引論：我們?yōu)槟砹?3篇施工成本論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
篇2
1，施工準備階段的成本控制
項目經(jīng)理部首先以中標“標書”為依據(jù)確定項目的目標成本。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎(chǔ)，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
2，施工實施期間的成本控制
強化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。
做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎(chǔ)上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。
經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結(jié)算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。
3，竣工驗收階段的成本控制
重視竣工驗收工作及時辦理工程結(jié)算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。
因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求相關(guān)人員進行全面的核對。
指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據(jù)。
3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種
3，1，1
以施工圖預(yù)算控制支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：
(1)人工費的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，應(yīng)將人工費單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。
(2)材料費的控制。按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領(lǐng)料單”控制。
(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制。施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費一攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費一使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。
(4)施工機械使用費的控制。采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。
3，1，2建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應(yīng)的措施，分別落實給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。
3，1，3應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本
利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進度相對應(yīng)的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應(yīng)的實際成本。
通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
3，1，4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。
3，1，5堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞
3，2項目成本控制不僅需要進行內(nèi)部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。
3，2，1認真會審圖紙，積極提出修改意見
在項目建設(shè)過程中，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理簽證。
3，2，2加強合同預(yù)算管理，及時辦理“簽證”
一般來說，按照設(shè)計圖紙和預(yù)算定額編制的綜合單價，必須受預(yù)算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應(yīng)及時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算從甲方取得補償。
3，2，3組織均衡施工，加快施工進度
凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。
為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。
篇3
一、問題與原因
（一）全面成本管理的觀念尚未形成目前對于造價管理的理解往往只停留在預(yù)結(jié)算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統(tǒng)的定位，缺乏全過程、全方位、動態(tài)的管理。對工程造價的控制，主要側(cè)重于事后核算，即對竣工結(jié)算進行審核。對其他階段的控制顯得薄弱。
（二）投資決策重要性的忽略我國現(xiàn)階段的工程造價管理以辦理工程結(jié)算價為目的，只注重在施工過程中的造價控制，忽略了工程開工前投資決策階段對造價的控制。投資決策階段的投資估算是建設(shè)項目決策的重要依據(jù)，它直接影響到國民經(jīng)濟及財務(wù)分析結(jié)果的可靠性和準確性。由于這一階段是工程的前期工作，各方面的資料不可能充分，可比性的工程比較少或這方面資料積累的比較少，估算的辦法不完善、不科學，使得工程造價管理部門和造價工作者在此階段難有所作為。
（三）設(shè)計管理制度不夠完善，限額設(shè)計未得到全面推行工程造價管理以被動的按照設(shè)計圖紙編制的概預(yù)算和計算工程造價為主，忽視了在設(shè)計階段用工程造價管理優(yōu)化設(shè)計，有效的控制造價。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料表明，設(shè)計階段影響工程投資的可能性為75％以上，但目前我國的設(shè)計者，大多追求高安全度和設(shè)計收費，設(shè)計時不考慮經(jīng)濟因素，造成了許多工程大量浪費材料的現(xiàn)象。
（四）施工階段設(shè)計變更隨意性大很多建設(shè)單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設(shè)計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關(guān)，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督，對更改造成的損失沒有相應(yīng)的責任制約。
二、解決對策
針對以上的種種問題，應(yīng)該在社會主義市場經(jīng)濟體制下，不斷強化和完善投資監(jiān)督管理體制，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用。
（一）對建設(shè)項目決策階段的控制建設(shè)項目決策是選擇和決定投資方案的過程，這一過程非常重要。它是建筑的龍頭，要及時對不同的方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較，做出正確的判斷和決策。以策劃階段、設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程造價控制。工程項目造價控制貫穿于項目建設(shè)全過程，但是必須重點突出。顯然，工程造價控制的關(guān)鍵在于項目實施前的投資決策和設(shè)計階段，在項目做出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵在于設(shè)計。
長期以來，我國普遍忽視工程項目前期工作階段的造價控制，往往將控制工程造價的主要精力放在施工階段——審核施工圖預(yù)算、合理結(jié)算建安工程價款。這樣的做法盡管也有效，但是畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。要有效的控制工程造價，就要把控制的重點轉(zhuǎn)移到工程項目建設(shè)的前期階段——策劃階段和設(shè)計階段上來。在判斷與決策的過程中，要抓住方案的兩個因素，成本與規(guī)模。作為建設(shè)方，這一過程直接會影響到以后階段的建設(shè)項目的投資控制。建設(shè)單位要對與擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入調(diào)查研究，對各種可能采用的技術(shù)方案和建設(shè)方案進行認真的技術(shù)分析和論證，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學的預(yù)測和評價。
