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近年來，為搶占個人消費金融藍海，多家商業銀行均高調推出新一代個人消費信用貸款業務產品。除了個人消費信貸產品本身，各家銀行在獲客、流程、風控等方面的業務發展模式也有所不同。根據不同商業銀行的市場定位和產品業務特點，銀行系個人消費信貸業務發展可以大致分為以下三種發展模式：

一、工行、建行、招行等大行：存量客戶資源眾多、產品實現互聯網化

該模式以工商銀行“逸貸”、建設銀行“快e貸”、招商銀行“閃電貸”等大中型銀行為代表。工行、建行等大型國有商業銀行以及招商銀行這樣具有零售特色的股份制商業銀行，依托本行規模龐大的存量客戶資源，以及強大的信息數據系統，在名單式批量審批、基于大數據的風險管理、多渠道推送主動營銷等方面擁有巨大優勢。例如招行“閃電貸”以“移動端、全自助、零資料”為亮點，客戶可通過手機APP自助辦理貸款，實現貸款簽約和放款全流程系統自動化處理、無人工干預，7×24小時全天實時運行。此外，建行“快貸”、工商“逸貸”等多家銀行的個人消費金融產品也已經紛紛植入手機APP，實現在線自助簽約、全程無紙化操作。在貸后存續期管理方面，以上銀行也已經建立了以數據為驅動的線上貸款風險管理體制，利用數據模型評分卡等風險管理工具對貸款實施風險監控、風險預警，必要時啟動額度凍結和催收程序。

大型商業銀行個人消費產品不僅在審批效率、貸后監管等方面已經基本不輸互聯網企業；而在貸款利率等方面更是優于互聯網金融企業。阿里“螞蟻借唄”、騰訊“微粒貸”等產品年化利率為15%-18%；而商業銀行個人消費信貸年化利率僅8%-10%，價格優勢明顯。

不過，這些大行目前專注于發展本行存量的工資客戶、房貸客戶、品牌客戶，僅以“公私聯動”為主要獲得新增客戶來源，其他行個人客戶想申請個人消費信貸產品非常困難。

二、寧波、平安等中小銀行：積極拓展行外客戶、產品服務創新活躍

該模式以寧波銀行“白領通”、平安銀行“新一貸”為代表。他們雖然沒有大行的存量客戶和系統支撐，但在精耕本行存量客戶的同時，通過經營行外新增機構客群和個人客戶，包括吸引拉攏他行客戶，已經擁有了一定市場份額，例如平安銀行以更高的信用額度吸引他行房貸、車貸客戶前往平安辦理個人消費貸款業務；寧波、江蘇等城商行則通過外拓團隊營銷，積極拓展行外客戶。

同時，他們在簽約、放款、用款、還款、管理等方面也積極創新。例如寧波銀行以理財資金對接個人消費信貸產品，降低了銀行資本占用，增加了銀行資產的流動性。這些中小銀行也已經成為了個人消費金融市場中的有力競爭者。

不過，該類銀行在申請審批等環節仍然需要較多人工干預，業務流程類似信用卡，審批周期相對較長。

三、中信等部分銀行：借助外部機構資源、批量導入優質客群

近年來，部分商業銀行為克服自身客戶資源不足的劣勢，通過與其他機構合作，依據“大數法則”，以“選擇群體、排斥個體”原則，借助外部資源批量導入客群。如目前中信銀行與各地公積金中心合作推出“秒秒貸”，只要在當地繳納一定標準公積金的客戶，都有資格申請中信銀行個人消費信貸。該舉措有助于銀行在風險可控的前提下獲得優質客群，擴大個人消費信貸客戶范圍。

四、結論和討論

相對于傳統公司信貸，個人消費信貸具有客戶群體龐大而松散、單筆金額較小、業務操作頻繁等特點，因此決定了該業務必須以與傳統公司信貸不同的方式開展。

一是獲取優質客戶，實現規模效應。“規模效應”是個人消費信貸業務盈利和發展的重要前提，只有具備一定數量以上的客戶規模，收益才能覆蓋業務成本和壞賬損失。因此，積極獲客、深挖價值成為商業銀行的共同選擇。由于客戶價值同時取決于客戶的數量和質量，不同商業銀行依據各自特點，在獲取優質客戶方面形成了不同路徑：大行從自身海量存量客戶中的優質客戶資源切入；中小銀行以外拓團隊積極在市場上拓展潛在客戶；還有部分股份制商業銀行與外部機構合作批量導入客群。

二是順應市場潮流，優化客戶體驗。在互聯網金融浪潮沖擊下，易用性、便捷性等客戶體驗在很大程度上將決定客戶的選擇。把方便留給客戶，讓客戶“想用錢的時候就能用錢”，提升客戶體驗的同時，也有助于擴大客戶提款、增加銀行收益。在這方面，商業銀行仍有一定提升空間：大行和部分股份制銀行憑借系統優勢在授信等環節能夠做到實時審批，但在用款、提現方面仍有諸多限制；中小銀行能夠做到貸款實時到賬、客戶隨意支取，但受限于系統目前在材料遞交、授信審批等流程上仍然具有一定優化空間。

三是強化貸前和貸后的風險控制。由于個人消費具有突發性、隨意性的特點，對于客戶在用款、提款等方面的監管不能簡單參照公司信貸；而是應該根據個人消費信貸業務特定，將風險控制重心前移，在優質客戶遴選和授信額度審批方面嚴格把關，同時加強貸后存續期的風險管理。即在“準入”和“還款”兩個環節重點把關和監控，而在“放款”環節給予客戶便利。

參考文獻：

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商業模式創新作為提升企業戰略性競爭優勢的直接途徑，是企業應當具備的關鍵能力，在全球化的經濟浪潮下，商業模式創新不僅極大地降低了企業的運營成本，更為企業的持續性發展提供了保障。而石化企業作為我國國民經濟支柱性產業，其商業模式創新對我國經濟的可持續性發展意義重大。

商業模式不同于盈利模式，它既包含價值的創造，還包括價值的獲取等內容，早期對企業商業模式的研究更多的關注于企業產品、營銷等內容，現階段已延伸到戰略層次，即關注消費者需求、市場細分以及戰略目標等內容。商業模式創新已成為現代企業增強其競爭優勢的主要手段，而商業模式創新既可以視作提升企業服務質量提高客戶價值的過程，還可以視作商業模式構成要素的創新過程，其中，商業模式構成要素包括業務系統、盈利模式、企業價值以及自由現金流結構等。一般而言，企業的商業模式創新主要以增加客戶價值為目的，通常涉及到多個商業模式構成要素的同時變化，在絕大多數情況下，商業模式的創新能為企業開辟新的盈利領域，并在提高企業競爭優勢的同時，延續企業的盈利能力。毋庸置疑，商業模式創新必將是全球化背景下企業決勝的關鍵。

企業商業模式創新驅動因素

企業一般不會自發地選擇進行商業模式創新，主要原因在于，商業模式創新往往需要耗費大量的財力與時間，也并非所有的商業模式創新都能為企業帶來可觀的收益。在絕大多數情況下，只有在一定外力或內力的驅動下，企業才會選擇進行商業模式創新，而推動企業商業模式創新的因素主要包括生產技術、市場需求、行業競爭等。

（一）生產技術驅動

網絡經濟的發展催生了商業模式這一概念，因此早期關于商業模式創新的研究也主要集中在互聯網行業上，互聯網技術自然成為了早期商業模式創新的主要驅動因素，伴隨著網絡技術的普及，越來越多的研究也證實了技術驅動下的商業模式創新對生物醫藥等領域企業的重要意義。生產技術的轉變在提高企業產品服務質量的同時，提高了企業的資源利用效率，從而轉變企業的商業模式，擴大企業的盈利空間。從宏觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術可以劃分為被大多數行業采用的基礎技術以及只適應于特定行業的專業技術；從微觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術則包括行業內普遍采用的基礎技術以及企業單獨使用的專利技術。由大多行業或同行大多企業使用的基礎技術推動的商業模式創新通常能大幅拉動國家整體經濟的增長，具體到行業而言，考慮到不同行業對同一種基礎技術的依賴程度不同，因此同一種基礎技術推動的商業模式創新對不同行業帶來的效益存在較大差異。由特定行業使用的專業技術或特定企業使用的專利技術推動的商業模式創新在最初階段往往只會為這些行業或企業創造新的效益，并帶動關聯產業的發展，但考慮到技術外溢以及專利技術邊界的模糊性，此類商業模式創新同樣能為其它行業或企業創造收益。

