā)揮作用。
獨董、監(jiān)事聽誰的？
眾所周知，在監(jiān)督方面，上市公司監(jiān)事會的獨立監(jiān)事職能與董事會的審計委員會或獨董之間，可能存在著職能重合的灰色地帶。如何解決這個問題，備受上市公司關注。
篇7
Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0063-02
0 引言
國家高度重視國有企業(yè)高管人員薪酬制度改革，將其作為深化國有企業(yè)改革的重要內容以及收入分配制度改革的核心環(huán)節(jié)。為規(guī)范國企負責人薪酬秩序、優(yōu)化薪酬結構、完善考核機制，先后出臺《關于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》、《關于進一步加強中央企業(yè)負責人副職業(yè)績考核工作的指導意見》、《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》、《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法》等文件。現根據國家的政策指導，結合建筑企業(yè)現狀，就如何建設高管人員薪酬體系予以研討。
1 國家高管薪酬政策的解讀
國家出臺的一系列中央企業(yè)負責人薪酬制度，一是從維護社會公平正義的角度，按照“水平適當、結構合理”的原則對負責人薪酬進行了規(guī)范；二是堅持分類分級管理，實行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質相適應的差異化薪酬分配；三是強化負責人的經營責任、政治責任、社會責任，建立與經營業(yè)績相掛鉤的績效考核體系；四是強化政府監(jiān)管，規(guī)范職務消費，實施責任追究，實現信息公開，形成有效的薪酬分配約束機制。不但進一步規(guī)范了中央和國資委出資企業(yè)負責人的薪酬管理，而且對各層級、各類別國有企業(yè)副經理及以上的管理人員（簡稱：高管人員）薪酬體系建設提供了政策指導。
2 建筑企業(yè)高管薪酬體系建設
國有建筑企業(yè)高管人員肩負著增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資本保值增值的職責，為激勵高管人員在錯綜復雜、充分競爭的市場環(huán)境中完成目標，需要企業(yè)建設科學、合理、有效的薪酬體系。
2.1 高管薪酬的架構
根國家政策，結合建筑行業(yè)現狀，企業(yè)高管人員的薪酬可采取基本年薪+津貼+績效年薪+任期激勵+福利待遇的架構。控制原則：全部高管的年度平均薪酬不超過企業(yè)在崗職工年平均工資的10倍。
①基本年薪。
企業(yè)正職領導基本年薪標準為上年度企業(yè)在崗職工平均收入的2-3倍，企業(yè)副職領導基本年薪按照正職領導標準的80%確定。
②津貼。
企業(yè)給實行年薪制的高管人員適度發(fā)放津貼，如：國家級的專家或勞模津貼，企業(yè)生產經營所需的注冊類執(zhí)業(yè)資格（一級注冊建造師、注冊會計師等）證書津貼，在高海拔地區(qū)工作期間的高原津貼，在境外工作期間的國外津貼。
③績效年薪和任期激勵。
目前建筑企業(yè)高管人員的任期激勵不宜采取股權激勵形式，可將績效年薪和任期激勵融為一體，統籌考慮。
績效年薪：根據高管人員年度考核評價結果確定績效年薪標準（控制在基薪的2倍以內，不含特別貢獻的獎勵）。如無風險抵押金等措施的情況下，為預防高管人員經營的短期行為，績效年薪當年只兌現70%，另外的30%作為延期兌現金額。
任期激勵：高管人員任期內每年預留的延期兌現金額累計額，作為任期激勵的基數；企業(yè)根據高管人員任期考核得分的等級核定任期激勵兌現金額。
④福利待遇。
按照國家規(guī)定，企業(yè)負擔的高管人員社保、企業(yè)年金、補充養(yǎng)老、補充醫(yī)療、住房公積金等福利以及高管領導享受的履職待遇要一并納入薪酬體系管理。
2.2 績效考核的實施
企業(yè)應成立薪酬與考核委員會，委員會要根據國有建筑企業(yè)功能定位、經營性質和發(fā)展戰(zhàn)略，以增強國有經濟活力、確保國有資產保值增值、提高企業(yè)市場競爭力為導向，將轉型升級、創(chuàng)新驅動、合規(guī)經營、社會責任等納入考核指標體系，綜合考核資本運營質量、效率和效益，合理確定經濟效益和社會效益指標，并對高管人員實施差異化考核。
①指標體系概述。
由于企業(yè)高管人員的工作分工和責任目標不同，績效考核指標體系（基準100分）可采取3+1模式，即：公共業(yè)績考核（基準20分）+個人評價考核（基準20分）+個人業(yè)績考核（基準60分）+特別貢獻考核（額外加分）。
設置考核目標值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能實現；挑戰(zhàn)值，拼搏創(chuàng)新方能達到。
基準100分對應金額：可以按高管人員基本年薪的兩倍確定，也可按上級核定企業(yè)負責人績效年薪的80%確定。當企業(yè)生產經營出現重大變化或目標值設定偏差明顯時，可調整對應的金額。
②公共業(yè)績考核。
企業(yè)高管人員（不含上級考核的領導，下同）公共業(yè)績考核得分=企業(yè)業(yè)績考核綜合得分÷100×20分。
對于國有建筑企業(yè)，主業(yè)的業(yè)績考核項目可包含：營業(yè)收入、凈利潤、新簽合同額、安全質量、信用評價等。
③個人評價考核。
采取360度綜合考核的方式，由上級高管領導、上級業(yè)務部門領導、企業(yè)主管領導、機關部門領導、職工代表對高管人員的政治素養(yǎng)、團結協作、作風形象、創(chuàng)新思維、責任擔當等指標打分。
個人評價考核得分=個人考核的加權得分÷100×20分。
④個人業(yè)績考核。
薪酬與考核委員會根據高管人員工作分工確定其定量和定性考核指標，如考核期內個人的工作分工發(fā)生變化，考核指標另行調整。當高管人員同時兼任多項工作時，按照主抓工作考核得分和兼顧工作考核得分7：3加權平均的方式，確認其個人指標最終考核得分。
個人業(yè)績考核=個人考核的最終得分÷100×60分。
分管經營：定量指標含新簽合同額、預期收益率、經營費用等，定性指標含信用評價、經營失信行為等。
分管在建：定性指標含工程進度、安全生產、工程質量、環(huán)保水保等。
分管科技：定量指標含科技成果完成率、重難點項目技術方案審核率等，定性指標含技術管理、檢測試驗、詹天佑獎、國家級研發(fā)平臺建設與應用等。
分管經濟：定量指標含經濟增加值、實現利、資產負載率、上交款收繳率、資金集中度、保函回收率等。
分管項目：定量指標含完成產值、實現利潤、上交資金、變更調差等，定性指標含安全生產、工程質量、技術創(chuàng)新、環(huán)保水保、節(jié)能降耗、工資兌現等。
分管區(qū)域：定量指標含新簽合同額、預期收益率、經營費用等，定性指標含變更調差、在建工程監(jiān)管、安全生產、工程質量、信用評價、經營失信行為、工資兌現等。
分管黨紀工團：根據所轄部門的職責，結合國家、上級部署的重要工作，確定相應的定性指標。確實無法定性的，則按其他高管人員業(yè)績指標考核得分的平均值計分。
⑤特別貢獻考核。
高管人員在年度或任期內，通過個人努力為國家、為企業(yè)創(chuàng)譽創(chuàng)效，企業(yè)可為高管的特別貢獻額外加分。
創(chuàng)譽方面：榮獲國家級先進個人、勞模等稱號，分管工作得到國內外主要媒體的贊譽等。
創(chuàng)效方面：個人主要考核指標均突破挑戰(zhàn)值、個人在經營承攬或實現利潤方面取得顯著成效等。
2.3 約束監(jiān)管的加強
企業(yè)要嚴格規(guī)范高管人員的履職待遇、業(yè)務支出，健全經濟責任審計、追責扣薪等約束機制，加強民主管理、內部監(jiān)督的力度。
3 不斷完善高管薪酬體系建設
國有建筑企業(yè)高管薪酬體系建設是一項綜合型工程，要隨著情況的變化予以相應完善。
一是隨著國有企業(yè)改制的推進以及職業(yè)經理人制度的推行，制定相配套的市場化高管薪酬體系，探索股權等形式的中長期激勵機制。
二是完善國有企業(yè)高管人員違規(guī)經營投資責任追究制度和責任倒查機制，加大高管薪酬分配的約束。
三是邀請社會專業(yè)機構參與高管人員的績效考核，完善重大信息公開制度并適時向社會高管人員薪酬、福利、職務消費等情況，不斷加強外部監(jiān)督力度。
參考文獻：
[1]馬軍主編.薪酬福利與績效管理[M].中信出版社.
[2]鄒善童編著.薪酬體系設計實操從新手到高手[M].中國鐵道出版社.
[3]劉學民主編.中國薪酬發(fā)展報告2015年[M].中國勞動社會保障出版社.
[4]崔亞娜，方樂華主編.特殊員工管理[M].中信出版社.
篇8
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
近年來,無論是國外企業(yè)還是國內企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權分置已經完成、股票激勵瓶頸已經突破的現代經濟環(huán)境下,進一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。
一、上市公司高管薪酬中的不正常現象
(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴大。根據Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經理與員工工資比是785倍,而1936年時只是54倍。另據美世咨詢公司的調查,全球前350強企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當前的社會中,也存在對高管薪酬與普通員工收入差距的質疑。吳定富也曾在“全國保險工作會議”上說,部分高管薪酬高達500萬元,一般業(yè)務員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現象。
(二)高管激勵效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績并不相關,更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報。如,顧雛軍時代的科龍電器高管最高年薪達450萬元,連續(xù)幾年雄踞中國上市公司高管身價排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績每況愈下,2004年底時這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業(yè)績報告。不久前,廣東省省情調查研究中心的《2006年省情調查報告》指出,當前廣東國有企業(yè)薪酬管理總體上處于無序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強調“經營者個人貢獻”為由自定薪酬,有的企業(yè)實行“股權激勵”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報酬,而企業(yè)卻在虧損。
可見,無論是國外企業(yè)還是國內企業(yè)的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。
二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題
(一)高管薪酬決定機制問題。由于完善的市場經濟秩序并未完全建立,公司治理結構尚不健全與有效,致使我國企業(yè)高管薪酬的決定其實并不規(guī)范。主要表現在:1、董事會制度還不健全,尤其是脫胎于計劃經濟體制的國有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場化進程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對高管薪酬差距的管制等,還沒有一個完全市場化的薪酬定價模式,董事會在高管薪酬制定中還沒有發(fā)揮應有的作用。2、董事會運作并不有效。一是受關鍵人的控制,即董事長一人大權在握,薪酬的確定由一個人說了算;二是在國有控股企業(yè)中,往往表現為決策機制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒有設置薪酬與考核委員會,說明半數以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨立性,存在自定薪酬現象。
(二)高管薪酬結構問題。薪酬結構,可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結構主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎勵、福利計劃和股票期權構成,其目的就是為了有效激勵經理人行為。據研究,美國企業(yè)的高管薪酬結構中長期激勵占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長期激勵也占33%。
據我們對樣本公司的統計,平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵機制,股票及股票期權還沒有在上市公司中充分使用。
廣義薪酬結構是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵結構中的主要問題。
(三)高管薪酬信息披露問題。對高管薪酬信息是否應當披露、多大程度上披露問題,在我國有一個從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報酬信息。1998年開始,中國證監(jiān)會開始強制要求上市公司披露高管人員報酬信息,并且在1999年、2001年對高管報酬信息披露規(guī)則進行了修改。
通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:
1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細的薪酬決策的標準與依據。
