引論：我們?yōu)槟砹?3篇集團(tuán)管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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2.財(cái)務(wù)管控型。
母公司通過資本運(yùn)營(yíng)手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對(duì)從屬公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)為終極目的，以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。
3.運(yùn)營(yíng)管控型。
采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團(tuán)管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運(yùn)營(yíng)管控型是最集權(quán)的管控模式，而財(cái)務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團(tuán)管控管理模式的不斷演變，有的集團(tuán)又將戰(zhàn)略管控進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略管控
1.集團(tuán)公司組織架構(gòu)管控。
組織架構(gòu)包括集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機(jī)構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行通常存在以下潛在風(fēng)險(xiǎn)：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運(yùn)行機(jī)制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計(jì)不合理、權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團(tuán)公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運(yùn)行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，設(shè)立集團(tuán)公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運(yùn)行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運(yùn)行低下的問題，要及時(shí)調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。
2.集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。
公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對(duì)未來發(fā)展的定位和預(yù)測(cè)。集團(tuán)公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通常情況下，集團(tuán)公司在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會(huì)要綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的變化趨勢(shì)、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會(huì)審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。
三、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控
財(cái)務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實(shí)行集團(tuán)公司的集中管控必然要做到對(duì)財(cái)務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團(tuán)公司通過統(tǒng)一的信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)單位的財(cái)務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目體系、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算處理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺(tái)、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計(jì)體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對(duì)接的現(xiàn)金管理平臺(tái)，將子公司資金每日下班前定點(diǎn)上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，資金運(yùn)作是按小時(shí)甚至分鐘計(jì)算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團(tuán)公司紛紛采用財(cái)務(wù)共享中心模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。它將不同國(guó)家、不同地域的子公司的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進(jìn)行，各子公司或分支機(jī)構(gòu)作為一個(gè)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，僅需設(shè)專人負(fù)責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢(shì)：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營(yíng)效率；提升財(cái)務(wù)決策水平等。
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(二)資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善
集團(tuán)公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒有切實(shí)了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。
(三)成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對(duì)提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團(tuán)公司造成拆東墻補(bǔ)西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監(jiān)控機(jī)制不到位集團(tuán)公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個(gè)環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗(yàn)收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗(yàn)收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團(tuán)公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金的沉淀。
二、企業(yè)資金管理的解決辦法
(一)提高企業(yè)資金集中度
解決集團(tuán)資金集中度不高問題應(yīng)由集團(tuán)公司的內(nèi)部銀行來付諸實(shí)施，在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中，必然會(huì)存在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)部分單位資金存在結(jié)存，部分單位存在短缺，當(dāng)各成員單位收付工程款時(shí)，應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應(yīng)簡(jiǎn)單記賬，對(duì)各成員單位的資金要了如指掌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題必須向集團(tuán)高層提出報(bào)告，支付款項(xiàng)的順序應(yīng)當(dāng)明確，特別是還貸周期，年度時(shí)間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應(yīng)有效運(yùn)用集團(tuán)的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)源融資能力具有重要意義
(二)有效執(zhí)行資金管理制度
資金管理制度首先應(yīng)從經(jīng)營(yíng)理念著手，集團(tuán)應(yīng)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，實(shí)行資金全程監(jiān)控。集團(tuán)公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，投標(biāo)前應(yīng)加強(qiáng)控制，科學(xué)合理的篩選投標(biāo)項(xiàng)目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標(biāo)項(xiàng)目，還應(yīng)認(rèn)真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對(duì)方企業(yè)的履約能力。應(yīng)在充分調(diào)研后合理確定投標(biāo)價(jià)，這樣即保證了不盲目投標(biāo)，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計(jì)量支付，各項(xiàng)保函保證金的及時(shí)回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。建立資金網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺(tái)，規(guī)范資金支付的科學(xué)性、程序性。隨著集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團(tuán)公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項(xiàng)支付納入了計(jì)算機(jī)統(tǒng)一的信息平臺(tái)上操作。同時(shí)規(guī)范了集團(tuán)公司各項(xiàng)資金支付的審核、審批流程，明確公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)者的管理權(quán)限。由于異地成員單位項(xiàng)目與本地成員單位的項(xiàng)目實(shí)行同樣的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。因此集團(tuán)公司能對(duì)各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計(jì)、結(jié)算審計(jì)進(jìn)行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應(yīng)依托幾支與集團(tuán)公司長(zhǎng)期合作有實(shí)力的分包隊(duì)伍進(jìn)行招標(biāo)必選，充分利用分包隊(duì)伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉(zhuǎn)嫁給分包隊(duì)伍使項(xiàng)目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場(chǎng)而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。各成員單位嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的要求每月編制付款計(jì)劃上報(bào)公司流轉(zhuǎn)審批同時(shí)對(duì)在建項(xiàng)目實(shí)行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺(tái)進(jìn)行審批。對(duì)于在建項(xiàng)目資金短缺時(shí)必須提出借款申請(qǐng)?zhí)顚憽杜R時(shí)用款申請(qǐng)報(bào)告》,在得到成員單位及集團(tuán)公司二級(jí)審批同意后才能辦理借款,同時(shí)承擔(dān)該筆借款的使用利息。在嚴(yán)格執(zhí)行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉(zhuǎn)中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時(shí)間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設(shè)和管理銀行賬戶的規(guī)范要求。根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團(tuán)公司及各成員單位開設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)同意。銀行賬戶開設(shè)必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)印簽），集團(tuán)公司對(duì)各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時(shí)清理等，開展定期、不定期以及專項(xiàng)情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)加以處理，以進(jìn)一步完善制度建設(shè)，促進(jìn)資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對(duì)資金的監(jiān)控力度。
(三)加強(qiáng)預(yù)算控制，集中資金管理，增強(qiáng)資金的安全性