（二）市場需求驅動

伴隨著時間以及外部環境的變化，市場需求也將呈現深層次、多元化的變化，這種變化并不一定都具備可見性，唯有挖掘這些隱藏的市場需求，企業才能不斷地成長。企業商業模式創新的根本目的是在更好的為客戶提品與服務的同時，擴大企業的利潤空間，因此在很多情況下，企業無需利用新的技術，只需為消費者提供新的產品或服務即可實現商業模式的創新。這種商業模式創新的實現通常以市場需求為動力與導向，以滿足消費者被忽略的需求。以市場需求為驅動的商業模式創新往往能在較短的時間內顯現成效，就長期而言，企業需要將市場需求與技術創新兩股動力結合起來，才能更徹底地實現商業模式創新。

（三）行業競爭驅動

行業競爭是迫使企業尋求創新機會的最大推動力，相關研究表明，企業的壓力往往來自于技術以及經營方式的改變，當這種壓力積累到某一臨界狀態時，企業便會產生進行商業模式創新的需求。商業模式創新作為提高行業或企業競爭力的主要手段，受到行業競爭的驅動毋庸置疑，然而不同行業、不同企業由此進行商業模式創新的途徑存在明顯差異，部分企業更傾向于依靠企業自身的經濟技術實力進行商業模式創新進而帶動行業發展，另一部分企業則更傾向于與關聯產業進行合作創新，在分散風險、降低成本的同時提高行業競爭力，而這通常與企業自身的實力與管理層的主觀因素密切相關。

事實上，單純地依靠技術而忽略市場需求，抑或是單純地以市場需求為基礎忽略技術升級的商業模式創新都無法為企業盈利空間的持續性擴大提供保障，在競爭中尋求商機是新時期企業必須具備的能力，于2012年1月申請破產保護的柯達就是一個很好的例子。柯達曾是20世紀70年代全球影像業的霸主，于1976年發明了全球第一架數碼相機，擁有數千項專利技術，卻因在行業競相發展數碼產品之際執著于膠片產品，忽略市場對數碼產品的需求以及行業的發展方向，在數十年內徹底失去了其在影像業的優勢地位，直至破產。商業模式創新既依賴于包括技術創新在內的內在動力的推動，又依賴于包括市場需求、行業競爭等在內的外力的驅動，還需要以切實可行的實施途徑為保障。

石化企業商業模式創新的實施途徑

企業商業模式創新的順利實施需要以恰當的創新途徑為前提，從商業模式要素的角度而言，實現商業模式創新的關鍵是探求改變商業模式要素關系的途徑。在現實中，不同的企業、創新程度等的不同直接導致了其商業模式創新途徑的差異，在現有研究的基礎上，筆者根據企業的創新程度對其商業模式創新途徑的特征進行了歸類，具體如表1所示。

企業商業模式的創新過程從某種意義上而言就是企業創造新價值的過程，因此商業模式創新途徑的選擇也可以從價值鏈的視角來解釋。以石化企業為例，石化資源具有較強的特殊性，一方面，石化資源是我國重要的戰略資源，直接關系到我國國民經濟的發展情況；另一方面，石化資源的開采與使用等環節都會對生態環境造成一定程度的破壞，因此國家政策對石化企業的約束力度較大。與此同時，我國石化企業主要以中石化、中石油和中海油為主體，石化企業的總數量較少且普遍規模較大，國家對各企業的分工也各不相同，鑒于此，石化企業商業模式創新的途徑具有一定的特殊性。

石化企業商業模式創新應以完善其產業鏈為核心，并綜合加強人力資本、推進組織變革。石化產業的價值鏈主要由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈以及顧客價值鏈四個部分組成，根據波特的定義，企業的價值鏈涵蓋了所有能為企業創造價值的因素與活動，這些活動包括企業的生產、銷售、人力資源管理、技術開發等，另外，企業價值鏈還包括企業文化、價值理念、組織結構等內容。從價值鏈的角度而言，石化企業的商業模式創新包括供應源、技術、渠道、營銷模式等內容的創新，而商業模式創新的途徑可大致劃分為四種，即縱向或橫向一體化延長價值鏈、拆分價值鏈、價值鏈延長與分拆結合以及價值鏈上活動的創新，換而言之，石化企業商業模式的創新就是其價值活動的整合。但是，企業商業模式創新的途徑選擇與路徑規劃過程存在較濃的主觀色彩，高級管理層的決策直接關乎企業商業模式創新的成敗，風險相對較高。因此，在企業進行商業模式創新的過程中需要持續性地對創新工作進行調整與改進。

對策建議

企業的商業模式創新過程普遍存在較大的風險隱患，而造成這些隱患因素的可預見性與可控性普遍不高，結合石化企業來看，這些因素主要包括經濟環境變化、行業發展速度、人才支撐強度等方面，加上企業商業模式創新往往需要耗費大量的財力與較長的周期，因此在企業實施商業模式創新的過程中要充分重視市場變化、注重外界環境變化并加大企業人才的培養力度。

（一）重視同業市場變化

企業在商業模式創新的進程中要對市場變化予以充分重視，這種變化既包括消費者需求的變化，又包括競爭對手商業模式的變化，考慮到我國石化產業的特殊性，競爭對手商業模式的變化對企業自身商業模式創新的影響更為突出。企業需要時刻關注競爭對手的商業模式創新，石化企業作為行業密集型行業，其勘探、開采以及運輸等過程都與技術緊密相關，由于石化企業具有一定的開放性，其知識技術具備較強的外溢性，因此在與其競爭的同時尋求合作機會，從競爭對手的商業模式變化中探求可能被企業自身忽略的市場變化，重視競爭對手商業模式，尤其是核心技術的變化，鼓勵知識技術外溢，促進產業集群的形成，確保企業有足夠的技術支持，以保持石化企業自身競爭優勢，提高企業的商業模式創新能力。

（二）注重外界環境變化

企業所處的經濟、社會、法律等環境每時每刻都在變化，為了確保商業模式的轉型成功，石化企業必須頻繁地在外界環境的變化中尋求提高企業價值的機會。考慮到石化企業對我國生態環境的影響較大，在某些情況下，企業進行商業模式創新所面對的政策經濟環境會存在一定的敵對性，這意味著石化企業不僅面臨著來自于同行的競爭壓力，其自身原有的競爭優勢也存在消失的可能。換言之，在敵對的環境下，石化企業的商業模式創新不僅不會提高自身效益，反而會為企業帶來負面影響，因此，石化企業在商業模式創新之際需要對外界環境變化做出較為準確的預判，把握創新時機。

（三）加大企業人才培養力度

人才支撐力度對企業的整個商業模式創新過程都有極大的影響，尤其對技術密集型的石化企業而言，人才在其整個商業模式創新中扮演了十分重要的角色。一方面，企業管理層的決策決定了企業商業模式的創新時點、創新途徑以及創新進程；另一方面，企業科研人員的整體水平直接影響企業商業模式創新的進程與效果，決定了企業的盈利空間。因此，石化企業不僅要加大對管理層洞察力的培養，使企業能準確把握經濟市場走向，提高商業模式轉型效率，還需要提高管理層心智的開放度，這種開放的心智要求企業高管勇于對消費者公開企業的關鍵知識技術，提高消費者對企業產品服務的信任度與忠誠度，穩定并擴大企業的消費群。另外，石化企業還需要探求與其它科研機構以及高校的交流合作機會，提高企業的科研水平以及行業競爭力。

參考文獻：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.楊嶸，郭黎星.介觀層面中國石化企業商業模式的構建[J].能源研究與管理，2012（1）

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電子商務是新興的經濟活動，由于電子商務活動的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睞，大大方便了人們的日常生活。電子商務活動有多種商業模式，O2O是近年來在電子商務領域升起的一顆新星，得到了業內的廣泛關注。

一、O2O商業模式介紹

一般的電子商務活動的特點是一切交易都在網上進行，賣家可以沒有實體店，在網上開店，將商品信息放在線上，買家買商品時只需要在網上進行支付，然后商品以快遞形式送到買家手里。與這種電子商務活動不同，O2O模式打破了必須線上交易的限制，首次將線上交易與線下交易結合到一起。O2O商業模式的主要流程是：網上商城將實體店的商品信息放在線上，買家買商品時在網上拍下商品，然后在線支付，憑借訂單憑證到實體店自取商品。