（二）設(shè)計階段的造價控制設(shè)計階段是投資者建設(shè)意圖由設(shè)想向現(xiàn)實轉(zhuǎn)變的一個關(guān)鍵階段，因此設(shè)計階段是工程造價控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以從以下幾方面進行工程造價控制：實行設(shè)計招標制度，加強設(shè)計階段的監(jiān)理，確定合理的設(shè)計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設(shè)計變更和方案性變化的發(fā)生，對有效的控制工程造價將起到一定的作用。一個工程的設(shè)計，如果工程監(jiān)理參與進去，排除不利因素，一般可排除80％的錯誤。
加強設(shè)計工作的管理和審查，應(yīng)該從以下幾方面入手：
1．推行設(shè)計招標，使技術(shù)和經(jīng)濟有機地結(jié)合。一個成功的設(shè)計方案應(yīng)該是功能適宜，技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的統(tǒng)一體，只有當三者得以充分平衡時，建筑的價值才能充分體現(xiàn)，這就要求技術(shù)與經(jīng)濟有機得結(jié)合。但長期以來設(shè)計人員缺乏經(jīng)濟意識，設(shè)計思想保守，把如何降低工程造價看成是與己無關(guān)的事，而概預(yù)算人員也只管算數(shù)，不管設(shè)計技術(shù)問題，使技術(shù)和經(jīng)濟嚴重脫節(jié)，難以從根本上有效控制工程造價。為了增強設(shè)計單位的責任心，促進設(shè)計質(zhì)量的提高，必須把設(shè)計單位全面推向市場，一定規(guī)模的工程都應(yīng)進行設(shè)計招標，通過招標進行多種設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，優(yōu)選設(shè)計方案。
2．推行限額設(shè)計，按批準的設(shè)計任務(wù)書和投資估算，按照批準的初步設(shè)計總概算，控制施工圖設(shè)計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設(shè)計方案。結(jié)構(gòu)設(shè)計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結(jié)構(gòu)鋼度和強度要求，但不同的做法會導(dǎo)致造價的差異。當然限額設(shè)計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應(yīng)尊重科學，尊重實際，在實行限額設(shè)計的同時注重優(yōu)化設(shè)計，兼顧功能提高。
（三）招標和簽約階段的工程造價控制在項目實施過程中，認真編制招標文件及簽訂工程合同尤為重要，需要建設(shè)單位嚴格把關(guān)。施工招標階段工程造價的控制應(yīng)準確把握設(shè)計圖紙，通過對建設(shè)項目的具體情況分析和投標單位的資格預(yù)審，編制招標文件，確定工程標底；通過評標定標，選擇中標單位，并確定承包合同價。合理地確定工程標底是施工招標階段工程造價控制的一種重要方法，工程標底的確定往往因設(shè)計圖不全，材料的變更，或因市場價的不斷變化，難于有一個準確的數(shù)值。當上述情況發(fā)生時，可以采用模糊式識別、模糊聚類分析、計算機模擬技術(shù)（蒙特卡洛模擬）三種數(shù)學方法，對工程造價進行較為準確的確定。
（四）施工階段的工程造價控制施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制，就是加強履約行為的管理。
如果控制不好便會發(fā)生“三超”現(xiàn)象，然而“三超”的超額必須由的贏利來彌補，如果控制失衡，會使企業(yè)經(jīng)營虧本。因此，項目的盈利目的決定了項目投資必須實現(xiàn)預(yù)期的目標。
作為業(yè)主方，該階段成本控制的主要工作為：
1．抓好合同管理，減少工程索賠。在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制。作為業(yè)主方造價管理人員應(yīng)做到事前把關(guān)，主動監(jiān)控，嚴格審核工程變更，從使用功能、美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應(yīng)商不履行約定義務(wù)及時提出反索賠，使成本得到有效控制。
2．造價人員從管理模式上著手，建立建設(shè)監(jiān)理制，追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完善職責分工及有關(guān)制度，落實責任，從工程管理機制上建立健全投資控制系統(tǒng)。同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，對經(jīng)監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應(yīng)的工程進度款。
（五）竣工結(jié)算的造價控制及后評價階段對造價控制的作用長期以來，竣工結(jié)算超施工圖預(yù)算是造價管理亟待解決的問題。工程竣工結(jié)算是建設(shè)工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工程造價和竣工決算的前提和保障。對于竣工階段的工程造價控制，應(yīng)認真做好以下幾點：
1．認真熟悉圖紙，分析竣工資料，核實工程數(shù)量，對于未做的工作內(nèi)容在結(jié)算時應(yīng)予扣除。
篇4
近幾年，隨著國內(nèi)外市場經(jīng)濟形勢的變化，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭。作為路橋施工企業(yè)來說，項目管理具有涉及面廣、工作量大、制約性強、信息流量大等特點，是一個多部門、多專業(yè)的綜合全面的管理，涉及到對人、財、物進行有效的計劃、組織和控制，其中包含了施工過程中的施工、技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。對此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也認識到隨著企業(yè)的不斷壯大發(fā)展，項目管理技術(shù)也應(yīng)該而且必須不斷地完善和更新，利用信息技術(shù)實施項目管理，將成為企業(yè)在今后市場上競爭制勝的有力武器。
1施工企業(yè)項目成本管理模式
1.1成本管理的概念
20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)越來越意識到：在生存與發(fā)展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。在社會主義市場經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負盈虧，自主經(jīng)營，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現(xiàn)。
這對于交通運輸業(yè)，尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風險同在。在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎(chǔ)。因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構(gòu)成，建立外部成本評價標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業(yè)自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業(yè)在參與招標投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的了解，同時，施工企業(yè)面臨市場競爭時，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價格，也決定著企業(yè)市場份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢。
1.2成本管理的模式
主要包括以下三個階段：
（1）成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理主要包括：投標報價時的成本預(yù)測、成本決策和工程開工前制定的成本計劃等內(nèi)容。
