引論：我們為您整理了13篇建行網點負責人范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
作為一個人，我們都本能的渴望生活過的幸福美滿，萬事順意。作為一名中行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經濟大潮中去創造良好的效益，同時防范和規避風險。多為國家和企業做貢獻。道路有兩條：只有努力發展業務，才能創造可觀的經濟效益；只有努力去建立適合企業發展的合規文化，才能更好的防范和規避風險。業務發展和合規文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應有的靈性和活力。因此業務發展離不開合規文化。他們相輔相成，缺一不可！
所謂的合規文化，顧名思義，就是凡事合乎規則和常理。放在企業的文化建設中，它還有更深沉的內涵和外延?，F在在我們銀行業中有存在這樣一些現象。表現為：一些地方仍存在重業務拓展，輕合規管理的做法，為完成短期的任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規管理，有的不惜冒著違規操作的風險，以實現短期目標和任務，忽視合規經營風險；一些單位有章不循，不執行內部管理規章制度和操作流程的現象突出，雖然大量的操作風險主要表現在操作環節和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！
如今，經濟在飛速而迅猛的發展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業游戲規則的行為，屢屢發生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經忠實奉獻的干部，沒有經受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規文化，并矢志不渝的去遵守和實施。
有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多遠。一種好的思想文化，對于行動，意義之深不容置疑！作為我們每一名中行人，都應該看到，如果沒有心境上的淡泊、寧靜，就沒有行動上的明志、致遠。如果沒有以合規文化為先導，穩健經營就沒有立足點！也更沒有內控管理可言。所以，建立合規文化，是我們規范操作行為之必然，是提升管理水平之必然。
目前，我們正在打造一個全新的中行，不講合規，想到那干到那，靠拍腦袋決策是沒有出路的。也是沒有財路的，從某種意義上講，合規也是效益，合規也是生產力，培育合規文化是保證合規經營的長效機制、治本之策，是有效防范化解各類風險，實現持續健康發展的內在要求，是完善中行全面風險管理，健全有效內控體系的重要基礎，是中行實現戰略轉型、提高發展質量、持續穩健經營的重要保障。
為此，一要從我們領導層做起，從根本上消除無所謂、捆手腳、放不開等錯誤觀念，法律和上級文件規定嚴格禁止的事項，就要嚴格遵守，不能以“改革”的幌子踏“雷區”。對沒有明文規定的，要充分利用，大膽的試，大膽地闖。同時要教育全體員工進一步增強法治意識、制度意識，從正確的導向和良好的習慣抓起，培養合規文化意識，其中領導者的示范作用就是一種導向，是一種潛移默化的教育方式。
二要重視合規文化的培訓，要將合規文化建設，同職業化精神、行業特點、企業文化塑造等有機地結合起來，搞好規劃，潛心研究，并付出實踐。要加強學習，從服務禮儀、服務技巧等最基本的東西學起、做起，把創優服務與合規經營的關系理順，形成規定動作、示范動作，把優質服務貫穿于中行的整個業務活動和領域，把合規文化建設貫徹于中行每個員工的整個職業生涯，把合規文化理念扎根于整個中行的管理與決策之中。
三要搞好風險關口前移，逐日排查，逐月分析，隨時排除和堵塞各種隱患和漏洞，以防患于未然，練就駕馭各種風險的本領。
四要抓保障。要加大輔導和督查力度，加大問責力度，嚴禁我們的工作人員違規經營，加大處罰力度，增大違規成本，使合規者得益，違規者受損，以達到令行禁止，確保合規文化建設落到實處。
合規文化是是我們中行企業文化的延伸，是需要我們全體中行員工認同和遵守的經營理念、價值觀念、職業道德行為規范的總和，是該企業行業化、個性化的具體體現。就我們中行系統來說，概括地講就是十二個字，即“敬業、守紀、規范、務實、和諧、創新”。作為我們經營者和管理者，就是圍繞這十二個字把它細化、量化、具體化、形象化，進而形成一種信念、一種理念、一種意識、一種精神、一種文化。因為合規文化對企業生存與發展的至關重要。一個沒有經營思路的企業缺乏靈氣，一個沒有經營活力的企業缺乏人氣，一個沒有文化底蘊的企業缺乏底氣。
篇2
⒈由于去年遭受特大洪災，今年災民重建家園，給儲蓄存款工作帶來了難度。因此支行領導年初就高度重視儲蓄存款工作。對轄區營業風點儲源逐一調查摸底算賬，并關注同業動態，和網點負責人一同準確預測，盡可能合理下達任務。行領導經常深入一線研究增存措施，深入企業單位幫助網點克服營銷中的困難。
⒉以工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，在去年營銷戶的基礎上，今年注重“挖戶工程”，新增工資戶。教育儲蓄新增戶萬元。
⒊年初充分醞釀討論制訂出包括七個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對工資營銷每戶獎勵元，對大額存款、掛失等業務每筆不低于筆折算柜員業務量，面對網點撤并客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核占比，并每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。
⒋支行領導和網點負責人經常深入大戶走訪，注重大戶營銷，克服困難，力排他行競爭，將鉬業公司元月份股金分紅萬元，月份獎金萬元，月份職工獎金萬元，月份職工增獎補發萬元全由我行。
⒌不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進行宣傳。發揮輿論先導作用，同時對服務工作檢查監督，強化了柜面服務，提高了工行在區域經濟的知名度。
（二）、消費信貸累計發放筆，金額萬元，收回筆，金額萬元，實現利息收入元。華縣地域經濟落后，缺乏經濟活力，給個貸工作造成一定困難。對此除績效工資考核外，對個人營銷半年以上每萬元貸款獎勵元，調動了積極性，完成了個貸營銷任務。
（三）、中間業務收入萬元，較去年多收入萬元，完成了全年任務的。我們把中間收入在績效工資的考核中的占比提高到分，調動了網點個金中間業務收入的積極性，杜絕了跑、冒、滴、漏現象。其次把靈通卡發卡量分數占比提高到分，并通過宣傳牌、橫幅宣傳營銷工資掛卡，個人營銷一張時代卡獎勵元的激勵政策，全年新增發靈通卡張，其中時代卡張。加上去年的張，兩年發靈通卡萬張，靈通卡年費收入達萬余元。發卡量增加了，個人用卡匯款也多了起來，柜面在個人結算上宣傳快捷方便的特點，提供優質服務，個金結算收入萬元，較上年多增萬元。再次是大力發展壽險營銷業務，主管行長親自帶領有關人員到各網點推動業務，并請保險公司經理、講師先后五次去網點培訓，對如何接觸客戶、如何贊美客戶、如何推介產品等方面進行講解和演練，舉行銀保聯歡會等，大大推動了保險業務營銷的發展，全年營銷保險多萬元，實現中間業務收入近萬元，較去年多收入萬元。
（四）、做好管理工作，有效的管理能促進經營快速健康發展。我行先后制訂了《華縣支行一線員工績效工資考核辦法》《華縣支行一線員工績效工資分配辦法》，各種單項業務獎勵辦法，開展代收大中專學費業務。營銷保險業務競賽活動，實施目標管理，按月考核通報，下大氣力落實，促進了各項業務快捷健康發展。
二、幾點體會
一年來我們取得了不錯的成績，主要得益于分行的正確領導，支行班子的團結協作，網點負責人的積極努力，一線員工的艱苦拼搏?？偨Y一年來的個金工作，有以下幾個方面的體會。
（一）、用政策調動積極性是前題。運用好考核獎勵這個杠桿就有可能充分調動員工的積極性，年以前全行工資有戶，而且由于吃大鍋飯，的工資時常發現金，實行一線員工績效考核，每營銷工資戶獎勵元的激勵政策后，原有的工資全部，年、年還新增工資戶。大家深入細致的做企業單位工作，動員工資由銀行，員工加班加點到深夜無怨言。營銷保險每增加元中間業務收入獎勵個人元，員工就走出柜臺，深入企業單位營銷。同時我行每月考核用正式文件通報，透明度高，工資雖拉開了差距，積極性卻有增無減。