O2O商業模式與一般電子商務不同之處在于：第一，O2O商業模式要求必須要有實體店，而不是網店；第二，O2O商業模式也是需要網上交易實現支付的，但是商品需要買家到實體店提取。這樣一方面在線支付方便快捷，另一方面到實體店提取對于實體店來說有推廣的作用。另外一個優點就是，每筆交易都是可以進行追蹤的。目前市場上的O2O商業模式一共有三種類型：廣場模式、商城模式、模式。不同類型的不同之處其盈利模式不一樣。廣場模式主要通過廣告費獲益，商城模式主要通過網站傭金獲益，模式主要靠收取商家的傭金分成來獲益。

二、O2O模式的優缺點分析

2.1從消費者的角度分析

從消費者的角度分析，O2O商業模式有以下幾個優點：首先，O2O商業模式為消費者提供了大量的商品信息，可以提供給消費者進行比較來選擇最為滿意的商品，因此消費者可以從O2O商業模式中獲得最為全面的服務信息；其次，O2O商業模式可以為消費者提供更多的打折信息，因此對于消費者來說是十分實惠的；再者，消費者足不出戶就可以在網站上快速搜索到自己想要的商品，打破了時間與空間上的限制，對消費者來說是十分快捷方便的，并且，消費者可以隨時在線咨詢獲得幫助；最后，O2O商業網站作為賣家與買家的中介，具有一定的客觀性，不會過大夸大商品信息，因此消費者是可以信賴的，尤其是網站上的評論信息更具有參考價值。

除了優點之外，對于消費者來說，O2O的缺點有兩個方面：一方面是電子商務活動的通病，也就是實際商品與網上宣傳還是有差別的，有可能不能滿足消費者的預期；另一方面O2O商業模式的售后服務方面還是不夠完善的。

2.2從商家的角度分析

從商家的角度分析，O2O商業模式主要有以下幾個優點：首先是通過O2O商業網站的宣傳，商家可以獲得更高的知名度，并且可以帶動一部分消費者到實體店進行消費，也就是增加了自己的知名度，可以起到推廣自己的效果，相對于傳統的廣告形式，O2O是十分有效的一種新形式；其次，消費者與商家的每一筆交易都可以在網上查到，提高了交易活動的安全性；再者，通過客戶線上的服務點評，可以及時發現商家本身存在的問題，并且根據客戶的反饋意見來進行改革，滿足更多客戶的需要，提升自己的市場競爭力；最后，客戶預約可以降低商家的成本，并且與黃金地段的實體店相比，節省了更多的店鋪租金，實體店的地理位置對實體店招牌的影響有所降低。

除了優點之外，對于商家來說，O2O的缺點主要在兩個方面：一方面是容易被模仿和超越，沒有固定可靠的客戶群，另一方面是宣傳力度受網站影響，效果有所折扣。

三、O2O商業模式的發展狀況與發展前景

3.1 O2O商業模式的發展狀況

O2O商業模式的具體概念是在2010年提出的，但這之前已經具備了基本的雛形，也有的企業已經開始試行了，也就是之前提出的B2C商業模式。直到2010年，O2O的商業模式才正式確立，隨后O2O商業模式因為高朋網的帶動而逐漸引起了業內的廣泛關注與重視，越來越多的企業公司開始嘗試O2O商業模式，O2O商業模式規模得到不斷擴大。在國外有Uber、JHilburn等，在國內比較成功的O2O商業模式有大眾點評網等，O2O商業模式以其獨特的優勢得到了飛速發展，其中最為大家熟知的就是團購網站，消費者都是在上網購買下單完成支付，然后在線下進行消費，這種商業模式特別適合于餐飲、娛樂、美容美發等行業。

當然O2O商業模式也不是十全十美的，其中，最大的問題主要是在O2O商業模式的盈利上。目前國內應用O2O商業模式的網站主要盈利方式還是以傳統的廣告費來獲益，使得自身的發展受到了很大的限制，不能有進一步的突破。除此之外，為了獲取更大的利潤，應該注意降低硬件驗證的成本，在整個商業模式的一些重要環節還需要得到企業的有效支持。

3.2 O2O商業模式的發展前景

（1）建立誠信體系，進一步細分市場

商家與消費者之間的誠信度是需要O2O來進行提高的，因此三者之間的誠信體系應該成為O2O商業模式發展的重點，需要在三者之間建立和完善誠信機制，引入監管機構進行監督，并且根據誠信度進行評級，以供商家和消費者參考。另外，由于O2O商業網站信息量比較大，建議進一步細分市場，這樣才能為消費者提供更為全面細致的服務，并且不斷擴大自己的服務領域，吸引更多的消費者。消費者的數量不是最為關鍵的，消費者的二次消費以及消費推廣才是最重要的。

（2）更多傳統行業的參與，抓住移動商務發展機遇

O2O商業模式要想獲得更多的發展，必須要不斷擴大自己的市場領域，因此建議吸取更多的傳統行業加入到O2O商業模式，這樣也可以為消費者提供更全面的服務，特別注重吸引本地服務業的加入。隨著移動技術的不斷發展，移動商務逐漸發展起來，對于消費者來說，移動商務快捷便利，可以隨時隨地進行交易，因此，這是一個十分重要的發展契機，O2O商業模式一定要將自己的市場與移動商務進行結合，讓更多的消費者得到更細致更人性化的服務。

結語

O2O商業模式的高速發展，表明其有非常廣闊的發展前景，盡管目前來說，O2O商業模式還存在著一些制約發展的瓶頸問題，但是只要根據問題來不斷創新O2O商業模式，就可以打開更廣闊的發展市場，獲得更高的市場競爭力，走上飛速的發展之路。

篇4

消費電子跨行業合作迎來

這些企業通過價值鏈上跨行業的合作，將產品或內容服務進行整合，“打包”提供給消費者。

第一種為內容服務與軟件平臺的合作。比如2005年4月，環球唱片公司通過盛大互動娛樂平臺和門戶網站，將音樂內容提供給消費者；2006年7月，內容商上海文廣與中國移動通信合作開播世界杯手機電視節目，建立新型在線音樂商業模式。

第二種為軟件平臺與硬件設備合作。2007年6月，長虹和微軟正式合作，后者的軟件平臺植入長虹數字家庭產品，而“聯想電腦全面預裝增值軟件計劃”則將各種增值軟件和聯想電腦捆綁在一起。

第三種為硬件設備和內容服務合作。2005年4月，索尼收購米高梅電影公司，為索尼播放器等硬件提供內容支撐；諾基亞與華納唱片公司達成協議，在某些型號手機上提供后者的音樂作品。

第四種為硬件設備、無形平臺和支持系統合作。2007年3月，主要由設備商組成的閃聯簽約全球消費電子電力線通信聯盟；2006年9月，摩托羅拉和湖南移動合作在長沙建立研發中心，共同開發移動增值產品。

影響合作績效的關鍵因素

總體來說，商業模式獲利性高低和合作沖突的程度是影響跨行業合作績效的兩大因素。

首先，合作建立的商業模式的獲利性高低影響雙方合作的績效。如中國電信和設備提供商等合作開發“商務領航”，贏利能力強，是因為商業模式獲利性高：聯盟的資源能力強、帶給客戶的價值高、收入模式好。

其次，合作沖突嚴重是降低雙方合作績效的內部障礙。合作沖突嚴重會降低企業跨行業合作的資源互補優勢，進而降低績效。

第一象限，商業模式獲利高但沖突嚴重，合作雙方需要尋找約束協調機制。內容商和平臺商的合作能為廣大用戶提供豐富的內容服務，商業模式獲利性高。但前者“內容優先”的版權意識和后者“用戶優先”的開放意識有沖突。如：百度的互聯網資源開放意識和百代保護音樂版權的經營理念發生沖突，以至于鬧上法庭，最后通過簽署音樂授權和廣告分成協議達成雙贏合作。

另外，由于硬件設備商和內容商的經營理念存在差異，合作可能存在沖突。據稱閃聯提出7C戰略，將內容也納入原來的3C中。但硬件商習慣“成本優先”“穩扎穩打”，而內容商信奉“內容優先”“夢想激進”。

第二象限，商業模式獲利高且沖突緩和，企業跨行業合作的績效非常好。硬件設備商和軟件平臺商融合的市場前景好，且經營思路和做事風格類似。長虹和微軟合作Media Galaxy能為用戶帶來全新數字體驗，獲利性高；同時，微軟入股長虹深度合作，沖突大大降低，可以預期二者的合作績效高。