（2）成本的事中管理。這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。在平時工程實施過程中要分階段分時間對預(yù)決算成本進行匯總對比分析，嚴格審查各項費用是否符合預(yù)算要求，計算實際施工成本與預(yù)算成本的差異，并進行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預(yù)算成本的現(xiàn)象。實施過程的成本控制細分成以下四個方面：材料費的控制；人工費的控制；機械費用的控制；管理費的控制。這四點是成本過程控制的要點，也是整個工程項目成本控制的關(guān)鍵所在，控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本。
（3）成本的事后管理。工程完工后，將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本差異，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。項目成本分析完成后，對項目成本進行總體考核，以評價該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結(jié)經(jīng)驗教訓，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進行比較。
1.3缺乏信息化的成本管理暴露的問題
工程項目在施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于公司和項目經(jīng)理來說，都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比，還要耗用一定的人力和時間進行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。
在長宏公司也同樣出現(xiàn)這樣的弊端，加上本身工程項目成本管理還不成熟、不完善，也會存在著很多問題。主要表現(xiàn)如下：
（1）施工過程中基本無成本核算，不能做到項目成本的日清月結(jié)，項目過程中基本不清楚盈虧，也就是無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，不能掌握項目進行中盈虧狀況。
（2）計劃性較差，甚至脫離了計劃，勞務(wù)、材料、機具設(shè)備的使用基本沒有控制，這樣就更談不上資金計劃的準確性。
（3）成本信息的滯后造成不能及時收集、傳遞、處理、儲存項目進行過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
（4）成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上，成本失控，已是既成事實。
2項目成本管理的解決措施
2.1加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本
在成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.2對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式
作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。在項目施工前都進行成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法（防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
2.3嚴格人工費的預(yù)測及管理
人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。
2.4加強對材料及設(shè)備的管理
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2這也需要進行材料的成本控制
在施工過程中，進行材料成本的分析，進行材料成本控制優(yōu)化工作，實現(xiàn)不同材料成本的控制環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，保證材料的采購招投標模式的應(yīng)用，進行招投標方式的優(yōu)化，保證競爭體制的良好性，進行高質(zhì)量、低價格材料的選擇，實現(xiàn)其成本的有效控制。這需要進行材料使用計劃的制定，進行限額發(fā)料制度的應(yīng)用。針對施工圖設(shè)計其工程數(shù)量需要，進行材料使用計劃的制定，進行相關(guān)臺賬的建立，做好材料的超耗量的分析，進行相關(guān)對策的研究，保證材料用量范圍的控制，進行材料的日常管理優(yōu)化，做好材料的分類工作，進行材料的定期清點。
3這就需要進行質(zhì)量控制管理
工作的協(xié)調(diào)，保證企業(yè)的良好生存及其發(fā)展，保證質(zhì)量控制體系的健全，避免施工過程中的修復(fù)、返工等情況的出現(xiàn)，避免一些工作上的麻煩。這也需要進行新技術(shù)、新工藝等的應(yīng)用，針對現(xiàn)場施工特點，進行新技術(shù)的引進，進行成本的支出減少，做好成本控制及其管理工作。這就需要做好工程項目的變更及其索賠工作，保證相關(guān)專業(yè)人員的工作，進行變更索賠工作效益的提升，進行變更、索賠資料的收集整理控制，更有利于其進行變更及其索賠，從而滿足現(xiàn)實工作的要求。其對于專業(yè)人員的要求是必要高的，其具備相關(guān)的技術(shù)，能夠明確造價的關(guān)鍵點，從而有利于變更索賠工作的開展。這也需要進行工程工期計劃的制定，保證工程施工過程中的安全性，保證施工任務(wù)的圓滿完成，保證質(zhì)量環(huán)節(jié)、安全環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，需要按照業(yè)主的要求，進行施工任務(wù)的完成，進行可行性的施工計劃的制定，保證有效保證措施的應(yīng)用，實現(xiàn)施工目標及其計劃目標的分析，進行其存在原因的分析，做好成本的控制，進行制定工作計劃的應(yīng)用，避免盲目的施工，進行施工過程中的進度控制，保證工程總工期目標的實現(xiàn)，避免工期的延后等情況，進行成本的控制。為了做好市政工作的成本控制及其管理工作，進行相關(guān)因素的考慮是必要的，畢竟市政工程成本控制及其管理工作涉及的內(nèi)容是非常多的，需要進行工程造價理論的結(jié)合，需要進行工程項目實際情況的分析，進行成本控制及其管理措施的協(xié)調(diào)，做好事前預(yù)測，優(yōu)化成本管理方案，加強成本控制，對市政工程的人力、物力和財力實行資源優(yōu)化配置，從根本上做好市政工程成本的控制與管理。
篇6
引言
建筑市場競爭激烈，使得工程投資的確定與控制變得更為復(fù)雜化，這就需要建設(shè)單位對工程成本的管理既全面又有側(cè)重點。在工程實施的各個階段，發(fā)揮建設(shè)單位第一控制優(yōu)勢，認真分析和充分利用建設(shè)周期中的重要信息，減少項目建設(shè)中的失誤，避免建設(shè)資金無謂的流失，充分發(fā)揮工程成本管理的作用。
一、目前我國公路工程施工成本管理存在的問題
1、施工人員的素質(zhì)普遍不高，成本管理意識不強
施工隊伍所任用的施工員有一部分都是沒有專業(yè)水平的農(nóng)民工，他們文化程度普遍不高，沒有接受過專業(yè)、施工培訓，缺乏專業(yè)知識，僅憑付出體力勞動、臨時跟老員工學習基本經(jīng)驗來執(zhí)行任務(wù)。這部分施工員工只求得按時完成規(guī)定的施工任務(wù)，并沒有成本控制的意識。
2、不能合理地整合資源
現(xiàn)如今在市場經(jīng)濟條件下，需要各行各業(yè)講究效率，充分利用一切積極資源為自身發(fā)展服務(wù)。然而，作為高投入的施工企業(yè)，因國家指定施工的具體任務(wù)，所以個別企業(yè)便不注重節(jié)約材料，出現(xiàn)資源過度消耗等不良現(xiàn)象，也在很大程度上抬高了企業(yè)的施工成本。
3、施工項目成本控制的局限性
其一，控制對象與決策對象不配比，一般情況下，施工企業(yè)只是根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地的預(yù)算定額和收費標準進行工程造價，決定工程項目的報價、預(yù)計工程項目未來成本。而項目成本控制中只把工程項目消耗的直接費用作為成本考核對象，把相關(guān)的經(jīng)營費用、管理費用等作為期間費用，計入當期損益，使項目核算成本與預(yù)算費用不能相互對比。其二，控制范圍狹窄，成本控制的范圍主要是財務(wù)成本，沒能把與工程項目有直接關(guān)系的期間費用、風險成本、安全成本和質(zhì)量成本等納入項目成本控制的范圍。其三，責任部門范圍太窄，工程項目在施工過程中，可能遇到各種各樣的問題，成本控制應(yīng)該涉及到財務(wù)部、項目部、技術(shù)部、安全部、經(jīng)營部、人事部等各個部門。
4、缺乏靈活的成本控制體系，管理費用嚴重超支
很多施工單位對成本控制方法長期保持不變，沒有充分考慮到市場環(huán)境改變對成本控制的影響，沒有及時改善相關(guān)制度，建立一套當期合理有效的成本控制體系。公路橋梁項目建設(shè)都是大工程，各項開支也較大，很容易輕視數(shù)額相對較小的日常經(jīng)費的支出，導(dǎo)致管理費用嚴重超支。施工單位機構(gòu)龐大，人員經(jīng)費較多，思想上認為是公家的錢，沒有成本控制意識，加上有些單位因缺少完善的規(guī)章制度，招待費、辦公費、轎車管理費等報銷管理不到位，存在嚴重的資金浪費。