（二）、領導帶頭是關鍵。行領導、中層干部帶頭營銷，行長、主管行長多次到金堆、城南、瓜坡分理處和網點負責人克難攻堅營銷，力挫他行競爭，爭取了鉬業公司離退處、露天礦、鐵路醫院、鐵路中學、鐵一局給水隊、引進廠、陜化運銷公司、修造車間、物業公司等個單位的工資，搶占了市場份額，密切了銀企關系。特別是當得到建行杏林網點要撤并的信息后，主管行長從多方打聽了解到該網點工資的單位和戶數，和城南分理處主任采取先下手為強的辦法，提前做這些單位的工資工作，經過艱難曲折的競爭，使個單位的戶工資全由我行，建行杏林網點撤并后歸郵政，但郵政只能是望洋興嘆。金堆鉬業公司露天礦、離退處、后勤部工資原在建行寺坪網點，行長、主管行長、金堆分理處主任經過艱苦營銷，力挫建行石可網點競爭，戶工資落戶我行。由于領導帶頭，激發了一線員工完成各項任務的積極性。
（三）、服務是根本。營銷上來了，柜面服務跟不上。存款就有流失的可能。我們始終把服務做為根本對員工進行教育，在大會小會上從國內外文化背景、形勢發展、周邊實際等各種因素對員工進行觀念引導，先從思想上解決員工對優質服務的認識問題。大多數員工也逐漸認識到領導克難攻堅把業務營銷回來就應該提供優質服務把存款保住。在此基礎上按照優質文明服務工作規范督促檢查，強化了柜面服務質量，贏得了更多的客戶。
三、存在問題及年的工作設想
（一）、存在問題：
⒈今年加大營銷力度，建行撤并的兩個網點工資被我行挖了過來，由于柜面服務質量的提高其大量優質客戶也陸續把錢存到工行，加之鉬業公司職工增資一次性補發全年萬元全由我行，這些都是不可持續的資源，蓮辦還有萬余額要流失，面對同業不計成本的無序競爭，年的儲蓄存款將增加不小的難度。
⒉由于保險營銷的老客戶普遍反映分紅保險低于教育儲蓄收入，致使年后幾個月營銷保險業務緩慢，個別月份幾乎為零，新產品的收入又不理想，年保險營銷不會有大的發展，將會在很大程度上影響中間業務收入。
⒊收入激勵機制有待在實踐中不斷完善，大家普遍反映，今年績效工資過低，和一線的艱辛勞動有一定差距。
⒋無專職營銷人員，加之華縣地域經濟比較落后，新業務營銷緩慢，理財金賬戶完成了戶，銀證通還無一戶。由于美元貶值，外幣儲蓄較上年下降萬元，未完成任務，估計年也不容樂觀。
（二）、工作設想
⒈工作目標
（1）、儲蓄存款確保完成萬元，力爭完成萬元，外幣儲蓄存款力爭萬元。
（2）、個貸營銷萬元，力爭完成萬元。
（3）、中間業務目標萬元，力爭完成萬元。
（4）、靈通卡張，貸記卡張，信用卡張，理財金賬戶戶。
⒉工作措施
（1）、加強個金業務的組織領導。支行行級領導包網點，同時成立主管行長為組長、各網點負責人為成員的個金工作領導小組，下設辦公室，營業部主管個金經理任主任。
（2）、在分行的指導下，科學合理的制訂績效工資考核分配辦法和單項業務獎勵辦法，充分發揮激勵杠桿作用是年的重點工作。
（3）、抓好大戶營銷，在費用上要向金堆分理處傾斜，千方百計做好鉬業公司大戶營銷工作。
篇3
⒈由于去年遭受特大洪災，今年災民重建家園，給儲蓄存款工作帶來了難度。因此支行領導年初就高度重視儲蓄存款工作。對轄區營業風點儲源逐一調查摸底算賬，并關注同業動態，和網點負責人一同準確預測，盡可能合理下達任務。行領導經常深入一線研究增存措施，深入企業單位幫助網點克服營銷中的困難。
⒉以工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，在去年營銷戶的基礎上，今年注重“挖戶工程”，新增工資戶。教育儲蓄新增戶萬元。
⒊年初充分醞釀討論制訂出包括七個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對工資營銷每戶獎勵元，對大額存款、掛失等業務每筆不低于筆折算柜員業務量，面對網點撤并客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核占比，并每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。
⒋支行領導和網點負責人經常深入大戶走訪，注重大戶營銷，克服困難，力排他行競爭，將鉬業公司元月份股金分紅萬元，月份獎金萬元，月份職工獎金萬元，月份職工增獎補發萬元全由我行。
⒌不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進行宣傳。發揮輿論先導作用，同時對服務工作檢查監督，強化了柜面服務，提高了工行在區域經濟的知名度。
（二）、消費信貸累計發放筆，金額萬元，收回筆，金額萬元，實現利息收入元。華縣地域經濟落后，缺乏經濟活力，給個貸工作造成一定困難。對此除績效工資考核外，對個人營銷半年以上每萬元貸款獎勵元，調動了積極性，完成了個貸營銷任務。
（三）、中間業務收入萬元，較去年多收入萬元，完成了全年任務的。我們把中間收入在績效工資的考核中的占比提高到分，調動了網點個金中間業務收入的積極性，杜絕了跑、冒、滴、漏現象。其次把靈通卡發卡量分數占比提高到分，并通過宣傳牌、橫幅宣傳營銷工資掛卡，個人營銷一張時代卡獎勵元的激勵政策，全年新增發靈通卡張，其中時代卡張。加上去年的張，兩年發靈通卡萬張，靈通卡年費收入達萬余元。發卡量增加了，個人用卡匯款也多了起來，柜面在個人結算上宣傳快捷方便的特點，提供優質服務，個金結算收入萬元，較上年多增萬元。再次是大力發展壽險營銷業務，主管行長親自帶領有關人員到各網點推動業務，并請保險公司經理、講師先后五次去網點培訓，對如何接觸客戶、如何贊美客戶、如何推介產品等方面進行講解和演練，舉行銀保聯歡會等，大大推動了保險業務營銷的發展，全年營銷保險多萬元，實現中間業務收入近萬元，較去年多收入萬元。
（四）、做好管理工作，有效的管理能促進經營快速健康發展。我行先后制訂了《華縣支行一線員工績效工資考核辦法》《華縣支行一線員工績效工資分配辦法》，各種單項業務獎勵辦法，開展代收大中專學費業務。營銷保險業務競賽活動，實施目標管理，按月考核通報，下大氣力落實，促進了各項業務快捷健康發展。
二、幾點體會
一年來我們取得了不錯的成績，主要得益于分行的正確領導，支行班子的團結協作，網點負責人的積極努力，一線員工的艱苦拼搏?？偨Y一年來的個金工作，有以下幾個方面的體會。
（一）、用政策調動積極性是前題。運用好考核獎勵這個杠桿就有可能充分調動員工的積極性，××年以前全行工資有戶，而且由于吃大鍋飯，的工資時常發現金，實行一線員工績效考核，每營銷工資戶獎勵元的激勵政策后，原有的工資全部，××年、××年還新增工資戶。大家深入細致的做企業單位工作，動員工資由銀行，員工加班加點到深夜無怨言。營銷保險每增加元中間業務收入獎勵個人元，員工就走出柜臺，深入企業單位營銷。同時我行每月考核用正式文件通報，透明度高，工資雖拉開了差距，積極性卻有增無減。
（二）、領導帶頭是關鍵。行領導、中層干部帶頭營銷，行長、主管行長多次到金堆、城南、瓜坡分理處和網點負責人克難攻堅營銷，力挫他行競爭，爭取了鉬業公司離退處、露天礦、鐵路醫院、鐵路中學、鐵一局給水隊、引進廠、陜化運銷公司、修造車間、物業公司等個單位的工資，搶占了市場份額，密切了銀企關系。特別是當得到建行杏林網點要撤并的信息后，主管行長從多方打聽了解到該網點工資的單位和戶數，和城南分理處主任采取先下手為強的辦法，提前做這些單位的工資工作，經過艱難曲折的競爭，使個單位的戶工資全由我行，建行杏林網點撤并后歸郵政，但郵政只能是望洋興嘆。金堆鉬業公司露天礦、離退處、后勤部工資原在建行寺坪網點，行長、主管行長、金堆分理處主任經過艱苦營銷，力挫建行石可網點競爭，戶工資落戶我行。由于領導帶頭，激發了一線員工完成各項任務的積極性。
（三）、服務是根本。營銷上來了，柜面服務跟不上。存款就有流失的可能。我們始終把服務做為根本對員工進行教育，在大會小會上從國內外文化背景、形勢發展、周邊實際等各種因素對員工進行觀念引導，先從思想上解決員工對優質服務的認識問題。大多數員工也逐漸認識到領導克難攻堅把業務營銷回來就應該提供優質服務把存款保住。在此基礎上按照優質文明服務工作規范督促檢查，強化了柜面服務質量，贏得了更多的客戶。
三、存在問題及××年的工作設想
（一）、存在問題：
⒈今年加大營銷力度，建行撤并的兩個網點工資被我行挖了過來，由于柜面服務質量的提高其大量優質客戶也陸續把錢存到工行，加之鉬業公司職工增資一次性補發全年萬元全由我行，這些都是不可持續的資源，蓮辦還有萬余額要流失，面對同業不計成本的無序競爭，××年的儲蓄存款將增加不小的難度。
⒉由于保險營銷的老客戶普遍反映分紅保險低于教育儲蓄收入，致使××年后幾個月營銷保險業務緩慢，個別月份幾乎為零，新產品的收入又不理想，××年保險營銷不會有大的發展，將會在很大程度上影響中間業務收入。