成員單位預(yù)算費(fèi)用的控制，按照公司董事會(huì)批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管理，所有費(fèi)用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務(wù)招待費(fèi)及機(jī)票均須通過成員單位及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)面批和網(wǎng)上審批兩項(xiàng)程序控制，便于集團(tuán)公司對(duì)異地成員單位全面預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實(shí)施預(yù)算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對(duì)施工企業(yè)來說，工程項(xiàng)目是利潤(rùn)的主要來源，工程項(xiàng)目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計(jì)劃進(jìn)行，項(xiàng)目資金運(yùn)行狀況在一定程度上是項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司實(shí)行以工程項(xiàng)目為單位，落實(shí)項(xiàng)目、成員單位和集團(tuán)公司年度預(yù)算的編制與審核，資金預(yù)算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實(shí)到每一個(gè)工程項(xiàng)目，責(zé)任到人。同時(shí)，預(yù)算費(fèi)用的控制按照公司董事會(huì)批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管控，所有費(fèi)用管理均納入集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷投資理財(cái)審批流程執(zhí)行，便于公司對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實(shí)施預(yù)算管理，同時(shí)也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運(yùn)行正常，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別重視資金預(yù)算計(jì)劃管理及預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對(duì)工程項(xiàng)目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計(jì)劃、按周編制項(xiàng)目收付款報(bào)表，及時(shí)反映資金動(dòng)態(tài)信息；在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎(chǔ)工作比較實(shí)；在抓好竣工項(xiàng)目銷項(xiàng)，催討拖欠款工作中，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)條線應(yīng)經(jīng)常到成員單位了解情況、指導(dǎo)工作，確保該部分被拖欠的資金及時(shí)收回。
(四)有效監(jiān)督資金管理工作
資金管理工作中，應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊(duì)伍資金結(jié)算情況，采購(gòu)資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動(dòng)，促進(jìn)資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費(fèi)用支出中，應(yīng)重點(diǎn)檢測(cè)了制度落實(shí)情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應(yīng)規(guī)范保修金臺(tái)賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費(fèi)和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強(qiáng)以資金管理為中心的監(jiān)管對(duì)提高集團(tuán)公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財(cái)務(wù)各層次人員的素質(zhì)，高層次的財(cái)務(wù)人員應(yīng)減少?zèng)Q策失誤，資金管理是運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合運(yùn)用，需要具備財(cái)務(wù)、金融、信息處理等知識(shí)的復(fù)合型人才。應(yīng)實(shí)行提高和引進(jìn)并舉的人才策略，大膽引進(jìn)和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)決策的專業(yè)化和理性化程度，減少?zèng)Q策失誤。財(cái)務(wù)人員必須持證上崗，必須嚴(yán)格遵照法律要求的規(guī)費(fèi)操作，并適時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，接受集團(tuán)公司對(duì)各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團(tuán)公司檢查的結(jié)果告之相關(guān)主管部門。
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二、造成集團(tuán)企業(yè)資金管理問題的原因分析
導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)上述資金管理問題的原因主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）集團(tuán)企業(yè)尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)絕大部分集團(tuán)企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)資金的集中管理，有些集團(tuán)總公司沒有成立相應(yīng)的資金管理機(jī)構(gòu)，對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)的資金調(diào)度控制也不夠完善，也沒有指定嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度制度，使得集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層不能準(zhǔn)確了解企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況以及資金情況，影響集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。另外，由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)一系列的資金管理、控制、監(jiān)督等工作無法順利實(shí)施。
（二）在信息技術(shù)快速發(fā)展的帶動(dòng)下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理基本告別了紙質(zhì)化，正向著信息化管理邁進(jìn)，同時(shí)也引進(jìn)了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件。而大部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)相關(guān)的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應(yīng)用這些工具，也不知應(yīng)該采用何種財(cái)務(wù)資金管理模式，導(dǎo)致先進(jìn)的設(shè)備、軟件等應(yīng)用率低。
（三）現(xiàn)在，很大一部分的集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到資金預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)管理中的重要性，并實(shí)施了預(yù)算管理，在一定程度上提高了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)企業(yè)資金管理具有重要的促進(jìn)作用。然而由于集團(tuán)企業(yè)中所屬分公司具有跨地域性，給企業(yè)預(yù)算管理具體工作，包括預(yù)算上報(bào)、審批以及調(diào)整等工作增加了難度，導(dǎo)致預(yù)算控制效果不明顯，同時(shí)也由于沒有相關(guān)的制度監(jiān)督，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。
三、強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
針對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)提出以下幾個(gè)方面的有效措施：
（一）集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的行為。首先，利用賬戶監(jiān)管體系，并嚴(yán)格按照開戶手續(xù)進(jìn)行相關(guān)工作；其次，成立集團(tuán)內(nèi)部資金使用情況反饋系統(tǒng)，以便對(duì)企業(yè)資金活動(dòng)進(jìn)行了解；最后，通過資金報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)的資金信息。
（二）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，不斷的完善集團(tuán)企業(yè)資金使用制度，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算向著制度化方向發(fā)展，同時(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、財(cái)務(wù)審核等，確保企業(yè)每一筆資金都?xì)w入預(yù)算管理系統(tǒng)中，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利開展創(chuàng)造條件。另外，建立資金預(yù)算管理的責(zé)任制度，充分發(fā)揮其對(duì)企業(yè)資金的監(jiān)控作用，并實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)資金動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，提高企業(yè)資金的使用效率。
（三）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)管理。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)階段都需要實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理，做好企業(yè)支付、資產(chǎn)流動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控；同時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)化的現(xiàn)金流管理，企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業(yè)現(xiàn)金流支出與流入，確保企業(yè)每一筆資金的流入與流出有據(jù)可依。
（四）集團(tuán)企業(yè)的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國(guó)各地，只有實(shí)行嚴(yán)格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實(shí)行結(jié)算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調(diào)控等方式，提高企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加良好的環(huán)境。結(jié)算中心制度的實(shí)行，其主線為企業(yè)賬戶管理，集團(tuán)母公司以及子公司分別成立資金結(jié)算中心，然后將企業(yè)各自資金賬戶歸入到結(jié)算中心，實(shí)施有效的管理。
（五）在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)施過程中，資金管理部門需要定期對(duì)企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行收集、分析，查看企業(yè)某一階段資金流入與流出情況，同時(shí)將超預(yù)算資金支出造成的企業(yè)資金缺口作為重點(diǎn)分析對(duì)象，并分析造成這一現(xiàn)象的原因，基于專業(yè)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的依據(jù)。根據(jù)對(duì)企業(yè)資金使用情況的分析，找出企業(yè)資金使用最佳時(shí)點(diǎn)，為企業(yè)資金配置工作提供便利，增強(qiáng)企業(yè)的盈利水平。
（六）采用當(dāng)前較為先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時(shí)匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴(kuò)大資金收益。
（七）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部審計(jì)工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)與監(jiān)督的職能，采用事前預(yù)控、事中控制、事后總結(jié)的方式，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行提供保障；另外，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)資金使用的審計(jì)工作，避免資金外流，將監(jiān)督關(guān)口前移，將企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)的進(jìn)行反饋。
篇4
企業(yè)集團(tuán)從核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍角度可分為兩種類型：一種是核心企業(yè)不從事實(shí)體資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控股公司，核心企業(yè)只從事資本運(yùn)作，即以較小的資本規(guī)模控制著大量的資本及資產(chǎn)資源，其下屬的各級(jí)子公司都屬于一級(jí)獨(dú)立的投資主體或投資中心。控股公司面臨的決策是產(chǎn)權(quán)的“買”還是“賣”，即當(dāng)被購(gòu)目標(biāo)公司市值被低估時(shí)買進(jìn)，交給職業(yè)經(jīng)理去經(jīng)營(yíng)，并持續(xù)對(duì)這些公司予以關(guān)注。若立即出售所實(shí)現(xiàn)的凈利得值，與繼續(xù)持有這些公司可能分得的利潤(rùn)的總現(xiàn)值進(jìn)行比較，以決定繼續(xù)經(jīng)營(yíng)還是賣出。這類企業(yè)集團(tuán)也叫控股集團(tuán)。另一種類型是核心企業(yè)在對(duì)子公司控股的同時(shí)也進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一個(gè)兼具實(shí)體經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)中心，即龍頭企業(yè)，圍繞其龍頭產(chǎn)品來選擇組建成員公司，使他們?yōu)辇堫^企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)而服務(wù)。這類企業(yè)集團(tuán)也叫產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。
目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)由于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明，致使財(cái)務(wù)管理體制不科學(xué)，財(cái)務(wù)失控等問題較為突出的。本文就企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論框架進(jìn)行探討.