5、成本管理中存在的問題
長期以來，我國公路橋梁施工企業(yè)都是依靠國家計劃下達施工任務(wù)，對于企業(yè)成本和利潤控制不承擔風險，只需要按時完成施工任務(wù)就行了，并沒有市場競爭意識和危機感，致使企業(yè)不具備適應(yīng)市場經(jīng)濟變化的要求。其次，成本管理方法落后，就目前來看，很多高速公路施工企業(yè)并沒有根據(jù)自身特點形成一套切實可行的成本管理方法，許多項目的成本管理缺乏科學的事前成本預(yù)測、嚴格的事中控制以及事后成本考核。
二、加強施工成本控制的措施
1、樹立和落實科學發(fā)展觀，減少人力資源和材料的耗用
施工企業(yè)必須落實以人為本，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的科學發(fā)展觀，重視發(fā)揮人才優(yōu)勢，加強對施工人員的技能培訓，讓他們具備同行業(yè)領(lǐng)先的施工技術(shù)，采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新產(chǎn)品提升項目施工的科技含量，把成本管理轉(zhuǎn)移到依靠科技進步和提高施工人員技能上來。落實節(jié)能減排的目標，明確人員分工，讓每一位施工員都能切實做好施工任務(wù)，完成本職工作，避免相互推諉、扯皮，從根本上緩解人力資源浪費的趨勢。原材料和機械等費用直接占據(jù)施工成本的絕大部分，其成本控制的合理與否直接關(guān)乎整個施工項目的成本。首先，材料費要從使用量和價錢上予以嚴格控制，推行限額領(lǐng)取材料，改進技術(shù)手段，在確保公路工程質(zhì)量的前提下，嚴格減少材料的使用。
2、建立健全成本控制制度
一是要建立責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要想使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，在工程項目施工過程中，形成一個由項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員、各施工隊、生產(chǎn)班組成的成本控制責任網(wǎng)絡(luò)，同時還可以在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)自主決定費用的開支。二是加大獎罰制度力度。成本控制制度下，成本檢查和業(yè)績考核可以和工資掛鉤，嚴格執(zhí)行獎罰制度，使成本控制真正落實到位。三是建立風險預(yù)測機制。可以根據(jù)本單位或借鑒他人的經(jīng)驗，對施工中可能存在的風險進行評估，并采取一些回避、轉(zhuǎn)移等措施，將風險損失降低到最低。
3、完善施工項目成本管理
樹立新的成本管理理念是搞好成本管理工作的前提條件，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，現(xiàn)代成本管理應(yīng)該緊緊圍繞影響成本變化的各個因素去實施運作。對于成本管理方法的選擇，要根據(jù)項目自身的特點和實際情況，結(jié)合經(jīng)濟實力、技術(shù)狀況、人員因素以及項目的工期、質(zhì)量要求等選擇科學合理的管理方法，以真正達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。此外，還要建立科學的成本管理保障體系，制訂切實可行的具體管理措施，做好施工項目成本管理工作。
4、制定出經(jīng)濟、可行的施工方案，提升工程質(zhì)量
施工環(huán)節(jié)的成本控制是整個項目成本管理的重點。高速公路施工項目要想大幅度地削減成本開支，就要在本階段內(nèi)明確施工技巧、掌握施工要領(lǐng)，做好現(xiàn)場管理工作，采取行之有效的技術(shù)管理措施，提前編制好施工設(shè)計方案，從每一個環(huán)節(jié)內(nèi)做好成本控制。定期了解成本運行的動態(tài)，把已完成任務(wù)所消耗的原材料和設(shè)備等情況及時統(tǒng)計下來，并開展技術(shù)論證，探究下一步降低成本的辦法，了解成本的動態(tài)波動狀況，采取有效措施予以降低。
5、建立健全制約和監(jiān)督機制
從組織上明確企業(yè)各部門成本管理的任務(wù)。在施工企業(yè)，成本管理并非一個部門的事情，而是要整體動員，全員參與，共同控制成本。首先，項目經(jīng)理需全程參與成本的控制和管理工作，及時妥善部署好成本控制的重要事項。技術(shù)部門要會同監(jiān)理部門搞好施工的進度，在保質(zhì)保量地完成任務(wù)的同時，把有限的資金投入到技術(shù)上，運用科技創(chuàng)造價值，盡可能少的使用原材料和設(shè)備機械。監(jiān)理部門要做好每一個準備環(huán)節(jié)的監(jiān)督，尤其是對項目的設(shè)計、施工和驗收等幾個重要階段，要對重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本做好實時監(jiān)督。對于在施工中用到的原材料和機械，要做到有條不紊地審查、檢驗，看是否符合施工的材料標準，待審驗合格、達標后，再予以帶入現(xiàn)場使用，避免因材料質(zhì)量不到位出現(xiàn)返工，進而給工程項目增加過度的成本。財務(wù)部要搞好預(yù)算，合理調(diào)度資金，部門負責人要監(jiān)督的運轉(zhuǎn)情況，避免違法濫用情況的出現(xiàn)。經(jīng)營部要搞好合同的推行和管理任務(wù)，對工程進度款項第一時間予以上報，還要穩(wěn)妥地處置施工的賠償問題。企業(yè)從上到下，各部門都明定職責和任務(wù)，并相互監(jiān)督與制約，才會更加高效地投身于成本管理的工作中。
結(jié)束語
提高工程管理的成本管理水平，減少成本造價和不必要的浪費，使企業(yè)最大化的收益，從實際情況出發(fā)，在確定和控制工程成本的過程中，施工單位必須重視各個階段的跟蹤控制，這樣才能最大化的實現(xiàn)資金節(jié)約和最優(yōu)利用。
參考文獻
篇7
1.2明確施工階段成本核算與成本控制的內(nèi)容
要針對施工階段人工費、材料費和機械使用費的產(chǎn)生機理，建立起成本核算與成本控制的體系，要在人工使用上優(yōu)化施工階段的人員配置，合理確定施工人員數(shù)量，控制施工階段管理人員數(shù)量，做到對冗余人員的堅決辭退，以此來控制施工階段成本；要做好用工人員的善后處理，對于完工、辭退的人員要理清經(jīng)濟方面的關(guān)系，避免因合同和管理產(chǎn)生經(jīng)濟上的糾紛。在材料費的支出上做到全面核算和控制，在確保材料技術(shù)性能的基礎(chǔ)上，確定施工材料使用的定額，做到“集團化采購”和“貨比三家”，使材料的單價得到有效地控制。在材料的使用環(huán)節(jié)，應(yīng)該以提高材料利用率為主動措施減少材料的浪費，也可以利用獎懲的辦法抑制材料的非正常使用。要加強對施工現(xiàn)場的布設(shè)、環(huán)境、場地方面的管理，使材料的堆放符合安全、操作和施工的需要，在避免材料損失的同時，控制材料在場地內(nèi)搬運中產(chǎn)生的費用。必須要按照相關(guān)標準，合理控制施工機械使用費用，同時應(yīng)規(guī)范、合理地操作機械設(shè)備，減少因不當使用對機械造成的磨損；為了節(jié)約機械用油，應(yīng)做到“人走機停”，可以降低費用；此外，為了避免發(fā)生故障之后產(chǎn)生的高額維修費用支出，應(yīng)該定期維護和保養(yǎng)機械設(shè)備，這樣也可以有效地減少機械設(shè)備的磨損，降低其出現(xiàn)故障的概率。總而言之，實際工作中應(yīng)遵循成本最低化原則開展各項施工成本控制工作，挖掘各種可能的降低成本的潛力，最終使可能變?yōu)楝F(xiàn)實。例如選擇材料供應(yīng)商和工程分包隊伍師要通過招標的方式確定，以求得最低的材料供應(yīng)價格；施工前嚴密組織，做好施工準備工作，制定合理的施工方案，使人、材、機都能得到最有效的利用；采用先進的施工工藝及技術(shù)降低成本消耗；加強質(zhì)量管理避免返工損失；除了項目管理部門對成本控制外，還應(yīng)將技術(shù)、安全、經(jīng)營、人事等部門都調(diào)動進來，充分發(fā)揮各部門間的協(xié)作作用，實現(xiàn)成本控制目標。
1.3做好施工階段的索賠工作
施工階段控制成本的一項重要工作即是施工索賠工作。對因業(yè)主方及其他非施工方原因造成的損失可提出施工索賠。索賠可能是因為業(yè)主的決策失誤或是設(shè)計變動造成的，也可能因為受市場因素、停電停水、拖欠工程款等影響，導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過程中付出了額外的費用。一旦發(fā)生可索賠的事項，施工單位必須編寫好索賠文件，及時提出索賠要求。索賠文件的編寫必須要符合實際、有說服力、計算精確、內(nèi)容充實、簡明扼要；參與索賠談判的人員必須要十分熟悉工程內(nèi)容、合同條款并注意談判技巧和方式，以便索賠成功。
篇8
1.2材料成本控制