另外，電信運營商和企業IT服務綜合解決商之間的合作也相當成功。電信運營商和EP、AP、CP、CSP合作開展“商務領航”，不僅商業模式獲利性高；而且由于雙方的行業背景和經營理念相似，內部沖突緩和。

第三象限，沖突較為緩和但商業模式獲利性低，企業需要尋找新的贏利方式。內容商之間的相互合作，常常由于缺乏行業控制力而找不到有效的商業模式。盛大通過盒子和內容商合作，雖然內部合作高度一致，但相對電信和廣電運營商來說在3C行業處于弱勢地位，客觀外因導致商業模式預期獲利性低。過于超前的合作創新常常因聯盟缺乏匹配資源使得商業模式獲利性低。1999年，微軟聯合海爾、聯想推出“維納斯”計劃，但由于網絡帶寬不夠、缺乏多媒體內容、電視終端瀏覽效果差導致缺乏高獲利性的商業模式。

第四象限，沖突激烈而且商業模式獲利能力低，合作趨于失敗。由于業務范圍等發生變化，某些原有合作伙伴可能會變得利益沖突嚴重。微軟開始向大企業服務領域拓展，原有的合作伙伴將變成直接的競爭對手，使原來的商業模式面臨挑戰。處于這個區域的企業可以選擇退出合作，重新尋找合作對象和可行商業模式。

成功合作的兩大關鍵

就商業模式來說，電子行業進行跨業合作的廠商需從價值主張、資源能力和收入模式三方面提升商業模式的獲利性。

創新價值主張，就是長期跟進消費者研究。消費者需求是商業模式獲利的基礎，廠家對消費者需求變化要保持高度的敏感。比如號碼百事通挖掘用戶電話查詢背后的真實商機，與攜程網、飯統網等合作推出“個人商旅”業務。

另外，廠商需要創新收入模式，提升獲利能力。號碼百事通不僅能向用戶收取通信費用，而且依托攜程網、飯統網的資源向酒店、飯店等商家收取信息費和廣告費。當然也要選擇合適的定價機制，比如：設備平臺低價，專用性的核心服務高價。

同時選擇具有行業控制權的合作伙伴，也是保證商業模式能成功運作的條件之一。眾多消費電子企業選擇和英特爾在數字家庭領域合作，看中的是英特爾的硬件核心部件商的行業控制地位和PC芯片研發能力在數字芯片研發中的復制轉移。

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商業模式創新是指企業價值創造的基本邏輯的創新變化，它既可以指商業模式構成要素的變化，也可以指要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。自從人類步入移動互聯網時代之后，企業從不同視角進行的商業模式創新以求提升企業的競爭實力，因而出現了一大批像阿里巴巴一樣依靠商業模式創新而成功的企業。互聯網和物聯網、移動計算、云計算等信息技術不斷發展，帶來了一場以“大數據”為焦點的技術革命，也使得“大數據”成為商業模式創新的基本時代背景。數據已經滲透到每一個行業的每一個業務職能領域，逐漸成為重要的生產要素； 人們對于海量數據的運用將預示著新一輪生產率增長和消費者盈余浪潮的到來（James，Michael，2011）[1]。那么，什么是大數據呢？

有關大數據定義的描述，目前大家比較認可的一種觀點是通過描述“大數據”的5V特征來間接地定義和識別“大數據”[2]：（1）海量數據（Volume）。“大數據”的“大”處于一個不斷發展的狀態，如何存儲和處理這些海量數據，從中找到企業本身需要的信息，這將對企業的IT架構和IT 產業的布局提出新的挑戰。（2）多來源數據（Variety）。企業內部的經營交易信息，物聯網世界中商品、物流信息，互聯網世界中人與人之間的交互信息、位置信息等是大數據的三個主要來源[1]，包括結構化、半結構化和非結構化多種數據類型。（3）實時處理（Velocity）。這是區別大數據應用和其他傳統數據處理技術的本質差別之一。（4）低密度高價值（Value）。“大數據”背后隱含著極高的經濟價值，但是，這種價值需要運用信息處理技術來參照、比較、分析多種來源的數據。（5）數據真實性（ Veracity）。“大數據”中的內容來源于現實生活中，通過對這些數據的研究提煉出能夠解釋和預測現實事件的理論。

本文嘗試從商業模式創新框架、大數據創造的競爭優勢和企業的聚合與無邊界等方面，探索分析大數據對商業模式創新的影響，以期未來企業在大數據背景下創新商業模式提供借鑒。

二、“大數據”對商業模式創新的影響分析

（一）“大數據”驅動的商業模式創新框架。

“大數據”驅動的顧客界面創新。企業進行營銷活動的關鍵之處在于識別目標客戶的需求，在研究顧客心理行為基礎上細分客戶并提供相應的有針對。企業將CRM系統建立在大數據基礎之上，可以實現對消費者消費行為的全面反映，有利于企業建立有效的營銷管理平臺，真正了解細分客戶。大數據的5V特性使數據的收集、整理、反饋等響應可以在瞬間完成，確保企業及時準確把握顧客需求變化來創新價值主張。

“大數據”驅動的內部運營界面創新。在企業的內部運營上，大數據的驅動創新主要表現在關鍵業務流程的數據化管理和整體結構的優化。在流程數據化方面，是將企業以往采用的ERP管理系統進行了拓展和創新，將更加全面的信息收錄在企業系統周圍以供使用，從而達到優化業務流程的作用。在整體結構方面，企業應用大數據提煉出自身需要的客戶價值主張，并以此為基礎調整成本結構、營銷結構等結構來適應客戶需求。

“大數據”驅動的網絡合作界面創新。大數據技術促使平臺商業模式日漸興起，大部分企業現如今都將非核心業務外包，而大數據技術的興起則為企業解決了如何尋找最佳外包商的問題。現在，像利豐公司這樣的平臺式企業在商業生態圈中的作用越來越大，這種商業模式通過“連接”和“聚合”作用來降低平臺參與者們的成本，在全球范圍內實現價值鏈各個環節的重新組合，以最低的價格發掘企業和客戶的最大的價值，充分發揮不同企業、不同地區、不同國家的比較優勢，實現企業實施平臺商業模式的轉型與創新。

（二）“大數據”創造競爭優勢。

商業模式一般從運營視角、經濟視角和戰略視角三個方面進行分析，基于此，大數據背景下商業模式創新所塑造的競爭優勢主要有一下三個方面[3]：

經濟視角：大數據創造經濟價值。提煉出大數據背后隱藏的有關產品、服務、客戶以及企業本身等有價值的信息資源，有助于企業改進生產方式和資源配置方式，提高生產率，創造超額經濟價值。從大數據的5V特性我們發現，它所反應的信息無限接近消費者，企業據此所提供的產品和服務就能夠精確的滿足消費者的價值主張。眾所周知，只有更好的滿足顧客需求才能為企業帶來更多的經濟價值。大數據可以精確發現消費者多變的需求，并據此對消費者進行細分，不僅依據不同人的興趣偏好將細分標準抽象化，甚至將每一位消費者細分成一個市場，在每一個利基市場中滿足消費者的個性化需求，最終為企業帶來經濟價值。

運營視角：大數據帶來低成本競爭。大數據技術的應用可以對企業的關鍵業務和流程進行創新、再造，同時可以幫助企業更加準確的獲得原材料和鎖定目標客戶，這樣大大降低了企業的運營成本。以大數據技術產生的數據信息流為線索，對外，企業可以精確的定位自己在全球價值網絡中的位置，進而嵌入到全球價值鏈系統中；對內，企業可以立足于消費者需求的角度從新考慮內部整體架構，去除冗余和獲利低的流程，尋找最佳外部供應商外包非核心業務，以大數據活動取代傳統的業務流程，對核心業務進行補充或再設計，最終改變企業的經營模式。

戰略視角：大數據創造差異化競爭。戰略決定企業未來發展方向，當公司致力于推出一種新的產品或服務理念時，運用大數據可以提前預測消費者對這種產品或服務的態度，這就是創造需求。創造需求比感知消費者需求之后再生產滿足消費者需求的產品或服務更具有經濟價值，這是產生差異化的重要途徑之一。對于公司內部來說，企業通過大數據可以進行管理與決策創新，對未來發展方向進行更準確的預測和決策，進而依據市場反饋效果進行干預和控制。這種戰略上的差異是企業在特定經濟情景中所獨有的，很難被外界復制和模仿，因而可以實現企業的長遠發展。