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位
站在集團(tuán)角度，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是集團(tuán)資源綜合配置效益最大化。它因不同的集團(tuán)模式而分為兩種基本形態(tài)。
(一)對(duì)控股集團(tuán)而言，它意味著在如何降低投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按比例加權(quán)后的綜合資本報(bào)酬率。因?yàn)榭毓尚推髽I(yè)集團(tuán)組建的動(dòng)力來源于資本的衍生能力與增值要求，管理對(duì)象表面上表現(xiàn)為被控企業(yè)，但實(shí)質(zhì)上是所投出的資本，因而其財(cái)務(wù)目標(biāo)即體現(xiàn)為集團(tuán)的綜合資本報(bào)酬率最大化。從母公司管理角度，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)：
1、事前選擇投資組合。控股公司在選擇被控企業(yè)時(shí)，有其自身的標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)的熟悉程度，必要的報(bào)酬率等，按標(biāo)準(zhǔn)選擇投資企業(yè)本身就是一種事前運(yùn)籌并提高投資組合效益的過程。
2、事中控制投資組合。控股母公司買進(jìn)子公司后，如經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)所投資的領(lǐng)域不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則或者售出其控制的股份，或者進(jìn)行內(nèi)部重整，財(cái)務(wù)行為的選擇原則是提高投資組合的綜合報(bào)酬率。
3、事后評(píng)價(jià)與調(diào)整投資組合。控股母公司的最大優(yōu)勢(shì)就在于其資本運(yùn)作能力，他將企業(yè)作為一種“商品”，利用其管理上的優(yōu)勢(shì)觀察市場(chǎng)對(duì)該“商品”的評(píng)價(jià)，當(dāng)市場(chǎng)高估時(shí)賣出，低估時(shí)買進(jìn)，調(diào)整投資組合并取得盈利。
（二）對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，它意味著提高全部資產(chǎn)的綜合報(bào)酬率。之所以選擇提高綜合資產(chǎn)報(bào)酬率而不是綜合資本報(bào)酬率指標(biāo)，是因?yàn)榻M建產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的目的對(duì)外表現(xiàn)為產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)規(guī)模為依托，以技術(shù)為紐帶組合起來的協(xié)作型集團(tuán)，憑借集團(tuán)資產(chǎn)實(shí)力來發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，綜合資產(chǎn)報(bào)酬率更能體現(xiàn)集團(tuán)資源綜合配置效益。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織與財(cái)務(wù)體制，不是由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)計(jì)的，而應(yīng)置于整體組織設(shè)計(jì)的范圍，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理意圖。
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理范圍應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是企業(yè)集團(tuán)總部自身的財(cái)務(wù)管理；二是企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)各子公司及其它關(guān)聯(lián)企業(yè)的權(quán)益管理。因此，從職能角度看，必須明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)涵蓋以上兩項(xiàng)基本內(nèi)容。具體設(shè)置財(cái)務(wù)組織時(shí)，應(yīng)考慮集團(tuán)規(guī)模的大小。對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，可將上述兩項(xiàng)職能合二為一，由設(shè)置在總部的財(cái)務(wù)職能部門來承擔(dān)；對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個(gè)財(cái)務(wù)管理部門，一是主管總部的財(cái)務(wù)管理部，一是主管對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部，兩個(gè)部門各司其職，職責(zé)分明；對(duì)于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除設(shè)置財(cái)務(wù)管理部和投資管理部外，還可考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置信貸管理部，專門從事集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通，它可以是一個(gè)部門，也可以是單獨(dú)設(shè)立的結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，規(guī)模更大的集團(tuán)，這一部門還可以擴(kuò)大為有法人地位的財(cái)務(wù)公司。從人事管理上，上述各部門都置于集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁或集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制。它是結(jié)合集權(quán)或分權(quán)管理思想，并針對(duì)特定環(huán)境而確定的財(cái)務(wù)管理體制。它規(guī)定哪些財(cái)務(wù)決策行為與職責(zé)管理由總部行使，那些由子公司自行決策。因此，財(cái)務(wù)體制的安排是集團(tuán)管理體制在財(cái)務(wù)管理上的體現(xiàn)，完善的財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離的原則，體現(xiàn)權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，體現(xiàn)提高決策效率與綜合協(xié)調(diào)能力的原則。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度對(duì)涉及財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)所進(jìn)行的規(guī)劃與安排，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的具體化，同時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施直接起到全面支持的作用。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)完整的體系，它包括由企業(yè)集團(tuán)總部制定并實(shí)施的總戰(zhàn)略，也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實(shí)施的分戰(zhàn)略。從集團(tuán)總部確定的總戰(zhàn)略角度看，它至少應(yīng)包括以下方面：（1）集團(tuán)的未來投資方向與投資戰(zhàn)略；（2）確定投資項(xiàng)目取舍的目標(biāo)收益率標(biāo)準(zhǔn)；（3）集團(tuán)整體的籌資戰(zhàn)略，具體化為集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；（4）集團(tuán)整體的收益分配戰(zhàn)略；（5）集團(tuán)整體的資本市場(chǎng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)形象戰(zhàn)略；（6）集團(tuán)整體的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，具體化為并購(gòu)戰(zhàn)略、分拆戰(zhàn)略等。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策是指集團(tuán)本身在確定的集權(quán)或分權(quán)模式框架下，在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，所確定的集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作與執(zhí)行規(guī)則。具體包括：（1）資產(chǎn)管理政策；（2）母公司權(quán)益管理政策；（3）成本費(fèi)用管理政策；（4）籌資管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企業(yè)財(cái)務(wù)人事安排與管理政策等。
四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理
篇5
一、集團(tuán)公司及其在中國(guó)的發(fā)展背景
在美國(guó)，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國(guó)有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國(guó)電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國(guó)有集團(tuán)公司向國(guó)有控股、民營(yíng)、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國(guó)百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國(guó)的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國(guó)際知名咨詢公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會(huì)食品銷售總額的25%左右。
隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國(guó)集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。
集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。
多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。
會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。
4、國(guó)際化的要求難以達(dá)到。
WTO的加入，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，資本市場(chǎng)的多元化，使我們?cè)絹碓蕉嗟募瘓F(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國(guó)際，參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國(guó)際化的角度來審視自己。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。
三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段
面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。
A公司是一家國(guó)際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2004年底，在中國(guó)擁有大型綜合超市60多家，是中國(guó)大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國(guó)實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國(guó)的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。
1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。
a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況提供分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國(guó)區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。
c、從時(shí)間上看，基本上門店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國(guó)區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國(guó)區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。
d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國(guó)區(qū)之間的報(bào)表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式
a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門的二級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報(bào)告。
c、從時(shí)間上看，門店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報(bào)表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)；各區(qū)域報(bào)表、中國(guó)區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。