⒊收入激勵機制有待在實踐中不斷完善，大家普遍反映，今年績效工資過低，和一線的艱辛勞動有一定差距。
⒋無專職營銷人員，加之華縣地域經濟比較落后，新業務營銷緩慢，理財金賬戶完成了戶，銀證通還無一戶。由于美元貶值，外幣儲蓄較上年下降萬元，未完成任務，估計××年也不容樂觀。
（二）、工作設想
⒈工作目標
（）、儲蓄存款確保完成萬元，力爭完成萬元，外幣儲蓄存款力爭萬元。
（）、個貸營銷萬元，力爭完成萬元。
（）、中間業務目標萬元，力爭完成萬元。
（）、靈通卡張，貸記卡張，信用卡張，理財金賬戶戶。
⒉工作措施
（）、加強個金業務的組織領導。支行行級領導包網點，同時成立主管行長為組長、各網點負責人為成員的個金工作領導小組，下設辦公室，營業部主管個金經理任主任。
（）、在分行的指導下，科學合理的制訂績效工資考核分配辦法和單項業務獎勵辦法，充分發揮激勵杠桿作用是××年的重點工作。
（）、抓好大戶營銷，在費用上要向金堆分理處傾斜，千方百計做好鉬業公司大戶營銷工作。
篇4
1、由于去年遭受特大洪災，今年災民重建家園，給儲蓄存款工作帶來了難度。因此支行領導年初就高度重視儲蓄存款工作。對轄區營業風點儲源逐一調查摸底算賬，并關注同業動態，和網點負責人一同準確預測，盡可能合理下達任務。行領導經常深入一線研究增存措施，深入企業單位幫助網點克服營銷中的困難。
2、以工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，在去年營銷4025戶的基礎上，今年注重“挖戶工程”，新增工資3235戶。教育儲蓄新增戶萬元。
3、年初充分醞釀討論制訂出包括七個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對工資營銷每戶獎勵1.5元，對大額存款、掛失等業務每筆不低于15筆折算柜員業務量，面對網點撤并客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核占比，并每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。
4、支行領導和網點負責人經常深入大戶走訪，注重大戶營銷，克服困難，力排他行競爭，將鉬業公司元月份股金分紅800萬元，6月份獎金120萬元，11月份職工獎金550萬元，12月份職工增獎補發1700萬元全由我行。
5、不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進行宣傳。發揮輿論先導作用，同時對服務工作檢查監督，強化了柜面服務，提高了工行在區域經濟的知名度。
（二）、消費信貸累計發放筆，金額萬元，收回筆，金額萬元，實現利息收入元。華縣地域經濟落后，缺乏經濟活力，給個貸工作造成一定困難。對此除績效工資考核外，對個人營銷半年以上每萬元貸款獎勵50元，調動了積極性，完成了個貸營銷任務。
（三）、中間業務收入39萬元，較去年多收入16萬元，完成了全年任務的95%。我們把中間收入在績效工資的考核中的占比提高到180分，調動了網點個金中間業務收入的積極性，杜絕了跑、冒、滴、漏現象。其次把靈通卡發卡量分數占比提高到120分，并通過宣傳牌、橫幅宣傳營銷工資掛卡，個人營銷一張e時代卡獎勵5元的激勵政策，全年新增發靈通卡5238張，其中e時代卡380張。加上去年的5720張，兩年發靈通卡1.1萬張，靈通卡年費收入達8萬余元。發卡量增加了，個人用卡匯款也多了起來，柜面在個人結算上宣傳快捷方便的特點，提供優質服務，個金結算收入16.4萬元，較上年多增7.3萬元。再次是大力發展壽險營銷業務，主管行長親自帶領有關人員到各網點推動業務，并請保險公司經理、講師先后五次去網點培訓，對如何接觸客戶、如何贊美客戶、如何推介產品等方面進行講解和演練，舉行銀保聯歡會等，大大推動了保險業務營銷的發展，全年營銷保險400多萬元，實現中間業務收入近9萬元，較去年多收入6萬元。
（四）、做好管理工作，有效的管理能促進經營快速健康發展。我行先后制訂了《華縣支行一線員工績效工資考核辦法》《華縣支行一線員工績效工資分配辦法》，各種單項業務獎勵辦法，開展代收大中專學費業務。營銷保險業務競賽活動，實施目標管理，按月考核通報，下大氣力落實，促進了各項業務快捷健康發展。
二、幾點體會
一年來我們取得了不錯的成績，主要得益于分行的正確領導，支行班子的團結協作，網點負責人的積極努力，一線員工的艱苦拼搏。總結一年來的個金工作，有以下幾個方面的體會。
（一）、用政策調動積極性是前題。運用好考核獎勵這個杠桿就有可能充分調動員工的積極性，2006年以前全行工資有4000戶，而且由于吃大鍋飯，的工資時常發現金，實行一線員工績效考核，每
共3頁,當前第1頁1 營銷工資1戶獎勵1.5元的激勵政策后，原有的工資全部，2006年、2007年還新增工資7260戶。大家深入細致的做企業單位工作，動員工資由銀行，員工加班加點到深夜無怨言。營銷保險每增加180元中間業務收入獎勵個人100元，員工就走出柜臺，深入企業單位營銷。同時我行每月考核用正式文件通報，透明度高，工資雖拉開了差距，積極性卻有增無減。
（二）、領導帶頭是關鍵。行領導、中層干部帶頭營銷，行長、主管行長多次到金堆、城南、瓜坡分理處和網點負責人克難攻堅營銷，力挫他行競爭，爭取了鉬業公司離退處、露天礦、鐵路醫院、鐵路中學、鐵一局給水隊、引進廠、陜化運銷公司、修造車間、物業公司等13個單位的工資，搶占了市場份額，密切了銀企關系。特別是當得到建行杏林網點要撤并的信息后，主管行長從多方打聽了解到該網點工資的單位和戶數，和城南分理處主任采取先下手為強的辦法，提前做這些單位的工資工作，經過艱難曲折的競爭，使6個單位的1156戶工資全由我行，建行杏林網點撤并后歸郵政，但郵政只能是望洋興嘆。金堆鉬業公司露天礦、離退處、后勤部工資原在建行寺坪網點，行長、主管行長、金堆分理處主任經過艱苦營銷，力挫建行石可網點競爭，1689戶工資落戶我行。由于領導帶頭，激發了一線員工完成各項任務的積極性。
（三）、服務是根本。營銷上來了，柜面服務跟不上。存款就有流失的可能。我們始終把服務做為根本對員工進行教育，在大會小會上從國內外文化背景、形勢發展、周邊實際等各種因素對員工進行觀念引導，先從思想上解決員工對優質服務的認識問題。大多數員工也逐漸認識到領導克難攻堅把業務營銷回來就應該提供優質服務把存款保祝在此基礎上按照優質文明服務工作規范督促檢查，強化了柜面服務質量，贏得了更多的客戶。
三、存在問題及2007年的工作設想
（一）、存在問題：
1、今年加大營銷力度，建行撤并的兩個網點工資被我行挖了過來，由于柜面服務質量的提高其大量優質客戶也陸續把錢存到工行，加之鉬業公司職工增資一次性補發全年1700萬元全由我行，這些都是不可持續的資源，蓮辦還有600萬余額要流失，面對同業不計成本的無序競爭，2006年的儲蓄存款將增加不小的難度。
2、由于保險營銷的老客戶普遍反映分紅保險低于教育儲蓄收入，致使2007年后幾個月營銷保險業務緩慢，個別月份幾乎為零，新產品的收入又不理想，2007年保險營銷不會有大的發展，將會在很大程度上影響中間業務收入。
3、收入激勵機制有待在實踐中不斷完善，大家普遍反映，今年績效工資過低，和一線的艱辛勞動有一定差距。
4、無專職營銷人員，加之華縣地域經濟比較落后，新業務營銷緩慢，理財金賬戶完成了3戶，銀證通還無一戶。由于美元貶值，外幣儲蓄較上年下降1萬元，未完成任務，估計2007年也不容樂觀。
（二）、工作設想
1、工作目標
（1）、儲蓄存款確保完成2500萬元，力爭完成3000萬元，外幣儲蓄存款力爭1萬元。
（2）、個貸營銷50萬元，力爭完成70萬元。
（3）、中間業務目標35萬元，力爭完成40萬元。
（4）、靈通卡2000張，貸記卡30張，信用卡80張，理財金賬戶20戶。
2、工作措施
（1）、加強個金業務的組織領導。支行行級領導包網點，同時成立主管行長為組長、各網點負責人為成員的個金工作領導小組，下設辦公室，營業部主管個金經理任主任。
（2）、在分行的指導下，科學合理的制訂績效工資考核分配辦法和單項業務獎勵辦法，充分發揮激勵杠桿作用是2007年的重點工作。
（3）、抓好大戶營銷，在費用上要向金堆分理處傾斜，千方百計做好鉬業公司大戶營銷工作。
（4）、在工資上重點是做好已有的1.1萬戶工資的鞏固工作。由于同業競爭愈演愈烈，我們原有的個別工資客戶已產生動遙2007年我們要重點做好工資的定期回訪工作，分行兌現的儲蓄存款單項獎勵一定要兌現到網點，大部分要用在業務鞏固和發展上，以密切銀行和客戶的關系。同時要動員員工多和個人優質客戶聯系，通過營銷理財金賬戶密切和優質客戶的關系，爭取更多的優質客戶。