2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計算依據、沒有關于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險等)等信息。
3、理論上,年薪應當既包括基本工資也包括基本獎金,但是否包括了年度目標實現而得到的獎金呢?我們不得而知。如果該年度報酬包括了對高管的獎金,顯然這應當在年度報告審計完畢確認收益情況后才能兌現。但我們沒有發(fā)現任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報酬包括了全部的資金,那么其獎勵制度存在問題,因為它不應當出現在當年的財務報告中,但至少應當出現在次年的董事會報告或財務報告的信息披露中。我們沒有發(fā)現此情況。許多研究已經發(fā)現,年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實現并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對高管短期激勵或年度獎金部分并沒有披露。更沒有披露各個公司高管的薪酬結構及其內容、比例。
(四)高管薪酬激勵有效性問題。實證研究已經為高管的激勵有效性提供了經驗證據(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結論并沒有一致。
1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績不存在顯著的相關性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績考核所得的獎金,因此無法反映出對業(yè)績的激勵效果;要么包含了激勵的成分,但結果證明確實沒有達到預期的激勵效果。筆者認為,無論哪一種情況發(fā)生,對公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進一步完善。
2、高管持股與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關性,說明給予高管持股確實起到預期的正向激勵功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權制度,大面積的高管持股激勵還沒有發(fā)生。
3、控制權私人收益存在負激勵效應。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績相關性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對越來越市場化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經營呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現,高管會以過度的在職消費方式來對低貨幣性報酬的替代。但是,這個替代的邏輯依據是什么?作為監(jiān)督者的董事會或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵的正向作用。
三、完善高管薪酬治理對策
應當說,高管薪酬治理問題將一直是企業(yè)及其股東首要關注的問題。立足中國實踐和前文分析,我們認為高管薪酬治理至少應注意以下幾方面的解決:
(一)完善高管薪酬的決定機制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機制。它涉及以下兩個主要問題:
1、高管薪酬的決定權歸屬。高管薪酬的決定權歸屬看擬簡單,其實不然。當然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報酬由董事會決定,決定權在公司最高決策機關――董事會。但是,當董事會成員兼任高管時,或高管本身是董事會成員時,到底誰來決定呢?許多批評者認為,在現行的公司高管薪酬決定機制中存在“自定薪酬”現象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現報酬決定的公平原則,我們認為在董事會下應當強制設置以獨立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會,以期更客觀、公正地設計高管薪酬。
2、薪酬與考核委員會運作――價值導向的薪酬政策。根據《上市公司治理準則》,薪酬與考核委員會的主要職責是研究董事與經理人員考核的標準進行考核并提出建議;研究和審查董事高級管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會針對高管薪酬進行合理決策的最佳實踐。我們認為高管薪酬設計的總目標應當是以價值為導向的薪酬計劃,通過薪酬計劃的實施,能夠實現短期激勵與長期激勵的融合,通過薪酬計劃的實施,能夠實現顯性薪酬對公司價值正向激勵效應,抑制隱性薪酬或控制權私人收益的獲得空間。
(二)合理設計高管薪酬結構,使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結構不合理,顯性貨幣薪酬激勵效果不理想,而隱性收益的激勵則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應當合理設計其薪酬結構,使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵功能。
1、股票激勵制度的推行有利于上市公司高管薪酬結構向合理化發(fā)展。在股權分置改革之前,上市公司股權激勵僅在少數公司執(zhí)行。因此,從我們的統計結果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權分置改革完成,及之后出臺的《上市公司股權激勵規(guī)范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》,為各上市公司調整高管薪酬結構、優(yōu)化薪酬結構中的短期與長期激勵比例鋪平了道路。
2、改革職務消費制度,使隱性收益顯性化。針對長期以來,難以控制的國有企業(yè)高管在職消費,中央國資委已于2006年出臺《關于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》,并于2007年開始執(zhí)行予以規(guī)范。《指導意見》明確指出,對現有的職務消費進行認真清理,依據法律、法規(guī)及企業(yè)負責人崗位職責和履職特點,研究、制定規(guī)范企業(yè)負責人職務消費的制度規(guī)章或管理辦法。其內容應包括各類職務消費的具體項目、享有該類職務消費的人員范圍及費用標準(額度)、企業(yè)內部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。
對經常發(fā)生、用途明確、標準易定的職務消費,可以探索實行貨幣化改革。職務消費貨幣化的標準,應根據企業(yè)實際和職位特點,參照國內外同類企業(yè)的做法,與企業(yè)負責人的薪酬統籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費用支出,不得變相提高企業(yè)負責人的總體薪酬水平。
通過這些改革,促進了高管薪酬結構優(yōu)化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。
(三)改進高管薪酬信息披露,增加股東對高管薪酬的監(jiān)督。改進信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯系,從而有助于股東對高管人員報酬進行監(jiān)督,避免高管人員通過報酬形式來損害股東利益。因此,眾多發(fā)達國家認為應當加強市場力量在高管人員報酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的薪酬信息,使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點。基于國外經驗,可從以下幾個方面改進高管薪酬的信息披露:
1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎金、長期激勵計劃、津貼、福利、保險、住房等,披露內容的依據是《企業(yè)會計準則――應付職工薪酬》所界定的內容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經理與其他副總經理之間存在較大的差距,因此筆者認為應當對董事長、總經理單獨提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。
2、提交薪酬委員會報告,詳細披露對高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設計狀況、考核與評價情況,對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業(yè)績的相關性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報酬政策向業(yè)績相關的方向轉移,也有利于公司的長遠發(fā)展。另外,薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況,對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任,以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。
3、詳細披露公司高管在關聯單位履職領薪情況。高管是否在關聯單位領取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關聯關系,以及判斷關聯交易的主要方式。但在實踐中,許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬,在股東單位或其他關聯單位領取報酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題,因為這些人員往往在關聯公司中任職,同時又掌握本公司的事務,當上市公司與此類企業(yè)發(fā)生利益的沖突時,他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關聯公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對高管在關聯公司中領取的報酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報酬信息的透明度。
4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領取薪酬情況,也有利于對關聯關系和關聯方交易的判斷,尤其是對歷史形成的關聯交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因為變更行為一般發(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導致信息失真與遺漏。
(作者單位:南京審計學院會計學院)
主要參考文獻:
[1]馬德林.股權制衡、合謀與高管薪酬――基于我國上市公司的實證研究[D].南京大學博士論文,2008.
[2]部分高管年薪500萬,吳定富斥保險業(yè)薪酬差距過大.《第一財經》轉引《中國青年報》,2007.1.22.
[3]沃頓商學院.身陷業(yè)績泥潭,輝瑞CEO要價百萬薪酬引爭議[N].IT時代周刊,2006.6.26.
[4]上海榮正投資咨詢公司.中國企業(yè)家價值報告(2004)[M].上海遠東出版社,2005.5.
篇9
改進盡職監(jiān)督工作的措施
(一)糾正認識上的偏差．正確理解盡職監(jiān)督管理工作。盡職監(jiān)督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機構的對口部門及其經營管理活動進行內部監(jiān)督的行為，本質上屬于管理范疇，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現控制目標的過程；是相關職能部門應當履行的內部控制職責，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監(jiān)督的要求；是各部門對本條線的機構和員工所進行的內部監(jiān)管。因此，一方面要認識到盡職監(jiān)督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認識到盡職監(jiān)督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監(jiān)督而言，主管部門對本條線業(yè)務情況更熟悉，更便于掌握分管業(yè)務中存在的隱患，實施風險管控更具有專業(yè)性和針對性。
篇10
一、引言
2003年銀行監(jiān)管職能分離后，人民銀行的貨幣政策操作、貨幣發(fā)行、外匯管理、國庫經理、資金清算等職能更為明確。但作為國家重要的金融管理和宏觀調控部門，人民銀行仍需在金融管理中發(fā)揮其他金融監(jiān)管部門不可替代的職能。作為貨幣政策的制定者和執(zhí)行者，人民銀行在運用存款準備金率、利率、再貸款、公開市場操作、窗口指導等政策工具進行操作時，直接與金融機構密切往來，可及時、詳盡獲取金融機構相關信息，金融管理有利于基層央行準確辨析信貸資金投向的合理性，客觀評估貨幣政策對各類經濟主體的影響程度，并采取措施疏導貨幣政策傳導渠道，降低政策時滯。隨著金融行業(yè)跨業(yè)經營、合作趨勢的不斷發(fā)展，金融風險跨系統、跨行業(yè)傳播特征日益突出。分業(yè)監(jiān)管體制下，各監(jiān)管機構僅能在自己的監(jiān)管范圍內進行管理，往往只注重微觀效益而忽視宏觀效果，容易形成“監(jiān)管滯后”和“監(jiān)管死角”，這與銀、證、保業(yè)務日益融合的綜合型金融發(fā)展趨勢不相適應。作為最后貸款人，人民銀行需站在國家金融安全高度對金融業(yè)系統風險和交叉性風險進行監(jiān)測和評估。另外，人民銀行與商業(yè)銀行具有天然聯系，其貨幣發(fā)行、征信管理、支付清算、外匯管理等公共金融服務的供給相當程度上依托于金融機構。人民銀行只有參與到金融管理中，才能促進金融機構規(guī)范運行。