d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。
3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)
a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國(guó)區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡(jiǎn)；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。
C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。
四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析
網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>
1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。
2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國(guó)計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。
4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。
為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：
a、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測(cè)是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日益復(fù)雜，資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測(cè)將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的技術(shù)保障。
b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測(cè)、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。
c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。
五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)
1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。
由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。
集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡(jiǎn)單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。
3、智能化的決策支持。
以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。
4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財(cái)務(wù)模塊、采購(gòu)模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營(yíng)模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。
當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！
參考文獻(xiàn)：
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篇6
（二）集團(tuán)納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能
稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)按行政區(qū)劃、業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)、稅費(fèi)種類、稅款屬期等多維度統(tǒng)計(jì)、查詢應(yīng)交稅費(fèi)、實(shí)繳稅費(fèi)、地方財(cái)政貢獻(xiàn)情況；應(yīng)實(shí)現(xiàn)查詢條件可任意組合，逐層細(xì)化和深化統(tǒng)計(jì)分析；應(yīng)通過權(quán)限控制，實(shí)現(xiàn)層級(jí)管理，即每一成員企業(yè)均可查詢、統(tǒng)計(jì)本級(jí)及所屬下級(jí)企業(yè)納稅數(shù)據(jù)。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于財(cái)務(wù)預(yù)算或業(yè)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)及其下級(jí)單位未來期間的稅費(fèi)預(yù)測(cè)；稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)建立納稅指標(biāo)評(píng)估體系，快速計(jì)算、評(píng)估各成員企業(yè)的實(shí)際稅負(fù)率、稅負(fù)變動(dòng)彈性指標(biāo)等納稅評(píng)估指標(biāo)數(shù)值，與行業(yè)平均值、管理經(jīng)驗(yàn)值比較并提示預(yù)警信息；系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)基于稅費(fèi)數(shù)據(jù)和輔助的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成集團(tuán)稅務(wù)管理報(bào)表；應(yīng)實(shí)現(xiàn)按預(yù)先制定的模版或管理口徑生成不同層級(jí)成員企業(yè)的稅務(wù)工作報(bào)告，為管理層提供決策信息。
（三）稅務(wù)交流共享平臺(tái)功能
稅務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)為集團(tuán)總部向成員企業(yè)提供稅收政策咨詢單向或互動(dòng)平臺(tái)；應(yīng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部通過系統(tǒng)向各層級(jí)成員企業(yè)最新稅收法規(guī)、內(nèi)部稅務(wù)刊物等；應(yīng)將年度、季度、月度相對(duì)固定的工作事項(xiàng)制成稅務(wù)工作日歷自動(dòng)提醒相關(guān)人員。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有自動(dòng)歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權(quán)限查詢、調(diào)閱本級(jí)及下級(jí)單位的檔案資料。除全稅種納稅申報(bào)資料自動(dòng)歸檔外，應(yīng)根據(jù)需要將系統(tǒng)外涉稅文檔掃描上傳到系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)日常涉稅文檔的電子化分類管理。
二、企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)中需注意的問題
（一）企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理的目標(biāo)
盡管企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理的內(nèi)容繁多，通常包括集團(tuán)稅務(wù)管理制度的制定、稅收法規(guī)研究及稅收優(yōu)惠政策爭(zhēng)取、成員企業(yè)納稅申報(bào)管理、稅務(wù)籌劃和稅務(wù)咨詢服務(wù)、重大涉稅業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部稅務(wù)檢查和稅務(wù)審計(jì)的組織管理、外部稅務(wù)稽查的協(xié)調(diào)和應(yīng)對(duì)、對(duì)成員企業(yè)稅務(wù)管理工作的考核評(píng)價(jià)等，但其目標(biāo)與集團(tuán)內(nèi)單體企業(yè)稅務(wù)管理的目標(biāo)一致，即控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低稅收成本。企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理目標(biāo)這條主線，凡是對(duì)控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或降低稅收成本作用顯著的稅務(wù)管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時(shí)將需求予以擱置。
篇7
2.集團(tuán)資金管理的信息化程度不高
目前，很多集團(tuán)企業(yè)的資金管理的信息化建設(shè)落后，造成了資金信息傳遞不及時(shí)、不對(duì)稱，嚴(yán)重影響了企業(yè)資金管理效率，浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力。
3.全面預(yù)算管理尚未得到有效落實(shí)
全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)的資金管理模式，尤其對(duì)大型的企業(yè)集團(tuán)而言具有重要的意義。盡管我國(guó)的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都實(shí)行了全面預(yù)算管理，但由于產(chǎn)權(quán)不清、內(nèi)部監(jiān)督乏力和“重規(guī)模，輕效益”等因素的制約，全面預(yù)算管理體系無法有效建立，事前計(jì)劃、事中控制和事后監(jiān)督都難以執(zhí)行，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。
二、改善集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
1.集團(tuán)企業(yè)的高層管理人員需要樹立重視資金管理的意識(shí)
集團(tuán)企業(yè)要不斷增強(qiáng)高層管理人員的資金管理意識(shí)，將資金管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并對(duì)資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核。
2.建立資金管理的組織機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一資金調(diào)配
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行等資金管理機(jī)構(gòu)，對(duì)各個(gè)分、子公司實(shí)行收支兩條線管理，嚴(yán)格控制各個(gè)分、子公司的資金支出。不僅僅控制現(xiàn)金的收支，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)金融票據(jù)的集中管控。
3.建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況建立資金管理制度。首先，建立嚴(yán)密的投資論證程序，對(duì)大額投資在決策前進(jìn)行充分的論證，加強(qiáng)集體決策的執(zhí)行。其次，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的資金回籠，嚴(yán)格落實(shí)資金回收責(zé)任制，降低壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)。再次，加強(qiáng)存貨的精細(xì)化管理，在充分發(fā)揮存貨功能的同時(shí)降降低存貨的資金占用，按需生產(chǎn)、按需采購(gòu)，把庫(kù)存量維持在一個(gè)合理水平。最后，建立財(cái)產(chǎn)物資清查制度，嚴(yán)格做到賬實(shí)相符，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)完整。
4.加強(qiáng)資金管理人才隊(duì)伍建設(shè)
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)在崗資金管理人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，通過專家授課、考察學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、在職深造等活動(dòng)，及時(shí)的讓員工了解、掌握和運(yùn)用資金管理最新理念、內(nèi)容、方法等，及時(shí)更新員工的知識(shí)儲(chǔ)備。同時(shí)，企業(yè)還要積極的招聘一批高素質(zhì)、高學(xué)歷的專業(yè)人才，提高資金管理隊(duì)伍的學(xué)歷水平，合理調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，打造一支高水平的資金管理人才隊(duì)伍，以滿足集團(tuán)資金管理工作的需要。
5.推進(jìn)資金的信息化管理
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升資金集中管理的信息化程度，充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)建立資金管理的信息系統(tǒng)，及時(shí)將準(zhǔn)確、真實(shí)、明晰的資金存量、流量信息傳送到企業(yè)決策層和資金信息的使用者，利用定期報(bào)告及時(shí)統(tǒng)計(jì)、傳遞資金信息，對(duì)資金余缺進(jìn)行預(yù)報(bào)，合理安排資金調(diào)度。通過上述措施，可以提高企業(yè)的資金管理效率。