水利施工項目所需的材料數(shù)量大、種類多，費用占據(jù)項目總成本的65%左右，降低材料成本對于提升企業(yè)的效益和競爭力具有重大意義。應(yīng)當從材料采購上進行成本的嚴格控制，具體可參照以下方式進行。施工企業(yè)應(yīng)當根據(jù)項目的進度制定準確、及時、全面的采購計劃，并且依據(jù)施工實際情況進行優(yōu)化調(diào)整。在不影響生產(chǎn)的前提下，為避免材料積壓采取隨用隨購方法。因材料市場價格波動大，企業(yè)可考慮在價格低時對材料進行預(yù)先訂購囤積，從而實現(xiàn)材料成本大力降低的目標，實現(xiàn)企業(yè)盈利。在采購方式上，應(yīng)當根據(jù)材料在工程當中重要程度，材料本身的購買金額和品種等要素進行分類，并按照特點不同確定合適的采購方法，確保所購買的材料質(zhì)量和施工設(shè)計要求相符且價格最低。應(yīng)當完善材料采購的監(jiān)督和控制機制，對材料進貨渠道、供應(yīng)分工范圍、供貨價格等重點環(huán)節(jié)進行監(jiān)督檢查，杜絕人情采購、多頭采購、權(quán)利采購等等不良現(xiàn)象的存在。應(yīng)當配備專業(yè)的材料檢驗人員對原材料進行驗收把關(guān)，完善收發(fā)料的審批程序。根據(jù)已審批的發(fā)料單進行材料的限額發(fā)放，杜絕冒領(lǐng)、錯領(lǐng)等現(xiàn)象，避免材料發(fā)放過程中不必要的人為浪費。
1.3建立健全成本控制考評制度
財務(wù)成本控制貫穿于施工的整個過程，應(yīng)當建立完善的從業(yè)人員考核制度，確保成本控制落到實處。首先，應(yīng)當健全科學合理的考評制度。參照施工行業(yè)的指標確立企業(yè)的理想考核指標，對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行評價和考核，實現(xiàn)對于預(yù)算的各個環(huán)節(jié)綜合詳細的考核，最終分析預(yù)算值和實際值之間的差異，尋找存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進方案。其次，應(yīng)當建立明確的獎罰制度。調(diào)動員工的積極性離不開獎罰分明的制度。明確獎勵與處罰標準，并依據(jù)標準對員工進行相應(yīng)的考核，能夠有效地調(diào)動員工工作的熱情和積極性。對于成本控制執(zhí)行差的部門或個人應(yīng)當實施相應(yīng)的處罰，確保工作人員引以為戒，實現(xiàn)預(yù)算剛性管控。此外，會計從業(yè)人員作為財務(wù)成本控制的核心部分，應(yīng)當不斷加強財務(wù)隊伍的建設(shè)，激勵財務(wù)人員不斷提升自身素養(yǎng)。例如，在工程間歇期間組織財務(wù)人員學習相關(guān)法律法規(guī)，提升財務(wù)人員依法辦事的能力；組織財務(wù)人員進行水利工程建設(shè)知識的學習，了解工程預(yù)算定額執(zhí)行和費用開支的標準，提升其綜合素養(yǎng)。
篇9
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內(nèi)容。要讓全體工作人員樹立經(jīng)濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)以簽訂責任書的方式規(guī)避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預(yù)期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節(jié)約下來的成本的3%可作為相關(guān)負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關(guān)負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進行管控
（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數(shù)量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現(xiàn)消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數(shù)量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數(shù)。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質(zhì)量及工人數(shù)量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現(xiàn)一些問題，幫助項目經(jīng)理和民工負責人分攤了工作量，最終實現(xiàn)降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應(yīng)對材料費用管控問題高度注意。應(yīng)該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數(shù)目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現(xiàn)場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經(jīng)理需要與相關(guān)工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設(shè)計圖一致，對采購的數(shù)量及金額進行反復(fù)確認，確定數(shù)量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預(yù)測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規(guī)范材料進出，限額、定額領(lǐng)用材料，對工程材料的入庫、領(lǐng)用、退庫及報損的環(huán)節(jié)加強管控力度。規(guī)范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數(shù)目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領(lǐng)用、使用、結(jié)存、報損等數(shù)據(jù)一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務(wù)加以審核，爭取做到預(yù)計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節(jié)約或浪費與主要負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。（3）施工材料的現(xiàn)場管控。當施工材料運送至工地后，因為現(xiàn)場沒有做好有效的材料監(jiān)管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應(yīng)用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現(xiàn)場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領(lǐng)用時要精確核算，適量領(lǐng)取。（4）施工材料的成本保護工作也是關(guān)鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現(xiàn)場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現(xiàn)場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調(diào)度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現(xiàn)場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機械費用的成本管控
機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關(guān)鍵的。在保證施工質(zhì)量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內(nèi)容的機械類型、數(shù)量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節(jié)支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現(xiàn)對其合理管控。
4結(jié)論
總而言之，對施工現(xiàn)場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業(yè)在依據(jù)健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發(fā)動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預(yù)測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關(guān)負責人的經(jīng)濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結(jié)節(jié)支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。