需要說明的是，在銀行監(jiān)管職能分離后，人民銀行的金融管理僅僅是一種功能性管理，其管理范圍和對象已發(fā)生明顯變化，即由先前主要對金融機構日常業(yè)務、機構設置、高管審查等監(jiān)管轉向對金融穩(wěn)定、金融市場、公共金融服務等方面的宏觀管理。但在職能轉換和工作重心轉移過程中，先前承擔大量具體業(yè)務監(jiān)管工作的基層行出現了各種不適應，無形中弱化了人民銀行督促金融機構有效貫徹執(zhí)行貨幣政策、依法合規(guī)經營、維護金融穩(wěn)定的職能。
近年來，各基層央行特別是縣支行圍繞如何提升金融管理效能進行了大量探索，但由于尚未形成一套完整的管理體系，管理理念滯后，管理目標模糊，影響了基層央行的管理效能。一是管理資源分散。人民銀行現有的管理職能分散在會計、統計、征信、外匯等多個業(yè)務部門，由于各部門工作協調難度大，很難對各類管理資源形成規(guī)模化、集約化使用，管理的整體效能得不到有效發(fā)揮。二是部門業(yè)務與管理的角色沖突。當前，縣支行內設部門業(yè)務與管理功能交叉較多。由于業(yè)務部門承擔了大量的基礎性、事務性工作，很難有精力對不同金融機構進行有效管理，容易導致業(yè)務部門管理職能的異化，弱化了管理的實質性效果。三是管理力量薄弱。一方面，基層央行特別是縣支行人員少且老化，很難適應新形勢下日益繁雜的金融管理工作要求。另一方面，在監(jiān)管職能分離后，大部分監(jiān)管人員劃歸銀監(jiān)部門，基層央行還沒有培養(yǎng)足夠既熟悉業(yè)務知識又熟悉行政執(zhí)法的人員，管理人員嚴重不足。
隨著經濟金融的快速發(fā)展，社會各界對中央銀行征信、統計、支付結算等公共金融服務的要求越來越高，貨幣政策傳導和金融穩(wěn)定面臨的形勢愈加復雜，金融管理職能弱化對基層央行有效履職的瓶頸約束更加明顯。如何加強和完善基層央行管理機制，提升其管理履職效能已成為一項重大課題。
為適應職能轉換，中國人民銀行在2011年提出了“兩管理、兩綜合”（兩管理即開業(yè)管理、營業(yè)管理；兩綜合即綜合執(zhí)法檢查、綜合評價）。為進一步推進此項工作，經上級部門批準，2011年3月，人民銀行滕州市支行（以下簡稱“滕州支行”）在全國人民銀行系統率先增設管理檢查部門，專門行使對金融機構的管理檢查職能，通過整合基層人行的監(jiān)管資源，健全金融監(jiān)管機制，有力促進了金融機構依法規(guī)范經營和服務水平的提升，并取得初步成效。
二、滕州支行管理檢查部運作的實踐
滕州市位于山東省南部，總面積1485平方公里，總人口170萬，是山東省人口最多的縣級市。近年來，滕州市經濟金融保持快速健康發(fā)展。2011年，全市實現生產總值728.1億元，增長11.1%，居全省縣級第二位；地方財政收入達到40.2億元，增長33.3%，居全省縣級第四位；全社會固定資產投資完成306.2億元，增長24.3%。金融發(fā)展也日趨活躍，2011年末，滕州市各項存貸款余額分別達到328.76、373.14億元。目前，全市共有銀行機構10家，小額貸款公司4家，證券公司1家，保險公司12家。2011年，滕州市列全國縣級市綜合競爭力排行榜第15位，被評為全國縣域經濟基本競爭力百強縣和中小城市科學發(fā)展百強縣，并被山東省金融辦、人民銀行濟南分行等八部門確定為金融創(chuàng)新發(fā)展試點縣之一。
與金融業(yè)的快速發(fā)展相比，滕州市金融管理發(fā)展相對滯后。作為維護金融穩(wěn)定的重要力量和縣域最為重要的金融管理機構，滕州支行在縣域的地位更為突顯。
（一）擁有足夠的管理職能資源
當前，人民銀行縣支行承擔著外匯管理、國庫、支付結算、反洗錢、人民幣流通、征信、金融統計等業(yè)務，并兼具與其業(yè)務相關的金融管理職能。可見，縣支行并非缺乏管理工具，制約其功能發(fā)揮的關鍵在于管理資源分散于多個部門和崗位，如將其擁有的各類管理資源進行有效整合，形成多個管理部門協同實施管理，將最大限度發(fā)揮合力效應。
（二）有其他監(jiān)管部門無法比擬的機構與人員優(yōu)勢
與其他監(jiān)管機構相比，人民銀行機構派駐面廣，縣支行幾乎遍及全國所有縣域，在網點設置、人員儲備方面具有其他監(jiān)管機構無法比擬的先天優(yōu)勢。
（三）縣域經濟金融的快速發(fā)展要求與之對應的金融管理水平的提升
近年來，隨著城鎮(zhèn)化和新農村建設的深入，縣域金融快速發(fā)展，銀行、證券、保險機構大幅增加，業(yè)務急劇擴張。而與此形成鮮明對比的是，金融監(jiān)管步伐明顯滯后，監(jiān)管的密度、深度、力度不足，難以及時揭示和防范金融風險。作為縣域經濟中最為主要的金融管理機構，人民銀行縣支行大有可為。
2011年3月，滕州支行在全國人民銀行系統率先增設管理檢查部門，專門行使對金融機構的管理檢查職能。
在成立管理檢查部過程中，滕州支行首先整合了其擁有的各類管理資源。一是整合職能資源配置。把分散在綜合業(yè)務部、調查信息部的金融機構重大事項報告、新設銀行業(yè)金融機構管理、外匯管理、國庫、支付結算、反洗錢、人民幣流通、征信、金融統計等職能全部集中整合到管理檢查部，改變了以前監(jiān)督管理職責由多個職能部門行使、各自為戰(zhàn)的局面。二是整合人力資源配置。在管理檢查部設立綜合管理崗、管理檢查崗和非現場管理崗3個工作崗位，在全行范圍內挑選5名綜合素質較高、精通管理業(yè)務的人員到管理檢查部門工作。
在管理機制上，對管理流程、管理責任進一步明確化、標準化。各業(yè)務部室在日常業(yè)務工作中如發(fā)現金融機構有違規(guī)行為或風險隱患，可及時在行務會上提出書面建議，由支行統一研究立項，管理檢查部門組織人員進行現場檢查，從執(zhí)法立項、組織執(zhí)法到執(zhí)法評價、處理執(zhí)行都由管理檢查部集中實施，并將監(jiān)督檢查報告報送處罰委員會，供其研究處罰意見，再由管理檢查部門把最后處理結果反饋有關業(yè)務部室，以便監(jiān)督金融機構整改。對上級行安排的所有現場檢查項目，統一由管理檢查部門組織實施，處罰委員會提出處罰建議后，及時上報檢查報告、移交檢查檔案。而對合規(guī)性檢查涉及專業(yè)比較復雜的，由人民銀行棗莊市中心支行牽頭或由內部業(yè)務科室抽調人員組織開展現場檢查，實現上下聯動和內部聯動，充分利用外部管理資源。
在管理內容上，除開展日常業(yè)務檢查外，滕州支行管理檢查部還通過綜合評價、風險評估等方式積極強化對管理成果的運用，引導金融機構合理配置信貸資金投向，自覺維護區(qū)域金融穩(wěn)定。一是建設完善了綜合評價工作程序和調整評價機制，對23家銀行、證券、保險業(yè)金融機構建立評價臺賬，每季反饋情況、每半年通報得分、年終再通報評價結果，對年度綜合評價為“C”級的金融機構，對其主要負責人約見談話。同時，加強新設銀行業(yè)金融機構和金融機構重大事項報告管理，對申報材料的真實性、完整性和合規(guī)性進行審查，對新設銀行業(yè)金融機構進行綜合檢查驗收，統一組織對其擬任高級管理人員、重要崗位從業(yè)人員進行業(yè)務技能考核。二是加強風險預警和評估。對地方性金融機構流動性狀況進行監(jiān)測，及時對其流動性和支付能力進行預警。建立貨幣信貸政策導向信息評估體系，評估金融機構貫徹貨幣信貸政策效果，形成制度性的評估體系，綜合評價貨幣政策實施效果，引導金融機構貫徹中央銀行貨幣政策調控意圖。三是探索金融消費者權益保護方式方法。滕州支行成立了棗莊市金融消費者權益保護中心滕州分中心，由管理檢查部確定專人具體負責受理金融消費者的申訴，在法定職責權限內的事項，由分中心依法處理。通過建立金融消費維權信息溝通機制、行為監(jiān)督機制、金融司法環(huán)境協作機制，聯合市糾風辦、市法院、市工商局、市仲裁委等機構開展金融消費者權益保護，形成了部門間工作合力。
滕州支行管理檢查部的成立進一步強化了基層央行在縣域金融管理領域中的權威，金融機構對貨幣政策貫徹執(zhí)行情況明顯好轉，特別是通過開展反洗錢、金融統計、反假貨幣、外匯企業(yè)資本金管理、人民幣收付等多項業(yè)務檢查，有力促進了金融機構的有效作為。銀行、證券、保險業(yè)各類非現場監(jiān)管數據、報表等資料報送人民銀行的及時準確率由從前的不足80%，達到目前的100%。同時，滕州支行的履職效能也得到了明顯提升。如金融支持大學生村官創(chuàng)業(yè)信用聯盟、股權質押和農村支付環(huán)境建設等工作均得到了相關金融機構的大力支持和配合，有效疏通了貨幣政策傳導渠道，維護了區(qū)域金融穩(wěn)定。2012年，滕州市率先在全省實現農村支付環(huán)境建設“雙百”目標，并再次被評為“山東省金融生態(tài)環(huán)境建設模范獎”。
三、滕州支行管理檢查部成功運作的機理分析
（一）對監(jiān)管資源的充分整合
根據威廉姆森的交易費用理論，交易費用的高低可以直接影響組織效率乃至組織存在的可能性，應該通過組織機構的創(chuàng)新降低交易費用。當雙方的交易經常發(fā)生，就可以構造一個專門的治理結構。隨著業(yè)務部門業(yè)務工作與金融管理角色沖突的加劇，基層央行金融管理在業(yè)務部門內部越來越表現為一種合作博弈的結果，通過整合組織的內部結構降低博弈成本將成為一種必然的趨勢。以前人民銀行縣支行管理職責和管理人員分布于多個部門，容易造成對金融機構的多頭管理、無效管理，導致縣支行管理資源的浪費和重復勞動。滕州支行通過成立管理檢查部，在將管理職能從業(yè)務部門分離出來的同時，還集中了部分業(yè)務骨干，使得管理力量的統一調動成為可能，管理檢查部可以根據各專業(yè)工作需要，打破各專業(yè)之間的界限，靈活調配管理人員，組成檢查組對金融機構開展業(yè)務管理，使得管理更為專業(yè)，管理成本更低，管理效率更高，管理資源得到了集約化使用、效率化配置，形成了合力效應。
（二）對管理范圍的積極拓展和管理成果的有效運用
對金融機構進行業(yè)務管理的初級目標是維護金融穩(wěn)定。滕州支行管理檢查部從影響金融穩(wěn)定的熱點入手，積極拓展管理業(yè)務的范圍。如針對當前金融侵權事件日益多發(fā)、消費者金融權益保護不足所導致的金融風險，滕州支行管理檢查部積極探索金融消費者權益保護方式方法，依靠央行權威、縣支行業(yè)務職能和貼近基層的優(yōu)勢，建立了信息溝通、維權監(jiān)督、金融司法協作三項機制，將維護金融穩(wěn)定放在“大金融、大司法”框架下，有效拓展了基層央行的管理履職空間。同時，將管理成果運用作為推動基層央行履職的重要動力，以管理推動其他業(yè)務的開展。通過建立評價綜合臺賬、縣域法人金融機構風險監(jiān)測預警體系、貨幣信貸政策導向信息評估體系等，將金融管理目標由先前的促進金融機構合規(guī)合法經營、維護區(qū)域金融穩(wěn)定向引導金融機構貫徹落實貨幣政策、提升金融服務水平轉變，有利于促進金融機構提升創(chuàng)新能力和服務水平，認真貫徹執(zhí)行貨幣政策。
（三）強制性變遷與誘致性變遷相結合
組織結構變遷的成本與收益之比對于促進或推遲組織結構變遷起著關鍵作用。當預期收益大于預期成本時，行為主體會去推動實現組織結構變遷。滕州支行管理檢查部的成立既有上級行的強力推動，又有縣支行的自發(fā)而為，是一種“強制性”與“誘致性”相結合的變遷方式，組織變遷的難度和成本都是相對較低的。強制性體現在，首先其成立是在上級行有意識的領導下進行的，分行和中心支行是推動縣支行改革的主體，這可以在較短的時間內以較快的速度推進組織結構變遷，以上級行的強制力優(yōu)勢降低組織變遷成本。另外，滕州支行管理檢查部的成立也體現了一致性同意和經濟原則，具有一種基層自發(fā)、自下而上的組織變遷特征，成立管理檢查部順應了基層央行履職需要。而對滕州支行而言，先前的組織框架和管理體制對其有效履職的約束明顯，縣支行有通過組織變遷強化金融管理的內在訴求和動力，而這種訴求在上級行積極推動下實現起來是最為便捷和低成本的。
（四）基層央行與金融機構合作博弈中的雙贏
滕州支行管理檢查部的運作涉及基層央行、金融機構兩方。作為監(jiān)管部門，基層央行博弈目的是通過有效管理，引導金融機構合規(guī)經營，降低區(qū)域金融風險，為社會提供更為優(yōu)質的金融服務，貫徹落實好貨幣政策。從金融機構方面講，通過提升金融服務水平，貫徹落實貨幣政策，在提升競爭力的同時，也可為其發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。在上級考核、央行管理雙重約束下，選擇合規(guī)經營、配合貨幣政策實施將是金融機構的占優(yōu)策略，而這也符合基層央行的博弈初衷。由于基層央行和金融機構在為實現各自收益的博弈策略中，均選擇了符合對方利益要求的策略，從而促使二者合作成功。對基層央行而言，通過成立管理檢查部，金融管理成本顯著降低，效果得到有效提升，對其貫徹執(zhí)行貨幣政策、維護金融穩(wěn)定、提供公共金融服務起到積極的促進作用。縣支行業(yè)務部門也可以從先前金融管理、日常業(yè)務的雙重壓力中解脫出來，專心開展日常業(yè)務，更好地提供公共金融服務。對金融機構而言，可以改變先前被動應付檢查的局面，根據人民銀行管理和評價體系主動開展工作，更好地拓展業(yè)務空間。
四、相關結論
滕州支行管理檢查部成功運作的實踐表明，立足現有條件，基層央行完全可以有效履行管理職責，做到管理與服務并重，并以管理促進其他業(yè)務工作的開展，但前提是必須充分整合現有的各類管理資源，立足人行工作職能進行管理范圍的拓展和管理成果應用，將業(yè)務管理作為推動人行其他業(yè)務工作的重要動力。需要說明的是，人力資源緊張是當前多數縣支行面臨的普遍問題，也是縣支行管理履職面臨的最大約束，因此，在縣支行人員較為充實的情況下是可以嘗試進行管理檢查部的組織改革的，而對工作人員較少的縣支行而言，由于日常業(yè)務壓力較大，在現有條件下成立管理檢查部的條件似乎還不夠成熟。
參考文獻：
[1]羅緯凡.對銀監(jiān)分設后人民銀行履行監(jiān)管職能的探討[J].云南財貿學院學報，2007，（5）.