（三）“大數據”強化了行業的聚合和無邊界趨勢。

大數據所包含的絕大部分的非結構化信息包括了不同行業、地域和企業部門之間的交叉性信息，企業要進行某項營銷決策時，除了要關注企業本身所具備的產品信息，可能還需要其他相關產品或其他行業有關消費者偏好的調查信息，這樣的決策過程徹底顛覆了傳統的、線性的、自上而下決策模式，轉而向自下而上的、不確定的、非線性的決策模式轉變，這種融合的趨勢促進了行業的聚合，淡化了企業的邊界。聚合對企業來說意義深遠，它們可以據此吸引多種類型的顧客，強化顧客體驗，增強客戶忠誠度；同時，企業的去邊界化將給企業帶來新的活力，為多元化發展以及破除行業壁壘進行跨界發展提供了多種可能，如樂視視頻網站跨界進行樂視電視的銷售就取得了巨大的成功。

三、總結

隨著信息技術日趨成熟，大數據對商業模式創新的影響不斷深入，針對大數據的研究重點已經有原先的計算機科學領域拓展到大數據應用和實踐階段，大數據背景下的商業模式創新達到了一個前所未有的新高度，它提供了一個全新的視角將商業模式的框架進行轉型、創新。理解“大數據”如何驅動商業模式創新框架，進而如何創造競爭優勢，這是挖掘大數據價值所必須的過程。要分析大數據對商業模式創新的影響，應以大數據為線索，對企業本身的商業模式進行審視，重新構造業務流程，根據不同企業所重視的核心業務的不同，從不同視角對商業模式進行轉型與創新，發現大數據背景下最適合企業自身的商業模式。企業立足使用大數據對業務進行分析，不但能準確把握顧客需求，而且可以對內部資源進行最有效的配置，一次來創造競爭優勢。此外，領導者的“大數據”意識和思維的建立對創新商業模式的作用也是必不可少的[7]。

目前對于大數據技術的研究更側重于宏觀方面，而且理論還不成熟，對某一具體行業或具體企業應該怎樣在大數據背景下進行商業模式創新的理論較少且不成熟[5]。因此，如何將宏觀層面的研究成果應用到具體企業是我們以后需要努力的方向之一；企業自身則應積極應用大數據背景創新商業模式建立起自身的一套競爭優勢，這樣才能在大數據時代取得成功。

基金項目：自治區研究生教育創新計劃項目“基于“大數據”視角商業模式創新路徑研究――以新疆零售業為例”（批準號XJGRI2015116）資助。

參考文獻：

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[2]李文蓮，夏健明.基于“大數據”的商業模式創新[J].中國工業經濟，2013，（5）：83-95.

[3]荊浩.大數據時代商業模式創新研究[J].科技進步與對策，2014，（7）：15-19.

[4]方巍，鄭玉，徐江.大數據： 概念、技術及應用研究綜述[J].南京信息工程大學學報，2014，（5）：405-419.

[4]張清輝，陳昊.大數據背景下商業模式研究回顧與展望[J].中國管理信息化，2015， （7）：159-161.

[5]李艷玲.大數據分析驅動企業商業模式的創新研究[J].哈爾濱師范大學社會科學學報，2014，（1）： 55-59

篇6

阿米巴資本管理合伙人趙鴻

問題一：以上的商業模式都應該能發展，主要是看哪一類的用戶需求剛性最大，而每一類當中因為商業和行業模式將會產生不同的競爭環境。這五類里有一些是新興的，譬如幫消費者節約時間的商業模式，有一些已發展一段時間了，譬如幫消費者樹立影響力的商業模式，有些因素取決于科技發展速度，譬如移動互聯網。

問題二：每一個都相當看好，就如第一個問題所說的，還是看用戶需求，有需求就能做，大或小的模式能夠做到行業內領先都可以算是成功。但是用戶需求會根據時間有所改變，長期掌握用戶需求并針對需求的變化而做改變才是發展關鍵。

問題三：一定會有，現在沒有以后一定有，我相信創新。

問題四：如果從創業的角度來看這個問題，前提是所選的領域應該有巨大市場和需求的，然后依據自己（和團隊）現有的能力以及現有資源去做，快速將產品做出來，不斷優化用戶產品方面的需求，與此同時拓展團隊和業務，探索商業模式，這樣最終商業模式也會更清晰。很多高科技行業的創業一開始的商業模式和最后真正實現的都很不一樣，而一開始就想怎么去設計商業模式很可能會在把握用戶需求和產品發展上有負面影響。

上海菁葵投資合伙人 蔡景鐘

篇7

（一）產業價值鏈理論概述。

“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態。“價值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態。“產業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”

（二）商業模式理論概述。

商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。

二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析

（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。

竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。

（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。

從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。

三、竹山綠松石行業商業模式探析

竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。

為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。

（一）專業化協作式的商業模式。

為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。

（二）廠家――顧客直達式的商業模式。

竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。

（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。

顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。

對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。

總結

綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。

參考文獻：

篇8

面對當今異常動態而復雜的經營環境，單純的技術創新、產品創新、流程創新等已經不能持續有效地抵擋競爭，企業只有通過具有系統性、顛覆性特征的商業模式創新，才能夠獲得并保持競爭優勢，商業模式創新已經登上了戰略和創新管理的中心舞臺。從商業模式創新贏得競爭、帶來競爭優勢的本質來看，不外乎兩種實現途徑：做完全不同于競爭者的事情或者以完全不同的方式做相同的事情（波特，1997）;用商業模式創新的范疇來表達，即價值主張創新和價值創造方式創新，一種成功的商業模式歸根結底是能夠為顧客提供創造新價值或更多價值的方法。商業模式創新是以消費者為中心的，它的思維起點是消費者需求;更確切地說，商業模式創新就是發現消費者的真實需求并有效地滿足他們，因此，洞察消費者需求特征變化趨勢、識別消費者真實需求是商業模式創新成功的關鍵。消費者主導是當今時代需求特征變化的最重要趨勢，本文在闡釋消費者主導具體表現的基礎上，提出基于這些訴求特征的商業模式創新的方向和類型。

二、消費者主導的表現

今天的消費者有更多的機會和渠道對廠商提供商品和服務的內容、時間、地點以及價格提出個性化的要求，人們可以以更多的方式參與到交易中，而且參與程度越來越深;消費者得以以各種方式從分散走向聯合，消費者的影響力變大，客戶群成為企業最重要的資源，成為創造需求和價值的新源泉;以往消費者在消費過程中被動接受的地位正在發生改變，消費者與生產者之間的力量對比發生傾斜，社會正在向消費者主導的時代邁進。

1、“真實需要”終將主導消費決策

一直以來，以競爭為導向的企業活動往往會偏離消費者的真實需求，使消費者迷失在各種炫目的創新產品中，消費者的消費活動同時為“真實需要”和“虛假需要”所左右（馬爾庫塞，2006）。知識和信息的快速獲得與積累，加速了消費者的學習過程，“真實需要”在消費者購買決策中的力量將上升，這種變化主要表現在：更加理性的選擇，追求個性化、內心的滿足和自我實現逐漸成為消費行為的優勢動機，從眾傾向減少，人們對自身內在感受的關注超越了對有形身外之物的關注，他們在消費過程中渴望更多地互動與參與。

2、消費者參與價值創造

今天的消費者已經不再僅僅滿足于商品和服務的被動接受和消費，先進的技術條件支持使他們有機會參與到價值創造的環節當中。有幾種力量共同推動著這一轉變：其一，以往只有專業人員才能運用的生產條件和工具變得簡單化并且易于獲得。例如點對點網站、開放源代碼軟件、編輯工具、存儲器等等，這為消費者參與生產過程提供了可能性;其二，消費者對自我價值實現的需求不斷上升。消費者越來越注重追求興趣、愛好、娛樂、自我表現、體驗等需求的滿足，參與商品形成過程的意愿越來越強烈;其三，ICT技術的充分發展弱化了以往的時空障礙。信息傳輸工具的普及以及成本的降低，使得許多非經營性資源進入生產和流通領域具有了經濟性和可能性，例如個人的非工作時間、知識、家庭場所、非生產性資金、PC等（尹莉和臧旭恒，2009）。