6.推行集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金管理有著非常重要的意義，它包括集團(tuán)本部及其內(nèi)部各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其起點(diǎn)是銷售預(yù)算，終點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，因此做好資金預(yù)算工作是全面預(yù)算管理的重要一環(huán)。在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，全面預(yù)算要嚴(yán)格落實(shí)，并做好相應(yīng)的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)工作。
篇8
廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團(tuán)信息化水平較高;信息化平臺(tái)整體較落后，CS架構(gòu)集成性差，擴(kuò)展性能不高;信息化平臺(tái)功能單一，未形成采購(gòu)管理、實(shí)物管理、價(jià)值管理一體化管理;信息孤島，不能實(shí)現(xiàn)設(shè)備采購(gòu)、入庫(kù)、使用、退役的全壽期管理;個(gè)別單位還未建立設(shè)備的采購(gòu)管理平臺(tái)，采購(gòu)庫(kù)存管理扔處于手工EXCEL表統(tǒng)計(jì)階段;設(shè)備實(shí)物管理未通過信息化平臺(tái)管理，設(shè)備的領(lǐng)用、借用、歸還、退庫(kù)扔沿用手工統(tǒng)計(jì)手段進(jìn)行。廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理信息化亟需一套整體解決方案，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的全生命周期管理。
三、廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理方案
(一)構(gòu)建設(shè)備的三態(tài)管理總體方案
設(shè)備的三態(tài)管理指設(shè)備采購(gòu)態(tài)、設(shè)備實(shí)物管理態(tài)、設(shè)備價(jià)值管理態(tài)即固定資產(chǎn)態(tài)。設(shè)備的三態(tài)，分別以物資編碼、設(shè)備編碼、固定資產(chǎn)編碼進(jìn)行管理。同一個(gè)物資編碼可以對(duì)應(yīng)多個(gè)設(shè)備編碼，一個(gè)或多個(gè)設(shè)備編碼可以對(duì)應(yīng)一個(gè)固定資產(chǎn)編碼。
(二)支持設(shè)備三態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)劃分及功能權(quán)限設(shè)置
設(shè)備采購(gòu)庫(kù)存管理部門、設(shè)備使用和管理部門、設(shè)備價(jià)值管理部門。廣電行業(yè)設(shè)備采購(gòu)部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)(全臺(tái))設(shè)備的采購(gòu)管理，主要包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)計(jì)劃管理、采購(gòu)合同管理、到貨管理，行使采購(gòu)管理權(quán)和庫(kù)存管理權(quán)。設(shè)備使用和管理部門主要行使設(shè)備的實(shí)物管理權(quán)，負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)備實(shí)物的驗(yàn)收、信息登記、領(lǐng)用、借用、歸還管理、維修維護(hù)管理、設(shè)備處置管理(轉(zhuǎn)移、捐贈(zèng)、報(bào)廢等)，主要行使設(shè)備的日常使用管理。設(shè)備價(jià)值管理部門指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門，主要進(jìn)行固定資產(chǎn)增加、資產(chǎn)減少、設(shè)備使用費(fèi)管理、固定資產(chǎn)折舊管理等。
(三)囊括廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理全部業(yè)務(wù)功能
廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理業(yè)務(wù)主要包括采購(gòu)預(yù)算及實(shí)施計(jì)劃管理、采購(gòu)申請(qǐng)管理、采購(gòu)過程管理、設(shè)備實(shí)物管理、設(shè)備處置管理、固定資產(chǎn)價(jià)值管理。
(四)支持廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理核心業(yè)務(wù)流程化、電子化
廣電行業(yè)集團(tuán)設(shè)備管理主要包括設(shè)備采購(gòu)申請(qǐng)和使用部門、設(shè)備采購(gòu)部門、設(shè)備管理部門、設(shè)備價(jià)值管理部門，系統(tǒng)功能支持采購(gòu)申請(qǐng)流程電子化，購(gòu)置計(jì)劃、到貨、預(yù)入庫(kù)、入庫(kù)全過程圖形化狀態(tài)跟蹤。對(duì)于設(shè)備實(shí)物管理，系統(tǒng)支持使用部門網(wǎng)上發(fā)起領(lǐng)用申請(qǐng)、借用申請(qǐng)，依據(jù)領(lǐng)用或借用申請(qǐng)生成領(lǐng)用單或借用單，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)用、借用流程電子化。以設(shè)備編碼與固定資產(chǎn)編碼關(guān)聯(lián)關(guān)系，設(shè)備實(shí)物管理聯(lián)動(dòng)固定資產(chǎn)價(jià)值管理，設(shè)備占用費(fèi)自動(dòng)計(jì)提。設(shè)備處置直接觸發(fā)資產(chǎn)減少。
篇9
（二）薪酬管理缺乏公平性
當(dāng)職工覺得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作——亞當(dāng)斯激勵(lì)理論內(nèi)部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用體現(xiàn)的兩種形式。內(nèi)部公平就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。通過根據(jù)博世科教各項(xiàng)工作對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)多少來支付薪酬，這樣便體現(xiàn)了內(nèi)部公平。現(xiàn)階段，博世科教內(nèi)部一致性主要表現(xiàn)出來的問題是，無論任何部門，績(jī)效如何，各職位等級(jí)的薪資基本相同，是“絕對(duì)”的公平。而這種“絕對(duì)”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級(jí)差別高，一線職工滿意度差，導(dǎo)致部分中堅(jiān)人才的流失。通過對(duì)職工擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和貢獻(xiàn)度等來反映到公司給予職工不同的報(bào)酬的這種方法便是體現(xiàn)了博世科教內(nèi)部公平的薪酬制度需要體現(xiàn)的差別公平。
（三）彈性制福利設(shè)置不合理
博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務(wù)福利，但其彈利建設(shè)存在不足。其中，法定福利的中僅有醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等健身相對(duì)完善，其他法定福利名存實(shí)亡。博世企業(yè)的自主福利中，建設(shè)完善的主要有經(jīng)濟(jì)利中的飲食利和帶薪假日，非經(jīng)濟(jì)利基本呈空缺的狀態(tài)。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導(dǎo)致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認(rèn)為博世科教為自己提供福利是理所當(dāng)然，從而感受不到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)心。在這種情況下，博世科教對(duì)職工提供的福利所應(yīng)發(fā)揮的激勵(lì)作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調(diào)動(dòng)職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢(shì)，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產(chǎn)出便會(huì)出現(xiàn)不均衡的情況。
二、博世科教薪酬管理改進(jìn)策略
（一）完善績(jī)效考核，保障薪酬公平
薪酬和福利是一個(gè)整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績(jī)效考核的結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬管理中，根據(jù)公司的職位評(píng)價(jià)體系和職工的職位薪酬體系、技術(shù)薪酬體系、能力工資系統(tǒng)確定職工的薪資，通過績(jī)效考核結(jié)果來確定職工的變動(dòng)收入。博世科教要制訂與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相契合的薪酬管理體系，對(duì)高級(jí)工程師、高級(jí)科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國(guó)家最低水平。對(duì)一線職工的薪資要與全國(guó)水平相一致，控制在一定的水平之內(nèi)。以吸引和保留人才。同時(shí)，博世科教要完善公司的績(jī)效管理。制定好各部門、各崗位的績(jī)效指標(biāo)并堅(jiān)決貫徹落實(shí)。考核結(jié)果得反饋到薪資管理之中在完成績(jī)效考核后。這樣才能真正起到激發(fā)職工的效果，避免“絕對(duì)”的平均從而形成科學(xué)的崗位薪酬浮動(dòng)體系。
（二）改進(jìn)薪酬制度，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)作用
職工在企業(yè)中除了有物質(zhì)需求，還有社會(huì)需要（管理學(xué)理論中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)）。人們需要被關(guān)注，需要在人際關(guān)系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵(lì)職工探尋開發(fā)自我價(jià)值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創(chuàng)造出更多的價(jià)值。對(duì)于職工的貢獻(xiàn)的大小，激勵(lì)性原則有著更加明顯的體現(xiàn)。貢獻(xiàn)大收益大，貢獻(xiàn)小收益小，貢獻(xiàn)大收益大的職工自然會(huì)激勵(lì)其他職工向其學(xué)習(xí)，最后共同進(jìn)步。
（三）健全彈利制度
福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個(gè)內(nèi)容寬廣、性質(zhì)多元和擁有一定硬性的性質(zhì)。在一定的金額限制內(nèi)，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內(nèi)容選擇，職工依照自己的需求和偏好進(jìn)行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現(xiàn)金及指定福利在內(nèi)的兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上的福利項(xiàng)目這便是彈利制。根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)，采取弾性的福利制度，對(duì)企業(yè)職工具有很大的激勵(lì)作用，對(duì)于提升職工的滿足感有很大的促進(jìn)作用。太原博世科教當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式比較好，有足夠的財(cái)力滿足職工福利的需求，應(yīng)在執(zhí)行好國(guó)家政策規(guī)定的法定福利制度下，借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發(fā)揮福利二方面作用：一是對(duì)職工生活方面的滿足需要性的照顧和補(bǔ)貼。二是對(duì)職工的社會(huì)保險(xiǎn)和職業(yè)安全保護(hù)起到應(yīng)有的保障。三是在一些項(xiàng)目上實(shí)行差別性的發(fā)放，成為激勵(lì)性薪酬的一部分，并因?yàn)橛幸恍└吒＠捻?xiàng)目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。
篇10
對(duì)財(cái)務(wù)部門在傳媒集團(tuán)的重要性，曾在新聞集團(tuán)從事多年財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)任星空傳媒集團(tuán)（中國(guó)）副總裁李映紅有句話：“在整個(gè)傳媒集團(tuán)的架構(gòu)中，財(cái)務(wù)在哪里，總部就在哪里。”②據(jù)介紹，新聞集團(tuán)有兩個(gè)總部：一個(gè)在悉尼，是新聞集團(tuán)在澳大利亞上市公司的總部；另一個(gè)在紐約，是對(duì)全世界業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的總部。無論在哪，財(cái)務(wù)部門始終是總部的最主要組成部分，首席財(cái)務(wù)官始終是公司少數(shù)最高管理層成員之一。集團(tuán)內(nèi)有個(gè)管委會(huì)，相當(dāng)于一般公司的總裁辦，由集團(tuán)董事長(zhǎng)默多克、集團(tuán)總裁、首席財(cái)務(wù)官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經(jīng)理、總編輯或內(nèi)容負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成。無論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。
財(cái)務(wù)部門的基本職能