篇11
穩(wěn)健性評估是指在金融穩(wěn)定監(jiān)測分析工作的基礎上，對獲得的信息資料和數據，運用一定技術和方法得出定性或定量評估結論的過程，其主要內容是識別金融體系的脆弱性和潛在風險，評估金融體系抵御負面沖擊的能力。穩(wěn)健性評估在“監(jiān)測分析評估預防、救助和處置”的金融穩(wěn)定工作框架中處于承上啟下的重要位置，它既是非現場監(jiān)測職能的延伸，又為早期介入措施、救助行動和風險處置工作提供必要的信息和研判依據。
近年來，穩(wěn)健性評估在金融穩(wěn)定工作的地位和作用日益突出，深入地監(jiān)測和評估金融風險狀態(tài)已成為維護金融穩(wěn)定的一個重要支柱。在經濟全球化背景下，金融創(chuàng)新日益深入，金融體系復雜性不斷加深，穩(wěn)定當局迫切需要前瞻性地發(fā)現金融體系的脆弱性和潛在風險，并提前選擇適當的應對措施，開展穩(wěn)健性評估、特別是深入金融機構和金融市場業(yè)務實施現場評估，毫無疑問是實現這一工作目標的最有力手段之一。從國際實踐看，1999年國際貨幣基金組織和世界銀行聯合推出的“金融部門評估規(guī)劃(FSAP)”作為國家層面金融穩(wěn)健性評估的典型代表，已逐漸成為國際社會廣泛接受的穩(wěn)健性評估框架。FSAP為各國金融體系的穩(wěn)健性評估提供了一套綜合且客觀的分析方法，涵蓋銀行和非銀行金融部門，結合短期脆弱性評估和長期結構性評估，使參評國對金融系統主要風險和脆弱性的觀測更為清晰，也有助于發(fā)現參評國金融監(jiān)管和金融基礎設施與國際最佳實踐的差距，促進參評國的金融改革與發(fā)展。2008年國際金融危機以來，各國金融穩(wěn)定當局在開展穩(wěn)健性評估過程中，在借鑒FSAP評估框架的同時，更加重視與金融市場和金融機構之間的互動，特別是作為穩(wěn)健性評估的一個重要工具——自上而下和自下而上的壓力測試得到廣泛運用，如美國危機期間的SCAP、2013年以來的CCAR、歐盟層面的EBA/SSM壓力測試等。從國內實踐看，我國的穩(wěn)健性評估也經歷了一個由非現場向現場的轉變過程。在國家層面上，我國于2003—2005年開展了首輪運用FSAP標準對金融穩(wěn)定狀態(tài)的自評估工作，2005年10月首份《中國金融穩(wěn)定報告(2005)》，確立了維護金融穩(wěn)定的工作框架。這一時期的學術研究和探索也主要側重于穩(wěn)健性評估的技術、方法和指標體系等方面。2009年8月至2011年11月，我國接受了首次FSAP評估，在這一過程中，FSAP的評估方法、技術、組織實施和評估結論得出的過程，對我國金融穩(wěn)定評估工作的深入開展提供了全方位的啟發(fā)和借鑒。此后，我國參考FSAP評估框架，在開展金融機構非現場監(jiān)測和評估工作的基礎上，逐步推動金融機構穩(wěn)健性現場評估工作，使其成為人民銀行及其分支行維護金融穩(wěn)定的一項常規(guī)履職手段。在區(qū)域層面上，人民銀行各級分支機構根據總行統一部署，不斷探索穩(wěn)健性評估的方式方法，豐富金融穩(wěn)定履職手段。金融穩(wěn)定工作逐步從非現場監(jiān)測轉向現場評估，向“貼近機構、貼近市場”的方向推進。截至目前，人民銀行及各分支行已完成對600余家金融機構的現場評估工作，在實踐中積累了大量的案例素材。實踐證明，穩(wěn)健性評估對于全面了解金融機構運營狀況和穩(wěn)健性經營水平，及時發(fā)現和防控金融風險隱患具有重要現實意義，對于中央銀行維護金融穩(wěn)定，實施宏觀審慎管理，防范和化解系統性、區(qū)域性金融風險，發(fā)揮著至關重要的作用。
本文以中國人民銀行濟南分行(以下簡稱濟南分行)2011年以來開展的金融機構穩(wěn)健性評估工作為例，深入總結梳理穩(wěn)健性現場評估工作的經驗、機理、工作框架，對有效穩(wěn)健性評估的構建要素和工作方向進行了分析歸納，對深入推動金融穩(wěn)定評估工作具有現實的借鑒意義。
二、穩(wěn)健性現場評估的探索與實踐
2011年以來，濟南分行按照總行安排，結合區(qū)域金融穩(wěn)定履職需要，對轄區(qū)金融機構開展了一系列穩(wěn)健性現場評估，在現場評估的發(fā)起、實施、結果運用等各個環(huán)節(jié)進行了積極探索，推動穩(wěn)健性現場評估作為一項常規(guī)履職手段，逐步形成規(guī)范的工作框架、組織流程和技術方法，評估的影響力和對于區(qū)域金融穩(wěn)定履職的貢獻顯著提升。
(一)起步：將現場評估引入金融穩(wěn)定工作框架
2008年國際金融危機爆發(fā)后，各國紛紛強化系統性風險的監(jiān)測、預警和處置，采取了一系列宏觀審慎管理措施，為金融穩(wěn)定履職提供了全新視角。同時，伴隨著我國金融業(yè)快速發(fā)展、跨業(yè)態(tài)創(chuàng)新逐步深入，風險來源和成因越來越復雜，風險蔓延范圍更加廣泛，豐富金融穩(wěn)定工作手段成為一個全新的課題。2010年，人民銀行金融穩(wěn)定工作意見中提出，要對金融機構穩(wěn)健性狀況積極探索開展現場評估。但此前，各級金融穩(wěn)定部門從未有過現場檢查或評估工作經驗，一支習慣了非現場調度數據、依靠監(jiān)管信息共享開展監(jiān)測分析的工作隊伍，普遍面臨著如何開展現場評估、有何方式方法以及現場評估究竟能發(fā)揮何種效用等問題和困惑。
對此，濟南分行2011年在全轄組織開展了現場評估研討，內容全面涵蓋現場評估目標、作用、法律依據、工作程序、方式方法范圍、內容、成果運用、報告撰寫等方面。后來又召開魯中7市、半島5市和省會城市圈5市金融穩(wěn)定論壇，就現場評估工作定位、指標體系、工作方法、程序流程、結果運用等問題再次進行深入探討，取得了一系列工作共識。這些工作共識包括：穩(wěn)健性現場評估總體上既要參考現場檢查建立相關工作原則、機制和操作流程，又要與傳統意義上的合規(guī)性檢查相區(qū)別，在評估內容上，要從宏觀審慎管理視角出發(fā)，關注影響行業(yè)和金融體系穩(wěn)健性并可能導致系統性、區(qū)域性金融風險的各種脆弱性因素和潛在風險隱患，同時注重與最新國際通行做法接軌。
(二)驅動：對風險事件的透視
2010年底，轄區(qū)發(fā)生一起涉及多家銀行和企業(yè)的特大偽造金融票證案，A銀行深陷其中，聲譽受到很大損害。案發(fā)時，其總資產逾800億元，資本充足率14.24%，不良貸款率1.12%，各項業(yè)務和監(jiān)管指標均居于全國同類機構前列。這樣一家指標與形象良好的銀行，為何卻爆發(fā)特大案件，形成巨大風險?案件到底是怎么發(fā)生的，案情到底是如何發(fā)展的，對A銀行本身以及其他法人金融機構的影響程度如何，A銀行內部管理怎樣，案件發(fā)生的內部原因和深層次原因是什么，這些問題是身處風險處置一線的人民銀行金融穩(wěn)定部門亟須深入了解的。
出于案件偵辦要求和保密考慮，A銀行涉案信息披露較為慎重，人民銀行獲取的信息極為有限并且大多來自外部媒體。由此，進駐A銀行實施現場評估，以揭示案件發(fā)生的深層次原因，成為順理成章的工作策略選擇。在明確了工作目標、原則和充分的前期醞釀后，濟南分行認真研究擬定現場評估工作方案，2011年5月抽調法律、貨幣信貸、金融穩(wěn)定、會計、支付結算、科技、內審、征信8個專業(yè)共21人組成現場檢查評估工作組。工作組認真學習銀行業(yè)機構穩(wěn)健性評估涉及的各類文件、監(jiān)管標準和相關資料，組織開展了多項針對性業(yè)務培訓。經過充分的準備后，工作組于2011年9月中旬正式進駐A銀行開展現場檢查評估。截至當年11月末，累計投入工作量987人天，對A銀行開展了全面評估，最終形成20余萬字的工作底稿和8萬字的評估報告。通過評估，濟南分行金融穩(wěn)定部門對案情和案件發(fā)生的深層次管理問題乃至公司治理缺陷有了深入了解，同時對現場評估工作的優(yōu)勢有了切身體會，即現場評估有別于監(jiān)管部門的合規(guī)檢查，不僅僅是發(fā)現具體的合規(guī)性問題，更重要的是對發(fā)現的問題進行深入剖析，不僅對金融機構的穩(wěn)健性狀況進行總體判斷，還應推而廣之，對問題的性質和潛在影響進行研判，站在維護區(qū)域金融穩(wěn)定和防范化解區(qū)域性、系統性風險的角度采取進一步的防范措施。
對A銀行的全面評估得到了人民銀行金融穩(wěn)定局領導的充分肯定，也為后續(xù)評估項目的組織開展提供了經驗借鑒。2011—2012年，濟南分行根據山東風險防控狀況，先后組織或直接實施了對10家股份制銀行、14家城商行、21家農村合作機構、2家村鎮(zhèn)銀行、3家保險公司、1家法人信托公司、3家證券公司的全面評估以及中國銀行山東省分行表外業(yè)務專項評估工作。通過上述一系列評估，濟南分行金融穩(wěn)定部門深入了解了銀行、證券、保險、信托等行業(yè)金融機構的業(yè)務運作新模式、風險特點和成因，掌握不同類型機構的風險敞口以及風險在跨機構、跨行業(yè)、跨市場之間傳遞的可能性和渠道，為全面掌握區(qū)域金融風險狀況提供了第一手資料。在大量的評估實踐中，濟南分行現場評估工作逐步走上正軌，評估工作經驗也充分體現在人民銀行2012年組織編寫的《金融機構穩(wěn)健性現場評估指引》中。
(三)發(fā)展：將風險監(jiān)測線索轉化為評估項目
2012年下半年以來，濟南分行通過非現場監(jiān)測發(fā)現，在經濟增速放緩、轉型升級壓力逐步加大的背景下，山東省內部分區(qū)域、行業(yè)和重點企業(yè)暴露問題不斷增多，省內擔保圈問題陸續(xù)浮現。這些問題揭示出金融機構信貸風險管理存在薄弱環(huán)節(jié)，資產質量不實問題突出。為全面掌握商業(yè)銀行真實的信用風險狀況，2013年以來，濟南分行先后選取工商銀行山東省分行和齊商銀行兩家有代表性的機構，組織開展了資產質量真實性專項評估。通過評估發(fā)現了商業(yè)銀行資產質量管理中存在的問題以及確切的資產質量底數，掌握了風險暴露的真實水平及變化趨勢，對被評估機構提出了如實反映資產質量狀況和規(guī)范資產質量管理的整改要求。
另一個實例，近些年來金融機構同業(yè)業(yè)務迅猛發(fā)展，特別2013年以來業(yè)務模式更趨復雜，部分機構與監(jiān)管部門玩起“貓鼠游戲”。由于同業(yè)業(yè)務交易對手多以省外銀行機構、信托機構、證券公司、保險公司等為主，交易環(huán)節(jié)復雜，貸后管理和風險管控的難度較大。2013年9月以來，濟南分行通過非現場監(jiān)測系統發(fā)現，轄內某城商行同業(yè)存放持續(xù)放量增長，增速遠高于同業(yè)水平，且業(yè)務操作模式非常具有典型性。該監(jiān)測發(fā)現為深入分析當前同業(yè)業(yè)務的風險特點和跨機構、跨區(qū)域、跨市場的風險傳遞狀況及其對區(qū)域金融穩(wěn)定的影響提供了“解剖麻雀”的機會。經過初步調查后，濟南分行決定對該城商行開展同業(yè)業(yè)務專項現場評估，以全面掌握同業(yè)業(yè)務的運作模式、新特點和潛在隱患。該項評估共投入工作量70余人天，對同業(yè)業(yè)務規(guī)避監(jiān)管、虛增規(guī)模、風險管理薄弱等共性問題和風險隱患進行了充分揭示，督促被評估機構及時對相關問題進行了整改，評估報告得到了總行金融穩(wěn)定局和分行黨委的高度重視。為進一步了解其他法人機構存在的共性問題，濟南分行進一步擴大了同業(yè)業(yè)務專項評估范圍，責成部分中心支行組成工作組，對同業(yè)業(yè)務規(guī)模較大、業(yè)務種類較全面的2家農商行和1家農信聯社開展了延伸評估。評估結束后，濟南分行向總行提出了規(guī)范金融機構同業(yè)業(yè)務的相關政策建議。這些工作成果，為中國人民銀行等部委出臺《關于規(guī)范金融機構同業(yè)業(yè)務的通知》(127號文)提供了實踐上的依據和借鑒。
以上兩個項目體現了評估由案件(事件)推動向監(jiān)測推動的轉變，由對單家金融機構的評估推及到對行業(yè)、區(qū)域和金融體系突出風險點的總體評估，體現出金融穩(wěn)定工作關口前移、實現早期介入的發(fā)展趨勢。