3、網絡效應凸顯

網絡效應是指用戶從一種產品或服務消費上得到的價值，不僅取決于該產品本身的內在屬性和功能，還取決于與該產品相關的特定網絡中其他用戶的數量。這種特定網絡可以分為直接網絡、間接網絡與雙邊網絡（郭水文和肖文靜，2011）。直接網絡是指由使用同一種產品的用戶構成的群體，直接網絡效應是指一位用戶的收益直接受到使用同一種產品的其他用戶數量的影響，例如即時通訊平臺、交易平臺、網絡社區等。間接網絡是由使用同一種垂直兼容的產品（即客戶都必須購買相同或相似的互補產品）的用戶間接連接在一起而形成的群體，間接網絡效應表現為：該產品的用戶數量影響了互補品的供給狀況及價格，從而間接地影響了用戶的使用成本，例如操作系統、游戲機等。雙邊網絡是指市場中的用戶都需要接入一個共同的平臺，利用該平臺獲取商品、服務或價值，雙邊網絡效應是指平臺一邊的某一用戶所獲得的收益取決于平臺所能夠吸引到的另一邊的用戶數量，例如：門戶網站、廣告媒體、交易中介等等。網絡效應的凸顯，使龐大的客戶群成為公司競爭優勢的重要來源。

4、消費者走向聯合

新一代網絡技術顛覆了傳統的信息傳播模式，使單中心、單向傳播向多中心、網狀裂變傳播轉變。每個人都可以作為傳播中心，通過各種方式發表自己的評價、建議和推薦，例如社交網站、在線論壇、博客、電商平臺等等。隨著越來越多的人參與到互聯網中，網絡口碑的商業影響力越來越大，進而形成一種群體效應，人們不再僅僅通過供應方主導和控制的媒體渠道了解商品，網民客觀上已經形成一種自發組織的營銷工具。另一方面，新的溝通渠道涌現，溝通成本降低，也使消費者的聯合成為現實;“團購”就是消費者聯合的典型體現，它將網絡購物與社交媒體的力量合二為一，提升了消費者的議價能力，改變了以往生產者與消費者之間集中對分散的商品交易關系格局。

三、基于消費者主導的商業模式創新

1、消費者真實需求導向商業模式創新

消費者真實需求導向主要體現在兩種價值主張創新理念中。第一種，“夠用就好”。這一理念摒棄了一味追求技術頂尖、功能強大、質量卓越的創新思維方式，而是從消費者真實需求出發，運用刪除（即哪種被行業認為是理所當然的因素應該被去除）、減少（即哪種因素應該被降低到行業標準以下）、增加（即哪種因素應該被提升到行業的標準之上）、創造（即哪種行業中沒有的因素應該被創造出來）這“四項行動架構”（奧斯特瓦德和皮尼厄，2011）來設計新的價值主張;例如任天堂的Wii、Intel的Celeron division就是這一理念的產物。第二種，“問題解決方案”。這種理念體現了企業對消費者真實需求認知的深化――消費者對商品和服務的需求本質上是對“解決問題”的需求。由于傳統的產業和市場邊界的存在，消費者某種“問題的解決”往往不得不從多個不同的供應商那里購買商品和服務，然后自己組合起來使用，這不僅增加了消費者的成本，而且帶來許多困擾。今天的消費者更加注重全過程的體驗，而不僅僅是交易過程本身，因而他們渴望獲得針對某種問題的一套完整的服務與解決方案。“問題解決方案”價值主張創新就是企業突破行業邊界的限制，重新定位和設計自身價值鏈，為顧客尋找解決問題的答案。這種創新的實質是企業以追求資源的規模經濟或范圍經濟為目標的多元化向以滿足客戶完整解決方案為目標的多元化轉變。當今眾多制造業、IT行業的服務模式轉型就是這一創新理念的體現。

2、大眾智慧利用導向商業模式創新

大眾智慧的利用體現了企業對價值鏈、資源邊界的重新界定，使企業更具開放性，同時也是對消費者個性化、體驗、參與、自我實現價值訴求的滿足。大眾智慧利用導向的商業模式創新的典型形式包括兩種。第一，眾包（Crowdsourcing），它是指把傳統上通常由內部雇員完成的任務以公開招募的形式外包給大量不特定的個人（消費者、業余愛好者、贊助商等）去做的行為（Howe，2006），這種方式一般被企業用于技術、創意、設計等原來完全由內部流程和資源完成的活動。例如Threadless公司，其生產的T恤衫圖案由消費者自行設計、社群成員投票選擇，然后生產上市，這種模式使其產品具有絕版、獨特、限量特征，從而取得很大的成功。眾包模式已經在很多領域得以運用，諸如自助出版、軟件開源社區等。第二，用戶自生成內容（User-generated Content），用戶自生成內容是在“去中心化”、用戶參與、用戶體驗、協同創作等互聯網文化推動下產生的一種新興網絡信息資源創作與組織模式（趙宇翔等，2011）。消費者通過上傳文字、圖片、音頻、視頻或者共享文件等形式參與內容和價值創造，這一模式的典型代表如維基百科、Google、Facebook等等。

3、平臺導向商業模式創新

網絡效應的存在使聚集龐大客戶群的平臺式企業成為創造和傳遞價值的重要角色。平臺式商業模式是指將兩個或者更多具有不同需求但又相互依賴的客戶群體集合在一起，其自身作為連接這些客戶群體的平臺來創造價值;例如操作系統可以連接硬件生產商、應用開發商和用戶，信用卡可以連接商家和持卡人，媒體用來連接受眾和廣告主，游戲機連接游戲開發商和游戲玩家等等。當今，平臺化是許多行業商業模式創新的新趨勢，例如：免費媒體吸引大量讀者、進而吸引廣告客戶，免費軟件開發工具包吸引應用軟件開發者、進而吸引數量龐大的應用程序用戶，基于網頁搜索、廣告投放和第三方內容貨幣化的搜索平臺等等。

四、結語

創新方向的選擇是創新活動的起點，是決定創新能否成功的關鍵;商業模式創新必須基于對消費者的深刻理解，從而才能正確選擇創造新價值或者以新的方式創造價值的方向。當今時代，消費者主導成為社會需求特征發展變化的大趨勢，企業進行商業模式創新必須以此作為基本思維起點和理念指引，只有這樣才能準確洞悉創新機會，選擇正確的創新方向和類型。

（基金項目：山東省社會科學規劃項目（14CGLJ08）、山東省軟科學項目（2014RKB01）。）

【參考文獻】

[1] 邁克爾?波特：競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.

篇9

“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。

隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。

全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。

二、商業模式的重要性

按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。

1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵

一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。

2.商業模式使企業實現利潤最大化

在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。

3.商業模式使企業形成核心競爭力

核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。

三、整合資源構架最優商業模式

優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。

1.對產業價值鏈的整合

對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。

2.對企業價值鏈的整合

當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

3.多邊平臺的整合

傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。

4.企業愿景的整合

明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。

5.企業關鍵資源的整合

在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。

四、結語

在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。

參考文獻：

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另一家是生物行業的高科技企業，擁有國內領先的一流技術與朝陽產品，本身擁有真實而廣闊的市場前景。但其在渠道建設上，卻費盡心機設計出頗具爭議的多層次招商的模式，希望以這種“倍增”之力，迅速取得現實的經營業績。

值得注意的是，這兩家企業，都并不是初露鋒芒的行業新手，而是實實在在的上市公司。在品牌和技術的優勢之下，他們本可以通過常規的產業化經營實現市場的穩步增長，卻依然癡迷于通過與企業實力并不匹配的模式設計，以求迅速獲利。

明明已經是知名的品牌，卻依賴于通過商業模式的設計，賺取“授權”、“賣標”的利潤；明明是前景廣闊的高科技朝陽產業，卻執著于通過頗具爭議的商業模式，迅速從經銷商手中獲取現金。處于商業結構金字塔頂端的上市公司尚且如此，那些初創期與成長期的中小企業，對商業模式的迷戀更是趨于白熱化。

面對資金、技術、渠道等各種劣勢帶來的壓力，模式似乎成了中小企業經營中最容易實現的突破口，仿佛只要模式對了，任何產品都能打開市場，任何項目都能萬無一失。“1+N”效應、“輕質化”品牌運營、立體銷售通路、三維密集分銷……一個個看似專業而高深的名詞背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商業模式，給企業帶來經銷商，帶來加盟費用，帶來投資人真金白銀的直持。