新聞集團(tuán)的高層都知道，每周四上午，新聞集團(tuán)在全世界的幾個(gè)核心公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)及時(shí)把當(dāng)?shù)貐R總的財(cái)務(wù)報(bào)表傳真給默多克。拿到財(cái)務(wù)報(bào)表后，他會(huì)很快地看幾個(gè)大報(bào)、大臺(tái)的業(yè)績(jī)。如果某個(gè)地方出了問題，他會(huì)拿起電話不管時(shí)差立即跟當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人聯(lián)系。不管在世界的哪個(gè)角落，通過傳真機(jī)收財(cái)務(wù)報(bào)表是他管理新聞集團(tuán)的生命線，這個(gè)習(xí)慣默多克永遠(yuǎn)都不會(huì)改變。③對(duì)財(cái)務(wù)部門的職能，我們?nèi)绻騻€(gè)比方，可以說：倘若跨國(guó)傳媒集團(tuán)遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財(cái)務(wù)就像一根紅線把它們?nèi)控灤┢饋恚瑥亩尲瘓F(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。
具體來說，傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門主要發(fā)揮以下幾個(gè)方面的基本職能：
一是提供決策依據(jù)。財(cái)務(wù)部門要收集全世界子公司的經(jīng)營(yíng)信息，通過財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)總監(jiān)的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)部門向上的匯報(bào)，喜要報(bào)，憂也要報(bào)。
二是控制子公司。傳媒集團(tuán)主要通過財(cái)務(wù)報(bào)表和現(xiàn)金流兩方面對(duì)子公司進(jìn)行控制。子公司總經(jīng)理就重大業(yè)務(wù)向集團(tuán)總裁申請(qǐng)批準(zhǔn)后，對(duì)子公司管理有相當(dāng)大的權(quán)力。集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行具體管理，財(cái)務(wù)報(bào)表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運(yùn)營(yíng)中會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，集團(tuán)可以對(duì)不同子公司的現(xiàn)金進(jìn)行合理調(diào)動(dòng)，比如去投資其他領(lǐng)域。
三是進(jìn)行稅務(wù)管理。一個(gè)傳媒集團(tuán)如果財(cái)務(wù)部門不擅長(zhǎng)稅務(wù)管理的話，可能會(huì)向稅務(wù)部門支付相當(dāng)多的稅金。以新聞集團(tuán)為例，其在全世界50多個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)，他們的財(cái)務(wù)人員非常本土化，深諳各個(gè)國(guó)家的稅法，能夠進(jìn)行合理、合法的稅務(wù)管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團(tuán)要低。
四是控制現(xiàn)金流。一個(gè)跨國(guó)傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門其實(shí)相當(dāng)于一個(gè)跨國(guó)銀行。和記黃埔的首席財(cái)務(wù)官曾經(jīng)自豪地說：“我們的司庫(kù)（現(xiàn)金控制隊(duì)伍）的現(xiàn)金管理能力比世界上任何一個(gè)銀行都成功”。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時(shí)掌握，知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金，讓公司的資金在每個(gè)時(shí)段都發(fā)揮最大的價(jià)值，創(chuàng)造最大化的利益。
財(cái)務(wù)部門的人事結(jié)構(gòu)
根據(jù)筆者了解，一個(gè)跨國(guó)傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)基本如圖。集團(tuán)稅務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作；集團(tuán)管理會(huì)計(jì)師主要對(duì)內(nèi)，向管理層提供財(cái)務(wù)報(bào)告和決策依據(jù)；集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)新項(xiàng)目（如集團(tuán)的并購(gòu)案）進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證；司庫(kù)則負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行管理；集團(tuán)注冊(cè)會(huì)計(jì)師主要對(duì)外，按照相關(guān)規(guī)則（如在美國(guó)需遵循美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則GAAP）做帳給股東、證監(jiān)會(huì)看；集團(tuán)系統(tǒng)會(huì)計(jì)師首先要懂會(huì)計(jì)，同時(shí)還要懂IT，能夠給集團(tuán)財(cái)務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
一般來說，傳媒集團(tuán)下屬子公司財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)也基本類似。但因?yàn)闄?quán)限和實(shí)際需要的不同，子公司一般沒有司庫(kù)、稅務(wù)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。新聞集團(tuán)在悉尼的全國(guó)新聞?dòng)邢薰静坏泄芾頃?huì)計(jì)師，在每個(gè)主要報(bào)紙也設(shè)有助理會(huì)計(jì)師，而且，他（她）會(huì)跟子報(bào)的總編輯在一起辦公。
財(cái)務(wù)管理的母子關(guān)系
跨國(guó)傳媒集團(tuán)在世界各地都有很多子公司，財(cái)務(wù)是集團(tuán)控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，會(huì)從幾個(gè)方面著手：
首先，集團(tuán)會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)完善的、科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)給下屬子公司，要求子公司財(cái)務(wù)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提供各自的財(cái)務(wù)報(bào)表。通過財(cái)務(wù)報(bào)表，可以管理子公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理；其次，集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限要進(jìn)行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范；再次，總公司要定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行審計(jì)，派專人到子公司了解業(yè)務(wù)情況和部門運(yùn)營(yíng)流程，找部門經(jīng)理溝通，從實(shí)際調(diào)查中審核子公司的財(cái)務(wù)。
國(guó)內(nèi)報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，有一種比較普遍的做法，即財(cái)務(wù)委派制：集團(tuán)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員到子公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，子公司的財(cái)務(wù)既要對(duì)子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也要向集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。這是符合國(guó)情或當(dāng)前實(shí)際需要的一種形式。但子公司的財(cái)務(wù)人員，不是集團(tuán)派下來的監(jiān)工，而是來協(xié)助子公司總經(jīng)理的。除非總經(jīng)理違法，才會(huì)向上級(jí)匯報(bào)。
貝塔斯曼中國(guó)公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)也采取財(cái)務(wù)人員委派制實(shí)行集中管理。集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)中心，中心內(nèi)設(shè)一個(gè)總監(jiān)和7個(gè)經(jīng)理，一個(gè)經(jīng)理管一個(gè)公司。委派到子公司的會(huì)計(jì)工資由集團(tuán)發(fā)放，但工作向兩頭匯報(bào)（子公司總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)）。在資金應(yīng)用方面，偏向于子公司經(jīng)理，以提高靈活性；但在成本、費(fèi)用入賬和財(cái)務(wù)報(bào)表上偏向于財(cái)務(wù)總監(jiān)，以做到獨(dú)立反映經(jīng)營(yíng)狀況。④
此外，財(cái)務(wù)工作對(duì)總公司和子公司的要求有所不同。首先，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉要求更高些。比如，子報(bào)的財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟悉報(bào)紙的發(fā)行，廣告等；總公司的財(cái)務(wù)人員則主要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略決策，對(duì)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司
管理層的級(jí)別不同，財(cái)務(wù)信息發(fā)揮的功能不同。以貝塔斯曼中國(guó)公司為例，一線的子公司財(cái)務(wù)信息更加側(cè)重于反映經(jīng)營(yíng)信息的結(jié)果，但亞太區(qū)經(jīng)理級(jí)，財(cái)務(wù)報(bào)表將作為重要的管理工具來實(shí)施管理。每個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表都將匯總到亞太區(qū)經(jīng)理處，以供決策之用；再次，財(cái)務(wù)部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團(tuán)在悉尼的全國(guó)新聞?dòng)邢薰緸槔?cái)務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的1／30左右，而在集團(tuán)總部則有一半以上是財(cái)務(wù)人員，其他一半為高級(jí)管理者和法律人員等。
財(cái)務(wù)報(bào)表的基本內(nèi)容
財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)部門勞動(dòng)的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級(jí)經(jīng)理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運(yùn)營(yíng)的“風(fēng)云圖”。海外傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表按照不同周期，分成周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)，這些財(cái)務(wù)報(bào)表是新聞集團(tuán)、紐約時(shí)報(bào)、華盛頓郵報(bào)等傳媒巨頭管理旗下報(bào)紙的主要手段和基礎(chǔ)。世界上好幾個(gè)傳媒集團(tuán)都把每周的損益表包裝成藍(lán)色封面，因而，其周報(bào)又常稱為藍(lán)皮書。⑤一般來說，藍(lán)皮書里的主要內(nèi)容包括：本周經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、下周經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、本月經(jīng)營(yíng)報(bào)告、全年經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)（每月一次）、全年經(jīng)營(yíng)報(bào)告。“藍(lán)皮書”基本上有五大特點(diǎn)：
（一）表格精美講究包裝。財(cái)務(wù)表格的行高和列寬、語(yǔ)言定義、數(shù)字格式、計(jì)算方式等都有標(biāo)準(zhǔn)。損益表的設(shè)計(jì)通常由會(huì)計(jì)師中的電腦高手承擔(dān)，上級(jí)簽字后，會(huì)交由首席財(cái)務(wù)官確認(rèn)，甚至由老板本人審定、批準(zhǔn)后方可實(shí)施。經(jīng)審定后的藍(lán)皮書是公司的高級(jí)機(jī)密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發(fā)送必須加密保護(hù)。
（二）財(cái)務(wù)匯總精確快捷。要想在較短的時(shí)間內(nèi)把全世界子公司的損益表一級(jí)級(jí)地匯總起來，沒有強(qiáng)大、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)匯總系統(tǒng)是不可能的。因此，傳媒集團(tuán)的會(huì)計(jì)師通常必須掌握世界上最先進(jìn)的財(cái)務(wù)核算和數(shù)據(jù)庫(kù)等技術(shù)，才能快速做出精確的財(cái)務(wù)報(bào)表。一位報(bào)業(yè)集團(tuán)的高級(jí)會(huì)計(jì)師曾風(fēng)趣地說：“交給老板的藍(lán)皮書一定得百分之百正確，因?yàn)樗苄岢鋈魏五e(cuò)誤”。