(四)深化：推動現場評估走向制度化、規(guī)范化
2011年至今，濟南分行先后對百余家金融機構開展了現場評估，涉及銀行、證券、保險、信托、小貸等多類機構，以及資產、負債、表外業(yè)務、同業(yè)業(yè)務、信息系統、公司治理、流動性、利率風險等多個領域，共形成評估報告100余份，先后5次在全國性工作會議上做經驗介紹。在工作機制建設方面，濟南分行在實施穩(wěn)健性評估項目時，要求各級行組織成立以分管金融穩(wěn)定工作的行長(主任)任組長的穩(wěn)健性現場評估領導小組，建立了相應的工作機制和工作原則。在金融穩(wěn)定部門設立了現場評估領導小組辦公室，負責協調行內各業(yè)務條線，在行內建立了主查人制度，將金融穩(wěn)定、法律、貨幣信貸、會計、支付結算、科技、內審、征信等專業(yè)納入現場評估隊伍，根據具體評估項目的實際需要，抽調相應業(yè)務部門的精干力量組成現場評估工作組。持續(xù)的實踐探索與總結提煉，使?jié)戏中性诜€(wěn)健性評估項目的啟動與準備、現場評估實施、評估成果轉化與運用、配套機制建設等方面，形成了一整套科學有效的方法體系，推動現場評估框架逐步完善，為依法合規(guī)履職提供了制度保障。濟南分行先后參與了金融穩(wěn)定局《銀行業(yè)金融機構穩(wěn)健性現場評估指引》、《金融機構現場評估工作手冊》等制度文件的編寫工作，對于現場評估工作的規(guī)范化、制度化做出了貢獻。
三、有效穩(wěn)健性現場評估的構建要素
有效的穩(wěn)健性評估應在微觀審慎監(jiān)管基礎上，從更高層次、更寬視野來發(fā)現和防范跨機構、跨行業(yè)、跨地域的風險隱患，通過對金融機構的風險傳染性、抗沖擊性以及宏觀金融管理政策執(zhí)行和監(jiān)管有效性等方面的評估，體現中央銀行宏觀審慎管理的職能目標、特色和優(yōu)勢。基于以上認識和實踐探索，濟南分行總結提煉出有效穩(wěn)健性評估的以下構建要素。
(一)項目啟動：選取有價值的評估項目
金融穩(wěn)健性評估不同于監(jiān)管部門的合規(guī)性檢查，在內容方面重點關注系統性和區(qū)域性風險，對金融體系運行環(huán)境做出評價并識別出潛在的脆弱性和風險隱患，這是穩(wěn)健性現場評估工作的獨特價值。開展有效的穩(wěn)健性評估應首先對金融體系的潛在風險來源有持續(xù)深入的把握，以準確地將具有潛在威脅的突出風險點轉化為主要評估內容。濟南分行探索開展的一系列穩(wěn)健性評估項目的啟動主要體現為事件驅動和監(jiān)測驅動兩種。事件驅動主要由突發(fā)性案件或事件、負面沖擊等重大事項引發(fā)，評估的目的是深入了解案件發(fā)生的根源及背后深層次原因，為其他相關機構提供借鑒，杜絕風險的擴散和蔓延，有效防范可能后續(xù)發(fā)生的系統性、區(qū)域性風險。監(jiān)測驅動主要是對非現場監(jiān)測中發(fā)現的金融領域中脆弱性、苗頭性和傾向性風險，通過現場評估進一步深入掌握金融機構和相關行業(yè)的脆弱性和風險狀況，使金融穩(wěn)定部門準確分析研判風險的來源、性質、規(guī)模、傳導途徑和可能引發(fā)的負面后果，為下一步采取早期糾正等提前介入措施提供客觀依據。此外，根據上級行部署和本行年度工作計劃，也會啟動部分評估項目。
金融穩(wěn)健性評估可以采用全面評估、專項評估相結合的方式。出于特定工作目的和形勢的需要，評估可以區(qū)別采用柔性的“調研式評估”和剛性的“檢查式評估”等不同形式。在評估對象選擇上，既可以針對單個金融機構或其特定業(yè)務進行，也可進一步引申為行業(yè)性評估和輪動評估。考慮到人民銀行分支機構履職需要，對地方法人金融機構更側重于從行業(yè)和系統性風險的角度對公司治理、風險管理、內部控制、企業(yè)文化以及業(yè)務流程、系統、制度等方面進行評估，對其分支機構則側重于從內部風險控制和穩(wěn)健經營的角度對業(yè)務操作、制度落實等方面進行評估。同時穩(wěn)健性評估作為實施宏觀審慎管理的一個重要工具，評估內容也應當包括金融機構傳染性風險、抗沖擊性以及金融管理政策執(zhí)行和監(jiān)管有效性方面的評估。考慮到與國際、行業(yè)規(guī)范相接軌，評估依據應覆蓋國際標準、準則和建議，以及法律、法規(guī)、規(guī)章、監(jiān)管部門其他的規(guī)范性文件以及行業(yè)自律性管理規(guī)定。
(二)組織實施：建立嚴格規(guī)范的評估流程
盡管現場評估項目在金融機構類型、業(yè)務和風險特點以及適用現場評估方法等方面不完全相同，但總體上應遵循準備、實施、報告、檔案整理四個階段，流程中涉及的各個環(huán)節(jié)在具體實施中也可根據實際情況有選擇地開展。
現場評估準備是整個評估過程的基礎。本階段工作包括立項并確定評估對象、成立現場評估組、撰寫現場評估方案、制發(fā)現場評估通知、收集有關資料、整理分析評估資料和現場評估前培訓等步驟。近年來濟南分行在自行開展的全部現場評估項目中均要求被評估機構開展自評估，并要求對方在進駐其現場前提供自評估報告，該做法充實了評估準備階段工作，為下一步現場評估的順利有效實施奠定良好基礎。
在現場評估實施階段，工作重點是實地了解被評估對象業(yè)務開展情況、風險狀況，圍繞評估目標組織開展相應的評估措施，本階段發(fā)現的問題、確認的風險點將作為撰寫報告的依據和素材，是評估效果和質量的集中體現。現場評估實施主要包括進場會談、現場評估、召開評估組會議、擬寫評估事實確認書和結束駐場工作等步驟。
現場評估報告階段是總結評估問題、對評估事實進行定性和評價，形成評估事實結論的階段，具體包括撰寫現場評估報告、制發(fā)現場評估意見書和跟蹤整改情況等步驟。
評估檔案整理是現場評估成果的體現，現場評估各個階段的文書及其他相關資料均應作為現場評估的重要文件加以保存和管理。現場評估檔案整理包括立卷建檔、編寫檔案目錄、整理現場階段相關文書、建立電子版現場評估檔案等步驟。整理好的評估檔案便于在開展后續(xù)評估或相關評估時查詢，為后期的評估工作提供借鑒;也有利于對評估對象開展持續(xù)的、趨勢性的分析、判斷或評價，根據歷次評估結果確定對評估對象的監(jiān)測重點。
(三)結論輸出：運用定量和定性評估方法
評估方法對于確保穩(wěn)健性評估的效率和質量至關重要。評估方法大致可分為定性和定量兩大類。以合規(guī)性、調研性為主的評估項目側重于使用定性評估，在評估過程中可采取調閱資料、問卷調查、組織會談、穿行測試等方法和程序，通過合規(guī)性評價和風險點提示得出評估結論，通常不輸出量化的評估結果。其中，調閱資料是開展現場評估的最基本途徑，也是現場評估區(qū)別于其他非現場工作的主要優(yōu)勢，調閱資料既包括直接調取與評估內容相關的紙質材料，如公司章程、內部規(guī)章制度、審計報告、會計賬冊、相關會議紀要、經授權的客戶信用信息和監(jiān)管意見等，也包括查詢電子檔案和根據授權登錄各項業(yè)務系統和內部管理系統。設計制作調查問卷和組織會談也是現場評估的重要手段，以FSAP為例，2009—2011年國際貨幣基金組織對我國開展的首次FSAP評估中，我方共向評估團提供了近百萬字FSAP問卷答復材料，與其進行了400余場會談，使其對我國金融體系有了更加深入、客觀的認識和理解。濟南分行開展現場評估實踐中充分運用了設計調查問卷和組織會談的評估方法，現場評估工作組通過合理設計調查問卷，向被評估金融機構的負責人、工作人員、有關客戶以及外部機構了解有關信息，并就金融機構經營異常變化、媒體關注問題和違法違規(guī)線索等，通過組織會談方式進行現場核實。此外，在專項業(yè)務評估、內控評估等項目中，現場評估工作組還通過重新執(zhí)行、證據追蹤、穿行測試、實地觀察等方法，從符合性和實質性兩個方面對金融機構的業(yè)務流程和內控制度等進行深入測評。
隨著評估工作的深入開展和評估工作體系不斷完善，穩(wěn)健性現場評估必然由定性評估為主過渡到定性和定量相結合，綜合運用定性、定量方法，全方位多角度分析金融機構穩(wěn)健性狀況，增強現場評估結果的客觀性、準確性和權威性。在評估實踐中，濟南分行一直致力于量化評估體系的構建。一是探索構建穩(wěn)健性評估指標體系，針對單體金融機構的全面評估，借鑒國內外商業(yè)銀行穩(wěn)健性評估方法選取了資產質量、流動性、盈利狀況、業(yè)務穩(wěn)定性、同業(yè)競爭力、抗沖擊性、可處置性以及公司治理、內部控制和風險管理有效性等9大類指標體系，利用定性指標定量化處理和層次分析法等技術，對如何輸出量化評估結論進行了探索。二是將壓力測試作為穩(wěn)健性現場評估的重要工具。壓力測試作為識別和度量風險的一種評估方法，對于開展金融機構穩(wěn)健性評估工作具有重要意義。在現場評估工作中，濟南分行注重運用壓力測試工具，對金融機構面臨的各類風險進行更精確的量化評估。在對全省城商行穩(wěn)健性現場評估、同業(yè)業(yè)務專項評估、信貸資產質量真實性專項評估等項目中，針對具體評估內容和被評估機構特點，分別開展了流動性壓力測試、同業(yè)業(yè)務變動沖擊壓力測試、市場風險壓力測試和資產質量下遷壓力測試等項目，進一步提高了現場評估結論的準確度和客觀性。
(四)成果運用：提升評估結論的影響力
現場評估成果的運用是穩(wěn)健性評估的關鍵所在，如果不注重現場評估結果的運用，現場評估就失去了目的和意義。現場評估結果的運用是要通過發(fā)現和揭示風險，督促金融機構及時整改，杜絕風險從量變到質變、從微觀到宏觀的發(fā)展演變，防范具有系統性的風險因素真正發(fā)展為系統性金融風險。現場評估結果運用的好壞，關系到現場評估的效率及中央銀行的權威性和嚴肅性。在評估實踐中，濟南分行主要從微觀機構和宏觀管理兩個方面推動評估結果運用。
在微觀審慎層面，首先，濟南分行通過召開正式的評估結果通報會，向被評估機構反饋評估結論，指出其存在的問題和脆弱性所在，并提出限期整改要求。對于嚴重的問題，視情況采取對高管人員誡勉談話，進行風險提示。其次，將現場評估結果納入轄區(qū)內“兩管理、兩綜合”工作中，在人民銀行金融服務準入方面給予必要的限制，暫緩審批或接入某些金融基礎設施，對其開展進一步的專項檢查或納入年度綜合執(zhí)法檢查，并將評估結果作為金融機構綜合評價內容之一。再次，適當對利益相關方進行信息披露。可用的選項包括：選擇性地向金融機構股東大會、董事會、監(jiān)事會、上級管理機構、行業(yè)協會等利益相關方披露;將評估結果反映出來的共性問題向政府反饋，提出相關政策建議，確保區(qū)域金融穩(wěn)定;將評估結果通過金融穩(wěn)定報告等形式有選擇性地向社會披露，增強對銀行業(yè)金融機構的外部約束。對于涉及重大風險隱患或重要監(jiān)管合規(guī)性的評估發(fā)現，及時將評估結果向行業(yè)監(jiān)管和其他相關管理部門通報，建議其對有關問題進行專項檢查;采取建議銀行間交易商協會暫停其專項債務工具或資本工具發(fā)行、非金融企業(yè)債務融資工具承銷業(yè)務或暫緩接受、不接受其承銷項目的注冊等措施;對于上市或擬上市的金融機構，也可選擇向證券監(jiān)管部門通報等方式，加強對金融機構的外部約束。
在宏觀審慎層面，一方面，可將現場評估結果作為制定貨幣政策和信貸政策、推動金融改革和發(fā)展的決策依據。如對金融機構執(zhí)行貨幣和信貸政策情況進行專項評估，對房地產金融、商業(yè)銀行表外業(yè)務、績效考核機制、農信社資金運用情況等進行專項評估，作為制定政策、完善改革的決策依據;通過現場評估掌握的金融機構公司治理、內部控制和風險管理的真實狀況，也可以作為制定和落實宏觀改革措施、跟蹤評估改革成效的基礎。另一方面，可將現場評估結果作為宏觀審慎管理的參考因素。如結合人民銀行差別準備金動態(tài)調整，進一步研究如何運用評估結果來設置金融機構穩(wěn)健性參數，更好地體現對高風險機構和有重大問題機構的差別政策。此外，穩(wěn)健性現場評估結論可以通過專題報告等形式納入《金融穩(wěn)定報告》中，有助于深入揭示金融體系存在的風險因素。
四、幾點簡要結論