篇5
1、由于去年遭受特大洪災，今年災民重建家園，給儲蓄存款工作帶來了難度。因此支行領導年初就高度重視儲蓄存款工作。對轄區營業風點儲源逐一調查摸底算賬，并關注同業動態，和網點負責人一同準確預測，盡可能合理下達任務。行領導經常深入一線研究增存措施，深入企業單位幫助網點克服營銷中的困難。
2、以工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，在去年營銷4025戶的基礎上，今年注重“挖戶工程”，新增工資3235戶。教育儲蓄新增戶萬元。
3、年初充分醞釀討論制訂出包括七個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對工資營銷每戶獎勵1.5元，對大額存款、掛失等業務每筆不低于15筆折算柜員業務量，面對網點撤并客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核占比，并每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。
4、支行領導和網點負責人經常深入大戶走訪，注重大戶營銷，克服困難，力排他行競爭，將鉬業公司元月份股金分紅800萬元，6月份獎金120萬元，11月份職工獎金550萬元，12月份職工增獎補發1700萬元全由我行。
5、不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進行宣傳。發揮輿論先導作用，同時對服務工作檢查監督，強化了柜面服務，提高了工行在區域經濟的知名度。
（二）、消費信貸累計發放筆，金額萬元，收回筆，金額萬元，實現利息收入元。華縣地域經濟落后，缺乏經濟活力，給個貸工作造成一定困難。對此除績效工資考核外，對個人營銷半年以上每萬元貸款獎勵50元，調動了積極性，完成了個貸營銷任務。
（三）、中間業務收入39萬元，較去年多收入16萬元，完成了全年任務的95%。我們把中間收入在績效工資的考核中的占比提高到180分，調動了網點個金中間業務收入的積極性，杜絕了跑、冒、滴、漏現象。其次把靈通卡發卡量分數占比提高到120分，并通過宣傳牌、橫幅宣傳營銷工資掛卡，個人營銷一張e時代卡獎勵5元的激勵政策，全年新增發靈通卡5238張，其中e時代卡380張。加上去年的5720張，兩年發靈通卡1.1萬張，靈通卡年費收入達8萬余元。發卡量增加了，個人用卡匯款也多了起來，柜面在個人結算上宣傳快捷方便的特點，提供優質服務，個金結算收入16.4萬元，較上年多增7.3萬元。再次是大力發展壽險營銷業務，主管行長親自帶領有關人員到各網點推動業務，并請保險公司經理、講師先后五次去網點培訓，對如何接觸客戶、如何贊美客戶、如何推介產品等方面進行講解和演練，舉行銀保聯歡會等，大大推動了保險業務營銷的發展，全年營銷保險400多萬元，實現中間業務收入近9萬元，較去年多收入6萬元。
（四）、做好管理工作，有效的管理能促進經營快速健康發展。我行先后制訂了《華縣支行一線員工績效工資考核辦法》《華縣支行一線員工績效工資分配辦法》，各種單項業務獎勵辦法，開展代收大中專學費業務。營銷保險業務競賽活動，實施目標管理，按月考核通報，下大氣力落實，促進了各項業務快捷健康發展。
二、幾點體會
一年來我們取得了不錯的成績，主要得益于分行的正確領導，支行班子的團結協作，網點負責人的積極努力，一線員工的艱苦拼搏?？偨Y一年來的個金工作，有以下幾個方面的體會。
（一）、用政策調動積極性是前題。運用好考核獎勵這個杠桿就有可能充分調動員工的積極性，2003年以前全行工資有4000戶，而且由于吃大鍋飯，的工資時常發現金，實行一線員工績效考核，每營銷工資1戶獎勵1.5元的激勵政策后，原有的工資全部，2003年、2004年還新增工資7260戶。大家深入細致的做企業單位工作，動員工資由銀行，員工加班加點到深夜無怨言。營銷保險每增加180元中間業務收入獎勵個人100元，員工就走出柜臺，深入企業單位營銷。同時我行每月考核用正式文件通報，透明度高，工資雖拉開了差距，積極性卻有增無減。
（二）、領導帶頭是關鍵。行領導、中層干部帶頭營銷，行長、主管行長多次到金堆、城南、瓜坡分理處和網點負責人克難攻堅營銷，力挫他行競爭，爭取了鉬業公司離退處、露天礦、鐵路醫院、鐵路中學、鐵一局給水隊、引進廠、陜化運銷公司、修造車間、物業公司等13個單位的工資，搶占了市場份額，密切了銀企關系。特別是當得到建行杏林網點要撤并的信息后，主管行長從多方打聽了解到該網點工資的單位和戶數，和城南分理處主任采取先下手為強的辦法，提前做這些單位的工資工作，經過艱難曲折的競爭，使6個單位的1156戶工資全由我行，建行杏林網點撤并后歸郵政，但郵政只能是望洋興嘆。金堆鉬業公司露天礦、離退處、后勤部工資原在建行寺坪網點，行長、主管行長、金堆分理處主任經過艱苦營銷，力挫建行石可網點競爭，1689戶工資落戶我行。由于領導帶頭，激發了一線員工完成各項任務的積極性。
（三）、服務是根本。營銷上來了，柜面服務跟不上。存款就有流失的可能。我們始終把服務做為根本對員工進行教育，在大會小會上從國內外文化背景、形勢發展、周邊實際等各種因素對員工進行觀念引導，先從思想上解決員工對優質服務的認識問題。大多數員工也逐漸認識到領導克難攻堅把業務營銷回來就應該提供優質服務把存款保住。在此基礎上按照優質文明服務工作規范督促檢查，強化了柜面服務質量，贏得了更多的客戶。
三、存在問題及2006年的工作設想
（一）、存在問題：
1、今年加大營銷力度，建行撤并的兩個網點工資被我行挖了過來，由于柜面服務質量的提高其大量優質客戶也陸續把錢存到工行，加之鉬業公司職工增資一次性補發全年1700萬元全由我行，這些都是不可持續的資源，蓮辦還有600萬余額要流失，面對同業不計成本的無序競爭，2005年的儲蓄存款將增加不小的難度。
2、由于保險營銷的老客戶普遍反映分紅保險低于教育儲蓄收入，致使2004年后幾個月營銷保險業務緩慢，個別月份幾乎為零，新產品的收入又不理想，2006年保險營銷不會有大的發展，將會在很大程度上影響中間業務收入。
3、收入激勵機制有待在實踐中不斷完善，大家普遍反映，今年績效工資過低，和一線的艱辛勞動有一定差距。
4、無專職營銷人員，加之華縣地域經濟比較落后，新業務營銷緩慢，理財金賬戶完成了3戶，銀證通還無一戶。由于美元貶值，外幣儲蓄較上年下降1萬元，未完成任務，估計2006年也不容樂觀。
（二）、工作設想
1、工作目標
（1）、儲蓄存款確保完成2500萬元，力爭完成3000萬元，外幣儲蓄存款力爭1萬元。
（2）、個貸營銷50萬元，力爭完成70萬元。
（3）、中間業務目標35萬元，力爭完成40萬元。
（4）、靈通卡2000張，貸記卡30張，信用卡80張，理財金賬戶20戶。
2、工作措施
（1）、加強個金業務的組織領導。支行行級領導包網點，同時成立主管行長為組長、各網點負責人為成員的個金工作領導小組，下設辦公室，營業部主管個金經理任主任。
（2）、在分行的指導下，科學合理的制訂績效工資考核分配辦法和單項業務獎勵辦法，充分發揮激勵杠桿作用是2006年的重點工作。
（3）、抓好大戶營銷，在費用上要向金堆分理處傾斜，千方百計做好鉬業公司大戶營銷工作。
篇6
功能強大的“可視卡”
9月1日，龍卡全球支付信用卡正式對外發行。據了解，該卡在全球所有國家或地區使用時，所有外幣交易（包含刷卡消費、網絡消費、取款等）均實現自動購匯，折算為人民幣后記入該卡的人民幣賬戶，持卡人僅需按賬單以人民幣還款即可，還款更便捷。同時，該卡還免收外幣交易的外匯兌換手續費。
據建行相關負責人介紹，該卡持有人還享有四大特色權益：一是境內外出行全面保障。使用該卡刷卡購機票或支付含機票的旅費，可享500萬元高額航空意外險及最高3000元航班和行李延誤險；掛失前48小時內境外失卡可享2萬元保障金額。二是出國留學消費信貸服務。對于留學家庭，客戶還可申請辦理龍卡全球支付信用卡附屬卡，享受消費、賬單、留學費用分期等多項消費信貸服務，并享有留學費用分期付款手續費優惠。三是外幣交易雙倍積分。通過VISA、MASTERCARD交易網絡進行的境外外幣消費交易，均享雙倍積分優惠。四是全球商旅特色服務。龍卡全球支付卡客戶尊享國際機票特惠、全球酒店預訂、全球機場貴賓服務、全球租車優惠、全球特惠商戶服務、全球秘書服務等商旅特色權益，真正實現“龍卡世界行”的全新用卡體驗。
該負責人告訴《投資者報》說，該卡還是國內率先推出的第一張數字顯示卡。持卡人不用去ATM或網點柜臺，就能通過卡片上的LCD顯示屏直接查詢電子現金余額和部分交易明細。