（三）廣告發(fā)行收入支柱。對(duì)傳媒集團(tuán)尤其報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，收入主要包括發(fā)行、廣告和其他收入三大類。藍(lán)皮書中最重要的收入項(xiàng)目是廣告和發(fā)行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報(bào)業(yè)集團(tuán)也進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，如向其它傳媒或個(gè)人出售內(nèi)容的版權(quán)，收入可觀。
（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團(tuán)藍(lán)皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個(gè)部分，通常占總開支的四分之三。大報(bào)的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對(duì)于新聞質(zhì)量精益求精，而對(duì)開支則事不關(guān)己。編輯記者們的工資跟國(guó)際水準(zhǔn)掛鉤。
（五）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)。光有漂亮的收入和利潤(rùn)還不夠，還需要財(cái)務(wù)總監(jiān)和首席財(cái)務(wù)官對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表做深入、細(xì)致的分類和分析。本周發(fā)行收入很好，那么每天的發(fā)行量如何，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)如何？報(bào)業(yè)巨頭更關(guān)心各類廣告的數(shù)量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關(guān)于新聞紙的分析更需要全面而準(zhǔn)確，關(guān)于工資數(shù)量的分析也很重要。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制
任何一個(gè)公司都有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，海外的傳媒集團(tuán)如何來防范風(fēng)險(xiǎn)，避免財(cái)務(wù)上出問題呢？認(rèn)真挑選財(cái)務(wù)人員是第一關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)一般都是總經(jīng)理親自挑選，最重要的是誠(chéng)信的品質(zhì)。當(dāng)然，傳媒集團(tuán)都會(huì)給財(cái)務(wù)工作建立一套比較完善的監(jiān)督機(jī)制。比如財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)簽制度：重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項(xiàng)目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨(dú)簽字。如購(gòu)買新聞紙，要后勤部門、財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理共同簽字。在美國(guó)，安然事件發(fā)生后，大公司的財(cái)務(wù)報(bào)表都要總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同簽字，如果有問題，兩個(gè)人都會(huì)坐牢。此外，總公司對(duì)子公司會(huì)定期檢查，如果子公司財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟(jì)問題，還有暢通的檢舉渠道越級(jí)舉報(bào)。
傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作還要接受嚴(yán)格的審計(jì)，接受相應(yīng)的社會(huì)監(jiān)督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團(tuán)略有差異。沒有上市的傳媒集團(tuán)，財(cái)務(wù)部門的報(bào)表主要接受股東大會(huì)的監(jiān)督，股東如果對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表有異議，可以邀請(qǐng)審計(jì)部門對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行調(diào)查、審核；上市傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門，還要把經(jīng)審計(jì)部門審核的財(cái)務(wù)報(bào)表，主要是季度報(bào)表和年度報(bào)表送給證監(jiān)會(huì)。當(dāng)然，股東大會(huì)同樣具有相應(yīng)的約束力。
財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力
筆者在與星空傳媒集團(tuán)（中國(guó)）副總裁李映紅交流時(shí)，他結(jié)合多年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)：一個(gè)好的財(cái)務(wù)人員光懂財(cái)務(wù)還不夠，應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地參與和了解其他部門的業(yè)務(wù)，提高自身的業(yè)務(wù)能力。他對(duì)手下員工有個(gè)要求：別當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理，要當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他部門的同事進(jìn)行溝通，去參加其他部門的會(huì)議；要他們能夠背得出星空傳媒集團(tuán)在中國(guó)相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個(gè)節(jié)目的廣告報(bào)價(jià)，看節(jié)目的時(shí)候能算出這個(gè)節(jié)目花了多少錢。財(cái)務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。
李映紅認(rèn)為，財(cái)務(wù)是一種高尚而有趣的工作。做財(cái)務(wù)得有誠(chéng)信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個(gè)工作受益很多：有機(jī)會(huì)了解其他部門乃至整個(gè)公司的業(yè)務(wù)，有機(jī)會(huì)參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財(cái)務(wù)數(shù)字本身好像很枯燥，但透過數(shù)字看業(yè)務(wù)則會(huì)樂趣無窮。比如你是一個(gè)報(bào)紙的財(cái)務(wù)經(jīng)理，你既能從財(cái)務(wù)報(bào)表上了解本報(bào)的廣告和發(fā)行情況，如果同時(shí)關(guān)注其他報(bào)紙或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，就可以及時(shí)了解本報(bào)的發(fā)展?fàn)顩r，并給公司管理層提出建議。當(dāng)你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時(shí)，豈不是其樂無窮？“必須強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)部門首先是服務(wù)部門，其次才是監(jiān)督部門”。
在海外傳媒集團(tuán)內(nèi)部，一個(gè)懂得業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，完全有機(jī)會(huì)被提升為總經(jīng)理。實(shí)際上，國(guó)外的傳媒集團(tuán)在這點(diǎn)上很開放，提供了很多機(jī)會(huì)。總經(jīng)理的人選可以來自采編等業(yè)務(wù)部門，也可以來自財(cái)務(wù)總監(jiān)。而且，機(jī)會(huì)非常均等。星空傳媒集團(tuán)（中國(guó)）總裁戴杰明便是財(cái)務(wù)總監(jiān)出身。
李映紅認(rèn)為，國(guó)內(nèi)傳媒集團(tuán)不缺好的管理者，但很缺懂業(yè)務(wù)的高層財(cái)務(wù)人員。多數(shù)財(cái)務(wù)人員都坐在財(cái)務(wù)室負(fù)責(zé)做帳，而不會(huì)走出辦公室，到采編、發(fā)行和廣告等業(yè)務(wù)部門去交流和溝通。在他看來，財(cái)務(wù)人員首先要有積極主動(dòng)性，去給業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)財(cái)務(wù)分析的支持和服務(wù)，贏得他們的信任和認(rèn)同。“假如我是某個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，除了認(rèn)真管理好公司的日常財(cái)務(wù)包括財(cái)務(wù)報(bào)表制度以外，我會(huì)比較積極地參與其他業(yè)務(wù)部門的會(huì)議，了解他們的業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律和情況，并通過提供相應(yīng)財(cái)務(wù)分析等手段積極支持其他部門的工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動(dòng)地去爭(zhēng)取和努力”。
注釋：
①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)會(huì)議的信息》，《新聞?dòng)浾摺?002年第7期
②本文寫作中，曾兩次對(duì)星空傳媒集團(tuán)（中國(guó)）副總裁李映紅進(jìn)行采訪，本文不少素材來源于訪談內(nèi)容，在此表示感謝。
③張志安：《傳媒巨頭的企業(yè)文化和財(cái)務(wù)管理》，《新聞?dòng)浾摺?003年第5期
篇11
(一)做好全面預(yù)算管理組織工作。要做好全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，首先必須做好全面預(yù)算管理的組織工作。集團(tuán)公司應(yīng)高度重視全面預(yù)算組織工作，搭建由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的全面預(yù)算管理委員會(huì)，建立各業(yè)務(wù)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門以及下屬企業(yè)全員參與的工作機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)總部在全面預(yù)算管理中的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用。
(二)加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)。建立規(guī)范的全面預(yù)算管理制度，明確集團(tuán)公司各部門及其下屬企業(yè)職責(zé)分工和全面預(yù)算管理流程，保障預(yù)算管理工作得到有效落實(shí)。通過全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，不斷規(guī)范公司預(yù)算管理活動(dòng)，促進(jìn)各項(xiàng)預(yù)算管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化和程序化，加強(qiáng)成本、費(fèi)用控制能力，提高經(jīng)營(yíng)效益和盈利能力。
(三)提升全面預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。集團(tuán)各部門及其下屬企業(yè)應(yīng)正確分析、判斷市場(chǎng)形勢(shì)和政策走向，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，合理選擇增量預(yù)算、杠桿預(yù)算、零基預(yù)算等方法編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算，并開展與行業(yè)先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)。按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、綜合平衡、逐級(jí)匯總”的程序，層層組織做好集團(tuán)總部與下屬企業(yè)預(yù)算編制工作，同時(shí)通過對(duì)預(yù)算編制水平與準(zhǔn)確程度的檢視和回溯，不斷提升預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。
(四)完善全面預(yù)算管理考核與激勵(lì)機(jī)制。全面預(yù)算考核是一種動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，集團(tuán)公司在特定期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考核，以便更好地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。在激勵(lì)和約束機(jī)制方面，將全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系，依據(jù)各責(zé)任主體對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及其結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況及其結(jié)果與企業(yè)管理者和員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使企業(yè)管理者和員工企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性。