一是人民銀行及其分支機構開展的穩(wěn)健性評估不同于監(jiān)管部門的合規(guī)性檢查，在內容和目標方面重點關注系統性風險和穩(wěn)健經營水平，旨在評價金融體系運行環(huán)境，識別出潛在風險和脆弱性，在宗旨上服務于人民銀行維護金融穩(wěn)定的總體目標，這既是現場評估區(qū)別于合規(guī)檢查的顯著特征，也是穩(wěn)健性現場評估工作的獨特價值所在。經過多年實踐，穩(wěn)健性現場評估工作已成為各級人民銀行金融穩(wěn)定履職的重要工具，在“監(jiān)測分析評估預防、救助和處置”的金融穩(wěn)定工作框架中發(fā)揮著關鍵作用。
二是穩(wěn)健性現場評估應做到定性和定量評估相結合。當前，各級人民銀行開展的穩(wěn)健性現場評估仍以定性評估為主，通過合規(guī)性評價和風險點提示得出評估結論，通常不輸出量化的評估結果。隨著評估工作的深入開展和評估工作體系的不斷完善，穩(wěn)健性現場評估必然由定性評估為主過渡到定性和定量相結合，通過量化評估結論向金融機構提示風險，并作為觸發(fā)宏觀審慎管理或監(jiān)管措施的依據。因此，今后應充分借鑒FSAP分析和評估框架，著重加強穩(wěn)健性評估指標體系建設、定性評估結論的量化方法、金融穩(wěn)定壓力測試等工具措施的研究和應用，逐步推動穩(wěn)健性現場評估向量化評估發(fā)展。
篇12
“內部控制，簡單說就是確保集團運作過程中不出問題。”葉素蘭說這番話時嫣然一笑。
這位中國平安集團總經理助理兼首席稽核執(zhí)行官看似輕松的吐露，其實潛藏著一份胸有成竹。誰都清楚，面對保險、銀行、投資三大板塊業(yè)務，近11000億元的龐大資產，其間對風險的防范需要何等的控制力。而事實上，中國平安就憑借著卓越的治理、高效的風險管控和高速成長的經營業(yè)績，已經成為中國金融業(yè)的一面旗幟，一根標桿。
作為金融國際化的先行者，中國平安不斷吸收引進境外金融業(yè)巨擘成熟的管理經驗，實現了從運營、管理和治理脫胎換骨的進化。2002年10月引入匯豐集團這個戰(zhàn)略投資者之后，公司風險管理和內控體系的完善，也很自然地融入匯豐的理念；2008年6月，隨著《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的正式，平安率先落實內控法規(guī)要求，進一步整合升級內控體系，形成了自身鮮明的特點。
目前，中國平安建立了“集團控股、分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的組織架構。其中，集團的定位是“有所為，有所不為”,創(chuàng)造集團整體協同價值，發(fā)揮戰(zhàn)略方向盤、經營紅綠燈和業(yè)務加油站的作用，落實到董事會層面，負責戰(zhàn)略決策，合規(guī)風控，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責等；集團和監(jiān)管部門共同構成雙重監(jiān)督體制，各金融子公司分業(yè)經營，分別接受對應監(jiān)管部門的監(jiān)管；子公司間設有嚴格的防火墻，嚴控治理風險、資金風險、財務風險、信用風險、交易風險、信息風險等的傳遞與系統性風險；集團由于整體上市，公司治理層次清晰、運作透明、信息披露真實及時全面，可以有效根據發(fā)展需求動態(tài)、均衡配置資源，降低整體風險。
集團董事會專設“審計與風險管理委員會”，由6位獨立董事組成，領導集團內控管理中心，與運營、產品等業(yè)務模塊獨立。內控管理中心下轄合規(guī)部、風險管理部和稽核監(jiān)察部，由集團總經理助理兼首席稽核執(zhí)行官統領履行職責。內控中心將內控嵌入業(yè)務和流程，融入日常化運作，確立了內控評價機制，確保實現內控人人參與、合規(guī)人人有責，同時實現內部控制體系的整合升級。
據悉，中國平安目前從集團到各子公司，甚至各子公司的分公司，都已基本搭建完成內控和風險管理的架構和體系，確立了以“促進整個集團有效益可持續(xù)健康發(fā)展”為公司內控與風險管理的戰(zhàn)略定位和長期目標，建立了“覆蓋全面、運作規(guī)范、針對性強、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力”的“三位一體、三道防線”風險管控運行機制，確保集團并督促子公司經營管理合法合規(guī)、符合監(jiān)管要求，確保單一/累積風險低于公司可接受水平，確保整個集團健康持續(xù)發(fā)展。
“三位一體、三道防線”主要是體現了在風險管控過程中的角色與職責劃分，協作與聯動機制，不同企業(yè)會有不同的內涵、外延和組成形式。據介紹，平安根據各類相關法律法規(guī)和監(jiān)管規(guī)定，風險管控要求，以及綜合金融戰(zhàn)略發(fā)展與經營管理需要構建了符合平安實際情況的風險管控的組織架構、職責分工和協同機制，并在平安規(guī)范的公司治理，清晰的集團定位，緊密的集團管控，強大的執(zhí)行力文化基礎上履行職能、緊密配合、彰顯價值，有效管控風險，樹立典范和領先。平安的“三位一體”是三個專業(yè)部門在風險管控過程中分工、配合與協作，是強化事前、事中、事后風險管控三個環(huán)節(jié)的功能，通過建立與完善制度機制、技術平臺、監(jiān)督和文化，提升風險管控的水平和價值。其中，合規(guī)部門主要履行“風險事前策劃應對”；風險管理部門主要履行“風險事中監(jiān)測控制”；稽核監(jiān)察部門主要履行“風險事后監(jiān)督報告”。“三道防線”反映了平安的風險管理策略，業(yè)務部門是第一道防線，通過建立內控評價與考核問責，將內部控制與日常經營管理融合，嵌入業(yè)務和流程，確立內部控制的核心驅動力，將風險管控盡可能的前置。合規(guī)部門和風險管理部門是第二道防線，稽核監(jiān)察部門是第三道防線。同時，平安聘請國際會計師、國際咨詢公司等外部獨立機構定期對公司進行獨立審計、對內部控制的有效性進行獨立評價、對風險管理體系的進一步完善和優(yōu)化提供咨詢與建議。金融企業(yè)經營的是風險，作為綜合金融集團的平安更是如此。對于風險管控，平安善于將合規(guī)的制度基因植入流程，流程嵌入系統。通俗地說，就是把復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情標準化，標準的事情IT化。
在集團層面，平安建立了統一的風險定義和分類，統一的風險計量和匯總方法，為集團風險的并表管理打下了基礎。“每家子公司都有風險監(jiān)控的體系，在集團，我們主要是并表管理，每季度進行壓力測試。某些風險在單一子公司可能不是問題，但并表到集團，就有可能變成高風險。”葉素蘭表示。
憑借著豐富的信息系統管理經驗，她善于運用“風險熱圖”監(jiān)控風險。“我們現在的常規(guī)稽核完全是風險導向的。我們每年把過去一兩年發(fā)生的風險做成風險熱圖，通過綠橙紅等標示不同風險等級的顏色，能夠直觀發(fā)現整個系統內哪些風險點比較高。而平安的全國運營管理中心也在實施很多非現場的監(jiān)控和風險預警。”
為了持續(xù)改進，集團內控管理中心每年都會對一些重要的流程進行評估，檢視流程有沒有因為新的業(yè)務、產品而產生新的風險。目前，平安還正在實施國內首家綜合金融集團全面風險管理（簡稱ERM）項目，覆蓋投資風險等主要風險類別，結合動態(tài)風險量化工具和技術，設定相應風險預警限額，完善限額監(jiān)控機制，為科學合理地建立公司風險偏好體系提供盡可能全面準確的風險動態(tài)量化分析，確保單一/累積風險低于公司可接受水平。“我們現在是并表管理，希望以后變成一個可以在后臺的監(jiān)控，更好地動態(tài)度量風險。”葉素蘭說。
事實上，類似三道防線的說法在國內其他企業(yè)并不鮮見，為什么有些企業(yè)的重大風險屢屢出現？“做好內控和風險管理工作的核心，是治理架構和發(fā)揮人的作用。”集團董事長馬明哲指出，只有董事會及下屬專業(yè)委員會充分發(fā)揮作用，高管層高度重視自覺參與，并且守規(guī)矩去做每一件事，才能真正做好內控。
葉素蘭透露，為了持續(xù)完善和改進內控與風險管理，中國平安目前著力打造專業(yè)高效內控管理團隊和不斷創(chuàng)新內控管理手段。創(chuàng)新的內控管理手段包括內部控制有效性評估、三位一體風險管控、全面風險管理、戰(zhàn)略項目合規(guī)支持與“四新”合規(guī)評審、風險并表管理、動態(tài)風險監(jiān)控與預警、專項/遠程/突擊/IT/任中審計、機構風險評級與管理層評價、強大的IT系統支持、紅黃藍牌處罰、內控/案件問責等11個方面。創(chuàng)新手段為主導，常規(guī)稽核重點轉為風險導向合理化建議。
“公司如果不守規(guī)矩，代價就太大了。任何單位和部門一旦有重大案件發(fā)生，就可能會失去業(yè)務或機構拓展的機會或資格，從而會影響發(fā)展速度。證券部門則會評級下降，喪失推廣新產品的機會。個人也一樣，集團高管大約一半來自海外，包括我自己，如果事業(yè)上有任何污點，將影響我們未來的職業(yè)生涯。”她感言。
自上而下合規(guī)理念的滲透、傳遞和內化，背后彰顯著強大企業(yè)文化的生命力，而“法規(guī)+1”則是踐行這一文化的行動準則。在2003 年度的系統工作會上，馬明哲董事長提出了“法規(guī)＋1”的概念。法規(guī)有明確規(guī)定的，堅決嚴格執(zhí)行；法規(guī)未明確規(guī)定的，按照更高的道德自律標準確定行為規(guī)范，堅決“不打球”，不鉆政策空子，要保證公司的經營行為經得起任何法規(guī)、時間和道德標準的考驗。換句話說，“法規(guī)＋ 1”就是要用高于法規(guī)原則的道德標準來處理事情。或許有人認為企業(yè)做到“遵紀守法”就夠了，為什么還要提出“法規(guī)＋ 1”的概念，用高于法律的道德標準給企業(yè)套上“籠頭”，這不是給自己“找麻煩”嗎？馬明哲董事長說這是“建設最高道德標準企業(yè)”對我們提出的要求。
中國平安一直在全系統不遺余力地倡導和建立“自覺合規(guī)、健康發(fā)展”的內控環(huán)境與文化，眼下“不敢違、不能違、不愿違”的合規(guī)意識深入人心。“不敢違規(guī)，是因為檢查很容易發(fā)現問題，包括在線遠程的異常指標提取和分析，威懾力是很大的。如果干壞事就會被發(fā)現，僥幸心理大大降低；不能違規(guī)，說的是通過制度、機制等，讓人沒有做壞事的機會，或者無法一個人完成；公司通過文化、激勵機制引導，也讓員工不愿意違規(guī)。”集團合規(guī)部副總經理張云平表示，中國平安倡導“內控合規(guī)使你持續(xù)成功”，合規(guī)并不是簡單的提出問題，還要幫助解決問題。“內部控制與風險管理工作不僅僅是公司和專業(yè)內控部門的事情，它和每一位員工的利益密切相關，它按統一標準建立起員工履職盡責的記錄、樹立個人品牌、獲取他人信賴，它使員工職業(yè)生涯更安全更長久，它鼓勵員工尋求最佳實踐、提高工作效率。”張云平解釋說。
內部控制和風險管理已然領先的平安備受外界關注。除了境內外媒體的贊賞評獎不斷外，來自央行等國內權威部門和行業(yè)巨頭也紛紛調研取經“平安模式”。但公司并未就此止步，采訪中記者獲悉，集團內控管理中心已經有了一系列新的計劃安排，月底還準備到香港的廉政公署考察取經。
改革、創(chuàng)新與風控，被平安視作有效益可健康持續(xù)發(fā)展的永恒主題。如何妥善處理三者之間的關系？董事長馬明哲頗有遠見地指出，隨著社會經濟的日益繁榮與發(fā)展，科學技術的進步，人們生活水平的不斷提高，生活節(jié)奏的持續(xù)加快，引發(fā)了消費者對金融產品和服務需求的變化，這成為金融創(chuàng)新的核心推動力，也促使“金融超市”、“一站式金融服務”等綜合金融成為發(fā)展趨勢。平安始終致力于探索“綜合金融”道路，堅持“在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”。當然，創(chuàng)新會面臨風險，會存在諸多障礙與問題，但平安仍將瞄準國際一流現代金融企業(yè)的經營管理機制標桿，踐行“法規(guī)＋1”、風險管控與健康發(fā)展，持續(xù)提高抵御風險的內控機制保障能力。
三位一體保駕運營