據了解，建行這次推出的數字顯示信用卡為銀聯信用卡，與普通金融IC卡不同，卡片的右上角多了一個LCD顯示屏，作為可視卡的顯示窗口。持卡人只要觸按卡面上的“余額”按鈕，可視窗口就可以顯示芯片電子現金余額（電子現金賬戶主要用于滿足非接觸式交易，俗稱“閃付”，通常賬戶中金額不會太高）；觸按卡面上的“交易明細”按鈕，就可快速查詢最近5筆消費交易明細。
“小積分”中的“大文章”
盤點各家銀行的信用卡積分政策，建行信用卡積分可謂“貨真價實”。無論人民幣、美元還是歐元積分，建行信用卡的積分都十分劃算。建行信用卡人民幣消費1元錢積1分，美元消費1元積7分，歐元消費1元積9分。
更令持卡人欣慰的是，建行信用卡積分永久有效。“積分永久有效的策略一方面對禮品品質、兌換的便捷性、配送質量等提出更高要求，另一方面，由于客戶不急于兌換禮品，這有時會增加銀行的成本，但對客戶而言，積分使用的價值和效率均有所提高?！苯ㄐ行庞每ㄖ行南嚓P人士說道。
為了給持卡人更好的服務，建行2011年起特別推出了“兌你最好”積分商戶兌換服務。建行信用卡持卡人在合作的百貨、餐飲、電影、汽車美容等商戶刷卡消費時，可當場使用積分抵扣刷卡消費的部分金額。
“我們選擇積分商戶時有一定標準，這些商戶都是當地市場份額影響力上數一數二的商戶，為客戶選擇含金量高的積分商戶?！?建行信用卡中心相關負責人說道。
強有力的“大客服”
篇7
外資銀行在這一方面有著榜樣的作用，匯豐的網點是紅色的，渣打是藍綠色，荷蘭銀行采用著名畫家凡高的向日葵作為標識，這些銀行都有鮮明而統一的品牌形象，讓人一目了然、印象深刻。
當然品牌形象不只是網點裝修那么簡單的問題，它更包含銀行的服務文化、業務受理環境等。
中資銀行已經注意到追求銀行服務文化的重要性，特別是在細節上更需貼心細致。建行上海市分行一位網點負責人表示：“凡是柜員能做的不要客戶做；凡是后臺能做的不要前臺做；凡是一步能做的不要分兩步做?！?/p>
改造從網點形象開始
最近，建行上海市分行下已有超過20家營業網點露出嶄新面貌，使人耳目一新。網點設計以藍色為主基調，通過各區域不同藍色組合的應用，形成建行獨特的網點視覺形象。
客戶發現，原來擁擠的柜臺不見了，高而厚的防彈玻璃減少了，自助設備卻增加了。較高的現金柜臺被入座辦理業務的矮柜面取而代之，網點后臺辦公區被大面積縮減，客戶服務區從原來的105平方米擴展到近200平方米。
同時，大廳被劃分為引導區、等候區、大堂經理區、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等七個功能明確的模塊，特別將大堂經理區設在網點入口，隨時向客戶提供咨詢、引導服務。此外，還開通叫號系統，讓客戶免除了排隊之苦，宣傳折頁專門安裝在開放式柜臺的客戶座椅邊，方便取閱。
在營業時間上也進行了調整，部分網點延長至晚上9∶00。與大銀行相比，中端客戶更是中小銀行的“上帝”。光大銀行上海分行行長劉正民就明確將該行定位為為中端客戶服務的零售銀行。
為了使網點讓客戶感到賓至如歸，光大銀行今年也進行了重新設計網點布局。整個銀行外觀選用鮮明的紫色，營業廳區域分割使環境更幽雅，私密性更強。
光大銀行上海分行個人銀行部總經理趙小姐介紹，功能性明確的區域分割，可以將部分業務分離出來，先行辦理，不用在現金柜臺前排隊苦等，提高了業務辦理的效率。
此外，從今年開始，光大銀行在上海的主要營業網點已經堅持雙休日營業，該行還在不斷推新VIP客戶的增值服務，包括業務優先、收費優惠、溫情服務、健康專線服務等，甚至在貴賓室中存有刻有客戶名字的茶杯，讓其辦理業務時像在家一樣舒適。不但從硬件設施，更從理財文化上貼近客戶的心。
渠道升級虛實相輔
工商銀行在打造VIP客戶服務時，不但考慮了實體網點，還將虛擬的電話和網上銀行考慮在內，全面提升VIP客戶優越的理財感受。
今年工行以網點渠道為突破口，在北京、上海、廣州、深圳四大城市推出了80家重點為理財金賬戶客戶服務的理財中心，其中上海推出30家，覆蓋了東到南匯、西至青浦、南抵奉賢、北達嘉定的商業、商務、居民、工業四大區域。工行負責人表示，2007年工行還將陸續在全國各大中型城市推出按照同樣標準建設的理財中心達500家。
此外，工行還將把理財金賬戶的貴賓服務延伸到電話銀行和網上銀行，在95588電話銀行中設立理財金賬戶貴賓通道，為理財金賬戶客戶配備專門的人工坐席，并推出網上銀行貴賓版，為客戶提供豐富的理財產品和理財資訊。
業務提速至關重要
銀行網點再造也許會讓VIP客戶的嗤之以鼻：“為什么銀行每天還有那么多人排隊?為什么辦理一項簡單的業務還需花很長時間？”客戶的最大不滿就在于此。
究其原因，客戶細分不到位；業務窗口少；銀行員工分工太細，只能操作少數業務；未對客戶使用自助設備進行指導等緣由使得客戶談銀行而色變。
銀行的對策除開辟優先通道外，更降低了每筆業務的受理時間，以提高效率。而這其中最首要的就是識別客戶，細分需求，引導到位。
據業內人士介紹，95％以上的客戶到銀行辦理的實際上是最簡單和最基礎的存取款業務，并且其中有近60%的交易都在1000元以下。而目前，每一個銀行營業網點幾乎集納了所有金融服務業務，該人士指出，銀行網點只有將客戶細分做到位，才能針對客戶不同的業務特點提供最適合的服務渠道。
建行上海市分行不久前提出了業務發展瓶頸解決方案：規范制度、簡化流程，并以分秒計算優化前后的柜面業務辦理時間，評估優化效果，以新速度、高效率和全新的網點面對客戶。
記者了解到，客戶一進建行網點，大堂經理根據客戶辦理的業務類別迅速進行分流，引導部分客戶使用自助設備，并隨時在一邊輔導。在自助服務區設置95533直線電話，一有疑問就可接通24小時服務熱線。
“新的網點開張營業后，在強化針對方面獨具特色，對發生頻繁的基礎金融服務，通過合理的引導，培養客戶使用自助設備的習慣，使客戶能簡便快捷地完成業務辦理，有效節約客戶時間，讓每個客戶都獲得最適合自己的金融服務，優化流程使效率提高了兩倍?！苯ㄐ猩虾Ｊ蟹中胸撠熑藢τ浾哒f。
其他銀行也對速度效率非常重視，紛紛跟進，光大銀行表示明年可能推出以分秒限定服務操作時間的業務規范。
個依仗理財團隊
不少銀行理財中心的賣點直指個性化服務，而個性化服務與理財成為VIP客戶選擇銀行的主要標準。
復雜而私人化的服務是通過每一位理財師傳達的，所以優秀的服務團隊打造也是銀行著力之處。
客戶選擇銀行理財服務正是鑒于對銀行的信賴，銀行提出的“建議”或“方案”才能快速被接納。因此，提出這些“建議”或“方案”的銀行員工成了“中高端理財”業務發展最重要的一環。
理財涉及面廣，不僅限于金融產品的投資分配，資金運用的合理規劃，還包括幫客戶處理稅務問題，熟悉房地產投資、證券投資、收藏品投資等諸多方面。
而我國銀行缺乏既熟悉銀行業務又精通證券交易、基金等金融業務的全能型“通才”，更別說對保險公司推出的上千種險種靈活組合，以迎合客戶要求的專才。沒有這些知識技能，就無法為客戶實現資產保值、增值和規避風險，也無法幫助高端客戶個人在財富積累和財富安全之間作出最佳的平衡保障。
篇8
今年8月初,省消委會聯合深圳市消委會、佛山市消委會、東莞市消委會及消費者代表組成暗訪體察小組,在廣深佛莞四地隨機挑選包括中行、農行、工行、建行、交行等大型國有銀行,以及招商銀行、浦發銀行、民生銀行、郵政儲蓄銀行、廣州銀行、中信銀行等商業銀行共11家銀行35家營業網點暗訪體察。
暗訪發現,35家網點中全面執行規定的有7家,占20%,未全面執行規定的28家,占80%?！鞍翟L工作人員主要觀察銀行營業網點公示工具,了解業務辦理流程,向銀行工作人員詢問免收年費、賬戶管理費是否在顯著位置公示,銀行工作人員是否熟悉相關辦理流程,辦理該業務程序是否繁雜等,最后統一將結果匯總統計。”省消委會負責人介紹。
多數銀行不主動提醒消費者取消年費
篇9
在日常工作中積極配合網點負責人認真落實分行的各項工作，根據基礎管理、抓整改效果、防案件風險”柜面專項整治工作，“合規平安年”工作要求，以創新助推轉型發展，以合規保障持續發展，夯實各項管理基礎。
自覺遵守銀行的各項規章制度，服從領導的安排，對工作負責，嚴格按章辦事，將自己作為網點的一部分，用心做好每一天的工作。平時為人正直、清正廉潔，在客戶和同事面前嚴以律己、以身作則做好本職工作，不發生有違職業道德和有損建行形象的行為。
本人在職期間，始終響應并貫徹執行上級行的有關方針、政策，認真學習支行文件領會精神，不斷轉變觀念，提高服務水平，提高加強管理、嚴防風險的意識，保持廉潔的工作作風。作為一名營運主管我本著團結所有員工，以身作則，在處理問題上本著“公平、公正、公開”的態度，以事實為依據，不偏袒，以理服人。在工作之余，加強學習，提高自己的業務及管理水平，努力做好一名合格的副手。
篇10