篇10
①加強計劃管理，合理組織人機料，避免出現(xiàn)非正常搶工現(xiàn)象。在開工之前要編制好合理的總體施工計劃，在開工后無特殊情況嚴格按照總體施工計劃和由此編制的季度、月度生產(chǎn)計劃施工，盡量避免發(fā)生隨意打亂總體施工計劃的現(xiàn)象，有可能造成機械人員的窩工，降低工效，也可能導(dǎo)致后期由于工期原因進行不必要的搶工。這樣勢必增加人財物的投入，降低了工效，增加了成本。
②嚴格質(zhì)量管理，盡量避免因質(zhì)量問題而出現(xiàn)的返工和缺陷修補。由于質(zhì)量問題而出現(xiàn)的返工對降低成本相當不利。如路基因質(zhì)量問題返工，灌注樁因質(zhì)量問題導(dǎo)致的補樁，都會使成本成倍甚至成幾倍的增加。
同時加強對成品及半成品的保護，如澆注好的墩柱、蓋梁、板梁采取防護措施，避免吊車或運輸工具撞壞。注意雨季施工，綁扎好的鋼筋要采取防雨措施，預(yù)防銹蝕；粉煤灰在雨季也要采取措施防雨，避免含水量偏大，影響質(zhì)量。
③加強技術(shù)管理。每個工程都有自己的技術(shù)特點，針對這些特點，我們有重點的進行分析，對施工過程中的計算要盡量精確有利于降低成本。比如山體開挖，不得超挖和欠挖。否則超挖不但增加開挖費用，而且還必須進行修補，增加了雙向成本。所以就要求開挖邊線要計算準確，施工放樣也要精確，并且在施工過程中不斷控制。
3加強對材料計劃、采購供應(yīng)、消耗過程成本控制
①材料計劃控制。根據(jù)《采購管理程序》，由項目部生產(chǎn)、施工等部門根據(jù)當月生產(chǎn)計劃和施工預(yù)算編制《產(chǎn)品使用計劃表》，由項目部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)生產(chǎn)計劃、任務(wù)和產(chǎn)品消耗情況對《產(chǎn)品使用計劃表》進行評審、研究，要求計劃要有準確性、時間性、嚴肅性，嚴格控制材料的數(shù)量。
②產(chǎn)品采購控制。供應(yīng)科根據(jù)《產(chǎn)品使用計劃表》編制《產(chǎn)品采購計劃表》，經(jīng)項目經(jīng)理批準的實施，對五大材要按照《比價采購管理辦法》的要求，盡可能采用招標方式集中采購，以達到降低采購成本的目的。對于地方材料，要廣渠道聯(lián)系貨源，在分析質(zhì)量、價格、運距的基礎(chǔ)上確定購貨渠道和價格。避免出現(xiàn)一種甚至幾種材料由一個供應(yīng)商供貨，導(dǎo)致出現(xiàn)由于壟斷而亂抬材料價的現(xiàn)象。
對于采購的材料要嚴把驗收關(guān)。要從原材料的質(zhì)量和數(shù)量上嚴格控制，既要保證質(zhì)量，又要保證數(shù)量，避免出現(xiàn)因材料質(zhì)量出現(xiàn)的材料退場和二次進場，還要避免出現(xiàn)實際數(shù)量與入庫數(shù)量的不符，而造成的損失。
③材料消耗的控制。嚴格領(lǐng)料制度，在施工中嚴格組織管理，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，避免使用不當引起的材料浪費。合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運。增強工人的責任感和節(jié)約意識，從根本上減少施工過程中的浪費和不合理的材料使用，哪怕是鋼筋頭、釘子、扎絲這些“小東西”。
4對勞動力消耗的控制
根據(jù)合理的施工組織設(shè)計，合理調(diào)配勞動力，安排好生產(chǎn)計劃，避免窩工現(xiàn)象的發(fā)生。對施工人員實行合理的獎懲制度，加強技術(shù)教育和培訓工作，加強勞動紀律。壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。
5施工機械的控制
①保證機械完好率和利用率，合理調(diào)配，減少調(diào)遣費。機械設(shè)備的完好率直接關(guān)系到設(shè)備的利用率，這一點對于降低成本很重要。同時各種機械的合理搭配有利于提高機械設(shè)備的利用率。
在總體施工組織設(shè)計中要有一個詳細設(shè)備調(diào)遣計劃，這個計劃一定要合理，根據(jù)施工中的不同階段，需要調(diào)入調(diào)出什么設(shè)備，在施工現(xiàn)場內(nèi)要調(diào)遣什么設(shè)備，必須詳細清楚。對施工工藝和施工順序必須吃透，合理編制機械調(diào)遣計劃，避免出現(xiàn)不合理的二次調(diào)遣設(shè)備。
②合理組織計劃。根據(jù)總體施工組織設(shè)計，合理組織機械設(shè)備，避免出現(xiàn)不合理的機械停、窩工。
6加大索賠和清欠力度
現(xiàn)在高速公路施工基本上按菲迪克條款實施。如果發(fā)生索賠事件，施工單位有權(quán)根據(jù)有關(guān)條款按照有關(guān)程序?qū)I(yè)主進行索賠。索賠款作為直接利潤，對于降低施工單位的成本、提高經(jīng)濟效益非常重要。
要提高索賠的成功率，首先必須吃透菲迪克條款、招標文件和合同文件，做到心中有數(shù)。其次，當索賠事件發(fā)生時必須作好現(xiàn)場記錄，包括文字、圖像、影像資料，盡快找監(jiān)理或有關(guān)人員簽字認可，為索賠提供強有力的證據(jù)。第三，要按招標文件規(guī)定的程序進行。索賠工作不單單是哪個人的事，它需要項目部全體人員建立索賠意識，全員參與，善于發(fā)現(xiàn)索賠事件，爭取最多的索賠事項和最多的索賠款。
7合理處理同當?shù)卣途用裰g的關(guān)系
搞好同當?shù)卣途用裰g的關(guān)系，爭取他們對施工的最大支持，創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，對工程的順利施工尤為重要。要摸清各類人員的想法和目的，對癥下藥，取得事半功倍的效果。
工程施工肯定或多或少的牽扯到當?shù)鼐用竦母鞣N利益，不可避免的同他們發(fā)生這樣那樣的矛盾，我們必須善于發(fā)現(xiàn)和面對這些矛盾，決不可消極地一味回避，根據(jù)不同的情況采取不同的方法，爭取他們?yōu)槲宜谩?/p>
8加強科技攻關(guān)，增長經(jīng)濟效益
科技是第一生產(chǎn)力，在施工單位，針對某個技術(shù)難題進行攻關(guān)，采用先進的施工工藝，有利于提高生產(chǎn)效率，減少投入，降低成本。
俗話說得好：“管理出效益”，其實道出了成本控制的精髓。總之，成本控制貫穿在整個生產(chǎn)、生活之中，要從多方面入手，對工程成本進行跟蹤管理。在成本跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取措施，切實作好成本分析和控制工作。
參考文獻：
篇11
一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析
1缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差。近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
2成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
4成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
5成本管理的內(nèi)容不全面。一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強施工企業(yè)成本管理的幾點思考
1必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。
首先要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
其次要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。
三、正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計、預(yù)測、決策及其他各項工作的關(guān)系，實現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。
四、是樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。
科學決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內(nèi)。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。
成本管理的主體—人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。
六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟做益的前提。
1沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達不到企業(yè)經(jīng)營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營管理能力時，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
2必須樹立新的成本管理理念
施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
3必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。
建立工程項目成本預(yù)測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關(guān)職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內(nèi)容；
（1）測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調(diào)查、論證和詳細的現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益，指標項目目標成本的分解。
（2）合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學設(shè)定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關(guān)管理費（利息、稅金、基金等）進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。
（3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調(diào)配，適當補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉(zhuǎn)。同時，要強化監(jiān)督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生，保證項目所需資金不受影響。
（4）建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現(xiàn)場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個人；橫向到企業(yè)法人（項目經(jīng)理、書記）——各分管領(lǐng)導(dǎo)——各業(yè)務(wù)部門——個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場竟爭機制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實現(xiàn)資本的保值增值。
4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。
（1）模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)；不會成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經(jīng)理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發(fā)放等方面都要實行“成本一票否決”制度。
（2）強化成本的預(yù)測控制。不深入市場調(diào)查，不通過科學的成本預(yù)測所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現(xiàn)場院實際的目標。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應(yīng)的預(yù)測監(jiān)控和即時信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)，及時分析預(yù)測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權(quán)威性。
（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應(yīng)納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)因素相結(jié)合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其它各項工作的標尺。
5必須完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。
首先，要建立法人——項目經(jīng)理部——作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設(shè)一個銀行帳戶，一本財務(wù)預(yù)算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳，實行日清月結(jié)，能核算出當日成本收支，及時調(diào)整估算出當日成本盈虧的的管理機制。
其次，建立科學有效的內(nèi)部成本管理運行機制，努力形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內(nèi)部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內(nèi)容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責任目標的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標。法人機關(guān)實行崗位責任制管理，即按崗位風險責任的大小確定獎罰數(shù)額；工程項目部推行績效結(jié)構(gòu)工資獎金分配制，即按每個人的崗位職責、完成進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實際出勤等確定合理基數(shù)，進行分配；作業(yè)層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業(yè)各級管理者主動參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內(nèi)部的成本控制機制、利用改制機會，鼓勵職工按比例配股、通過不同形式參股等，實現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，對每項成本支出部建立嚴密的內(nèi)控制度，所有都代表以及全體員工提供真實準確的成本數(shù)據(jù)報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據(jù)。
篇12
在現(xiàn)今國內(nèi)外石油企業(yè)競爭激烈的形勢下，不僅要在理論上認識到實施戰(zhàn)略成本管理的重要性，還要從實際情況上實施戰(zhàn)略成本管理的策略，從公司的管理改革中落實戰(zhàn)略成本管理，主要從以下幾方面著手進行戰(zhàn)略成本管理：
(一)進行公司發(fā)展戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境不僅影響著企業(yè)的經(jīng)營成本和銷售額，而且還影響著企業(yè)內(nèi)部的管理模式，面對不同的外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當選擇不同的管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)對，從而提高企業(yè)在外部環(huán)境的競爭力。因此石油公司需要加強對公司的戰(zhàn)略地位進行分析，我們要清楚明白石油產(chǎn)業(yè)是一個特殊性的產(chǎn)業(yè)，這是由石油本身的獨特性所決定的，石油行業(yè)是一個高投資、高風險、高技術(shù)的大型產(chǎn)業(yè)，石油企業(yè)不僅需要龐大的資金投入，還需要有高新技術(shù)的應(yīng)用，技術(shù)因素給我國的石油產(chǎn)業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇，因此在石油公司的戰(zhàn)略定位分析時一定不可忽視技術(shù)因素。作為我國的大型企業(yè)，石油公司經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時代向市場經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變的過程，企業(yè)已經(jīng)歷過重組和改制，而發(fā)展到如今面對激烈的市場競爭，石油公司必須要認清自身的戰(zhàn)略地位，加強公司內(nèi)部的戰(zhàn)略分析，通過科技創(chuàng)新、內(nèi)部會計控制、財務(wù)監(jiān)督等多方面樹立戰(zhàn)略成本管理的意識，充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢。