董事長馬明哲曾說過，“小勝靠個人，中勝靠機制，大勝靠平臺。要取信于人，一定是一個系統工程。平臺，是所有方方面面的整合。”平安的內控和風險管理體系具體究竟如何運轉？
在內控體系中，根據定位，合規(guī)部門主要履行風險事前策劃應對，具體包括戰(zhàn)略合規(guī)支持、合規(guī)評審、合規(guī)風險提示、合規(guī)檢視、制度體系完善等；風險管理部門主要履行風險事中監(jiān)測控制，包括風險量化監(jiān)測、風險預警追蹤、風險評級應對等。而稽核監(jiān)察部門負責違規(guī)案件查處、經營效益審計、紅黃藍牌處罰、風險事后監(jiān)督報告和內控文化建設等。
在中國平安，事前事中事后的風險管控已經融為一體。首先在“事前”進行風險識別與評估，定期更新、維護風險列表，分析法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定和行業(yè)自律規(guī)則的變動情況，提示風險出現的可能和應對策略；在“事中”執(zhí)行統一的風險管理政策、風險指標和實施標準，監(jiān)控和報告異常風險情況；在“事后”通過垂直、獨立的稽核監(jiān)察架構，實施風險導向的稽核審計，實地查處，威懾違法違規(guī)人員，執(zhí)行事后懲戒機制，并通過審計工作平臺、預警系統，實現稽核的階段性監(jiān)督向日常性監(jiān)督轉變，發(fā)揮風險監(jiān)控最后防線作用。
“我們是前瞻性地創(chuàng)新合規(guī)內控，確保風險持續(xù)可控。內控做得不好，我們有問責措施，這是跟業(yè)績掛鉤的。”葉素蘭認為，“事前風險的管控很重要，價值很高。”
形與神各具，平安集團旗下各子公司的內控既統一于集團整體，又頗有各自的神韻，嚴格合法合規(guī)、風險可控，確保有效益可持續(xù)健康發(fā)展。
其中，已成功躋身國內第二大產險公司的平安產險，繼實現“健康超越”后，今年又提出打造“行業(yè)典范”的鮮明口號。“合規(guī)經營”就是“行業(yè)典范”最重要的內涵之一。
“我們合規(guī)管理方面有三項重要措施：首先是實行對制度出臺前的合規(guī)評審，特別像平安產險這么大的公司，總部細分為二三十個部門，管理制度上難免產生一些交叉甚至沖突，我們在2008年初就出臺了新制度合規(guī)評審辦法，每出臺一項制度，都要符合國家有關規(guī)定和公司內控合規(guī)管理的要求。”平安產險董事會秘書王仕永介紹說。
其次是系統的制度管理平臺，這是平安產險的一個創(chuàng)新。這個平臺按部門、業(yè)務對外部監(jiān)管和公司制度文件進行歸集索引，還融合了公司的組織架構和各業(yè)務部門的作業(yè)指導，共4大模塊，所有制度文件和工作流程，在這個網絡平臺上集中管理、實時更新，非常易于查找，目的是讓員工及時掌握和執(zhí)行公司制度，做到有章可循。
內控評價和合規(guī)檢視也是合規(guī)平臺的重要舉措。“我們分別從公司層面和具體業(yè)務流程層面，定期對經營管理中的風險點進行識別和評估，并運用集團統一的內控評價系統平臺統一管理，通過抽取樣本覆蓋來測試控制效果的好壞，測試結果都顯示在系統里，而集團內控管理中心也能一目了然，這就能夠很好地掌握公司內控狀況。”王仕永表示，內控評價時，公司嚴格規(guī)定了程序和工具，甚至包括具體業(yè)務環(huán)節(jié)的細致入微的風險信息、控制措施及針對每一個控制點的具體測試程序，“有嚴格的工具和表格保證內控測試結果不是拍腦袋出來的，而是經過嚴格、扎實地測試出來的，能夠反映實際內控體系設計和運行狀況的”。
平安產險合規(guī)部除了日常工作以外，還有一個重要職責是開展合規(guī)培訓教育，提高全員合規(guī)意識。部門定期匯總編輯一份《合規(guī)動態(tài)》，使員工能夠及時接觸到最新的政策法規(guī)、合規(guī)理念和實際案例。
2009年2月，新《保險法》出臺，更加強調保護被保險人的利益，同時拓展了資金運用的渠道，強化了監(jiān)管的力度。對于新《保險法》和舊《保險法》之間的差異，集團法律部門制作下發(fā)了一個詳細的解讀，但產險公司不滿足，重點抓學習效果和實際落實，借此深入推進合規(guī)經營。“集團全系統的知識競賽一共設六個獎項，平安產險得了其中五個獎項。”
平安產險管理層非常強調合規(guī)從高層做起、從干部做起，每年都組織合規(guī)知識競賽等活動。更絕的是，平安產險的所有干部，不分年齡大小、資歷深淺，都必須參加新出臺的法規(guī)知識的閉卷考試。為此，公司搭建了相應的學習及考試平臺，每個人必須從自己的賬號登錄學習參加考試。考試結束張榜公布成績，優(yōu)異者的“獎勵”是一摞法規(guī)書籍。
王仕永絲毫不懷疑考試的重要性和作用。“合規(guī)經營，干部的觀念和法規(guī)知識水平是關鍵，全員合規(guī)意識是基礎，通過學習平臺和知識競賽、強制考試，平安產險的全員合規(guī)意識和法規(guī)知識得到提升，這是平安產險提高合規(guī)管理水平的重要手段。”
平安銀行的內控實例
作為中國平安的子公司，平安銀行其實還是一個新生的銀行。從2007年平安集團整合前深圳商業(yè)銀行算起，到現在也就三年的時間。甫一開始，集團就空降了豪華的外籍高管團隊。如果說開始是為了更好的國際化，現在，平安銀行則實現了更好的相互借鑒、相互促進，實現了國際化背景下的本土化成長。
由于銀行業(yè)的風險具有累積性和突發(fā)性的特征，因此，必須要有一個強大的風險管控機制來支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平安銀行代行長葉望春指出，這兩年，平安銀行的評級從五級提升到兩級，其中一個不可忽視的因素就是認真落實監(jiān)管部門對合規(guī)的要求，重點是實施了后臺集中，而這種后臺集中在其他銀行還沒有做到。
他舉例說，假定平安銀行的某一個柜臺接收一張原始憑證，該憑證會很快被掃描到上海張江后臺中心進行錄入，再由張江中心把數字傳送到成都的核算中心審核、記賬，以確保核算的合規(guī)合法性，這是平安銀行的內控優(yōu)勢所在。
有觀點指出，平安銀行及深發(fā)展的下一步整合，主要取決于內控。尤其是中國平安內部能不能在各子公司之間形成有效的防火墻進行有效地風險隔離。事實是，中國平安已經構建了一系列符合其風險管控要求的防火墻機制，并有完善的關聯交易控制機制，嚴禁出現價格非公允的利益轉移或輸送，做到合規(guī)、公允、有序。
“如果我們跟信托投資公司有合作，這些都需要合規(guī)也有額度的限制。我們是獨立的法人，系統也是獨立的。”葉望春表示。
“關聯交易一定要有防火墻，還要有非常健全的統計、報送和審批機制，我們董事會設立了關聯交易委員會，專門關注此類事項。”平安銀行法律合規(guī)部副總經理李峻峰解釋說，平安銀行按照前中后臺徹底分離的方式，在戰(zhàn)略布局上，合規(guī)搭建了風險管控的整體框架。集團已經給各子公司搭建了一個比較好的風險管理和內控平臺，平安銀行的風險管理是在全面風險管理的基礎上更加強調條線化，也就是流程化。“流程化銀行要求你的風險管理專業(yè)化，除了前中后臺分離的內控要求外，必須按照信用風險、流動性風險，市場風險、操作風險、聲譽風險等系列化分類，把所面臨的全部風險識別、區(qū)分出來，從風險文化、資源配置、規(guī)劃分析、制度安排、系統支持、動態(tài)監(jiān)督和信息反饋等多維度開展全流程管理。”
采訪中，記者注意到，在整個平安集團，目前已經實現了公章集中管理。因為分支機構掌握著實體公章會蘊藏潛在的道德風險。一旦出現問題，當事人雖然會受到懲處，但是公司的風險已經形成。公章集中管理后，可以保證每蓋一個公章，都要經過流程的審核，通過內控措施和IT系統的結合來防范風險。
和產險高管的考試不同，平安銀行的外籍高管有自己獨特的合規(guī)文化推行方式。
平安銀行的高管團隊以外籍人士為主，包括首席執(zhí)行官、首席風險官、首席財務官等，在合規(guī)事項的推動方面，他們都有著豐富的國際先進經驗。集團之所以選聘外籍高管，是因為他們是行業(yè)中的典范。對于金融機構要求盡快做大做強的訴求和風險管控的實際從客觀上來說是有沖突的，走得越快，出現問題的可能性也就越大。平安銀行高級管理層很好地解決了這一難題。。
平安銀行高級管理層不僅讓平安銀行快速穩(wěn)健地發(fā)展起來，而且合規(guī)意識非常強，注重從細節(jié)上推動、支持合規(guī)工作。平安銀行每年都舉行合規(guī)考試，高管主動、帶頭參加考試；總行行長們每年分頭深入支行宣講合規(guī)；還有就是在每次合規(guī)活動期間，總行行長親自抽查各級干部的參與程度。有段時間，每天中午一點半，李峻峰都要到前任行長理查德的辦公室，把全行干部的名單給他，他從幾百人的名單中隨機撥打電話，就活動中的具體內容進行提問，進行現場翻譯，電話中答不上來的人就會很被動。問題雖小，但是干部很容易感受到高層是真正重視，而不是開開會走走過場就完事。
從銀行角度來講，合規(guī)與內控是銀行健康、穩(wěn)健發(fā)展的必備基礎。從董事會、高管層到執(zhí)行層，合規(guī)與內控的要求無時不在。合規(guī)與內控狀況是銀監(jiān)會對銀行評級的重要參考因素，也是衡量一個銀行抵御各類風險和經營管理水平高低的重要標準。在內控方面，平安銀行希望通過鞏固和堅持不相容職責分離等內控原則，始終保持業(yè)務發(fā)展中的“零”案件，形成全面覆蓋、管控有效的內控體系。任何細節(jié)，不管是審核的，還是業(yè)務發(fā)起端的，都很難作假。在合規(guī)方面，平安銀行希望通過塑造良好的合規(guī)文化和有效規(guī)范員工行為來建立起支撐業(yè)務高速發(fā)展的合規(guī)體系。近年來，陸續(xù)舉行了“合規(guī)促強大”、“牢記合規(guī)”、“整序興誠”等合規(guī)文化活動，建立了整改跟蹤與員工異常行為監(jiān)控與舉報等合規(guī)機制。“一天的業(yè)務下來，都會有人檢查合規(guī)的落實情況。查出來就會上報。誰出了合規(guī)的問題，就要得到紅黃藍牌的處罰。這些制度、宣傳、活動、機制已逐步使合規(guī)成為大家的自覺行動。”代行長葉望春說。
內控評價體系
內控做得好不好，不是自己隨口說了算，而是必須遵循《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》要求，建立健全內控評價體系。“內控評價實際上是給了大家一套方法，讓大家對履職過程中的風險和制度流程的控制力進行持續(xù)的評價。如果發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，就必須改進。”葉素蘭說。
為此，中國平安采取了相應的內控評價體系：一是合規(guī)部門指導業(yè)務部門進行自評；二是稽核監(jiān)察部門的進行獨立評價，主要看業(yè)務部門的自評是否到位，然后進行抽查，看看是否存在內控缺陷；三是外部審計機構對內控情況的審計，并出具審計報告。
有了評價還要與考核掛鉤，平安的做法是將合規(guī)與風險狀況、內控評價結果融入KPI指標，進行考核與問責。通過實施紅黃藍牌處罰制度、員工違規(guī)行為處理執(zhí)行標準、案件責任追究制度等進行事后懲戒。從經營成果真實性、經營行為合規(guī)性、內部控制有效性和經營決策科學性等方面形成管理層績效評價，作為考核晉職獎懲依據。評價之后是整改追蹤和外部機構的獨立審計和監(jiān)督。
篇13
隨著信息技術的飛速發(fā)展和銀行業(yè)的激烈競爭，金融創(chuàng)新日新月異，商業(yè)銀行的發(fā)展呈現出業(yè)務多樣化、多極化和電子化的趨勢。商業(yè)銀行內部審計緊跟業(yè)務發(fā)展的步伐，借助電子化手段，對經營管理、內部控制和風險狀況進行檢測和評價，于是非現場審計應運而生。國內外商業(yè)銀行，甚至監(jiān)管機構都逐漸重視非現場審計工作，并取得一定的成效。伴隨著我國金融體制改革的逐步深化，商業(yè)銀行內部審計在公司治理架構中的地位日趨凸顯，內部審計部門真正成為董事會和高管層完善內部控制和強化系統性風險防控的抓手，同時，計算機在金融業(yè)的廣泛深入應用，對商業(yè)銀行的內審工作提出了更高更新的要求，采用傳統的審計方式和審計手段已不能適應變革中銀行快速發(fā)展的需要。