該支行的文明服務是福建建行文明服務的一個縮影。建行福建省分行有關負責人表示，建行將繼續履行“以客戶為中心”的服務理念，向大家提供文明周到的服務。
探秘“紅色娘子軍”的成長之路
這支金融系統的“紅色娘子軍”產生于建行福州金龍支行，成員共9名，工作崗位涵蓋網點經理、柜員、柜員主管、客戶經理、理財師等。
自網點成立以來，她們和男員工們攜手，不斷豐富和提升自己，向客戶提供溫馨而周到的服務。
關注細節 鑄就高品質的服務
“先生，您好!這里是貴賓客戶專屬服務區，請問您要辦理什么業務?”來到位于福州五四路繁華商務區的建行福州金龍支行，大堂經理一聲親切問候，專業服務就開始全面啟動。
在這里，你獲得的是團隊協作的服務。在這里，你獲得的不僅是財富增長機會，還能掌握正確的理財觀念，學到各種理財知識。
遇到理財難題，整個支行的理財團隊將為你獻計獻策，一時解決不了，他們會立即求助省分行、乃至總行的理財團隊，盡量地幫你尋找出路。
“他們對市場的判斷蠻準的。”客戶林先生如此評價金龍支行的理財師們。這樣評價他們，是因為林先生有親身體會：2008年6月，他采納了理財的建議，購買了建信債券基金，持有半年后賣掉，年回報竟然高達10％以上。這事例只是該支行理財團隊提供專業服務的一個側面。
“不但專業，理財師們還很為我著想?！边@是另一位客戶徐先生對金龍支行理財師的評價。他曾經讓這里的理財師幫忙為100萬元的短期資金尋找理財出路，朋友建議他購買某款指數型基金，但這款產品因風險較高并不適合徐先生，理財師立即建議他購買一款流行性很好的穩健理財產品。
就是通過諸如一系列細心周到、體貼入微的服務，建行理財團隊不折不扣地踐行“以客戶為中心”的服務理念。
加強內功修煉 打造專業的理財團隊
那么，這個理財團隊是如何做到比別人更專業的，他們有什么特別之處?建行福州金龍支行行長黃曉清說，通過一步一步的積累，這個團隊慢慢地成熟，走向專業化。
2007年年底，福建建行首家以服務高端客戶為主的理財型網點――建行福州金龍支行成立，該行成立之時，就確定該網點要走品牌之路：為客戶提供個性化、差異化、專業化的服務。
目標明確，但要如何實現這個目標，并無任何模式可以借鑒。這個理財團隊成員開始自己摸索，從點滴做起。
為了精心管理客戶財富，該行根據員工的特長，將理財團隊成員分成基金和證券小組、外匯和黃金小組、保險和理財產品小組等3個專業小組，各小組各司其職，從各種渠道搜集財經資訊，研判各種產品市場走勢，并在每周五的支行周會上“華山論劍”，達成共識后編印《建設銀行金龍支行本周理財建議》，一則作為客戶經理推介產品的指南，一則免費送給客戶參考。
理財團隊成員下午下班回家，還要做“功課”，功課的內容就從各種渠道搜集經濟信息，包括國內國際政治經濟形勢、黃金走勢等相關信息。
篇11
調研目的
1、龍卡貸記卡在貸記卡市場上有多少的市場占有率，在客戶心中的“三度”程度如何。
2、貸記卡市場的競爭格局及發展潛力。
3、各競爭對手對貸記卡市場所采取的各種競爭策略。
4、龍卡貸記卡與同類產品之間的同異度。
調研活動將以以上四點為調研目的，并側重于第一個目的的深入調查。通過這四個方面的調研，對于龍卡貸記卡所面臨綜合營銷環境將有個比較全面和深入的了解。
調研方向
1、針對宏觀環境，將主要了解現今消費者的消費水平及消費觀念和消費潮流的發展趨勢。并相比國內外的消費格局和國家的相關政策等。
2、對于競爭對手的行業環境調查，主要調查三大國有銀行，兼顧其他股分制銀行，并參考國外銀行。
3、龍卡貸記卡該產品本身的情況及建行所具備的各種要素，是對于微觀環境的把握。
調研將分別從宏、中、微三個環境，進行全方位的調查，力求做到知己知彼。
調研范圍
1、有條件成為貸記卡用戶者及貸記卡現有客戶。
2、一般的銀行客戶。
前者主要調查貸記卡的市場需求量，后者調查貸記卡的消費環境。以前者為主，后者為輔。
調研工具及措施
關于對龍卡貸記卡內外兩種環境及市場的調研，將采取多種調查方法相結合的混合調查進行，以求做到全面和深入，做到對信息的收集和分析的準確性、真實性。
一、對于宏觀環境及行業競爭格局和中觀環境的調查將以收集第二手資料及實地調查為主。
1、收集第二手資料（網絡收集）
對于目前的消費環境和其他銀行對于貸記卡市場所采取的營銷手段及其他貸記卡產品的產品特性將通過上網查詢，訪問各銀行網點及收集各行的宣傳資料等進行二手資料的整理、了解。
2、實地查詢
在初步了解各行產品（貸記卡）的情況后，再進行人員實地到各行網點進行詢問辦理，以做到對資料有更為深入的掌握。
二、對于龍卡貸記卡及建行要素的調研將通過內部調查了解。
1、翻閱內部資料
利有在建行實習之便，翻閱建行龍卡貸記卡有關詳細的資料，對龍卡貸記卡深入了解，不懂之處可請教建行員工，從而對于所要調研的產品會有完整的熟悉。
2、現場觀察
通過現場觀察，了解建行員工是如何辦理龍卡貸記卡業務，及建行人員是如何對待該項業務（通過調查問卷深化落實）及采取何種營銷策略的。
三、對于市場占有率及客戶“三度”的調查
1、調查問卷
設計一份完整的問卷，對于銀行客戶進行隨機抽樣調查和重點調查，分別對貸記卡客戶和非貸記卡客戶進行調查。
2、訪問法
對于來辦理龍卡貸記卡及詢問龍卡貸記卡情況和辦一般其他業務的銀行客戶進行現場訪問，并通過觀察客戶們是如何對待使用龍卡貸記卡情況的。
分別通過收集二手資料、現場觀察及問卷調查待市場調研工具，采取相應的調查措施，全面收集整理市場信息。
調研步驟
1、調研時間安排
3月1日----3月10日小組成員商討調研策劃方案，并擬定具體方案。
3月11日----3月20日按照調研方案開展實地調查。
3月21日----3月30日針對調查所收集的信息，進行綜合分析整理，作出總結，撰寫市場調研報告。
2、調研人員及地點
調研人員：共5人，蔡元鑫、李曉靜、南利武、葉瓊、王銀丹
調查地點：將分別對杭州、溫州、樂清三地進行調研。
3、具體安排
（1）、上網收集第二手資料，五人共同參與，并對收集的資料相互交流分析（二天）。
（2）、共同商定調查問卷的設計，共兩份，一份為客戶調查，一份為內部調查（二天）。
（3）、實施問卷調查并走訪其他銀行。（三天）
（4）、利用上班時間，現場進行觀察調查。
調研總結
通過擬定方案和實施方案兩個階段的進行，對于所收集的信息，將進行定性、定量的科學分析，小組成員共同討論。在總結的基礎上撰寫市場調研報告。
附注：
1、將由蔡元鑫、李曉靜負責杭州、南利武、葉瓊負責溫州、王銀丹負責樂清。
篇12
對比后發現，浦發銀行的異地存款轉賬收費標準和工行基本相同。雖然工行的異地存取以及轉賬手續費為1％，比浦發的O。5％要高，但兩者均為最高50元封頂。當異地取現金額超過1萬元時，浦發行和工行收取的手續費都為50元。也就是說，只有異地取現金額在1萬元以下，使用浦發銀行卡才比工行要便宜；而中國銀行長城卡異地存款收費標準是存款金額的0.1％，最低5元／筆，農行的費用也是如此，要比浦發的收費標準還低。
目前持卡人異地存取款有三種形式，直接到銀行匯款、異地取款、異地存款。據介紹，持中行的長城電子借記卡或普通活期儲蓄存折，在同一省區存、取款目前不收手續費。
不分省內省外，工行、中行異地取款手續費為錢款額的1％，50元封頂：建行為0.5％，但沒有封頂；交行為1％，100元封頂。所以異地取款業務，1萬元以下在建行辦理合適，1萬元以上則選取有封頂額的中行和工行較合適。工行、中行、建行依據具體取款額度優勢不同，如以1000元、2000元、5000元、8000元、10000元為例，在建行辦理異地取款，收取的手續費分別為5元、10元、25元、40元、50元：在工行和中行，則對應收取手續費10元、20元、50元、50元、50元。
工行、建行異地存款手續費一律為錢款額的0.5％，50元封頂；而交行則為錢款額的萬分之五，但20000元以內均為10元，50元封頂。若以2000元為界限，2000元以下選擇工行、建行合適，2000元以上此項業務選擇交行合適。
篇13
薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。薪酬從企業角度來看，它不僅僅是作為企業財務成本的一部分，而且還是企業人力資本投資的重要組成部分，它關系到具有高素質、適應崗位要求的員工會被吸引到企業中來并被留住，關系到是否能使員工的個人利益和企業的長遠利益有機結合起來，從而對員工的行為和態度產生重要影響，最終推動企業戰略目標的實現。因此，薪酬問題對每一家企業都是至關重要的。
一、邯鄲建行建立科學的短期用工薪酬激勵的必要性
在金融體制改革不斷深化的今天，邯鄲分行短期用工薪酬激勵體系的改革力度可謂前所未有，分配方式、分配考核等各個方面與以往相比變化都不小，新型分配體系的應用模式不斷拓寬，薪酬激勵制定的是否科學將直接影響著邯鄲建行的發展。