(二)加強價值鏈的分析在石油公司實施戰(zhàn)略成本管理策略另一重要環(huán)節(jié)就是加強石油產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析。首先石油公司要對自身的價值鏈進行分析，從中分析公司存在的問題，消除不必要的支出和增值業(yè)務(wù)，從而達到減低戰(zhàn)略成本的目的，因此石油公司需要定時對自身價值鏈進行詳細的分析并從中改進存在的問題。石油公司在進行戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，通過對自身價值鏈的分析，把握好成本控制的關(guān)鍵之處，再從關(guān)鍵節(jié)點中實現(xiàn)成本節(jié)約，形成有效的成本控制發(fā)展戰(zhàn)略，從而提升自身的核心競爭力。而另一方面，作為競爭力激烈的石油行業(yè)中的一部分，石油公司應(yīng)該除了要重視公司內(nèi)部的管理和改革，還需要關(guān)注競爭對手的價值鏈，從分析競爭對手的價值鏈中明白自身戰(zhàn)略成本的優(yōu)劣之處，取長補短。
(三)注重風險成本管理在石油公司實施戰(zhàn)略成本管理要注重風險成本管理，其一重要的原因是石油行業(yè)是一個高投資、高風險的行業(yè)，高風險主要表現(xiàn)在石油供給方高風險，因為我國的石油供給方主要在中東地區(qū)，而那邊經(jīng)常會發(fā)生戰(zhàn)爭等不確定因素；石油產(chǎn)品運輸高風險，主要有自然因素阻擾、活動、輸運船只安全問題等不確定因素；而且還有儲備風險和價格風險等，主要表現(xiàn)在全球石油價格變動，而我國的石油行業(yè)處于一個被動的位置。因此我國的石油企業(yè)一定要重視這些風險因素，把風險和效益相結(jié)合起來，注重風險成本管理，通過一系列相應(yīng)的運營工具和渠道控制這些風險，在公司內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理中一定要考慮這些風險因素，制定相應(yīng)的風險防范和處理方案，在這些風險發(fā)生的時候把公司的損失降到最低。
(四)強化戰(zhàn)略層面的成本動因分析在營銷的層面上的成本動因，也稱為成本的驅(qū)動因素，就是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生變化的原因，企業(yè)進行戰(zhàn)略地位分析和價值鏈分析上都要找出自身公司的成本動因，分析石油產(chǎn)品的成本是由哪方面因素決定的，有針對性控制成本。我國的石油企業(yè)的成本管理工作主要以目標責任成本管理為主，其主要管理對象是公司的生產(chǎn)量、生產(chǎn)率和實物資產(chǎn)數(shù)量等具體數(shù)據(jù)。在戰(zhàn)略成本管理的框架下，石油公司還需要分析戰(zhàn)略層面的成本動因，如公司經(jīng)濟規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、營銷手段、技術(shù)水平、職工工作積極性、公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等方面的成本動因，從公司各個方面各個環(huán)節(jié)去分析戰(zhàn)略成本動因，如通過監(jiān)督和激勵機制提高職工的工作積極性和技術(shù)水平，通過對這些成本動因進行控制和改善，從而達到降低戰(zhàn)略成本的目的，提高石油公司的核心競爭力。
篇13
根據(jù)所預(yù)測的施工成本以及工程經(jīng)濟核算模式，結(jié)合機械設(shè)備、材料、人力的需要情況以及類似工程的相關(guān)經(jīng)驗來編制成本控制計劃。項目總負責人要組織相關(guān)技術(shù)人員，充分了解和掌握該項工程的特點，根據(jù)工程中的重點和難點，制定出科學、可行的控制成本計劃以及具體方案，并預(yù)測實行該方案能夠為工程節(jié)約多少成本，比較與最初的預(yù)測相差多少，不斷對方案進行優(yōu)化，將整個施工過程的權(quán)利與責任落實到團隊和個人，為執(zhí)行計劃做好準備。在實際施工過程中，要將具體資金花費與計劃方案的資金花費相比較，如果存在偏差要明確是施工中成本沒有按照計劃進行控制還是由于計劃不合理導(dǎo)致的，如果是計劃不合理，要及時作出調(diào)整，修正相關(guān)成本指標。
3成本控制計劃的執(zhí)行
施工開始以后，就要開始正式執(zhí)行成本控制計劃，按照計劃對每一個環(huán)節(jié)進行科學管理。
3．1間接成本的控制
施工成本分為兩個部分，一個是直接成本，一個是間接成本，其中間接成本的大小與整個施工過程沒有直接關(guān)系，要控制這部分成本，就要對項目管理層的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，要盡量選擇那些一專多能的管理人員，避免人員冗余、責任不清的現(xiàn)象發(fā)生，即保證管理層的精簡性。根據(jù)本工程的特點，合理設(shè)置崗位，在不影響工程管理質(zhì)量的前提下盡量壓縮成本，避免浪費。財務(wù)部門要定期對間接費用開支進行審核，如果發(fā)現(xiàn)問題，要及時作出反饋，并制定出糾偏措施。
3．2直接成本的控制
直接成本占整個施工成本的大多數(shù)，是構(gòu)成工程實體或者是有助于構(gòu)成工程實體而花費的成本，直接成本的控制包括一些幾方面:
3．2.1材料成本
材料成本占整個施工階段成本的一半以上，而且節(jié)約潛力很大，是直接成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一旦工程中其他部分的成本出現(xiàn)虧損，就需要靠節(jié)約材料費用來保證施工費用不超支。控制材料費用的基本原則就是“量價分離”，一方面控制材料用量，一方面控制材料價格。通常施工中每一環(huán)節(jié)材料用量都有額定值，領(lǐng)取材料時要限額，不能一次領(lǐng)取過多材料，且每次材料進場后都要進行驗收，盡量避免由于二次搬運造成材料損耗，將材料用量控制責任落實到具體班組和個人。要不斷改進施工技術(shù)，應(yīng)用新的技術(shù)和工藝來減少材料的消耗，分析每一種材料的性能，在不影響施工質(zhì)量的前提下，可以選擇一些性能類似、價格較低的代替材料。另一方面就是材料價格，主要是在采購材料的過程中控制成本，采購部門的工作人員要準確掌握各類材料的市場價格，采購過程中貨比三家，對供應(yīng)商的實力及信譽進行嚴格考核，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料，同時要將運輸成本考慮在內(nèi)，根據(jù)施工計劃均衡供應(yīng)材料，盡量減少材料的儲備量，降低管理和運輸成本。
3．2.2人工成本
對于人工費用的控制同樣要遵循量價分離的原則，一方面要控制人工數(shù)量，另一方面要控制人工單價。對于項目中一些技術(shù)含量不高的環(huán)節(jié)可以選擇單價較低的日結(jié)工資施工隊伍，有效控制人工費單價，但是這一部分的控制潛力是有限的，人工費的控制主要通過減少用工量來控制，施工前要制定勞動力計劃，盡量控制非生產(chǎn)人員的數(shù)量，通過革新技術(shù)來調(diào)高生產(chǎn)率，有效控制人工成本。
3．2.3有效管理施工合同
合同管理也是成本控制中的重要內(nèi)容，目前大多數(shù)工程項目雖然都實行工程量清單的報價制度，但是實際施工中卻受到很多不確定因素的限制，工程量清單中有可能沒有完全包含所有子項目，因此，項目負責人必須熟悉合同中的所有條款，考慮綜合因素，明確哪些子項目是報價中沒有的，這些子項目的具體花費是多少，編制具體書面信息，及時向業(yè)主反映，爭取得到業(yè)主認可并簽訂預(yù)算補充合同。項目負責人要履行合同中的具體條款，對合同中的關(guān)鍵問題作出提示，落實具體責任，根據(jù)合同來指導(dǎo)施工中的細節(jié)，盡量避免合同糾紛。合同管理中的另一重要環(huán)節(jié)就是索賠，負責人在履行合同義務(wù)的過程中，要注意觀察合同另一方是否有違約的現(xiàn)象，如果存在違約現(xiàn)象，要及時收集和記錄證據(jù)，根據(jù)合同內(nèi)容和當事人的違約狀況如實計算出索賠費用，編制索賠報告。
3．2.4機械成本
要根據(jù)投標書中標明的機械型號和具體的施工條件來決定購置還是租賃，如果使用周期較短，要盡量選擇租賃的方式，如果使用者周期較長或者是機械短缺，可以考慮購置機械，但是要考慮到項目的承受能力，不能盲目購置。施工過程中要合理計劃機械的使用時間，尤其對于租賃機械，要盡量避免閑置。
3．2.5分包工程成本
建筑工程的施工大多數(shù)都采用承包模式，在整個施工過程中業(yè)主只需要和總承包商溝通，責任與權(quán)力相對明確。總承包商受到技術(shù)、人力以及設(shè)備等因素的限制，往往需要將一部分項目分包出去，尤其是一些專業(yè)性較強的項目。對分包工程的成本控制也是非常重要的，首先要對分包單位進行綜合考核，盡量降低風險;其次，在施工階段的成本控制主要集中在人為控制上，要建立健全管理制度，有效減少人為因素對工程質(zhì)量以及成本的影響，處理好進度、質(zhì)量與成本之間的關(guān)系。對于承包商與分包單位之間的經(jīng)濟往來要進行詳細記錄，明確材料款、工程款等各款項的具體走向，避免由于責任不明而造成經(jīng)濟損失。