一、內部審計信息化的必要性
（一）非現場審計的概念
隨著信息科技的廣泛應用，非現場審計作為一種必要和有效的審計工作方式和手段，發(fā)揮著越來越重要的作用。審計人員利用各種審計分析工具，通過對業(yè)務數據的采集和篩選分析，實現對銀行經營管理活動、內部風險控制狀況的全面、連續(xù)、動態(tài)監(jiān)測和評價，有效提高了審計質量和效率。
（二）開展非現場審計的必要性
隨著商業(yè)銀行業(yè)務的不斷發(fā)展和壯大，銀行的操作風險、信用風險、市場風險日益突出。風險因素在逐漸增加，銀行內在的脆弱性也逐漸顯現，金融機構成為現代經濟的風險聚集地。商業(yè)銀行合規(guī)性經營問題越來越得到各方面廣泛的關注，銀行內審部門作為公司治理、風險管理和內部控制體系的重要組成部分，審計方法如果仍停留在傳統的現場審計上，將難以適應新環(huán)境下的業(yè)務發(fā)展，商業(yè)銀行亟須尋找新的審計模式，提高履職效率和效果，確保企業(yè)安全穩(wěn)定地發(fā)展。而非現場審計的應用正契合商業(yè)銀行的發(fā)展要求。
（三）非現場審計的優(yōu)勢
1.非現場審計為銀行風險防范和化解的及時性提供了保障。隨著國際先進審計理念對我國商業(yè)銀行內部審計部門的滲透，國際內部審計實務標準在我國商業(yè)銀行內部審計管理活動中得以廣泛應用，審計職能從事后監(jiān)控向以風險為導向的事先制度安排、事中提示預警不斷推進和延伸，從查錯究弊向增值型審計轉變。基于數據式的非現場審計是滿足內部審計職能轉型的必要條件之一，是適應商業(yè)銀行業(yè)務信息化發(fā)展、有效履職的內在要求，是審計師高效完成審計任務的必備手段。運用計算機聯網功能進行非現場審計，通過計算機網絡把銀行集成金融信息的數據庫與審計師的計算機連接，使審計師可以利用數據庫中的數據，對各審計對象的經營情況、業(yè)務流程、合規(guī)性與風險狀況進行檢測、評價，進而分析造成違規(guī)或風險的緣由，并進行風險預警、提出控制風險的對策；向董事會、高管層和相關部門人員提出改進建議，以促使銀行強化管理、落實內控，保證業(yè)務合規(guī)、穩(wěn)健地經營，實現銀行安全性、效益性、流動性目標的均衡發(fā)展。
在信息技術時代背景下，根據內部職能轉型的要求，內部審計必須實施非現場審計，充分利用銀行內部系統和數據資源，在審計技術方法和手段上突破傳統方式，使現場審計向非現場監(jiān)控和系統數據取證的方向發(fā)展，由于風險存在于任何業(yè)務的任何環(huán)節(jié)，控制漏洞也會出現在任何業(yè)務控制流程中。銀行作為經營風險的行業(yè)，風險無處不在、無時不在。因此，銀行內部審計范圍非常廣泛，但囿于內審現有的人力、物力，無法達到全面覆蓋式的審計需求，且被審計的分支機構和業(yè)務品種在經營和運作中不斷發(fā)展變化，很多問題會在瞬間發(fā)生，或者事后無法補救，單靠審計部門現行的事后審計和現場審計顯然是不夠的，利用信息技術進行非現場和即時監(jiān)控可以為風險防范和化解的及時性提供一定程度的保障。
2.非現場審計的優(yōu)勢。
第一，非現場審計注重通過計算機與數據庫，對管理中存在的缺陷進行分析，遠離被審計單位尋找業(yè)務工作中的薄弱點和高風險點，突出審計質量。
第二，非現場審計可以借助計算機、數據庫、網絡通信等技術，創(chuàng)建相應模型進行分析，使業(yè)務過程中發(fā)生的違規(guī)行為能夠被及時發(fā)現，風險被及時化解，使審計職能由事后監(jiān)督前移，起到事中控制，事前預警的作用。
第三，由于數據庫可以保存長期的業(yè)務運行信息，審計師可隨時抽取不同時期、不同分支機構、不同業(yè)務品種的相關信息進行分析篩選，使審計更為連續(xù)化、簡單化和科學化，同時擴大審計覆蓋面。
第四，運用計算機聯網進行非現場審計只需要投入少量的人力物力，即可以對數據資料進行處理分析，反應速度快、效率高。信息技術使審計更趨自動化，減少對人工的依賴，審計師可以將更多的精力放在審計方法和手段的創(chuàng)新上。
二、內部審計信息化的現狀
內部審計始終將審計技術的創(chuàng)新作為提升履職能力的強大動力，而傳統的檢查方式已經難以跟進潛在風險的復雜變化形勢，以科技創(chuàng)新為依托，由傳統審計模式向信息化審計方式轉變已成為必然趨勢。近年來銀行高層均意識到內部審計信息化的必要性，大力支持內審信息化的探索創(chuàng)新，積極更新方法技術，充分利用全行的信息科技優(yōu)勢，搭建功能先進的信息系統平臺，建立符合銀行實際的風險分析方法，組建非現場分析隊伍，形成審計分析報告體系，將非現場分析技術應用于審計工作中，取得良好成效，整體提升了內審專業(yè)化履職的能力。
1、利用科技手段打造強大的非現場審計平臺，突出對系統性風險和操作風險的防控。目前，非現場審計系統已經實現了多樣化的功能。一是全面覆蓋銀行資產與負債業(yè)務，實現產品種類和業(yè)務處理過程橫向和縱向的全覆蓋。二是提供業(yè)務流程內部控制及主要風險點的預警和提示，實現業(yè)務全流程有效監(jiān)控。三是具備對業(yè)務數據進行分類、分層、因素分解、因果關聯和匯總功能，并可按需進行靈活定制，實現了審計業(yè)務處理智能化。四是具備參數化維護方式和強大的自定義功能，能夠自定義指標、預警規(guī)則和業(yè)務分類，并能進行參數調整，實現審計參數靈活控制。
2、審計業(yè)務管理流程信息化，實現審計業(yè)務和管理流程的無紙化和審計信息的全員共享。一是提供審計文檔的存儲、錄入、統計、查閱和檢索功能，問題、風險點的統計、歸并功能，實現審計成果共享。二是對審計項目立項和審批進行有效控制，使審計檢查項目從立項申請、審批的流程實現無紙化，立項報告、審計方案、審批結果等文檔自動歸入文檔數據庫。三是對審計報告審核、審批進行有效控制，實現審計工作底稿的編寫、核對，審計報告的編寫、核對、審批的無紙化和流程控制。
3、在風險評估技術基礎上，從機構、業(yè)務、產品、流程、IT系統等不同維度繪制出剩余風險視圖，揭示全行風險分布和影響程度信息，有利于將有限的審計資源集中于高風險的審計領域，突出審計工作重點，有針對性地提出審計意見和管理建議。
4、按照統一的評級標準，對審計發(fā)現和審計結論劃分等級，直觀、清晰地展示審計項目總體風險狀況和有關審計發(fā)現的重要程度，有利于對不同審計項目和不同業(yè)務的風險控制狀況進行比較，提高了審計成果的使用價值。同時，一些常規(guī)審計技術如抽樣評估、穿行測試、訪談技術、建模技術、計算機輔助技術等具體審計運用中，不斷取得突破和創(chuàng)新，豐富和拓展，有效提高了審計質量和效率。
三、加快內部審計信息化建設的措施
非現場審計是一項融合多門學科、需要大量經驗積累的工作，我國商業(yè)銀行開展非現場審計還處于經驗積累的成長期。隨著內部審計應用系統的不斷深入，未來平臺的逐步整合，內部審計可以從外部監(jiān)管、形勢變化和本行自身發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，依托不斷發(fā)展的信息平臺，有針對性地開展系統性非現場審計工作，推進內部審計業(yè)務向事前預警和事中監(jiān)控方向拓展，提升審計的評價職能和咨詢職能，最終實現非現場審計工作的防范性、時效性、規(guī)范性、系統性、全面性。商業(yè)銀行應將非現場模式作為內部設計轉型發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重加以推動，充分利用全行的信息科技優(yōu)勢，啟動非現場審計體系建設，搭建一個全面覆蓋的分析平臺、構建一套科學先進的方法模型、組建一支高質量的分析隊伍、建立一套靈活實用的分析報告機制，加大非現場分析技術在審計項目、持續(xù)監(jiān)測和風險評估三個領域應用，實現對全行主要業(yè)務產品的日常分析和持續(xù)監(jiān)測。
（一）建立和完善非現場審計工作制度體系
非現場審計制度體系是審計項目、持續(xù)監(jiān)測和風險評估等審計活動得以高效開展、審計產品和信息系統得以規(guī)范管理、維護和應用的機制保障。銀行應建立清晰的非現場審計制度體系的層次和脈絡。在目標規(guī)劃層面，明確非現場審計體系的發(fā)展目標和主要任務措施；在體系建設層面，明確非現場體系和審計信息系統平臺的建設思路、框架和方法；在管理實務層面，明確細化非現場審計工作實施要求；在操作應用層面，建立非現場審計工作開展的具體標準。
（二）非現場審計自動化程度逐步提高
隨著審計管理理念的日趨成熟，信息技術手段在審計活動中的應用也不斷深入，這將大大提高包括非現場審計在內的運行和自動分析判斷，從審計線索的發(fā)現到審計報告的輸出，全過程都可以通過計算機自動化手段來實現，即通過人工智能化審計模型來完成實時的風險識別、計量和評估，系統能夠自動出具非現場監(jiān)測、預警報告，并通過一定的數學模型將風險較高的地區(qū)、業(yè)務品種和管理流程予以特別提示。審計師將從繁瑣的重復性勞動中逐漸地解脫出來，將更多的精力投入到風險識別、計量和評估方法的探索中，對風險指標模型進行設計和完善，使非現場審計始終與業(yè)務發(fā)展的動態(tài)保持一致，及時跟蹤并掌握各類風險特征和變化動向。
（三）創(chuàng)新和升級非現場審計技術支持平臺
1.、建立非現場審計技術支持平臺，為非現場審計工作打好基礎。非現場審計技術支持平臺作為支持非現場審計工作開展的應用系統和數據基礎，是各項非現場審計工作開展的前提條件。銀行內部審計應高度重視數據中心的建設，以全行信息數據庫為依托，通過建立功能齊全、處理高效、涵蓋全行的非現場審計數據分析平臺、持續(xù)監(jiān)測平臺與風險評估信息平臺，實現了信息的集中分析，分散審查，對風險進行及時、動態(tài)、全面監(jiān)控。
2、建立審計管理系統、審計分析系統和審計監(jiān)測系統，實現“三位一體”的審計系統平臺。審計管理系統作為審計工作的標準化工具，是跟蹤內部審計資源配置、支持各項審計工作實施、管理審計成果和文檔資料、跟蹤審計發(fā)現整改的綜合化管理平臺，它實現了對非現場審計工作的質量控制，并通過風險評估模塊為風險評估及風險系統構建提供支持。
審計分析系統包含了開展審計活動所需要的基礎數據和技術工具，是內部審計獲取數據的主要途徑和開展數據分析的基本手段。該系統覆蓋范圍廣、數據時效性強、與原始數據同步一致，實現了次日同步加載，內部審計人員每天可以了解前一天的業(yè)務發(fā)生狀況，契合了非現場審計對數據的多樣化需求。
審計監(jiān)測系統通過監(jiān)測指標的歸集展示、監(jiān)測模型的定期運行，建立全面了解監(jiān)測對象經營發(fā)展狀況的有效渠道，提供對業(yè)務流程中重要風險點的持續(xù)監(jiān)測工具。另外，行內統計分析系統、企業(yè)級數據倉庫和其他業(yè)務系統也在非現場審計工作開展過程中得到了廣泛應用。
通過以上多個系統的建設應用與改進優(yōu)化，搭建起覆蓋非現場審計活動管理、持續(xù)監(jiān)測、風險評估及數據分析等應用領域的信息化平臺，從數據獲取、分析工具、管理平臺等多個角度為非現場審計提供了全方位支持，推動非現場審計技術方法的創(chuàng)新應用，保障了非現場審計工作的高效運作。
（四）建設和培養(yǎng)一支穩(wěn)定高效的非現場審計隊伍
非現場審計工作的不斷創(chuàng)新深化，對內部審計的組織機構和內部審計人員的專業(yè)素質都提出了新要求，從事非現場審計的審計人員應同時具備銀行專業(yè)知識，并有較高的信息科技水平。為適應形勢需要，銀行內審部門應積極采取有效措施，科學培養(yǎng)專業(yè)人才，建立合理的人才結構，打造一支職責明晰、業(yè)務過硬的非現場審計專業(yè)團隊，為提升非現場審計應用水平提供充分的人力支持。
■
參考文獻：
[1] 課題組.商業(yè)銀行非現場審計[M].北京：中國金融出版社，2010.
[2] 盧家輝、文華宜、張海燕等.商業(yè)銀行計算機審計模型研究[M].北京：中國時代經濟出版社，2009.