合理的具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優秀人才為邯鄲建行服務，提高員工的工作滿意度和對邯鄲建行的歸屬感，促使員工完成該行制定的目標至關重要；而不合理的薪酬激勵不僅會造成薪酬的配備無法達到前臺員工預期要求，激勵作用無從談起，更會造成部分前臺員工過度地依賴薪酬激勵，產生以薪酬衡量責任的傾向，將本應屬于工作的責任及義務，量化為獲取利益的標準，從而與激勵本身的目的產生嚴重偏差。因此，進一步完善激勵體系，科學合理地發揮薪酬分配的作用，對于促進邯鄲分行個人銀行業務發展具有重要意義。
1、大力發展個人業務
（1）從增加利潤來源、擴大資產規模、調整資產結構等方面來講，邯鄲建行必須大力發展個人業務。從邯鄲建行的資產負債表上來看，邯鄲建行個人業務和公司業務的存款差不多，都是100多億，但貸款及收入的80%-90%都來自于公司業務，個人貸款在全行資產業務中比重較小。而要提高個人貸款的經營貢獻，大力發展個人貸款業務，就需要成百上千、乃至上萬的個人客戶，為此，從增加利潤來源、擴大資產規模、調整資產結構等方面來講，邯鄲建行必須大力發展個人業務，拓寬利潤獲得渠道。
（2）發展個人業務，邯鄲建行具有自己的優勢。目前，邯鄲建行有90個網點，近650名前臺員工(短期用工)，有豐富的客戶資源，具有規模效益。加上有幾十年來形成的良好信譽，這是當地其他銀行所無法相比的。老百姓相信建行，建行的網點門庭若市，而其他的銀行盡管裝修很好，但人氣不足。這些優勢為邯鄲建行發展個人業務提供了良好的基礎。
（3）從分散經營風險的角度，邯鄲建行應該大力發展個人業務。從銀行經營的角度上來講，個人風險是可以統計的，符合大數定律，只要嚴格按照正常的業務流程去做，就可以贏利。例如：公司貸款100個億，100個客戶各貸1個億，利差為2個百分點，兩個客戶不還錢，盈虧基本平衡，三個客戶不還錢，考慮信貸成本就已經虧損了。而個人業務要做到100億的貸款，有幾十萬的客戶，客戶數量和交易筆數很多，風險就分攤了，最后的壞賬率符合大數定律，因此，大力發展個人業務，對邯鄲建行來說至關重要，關系今后的競爭力，關系到邯鄲建行的長遠發展。
2、提高員工素質
就目前邯鄲當地個人金融業務來看，已經嚴重不適應形勢發展的需要。簡單的來講，目前，到邯鄲當地很多銀行的營業網點去辦理業務，客戶大多需要排很長時間的隊，即使你是VIP客戶，銀行大多也只能為你提供簡短的存儲買賣業務，而對于你的人生規劃、保險籌劃、以及有價證券買賣的信息咨詢服務則關注的較少。而隨著居民財富的增長，這些知識卻正是他們所急需了解和得到的，客戶開始對銀行提供的服務的內容和質量提出了更高的要求。哪家銀行能夠順應客戶需求，及時、適時地提供高質量金融服務，哪家銀行將贏得更多的客戶。在這種形勢下，各家銀行都在想方設法提高服務質量和內涵，借以吸引更多的客戶。這種競爭態勢，也給邯鄲建行的前臺員工（短期用工）帶來了不小的沖擊，對他們的工作能力提出了更高的要求。
二、邯鄲建行短期用工薪酬管理現狀以及存在問題分析
（一）邯鄲建行背景介紹
邯鄲建行成立于70年代，當時的主要工作職責是為邯鄲當地的經濟建設服務，主要履行國家貸款委托撥付的職能。隨著邯鄲經濟的發展，人民生活水平的提高，發展個人儲蓄成為歷史發展必然，88年，邯鄲建行開辦了第一家經辦個人儲蓄業務的營業網點，至此以后，邯鄲建行的經營職能從單一的財政信貸資金撥付功能擴大到能夠經辦個人儲蓄業務，經辦個人業務的網點如雨后春筍般的發展起來，到96年達到了130多家。個人存款規模從無到有，呈現跳躍式增長，截止到96年末，個人存款余額達到38. 85億元。隨著商業銀行向股份制企業轉軌，建總行適時提出了“精細化經營”的發展口號，之前粗放經營模式下，不分城市鄉村，廣布網點的發展格局得以改變，不盈利的網點被大批量裁撤，截止到目前，邯鄲建行經辦個人業務的網點還剩下90個。保留下的網點則向精品網點方向規劃，能夠滿足客戶需求的新產品層出不窮、越來越多，金融超市的經營模式開始顯現。
（二）邯鄲建行的組織結構和人員機構
1、邯鄲建行的組織結構
目前邯鄲的組織結構實行的是包括二級分行和支行、網點在內的兩級管理結構。二級分行在對20個綜合性支行進行管理的同時，縮減管理半徑，對市區的56個單一網點的業務經營進行直接管理。綜合性支行下轄會計、儲蓄結算大廳、個人業務網點、信貸部、辦公室等部門。短期用工主要分布于56個直轄網點和部分綜合性支行下轄的儲蓄結算大廳和個人業務網點，主要負責經辦個人業務。
在薪酬分配上，按照員工的用工性質，長期用工和短期用工分鍋吃飯，每年單位給短期用工核定固定的費用盤子，由個人銀行業務部門負責依據各個網點，各項業務指標完成情況兌付績效工資；長期用工則由計劃財務部門依據考核完成情況，進行費用撥付。雖然用工性質不同，但邯鄲分行長期用工經辦崗位員工和短期用工年收入差距并不大，基本保持在了一個合理的范圍內。
2、邯鄲建行的人員結構
邯鄲建行目前有員工2034人，其中長期用工1386人，占全部人員的68.14%，主要分布于信貸、風險、審批、中間業務、國際業務、計劃財務、會計結算等崗位，大都是經過國家正規教育后分配到單位的大中專畢業生；短期用工648人，占全部人員的31.86%，主要分布于儲蓄崗位，大多為88年至91年擴充儲蓄網點時面向社會招考的高中畢業學生。
（三）邯鄲建行短期用工薪酬管理現狀
邯鄲建行每年為短期用工整體撥付800萬元的人力費用盤子，800萬元的費用盤子又被分成基本工資、績效工資兩個組成部分。
1、基本工資
主要是為了保證員工基本生活的保健性薪酬。又分別由基礎工資、崗位津貼、等級工資、現金收付量工資、業務筆數工資、獨生子女費、少數民族津貼和藥費津貼幾部分組成。
基礎工資：每人每月200元
等級工資：一級員，每人每月100元；二級員，每人每月80元；三級員，每人每月60元；上崗級，每人每月40元。
崗位津貼：億元以上網點所長，每人每月100元；副所長，每人每月60元；億元以下網點，每人每月80元。綜合柜員每人每月40元。
現金收付量工資：依據柜員實際經辦現金業務，按每萬元0.15元兌付。
業務筆數工資：依據柜員實際經辦業務筆數，按照0.05分/筆的標準兌付
獨生子女費：按照5元/月的標準兌付
少數民族津貼：按照7元/月的標準兌付
藥費津貼：入行10年以上且二級以上柜員，每人每月50元，其余每人每月30元
2、績效工資
每季度依據網點攬儲吸存情況，按照萬分之二十二予以兌付。年終對費用盤子進行清理，如果仍有結余，則按照全年實際新增的存款比例，全部兌現到網點。
（四）邯鄲建行短期用工現行薪酬管理存在的問題分析
1、薪酬構成缺乏激勵性
在邯鄲建行短期用工工資總收入中，保障性薪酬，即跟員工的業績關系不大，只跟其崗位有關的固定收入部分所占比重大，與經營業績掛鉤的績效工資所占比例小，員工容易產生“小進則滿”的消極懈怠心理，無法激發員工走出柜臺，外出攬儲的積極性。查閱邯鄲建行近三年的薪酬分配資料，800萬元的全年費用盤子，其中的440—460萬元，就是近60%的費用用于了短期員工的月基本工資，一般員工每日只需坐在三尺柜臺之內，坐等客戶上門經辦的業務量，每月固定收入都在600-900元之間；每季度僅靠存款自然增長，即可得到200-400元的存款績效，這樣算下來，短期用工月收入一般都在900-1200元之間，與邯鄲當地事業單位員工工資水平接近，很多員工安于現狀，沒有工作壓力，競爭意識薄弱，主動服務客戶、高質量服務客戶的意識差，對整個營業網點的盈利能力漠不關心，沒有外出攬儲、吸納新的儲源以及大力發展厚利性產品的意識和積極性，不利于業務的穩健、強勁發展。
2、薪酬發放尺度不一致，缺乏內部公平性
在邯鄲建行現行的薪酬發放體系中，二級分行根據各個網點實際經辦的業務量和經營效益，區別不同隸屬關系，采取不同的工資發放方法。對于56個直轄網點，二級分行每月依據每位短期員工具體經辦業務筆數的流水紀錄以及新增存款，負責將工資具體考核到每一位員工；而對于綜合性支行下轄的34個網點，二級分行只負責依據該支行總體經辦的業務筆數的流水紀錄以及新增存款，將費用整塊下撥給支行，在歷年的具體運作過程中，一直存在部分支行挪用員工績效工資的現象，二級分行按照萬分之二十二撥付下去的績效工資，到達這些支行下轄的34個網點短期員工手中時，每萬元績效激勵一般只在萬分之十七左右。這就在薪酬分配過程中形成了同工不同酬的現象，缺乏內部公平性。
3、新增存款是績效工資的唯一計算標準
經營績效工資僅與新增存款掛鉤，新增存款是績效工資的唯一計算標準，沒有通過績效工資的發放，引導員工學會算經濟賬，提高成本意識，使他們能夠立足自身網點特點和優勢，有意識、有規劃的去推介高盈利產品以及挖掘細分優質客戶群體。