三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理應(yīng)關(guān)注的幾點(diǎn)事項(xiàng)
(一)將資金集中管理與全面預(yù)算管理相結(jié)合。資金預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分，其目標(biāo)之一就是提高資金的使用效率和效果。集團(tuán)公司通過資金集中管理，可以提高集團(tuán)的統(tǒng)籌管理能力和資金使用效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的高度統(tǒng)一。集團(tuán)公司可以通過資金收支計(jì)劃進(jìn)行控制，根據(jù)下屬企業(yè)編制的月度資金收支計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡。此外，具備條件的集團(tuán)公司還可以通過搭建資金集中管理平臺(tái)，將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺(tái)辦理。資金集中管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了對(duì)成員單位資金流量和流向的有效控制，為資金預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)控提供了便利條件，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理與資金集中管理的緊密結(jié)合，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了資金的預(yù)算管理，充分發(fā)揮了資金預(yù)算管理的作用。
篇12
(二)房地產(chǎn)集團(tuán)的投資決策不夠科學(xué)
由于前幾年的房地產(chǎn)行業(yè)比較火。回報(bào)率也比較高，這使得一些房地產(chǎn)集團(tuán)只注重利潤(rùn)的獲得，而忽視了行業(yè)發(fā)展的周期性關(guān)系和一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)對(duì)未來的評(píng)估存在的不足，在進(jìn)行一些投資時(shí)比較盲目，缺乏一定的合理性，這使得房地廠商不能按預(yù)期收到投資的匯報(bào)，使得企業(yè)的投資很難收回。
(三)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資形式比較單一
由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步，使得房地產(chǎn)的融資市場(chǎng)也屬于起步階段，常見的融資形式一般是短期和長(zhǎng)期的銀行貸款形式，形式比較單一，不能向國(guó)外那樣通過發(fā)行企業(yè)債券進(jìn)行融資，另外由于這幾年國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)也加大了干預(yù)手段，使得房地產(chǎn)集團(tuán)很難通過發(fā)行股票來進(jìn)行資金的籌集。
二、如何做好房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理
(一)更新房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的觀念
對(duì)于房地產(chǎn)集團(tuán)而言，資金管理的重要性要充分認(rèn)識(shí)到，在管理的過程中，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)部門應(yīng)積極參與。要充分認(rèn)識(shí)這項(xiàng)工作不僅僅是記賬算賬而已，事后還需要進(jìn)行必要的資金管理。因此，我們需要作出必要的資金管理理念的創(chuàng)新和發(fā)展，集中精力做一些相關(guān)資金管理的實(shí)際工作，科學(xué)的進(jìn)行資金管理。還需要結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的具體情況，并積極運(yùn)用一系列先進(jìn)的技術(shù)，在過去的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作模式背后進(jìn)行創(chuàng)新，在降低成本的基礎(chǔ)上，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益。
(二)更新房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理人員的素質(zhì)
財(cái)務(wù)人員只有提高了工作素質(zhì)，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，才能保證房地產(chǎn)集團(tuán)的質(zhì)量誠(chéng)信，繼而開展各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。主要從以下方面來提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，首先在招聘過程中工作人員必須對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行仔細(xì)的審查，以確保招聘的人員具有良好的專業(yè)知識(shí)，并是一個(gè)踏實(shí)肯干的人才。其次，隨后進(jìn)入財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，通過定期對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)的整體素質(zhì)和水平，財(cái)務(wù)人員也需要不斷的學(xué)習(xí)，了解新的會(huì)計(jì)方面的政策和對(duì)自己的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行更新。
(三)擴(kuò)展房地產(chǎn)集團(tuán)的融資渠道
目前我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始探索其他的融資方式，資本市場(chǎng)直接融資和間接融資需要增加開發(fā)工作，應(yīng)進(jìn)一步完善房地產(chǎn)金融市場(chǎng)的多元化制度，包括投資基金、股權(quán)融資、債務(wù)融資、證券、信托和其他形式。在廣泛的情況下，大量的資金從私營(yíng)部門能夠擺脫房地產(chǎn)基金，債券、信托等地方。因此，廣泛的房地產(chǎn)公司融資不僅可以幫助解決融資困難的問題，同時(shí)也促進(jìn)了房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士適者生存以及提高其質(zhì)量。
(四)更新房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的有關(guān)制度
房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)建立和完善企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，建立會(huì)計(jì)，內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部牽制，財(cái)產(chǎn)清查，內(nèi)部審計(jì)，原始記錄管理等一系列的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，從而為企業(yè)規(guī)范財(cái)務(wù)管理，奠定有章可循的良好基礎(chǔ)。企業(yè)管理中必須以財(cái)務(wù)管理為中心，大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，首先要做的就是是要建立一個(gè)強(qiáng)大的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和控制，以提供組織保障。
篇13
（一）“三高”現(xiàn)象顯著
醫(yī)藥集團(tuán)的“三高”現(xiàn)象指的是“高額閑置資金”、“高額短期貸款”及“高額財(cái)務(wù)費(fèi)用”。現(xiàn)狀下，“三高”現(xiàn)象尤為顯著，這主要體現(xiàn)出了醫(yī)藥集團(tuán)資金管理效率低下的缺陷。同時(shí)，呈急速降低趨勢(shì)的流動(dòng)比率及營(yíng)運(yùn)資本使集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大，顯然這對(duì)集團(tuán)所屬子公司來說是極為不利的。總之，由于“三高”現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致醫(yī)藥集團(tuán)資金管理有效性不高。因此，解決這方面的問題是一項(xiàng)迫在眉睫的工作。
（二）資金集中度不高
由于醫(yī)藥集團(tuán)的聯(lián)系紐帶屬于產(chǎn)品，并不是資金或股份，并且隸屬關(guān)系只是通過公司行政加以構(gòu)建。這樣，便使得醫(yī)藥集團(tuán)資金得不到有效集中。同時(shí)，由于集團(tuán)對(duì)下屬子公司的要求不高，只對(duì)全資企業(yè)及控股公司做出按年度或季度計(jì)算上繳集團(tuán)所獲利潤(rùn)的規(guī)定，從而引發(fā)下屬子公司產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。另外，下屬子公司常不從集團(tuán)的整體利益考慮，而往往從自身公司利益考慮，這樣顯然大大降低了醫(yī)藥集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
（三）資金缺乏統(tǒng)一的管理
我國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)如果資金無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一籌資，進(jìn)一步便無法完成以規(guī)定比例分配各子公司的理想化目標(biāo)。因此，現(xiàn)狀下，醫(yī)藥集團(tuán)只對(duì)各子公司借貸額度做出了一定的限制，從而導(dǎo)致資金充裕的子公司呈現(xiàn)資金沉淀的現(xiàn)象，若向外融資，則會(huì)發(fā)生“存貸并舉”情況，從而導(dǎo)致醫(yī)藥集團(tuán)無法實(shí)現(xiàn)資金的有效節(jié)省。
（四）財(cái)務(wù)信息失真情況顯著
對(duì)于醫(yī)藥集團(tuán)來說，要想使資金管理更具有效性，便需要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行充分掌握。然而，據(jù)相關(guān)調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，部分醫(yī)藥集團(tuán)表現(xiàn)為對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息掌握不夠。主要是由于這些醫(yī)藥集團(tuán)所屬子公司分布較為廣泛，同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)程度不高，信息交流不具時(shí)效性。除此之外，由于醫(yī)藥集團(tuán)對(duì)所屬子公司賬戶監(jiān)管力度不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真等情況時(shí)常發(fā)生。
三、加強(qiáng)醫(yī)藥集團(tuán)資金管理的有效策略探究
（一）對(duì)醫(yī)藥集團(tuán)資金管理體系進(jìn)行完善
醫(yī)藥集團(tuán)在完善資金管理體系上需要做好多方面的工作。一方面，需合理增強(qiáng)資金管理的集中性及統(tǒng)一性。在經(jīng)過相關(guān)會(huì)計(jì)人員核算的條件下，將集團(tuán)及子公司最優(yōu)化的資金量查找出來，以此實(shí)現(xiàn)資金管理的動(dòng)態(tài)平衡，并保證有序性及高效性。另一方面，為了集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)控更加有利，需將資金合理集中，并通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金流通市場(chǎng)的形成，使醫(yī)藥集團(tuán)及所屬子公司資金的利用率得到有效提高。
（二）對(duì)籌資管理進(jìn)行強(qiáng)化
醫(yī)藥集團(tuán)在籌集資金中，需保證資金結(jié)構(gòu)的合理性，使一些財(cái)務(wù)危機(jī)情況實(shí)現(xiàn)有效避免，對(duì)集團(tuán)整體效益給予充分重視，并采取長(zhǎng)期、全面且有效性高的資金規(guī)劃。需在使集團(tuán)整體效益得到充分保障的條件下，并考慮所屬子公司的具體狀況，對(duì)所屬子公司的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一安排，包括：籌資結(jié)構(gòu)、籌資數(shù)量及籌資形式的選擇等。
（三）構(gòu)建現(xiàn)代化的醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)
對(duì)于現(xiàn)代化醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建，需要充分借助現(xiàn)代化管理手段。比如現(xiàn)狀下的ERP系統(tǒng)，便適用于企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建，主要是由于該系統(tǒng)能夠和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的交流和及時(shí)反饋。顯然，可將ERP系統(tǒng)融入現(xiàn)代化醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，以此使醫(yī)藥集團(tuán)內(nèi)部資金實(shí)現(xiàn)有效調(diào)配，進(jìn)一步使醫(yī)藥集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生實(shí)現(xiàn)有效規(guī)避。
（四）建立有效的資金管理體制