中國企業對于商業模式的迷戀與依賴達到如此驚人的地步，模式的泛濫已經無孔不入到中國的整個商業體系――自上而下、由宏觀到細微，直至每一個角落。

販賣模式經濟

商業模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經濟。

在天使投資、風險投資開始興起后，中國的商業模式崇拜者們突然發現了一種新的財富來源。有這樣一批專業的模式生產者，他們操作一個項目，目的已經不再是擴大銷售、占領市場，而是迅速包裝出品牌后尋找接盤者，將項目與品牌“賣個好價錢”；他們不是立足于創造市場價值，而是立足于從上下游獲取利潤；他們不是立足于賣產品，而是立足于賣項目。

2011年3月，一家鉆石商場在北京開業。除了大打“裸鉆”概念，宣稱將鉆石當成普通商品銷售，“不賣品牌、只賣商品”之外，這家鉆石商場更推出了頗具吸引力的鉆石回購模式：鉆石售出滿三年后，消費者憑在商場辦理會員卡和鉆石的鑒定證書，由商場原價回購。

新聞的背后，是另外兩個似曾相識的版本。這個鉆石品牌的創辦者和董事長，曾經一手炒紅另外兩個鉆石商場。而這兩個項目，都在迅速走紅后被高價轉讓。建立商業項目后，一般不通過長期持有、培育品牌獲得利潤或升值，而是在項目具備一定知名度之后將項目出賣獲利。這種慣用的運作方式，讓業界紛紛猜測，該鉆石商場會是下一個被販賣的商業模式。

隨著賣項目本身甚至已經成為一種業態，商業模式不是用來做的，而是用來販賣的。一旦商業模式與金錢之間有了可以衡量的方案，對于模式的癡迷便成為一種必然。

優秀的商業模式，應該是企業創造價值的核心邏輯。創造價值本是邏輯的基礎，然而尷尬的實現卻是，在對商業模式的迷戀中，對于價值創造能力的不足，使諸多企業片面地注重邏輯，而人為地忽視了價值。對模式的注重，首先應該是是對其所創造的價值的注重，而這恰是當下對商業模式認識的最大偏差。

曾經紅遍大江南北的“女人街”，在經過轉手之后，如今已經風光不再。當模式可以凌駕于產品、服務、市場之上，獨立帶來利潤時，對于模式的迷信，就形成了一條“設計模式―包裝品牌―出售項目―尋找投資―上市套現”的產業鏈。而為這樣的產業鏈打造出的商業模式，能創造出多少價值？作為載體的企業與產品，又能走多遠？

關于利潤的叢林法則

除了創造價值之外，商業模式的另一個關鍵詞便是核心邏輯，即實現價值的方案。真正的商業模式應當由利益相關方共享所創造的價值，從而實現價值的疊加效應。然而在核心邏輯的設計上，中國的商業模式崇拜者們目前所遵循的，似乎更像是一種叢林法則。

2010年，知名戶外裝備品牌探路者遭遇經銷商嘩變危機。為了迅速擴張，探路者以松散的加盟體系維系銷售鏈，加盟商負責店鋪日常運營并自行租賃店鋪，總部不收取加盟費。然而，當2008年探路者開始啟動上市計劃，面對業績的要求，沒有加盟收入的探路者，開始不斷加大對經銷商們的經營壓力。

提高供貨折扣和產品價格，大幅提高進貨額度，達不到要求便遭受高額罰款……庫存與銷售的壓力最終引起加盟商的強烈反彈。隨后，多家渠道商聯手，以“不正當競爭”為由，將探路者告上法庭，并向商務部、證監會提出投訴，使剛在創業板上市的探路者深陷一場與渠道商的生死博弈。

誠然，商業模式從來不是講給消費者聽的，而是講給投資人、經銷商等產業鏈上下游的利益相關者聽的。然而一個健康的商業模式，必然是以創造價值為前提的價值分享方案。只是現實往往是，利益相關的各方面，對模式的依戀都源于對自身利益最大化的追求，是一種缺乏共贏理念的相互算計。以至于，很多商業模式是一種掠奪性而非創造性的利益分配方案，并且在運用中不斷加深掠奪的力度。于是，模式不再植根于產品，而更多傾向于玩數字和資本游戲。

越爭議，越誘人

2010年下半年，一個名為“異聯商城”的商業組織開始備受投資者關注。

以簽約的形式，將各種業態、各種行業、各個城市的商家匯聚到異聯的平臺上。消費者只要在“異聯商務”的簽約商家購物，便可獲得積分，憑積分在“異聯商城”上換購其網站上顯示的任意商品。例如，購物1000元獲1000個積分，可換購1000元的商品。簽約商家拿出一部分產品作為“廣告置換費”，在“異聯商城”上通過產品實物展示形式，進行廣告宣傳。這樣一來，不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題，還獲得了更多的消費者和營業額。而異聯從會員消費中提出10%，作為自身利潤。

看起來，這是一個消費者、商家、異聯三方共贏的誘人商業模式。然而要加入這一體系，加盟費用同樣可觀：管理中心1000萬元；商業中心100萬元，發卡商1.98萬元。現實中，則是商家對“廣告效果”不滿，消費者對商城產品不滿。不斷有人質疑：異聯所謂的三方共贏，不過是收取高額加盟費的幌子。

篇11

前言：

網絡技術與信息技術等先進科技的發展為旅游行業帶來了新的發展空間，也帶來了一定的挑戰。在線旅游行業以網絡技術為發展平臺為我國旅游事業注入了新鮮的血液，目前比較流行的在線旅游行業主要有去哪兒網、攜程旅游網等。在線旅游行業以其獨特的商業模式吸引了社會各界的關注。企業的商業模式會隨著外界環境以及消費者需求的變化而變化。在新的形勢下，對線旅游行業的商業模式進行適當的創新，能夠促進在線旅游行業快速、健康的發展。

一、在線旅游的基本概念

在線旅游是以網絡為技術依托，為滿足消費者信息查詢、產品預訂及服務評價而建立的，涵蓋了航空公司、酒店、景區、租賃公司、國內國際旅游局等旅游服務供應商及相關的搜索引擎、旅游咨詢、電信運營商和社區網站等在線旅游平臺，消費者能夠實現在線分享旅游經驗和樂趣。

二、在線旅游行業的發展現狀

隨著經濟收入的提高，人們更加追求精神上的享受，旅游行業應該在為消費者提供旅游資源和服務的基礎上，逐步向綜合性、經濟性、服務性等方面發展。在線旅游企業的出現能夠實現消費者提前預定旅游服務的需求，將旅游服務項目變得更加的細致化，縮短了旅游服務的周期，同時，在線旅游企業還促進了自助式旅游和商務式旅游的發展，促進了旅游管理的規范性和有序性。在網絡技術和現代化信息的影響下，旅游中介在分工上更加專業，附加服務的質量也得以提升。旅游行業的發展呈現多元化的發展趨勢，為旅游行業的快速發展提供了一定的前提條件。

在線旅游行業作為一種網絡化的經營模式，充分利用了現代網絡技術，促進了傳統旅游行業服務方式等的變革。在線旅游具有旅游信息資源豐富、服務質量高、對旅游信息進行實時更新等特點。

三、在線旅游行業創新模式研究—商業模式創新

在線旅游的構成主要可以分成兩大模塊：供應商和企業、消費者和企業，一些消費活動都使用在線支付的付款方式，相對于傳統的旅游服務行業來說，在線旅游的固定投資更少一些，現金流主要包括傭金收入、廣告收入以及人工成本，供應商和消費者的支付構成了企業的收入；消費者的消費還由供應商分配一部分。在線旅游采用精細化的管理模式，采用顧客至上的服務態度，這種經營模式為在線旅游企業的發展提供了一定的民眾基礎。在線旅游企業繼續對商務模式進行創新能夠有效的促進在線旅游行業的發展。

(一)創新途徑

對商業模式進行適當的創新是為了增加在線旅游企業的市場競爭力，企業在創新的過程中，應該選擇合理的創新路徑，積極的構建與供應商、消費者之間的和諧關系，將消費者所需要的旅游服務傳達給供應商，再向消費者提供供應商多樣化的旅游服務，為供應商和消費者提供全面、系統、高質量的服務，以實現雙贏的目的。

1.保證旅游資源的實時性

為了更好的滿足消費者的需求，增加企業的利潤收入，在線旅游可以憑借促銷等手段改變消費者的認知水平，同時還應該及時的對旅游資源進行有效的整合，將其合理的分配到各個銷售渠道中，使其附加值得以提高，以提高銷售收入。旅游資源的整合應該根據消費者的需求來制定整合方案。