4、容易引發風險隱患
部分低素質員工，為獲得較高收入，虛開存款介質，采取虛存虛取等方式，套取每月的現金收付量工資和業務筆數工資，使邯鄲建行的業務發展存在一定的風險隱患。
三、邯鄲建行短期用工新型薪酬體系設計
（一）新型薪酬體系設計的總體思路
新型薪酬體系設計的總體思路：在短期用工全年費用盤子不增加的前提下，加大與經營業績掛鉤的績效工資所占的比例，推行“多勞多得、按績取酬”的薪酬分配原則，從而激發員工不滿足于三尺柜臺內的資源，能夠走出去，放眼當地資源，加大搶拼力度，盡力擴大邯鄲建行個人業務的市場份額，提高個人業務對全行的經營貢獻。
（二）完善績效考核體系
按照效率優先、兼顧公平，責任、利益相統一，系數為基、績效為果的三大原則，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬分配改革，建立在什么崗位，從事什么工作，作出什么績效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：
1、確定薪酬結構
明確下轄90個網點短期員工薪酬由基本工資、績效工資兩部分組成，基本工資包括等級工資、補貼、津貼三部分；績效工資根據員工崗位等級、績效考核、部門經營管理目標考核情況確定?；竟べY是員工薪酬中相對固定的部分，隨政策性調資統一調整；績效工資是員工薪酬中“活”的部分，實行按月考核，按季預發，全年結算，多退少補。
2、設置崗位等級
打破以往前臺員工實行所長、綜合柜員和柜員的崗位設置模式，通過填報志愿、理論考試等方式，結合二級分行對網點核定的崗位編制設置相應崗位，并以崗位職責、崗位人員素質要求、工作復雜程度、工作壓力和工作負荷以及崗位替代性強弱程度等情況為依據，將崗位等級分為關系客戶經理、銷售客戶經理、A級員、B級員、現金柜員5個等級，1級最高，5級最低。對各崗位進行基本任職資格描述，包括個人品質和職業道德、業務水平等方面。不同崗位，等級設置不同，等級系數也不同。如關系客戶經理的崗位等級為1，系數為2，銷售客戶經理的崗位等級為2，系數為1.8；A級員的崗位等級為3，系數為1.5， B級員的崗位等級為4，系數為1.2；現金柜員為最低檔，基準系數為1。
3、開展崗位競聘
員工根據不同崗位序列及等級的要求和資格條件，以競聘形式上崗。其程序為：
第一步，員工對照各個網點崗位編制及等級設置，根據自身實力選擇欲競聘網點和崗位，并向人力資源部提交競聘表。第二步，由個人銀行業務部組織試題，人力資源部和二級分行監察室共同組織對前臺員工的崗位定級考試。第三步，二級分行個人銀行業務部負責試題的閱卷工作，并將每位員工的匯總成績、確定的崗位和核定的等級系數意見提交給人力資源部門。第四步，由人力資源部門將前臺短期用工崗位序列及等級意見提交給二級分行薪酬管理委員會審議。第五步，將審議結果提交二級分行黨委。第六步，由人力資源部門將崗位設置和定級系數下發各網點，并負責人員到位。
對在第一次競聘工作中未聘上的員工，可在缺聘的崗位中再次競聘，經過上述幾個工作程序之后，確定各自的崗位等級和相應的系數。對剩余不多的仍舊未找到合適崗位的員工，由人力資源部門根據缺聘崗位進行調配。
4、計算績效工資
員工取得崗位等級后，其績效工資＝員工崗位等級系數×員工績效考核結果×基準績效工資×網點績效考核等級分值?；鶞士冃ЧべY＝全行短期用工績效考核總費用/∑(該網點人員績效考核等級系數總和×該網點績效考核等級分值％)。員工績效考核包括業績考核和素質考核，前者占80％，后者占20％。部門對員工的績效考核每月一次，并報人力資源部門備案。員工績效考核等級對應的考核系數分別為：A+＝等級系數×1.3，A＝等級系數×1.1，B＝等級系數×1，C＝等級系數×0.9，D＝等級系數×0.7。
（三）調整薪酬組成部分的比例的改進；對發放薪酬的尺度進行統一規范
1、合理確定薪酬比例
依據邯鄲當地平均工資水平和生活消費水平，將800萬元全年費用盤子的40%-45%，既拿出320―360萬元用于前臺短期用工的基本工資費用，將短期用工的月平均工資控制在400-550元之間，以此滿足馬斯洛（Maslow）需求五層次的低層次的需求。同時，取消現金收付量工資和業務量工資，依據近幾年各個網點經辦業務量，將90個網點分成三擋，分別給予適當的業務量和現金量補貼，剩余的費用全部與員工的經營績效進行捆綁，多勞多得，不勞不得。
這樣做，不僅杜絕了邯鄲建行當前存在的部分低素質員工為謀求高收入，采取的虛增業務量和現金量易引發的操作風險隱患，更從保障性工資支出部分節余了費用資源，用以加強激勵力度，將對整個邯鄲建行的業務發展產生積極的促進作用。
2、?？顚Ｓ?，杜絕挪用
針對邯鄲建行現存的部分支行隨意挪用前臺短期員工績效工資的做法，由二級分行薪酬委員會牽頭，向全轄下發《規范薪酬發放工作的通知》，嚴格薪酬發放工作，將該項工作的貫徹與支行行長的年度德政考核掛鉤，從機制上徹底杜絕挪用現象，切實做到?？顚Ｓ?，使支行所轄34個營業網點的短期用工享有與56個直轄網點短期員工相同的分配尺度，實現同等用工環境下的相對公平。
（四）實施改進后薪酬體系應注意的問題
1、必須消除“拉開收入差距”會影響員工士氣的擔憂心理
從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這在薪酬激勵機制的改革上是個難點問題。我國國有商業銀行的一些分支機構決策者擔心拉開收入差距會讓一些員工心理不平衡，影響工作的積極性。實際上，薪酬拉開差距雖然會使一些員工心理不平衡，但并不一定導致銀行士氣低落，只要拉開差距的依據充分，并以制度方式予以明確，是能夠起到留住優秀人才、激勵全行士氣的作用的。許多外資銀行中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高就是證明。
2、必須認真抓好思想政治教育，并注意方式、方法
分配制度改革是全行短期員工最關注的熱點和焦點問題之一，是全行短期員工觀念、利益、行為的重大變革和調整的運動過程。需在思想上對短期員工們加強宣傳教育，以盡快提高他們的認識水平；在方法上講求改革與穩定、效率與公平的較佳結合點，廣泛聽取全行短期員工的合理化意見；在行動上既要積極又要穩妥。在具體操作上，可以將800萬元費用盤子的支出做一明細說明，讓員工明白邯鄲分行為他們所付出的代價，并將周邊地區和同業在薪酬方面的調查結果公開，要告訴員工邯鄲分行的薪酬具有競爭力。只要坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。
3、必須堅持效率優先、兼顧公平的原則
薪酬是一種安全保障、工作回報，也是一種激勵手段。根據赫茨伯格的雙因素理論，從對員工的激勵角度上講，薪酬可以起到兩種作用：一種是滿足員工基本要求的保健性因素的保健作用，另一種是調動員工工作熱情的激勵性因素的激勵作用。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失等現象。邯鄲分行確定的薪酬結構中的基本工資，兼顧了最廣大員工的利益，起到了保健作用，維護了職工隊伍的思想穩定；績效工資則起到激勵作用，是體現效率優先的一種有效的激勵手段，激活了全行員工的士氣。
4、必須有比較靈活的人事用工制度和公正的績效考核辦法等相配套
一是要實行競爭上崗的聘任制。邯鄲分行應在前兩年的基礎上，推行全員聘任制，完善“行長選聘網點負責人，員工選擇崗位，全員實行雙向選擇、優勝劣汰”的崗位聘任機制，從而為薪酬分配改革的順利實施創造有利的條件。通過競爭上崗，員工有能力上哪個崗位，就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。
二是要有對網點和員工個人進行績效考評、比較完善公正的考核辦法?？冃ЧべY的發放，是以網點和個人的業績考核為基礎的，因此，必須努力尋求一個全面、準確的考核指標體系對部門和員工的勞動成果進行考核，力爭精確計量部門和員工的勞動貢獻。邯鄲建行對網點的考核，以網點經營管理目標責任制為主要依據，考核指標十分細，體系相當完備；對員工個人的考核每月進行一次，全面、及時、系統、準確地記錄、考核員工的績效，以公正、公平地確定員工的績效工資。
參考文獻：
1、王琪延主編：《企業人力資源管理》，中國物價出版社，2002年2月第1版
2、理查德.索普、吉爾.霍曼主編：《企業薪酬體系設計與實施》， 2003年4月第1版
3、王學力主編：《企業薪酬設計與管理》，廣東經濟出版社，2001年1月第2版。
4、主編：《商業銀行經營管理》，經濟管理出版社，2000年12月第1版