2.創立電子商務平臺

電子商務平臺的構建是對在線旅游進行創新的重點。電子商務平臺的創立是將網絡信息技術作為依托，向供應商和消費者提供合理、真實的信息，有益于提高企業的知名度；為市場調研提供一定的便利，在線旅游企業可以直接在網上做市場調研，大大節約了企業的成本；有助于網絡分銷模式的實現。電子商務平臺能夠有效的推動在線旅游行業的發展，提高其經濟效益，為在線旅游的發展提供了一定的動力。

(二)創新策略

1.提高電子商務模式的核心競爭力

一個企業想要得到高度的發展首要的任務就是提高自身的核心競爭力，電子商務平臺的建立是商業模式創新的關鍵，因此，提高電子商務模式的核心競爭力是推動在線旅游創新模式的重要手段。企業應該加大對電子商務平臺的技術的研究，制定相應的使用規范，以推動在線旅游企業模式的創新。

2.對現有的信息服務水平和管理水平進行創新

對信息服務水平和管理水平進行創新是實現商業模式創新的重要策略，能夠提高企業的市場競爭力。創新過程中，企業應該對消費者進行調研，分析最新的市場動向，對有用的信息進行分析和整理，并以網絡技術為依托，實現信息資源快速、準確的傳送，進而解決消費者的需求。同時，應該對信息的管理進行適當的創新，提高信息資源的有效性，實時性可可靠性，制定完善的管理流程和相關制度，實現對信息資源的科學化管理。

總結：

目前，網絡技術與信息化建設已經逐步趨于成熟化，在線旅游行業應該及時把握時機，盡快完成服務策略的調整，根據現代信息化的建設程度以及網絡的發展速度及時對旅游資源進行調整和整合，構建合理的商務運行模式，提高供應鏈的集成度，完善商務模式的運行制度，為在線旅游行業贏得更廣闊的發展空間，以促進在線旅游行業健康的發展。

參考文獻

篇12

2009年，在世界金融危機的沖擊下，克萊斯勒和通用汽車公司先后宣布進入產重組程序。美國汽車市場在這一年僅有1100萬輛汽車銷量，傳統商業模式受到挑戰。相對的是，中國以超過1300萬輛的產銷量成為世界第一大汽車生產和銷售市場。與此同時，新能源汽車吸引了世界汽車產業的關注目光。在中國，各項政策的制定和出臺讓新能源汽車的前景越來越現實。面對現有商業模式的困局和新能源汽車商業模式的未知性，全世界汽車企業都在思考和探索。

汽車工業新的商業模式

王　丹

2009年，美國克萊斯勒和通用汽車公司先后破產，看似強大的汽車帝國在金融危機的考驗中脆弱不堪。世界汽車工業到底怎么了，是舊有的商業模式過時了嗎?

現有模式的是與非

由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修。這個看起來簡單方便的商業模式已經伴隨著汽車行業運行了100年。100年間，從生產到銷售，人們不斷對這個模式進行著修修補補。從流水線到精益生產，從指定供應商到全球采購，但根本性的商業模式框架從未改變。Nick Gill：對于現有商業模式，我的看法有三點。首先它運作得很好，如果不奏效的話不可能存在這么長時間，給很多公司帶來利潤，而且給消費者帶來很好的產品。

第二，因為這個模式很古老，而且起過很大作用，所以很難改變。

第三，這并不是完美的模式。主機廠很大或者是商很小，商也要利潤等等，這方面有一些不平衡存在，所以需要調整。

Peter Wells：在北美存在一種商業模式，過去三年這個模式出現了什么問題呢?克萊斯勒，還有通用，基本上都倒閉了，他們都需要大規模的政府的支持。在中國情況又完全不一樣，你們并沒有經歷在西方資本主義國家所經歷的那些經濟衰退。對于中國的汽車制造商來講，可以從西方學到很多經驗，但沒有任何一個汽車的商業模式是完全可持續的。

有某一些商業模式可能比其他的商業模式更持久一些，但是不可能永遠持久，這個產業實際上是不斷地在面臨新的挑戰，不斷會有新的變化出現，不管是經濟還是環境。

趙福全：好像因為變革的時代，所以我們就要把所有的東西都掉，因為汽車一百多年，所以以前的東西都是錯的，因為通用和克萊斯勒破產，所以他們的東西是錯的，我持不同的觀點。

通用和克萊斯勒確實在金融危機里面遇到了困難，但是它并沒有滅亡，它實際是重生。也不是說一百年的通用積累的東西一無是處，所以才有通用的衰亡。實際上有太多的東西是優良的，值得中國后來進入汽車行業的，甚至其他的企業學習，尋找適合自己的商業模式。

創新商業模式

現有商業模式的悠久歷史意味著它自身的合理性，但激變的市場環境提出了創新的要求。

Nick Gill：未來的商業模式，我認為有六個方面可以探討創新。

第一、超大的商。比如像保時捷或者其他很多企業的商們很大，大概有三五萬平方米。一些商會成為集團，每個都有一萬多平方米的廠，有電影院還有網吧，甚至有賓館，所以人們可以在那里度過周末。第二、技術在改變，商業模式也在變革。對于各種新能源汽車而言，以過去舊的方式賣新車的話可能不太合適；

第三、可動性。汽車關注的將是軟件而不是硬件，比如電子設備，五年就賣一個產品。我們也應該是賣服務，每個月都給消費者提供各種各樣的服務。

第四、汽車俱樂部。全世界一百多個俱樂部，你可以成為其中的成員，不用買車，但可以購買車的使用權。比如從汽車到機場，俱樂部成員交付成員費，好像租車一樣。

第五、變異，也就是數字化。英特網改變了我們消費和購買的方式，現在潛在的需求就是在中國網絡上購買汽車。不僅如此，還給消費者設計他們所需要的汽車，還有就是根據消費者提出各種各樣的要求，增加一些新的功能等等。

第六是我們不知道一些改變，這個改變是我們不能預測的。中國的汽車市場是每年增長10％或者15％，但是如果繼續增長25到35％會怎么樣呢?假如出現環境問題怎么辦呢?如果發生墨西哥那樣的泄漏事件，我們怎么辦，這是要做好計劃的。

趙福全：沒有固定的商業模式能夠適應所有企業，適應所有時代。任何一個商業模式必須根據時間、企業、文化調整，而且根據商業的特點也要調整。很多國際供應商都沿用國外的模式，到中國來做底盤就做底盤，做空調系統就做空調系統，在中國的亞太全球機構形同虛設。

篇13

商業模式是近年來一直深受關注的話題，一時間仿佛有一個良好的商業模式就和成功畫上了等號，尤其是一種以資源整合為核心運營手段“輕資產”模式時，在經濟危機發生前往往能夠吸引大量的風投們！事實上，有效的商業模式只是成功的基礎條件。在一個行業內甚至跨行業，商業模式是最容易被復制的，模式的創立者至多獲得一定的先入優勢，而最終取得成功還必須依賴之后的卓越運營。

就服裝行業而言，國內企業的商業模式主要有以下幾種：

1、雅戈爾模式雅戈爾是一家純傳統的服裝企業，其業務鏈條幾乎觸及到了產業鏈的每一個環節：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈爾還在建立投資超過1億元的物流中心。可以說，雅戈爾是一家“重的無法再重”的企業，雅戈爾希望通過自己的“重”來降低成本，獲取高效率的供應鏈。

2、百麗模式百麗國際目前風頭正勁。其模式涉足研發、生產、銷售各環節，其產品大概70%自產，而銷售網絡基本自建，其中終端以直營店為主，僅在部分市場有少量加盟。百麗模式的另一個亮點是多品牌，其旗下自有及品牌約20個。

3、PPG模式電子商務的典型代表，生產、物流等全部外包，無線下渠道。銷售依賴網絡平臺、呼叫中心、目錄手冊。

4、美邦模式美特斯邦威是時尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產、物流全部外包，2005年整合了商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發、零售。美特斯邦威已初步構建了直營店和加盟店相結合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。

5、動向(KAPPA)模式作為KAPPA在中國及日本的品牌所有者，中國動向定位于品牌管理商。其致力于優秀品牌的打造和研發，而將生產全部外包，同時銷售采取了批發與加盟模式。

除PPG以外，其它四家目前都運營狀況良好，取得了令人矚目的成績。可以說這幾種模式都沒有什么神秘的，也都不復雜。在目前的行業環境下，這幾種模式都很易復制。問題的關鍵是模式本身并不能給企業帶來競爭力，并不能保證運營的成功！