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團(tuán)隊(duì)需要八種角色

沒有一個(gè)思維正常的人會(huì)把11個(gè)足球運(yùn)動(dòng)員放到一個(gè)板球隊(duì)里，或者試圖用11個(gè)拳擊手組建一個(gè)足球隊(duì)，道理顯而易見。但一些企業(yè)仍固執(zhí)地認(rèn)為一個(gè)由的人組成的團(tuán)隊(duì)一定能戰(zhàn)無不勝。事實(shí)并非如此。一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須擁有完成任務(wù)所需要的所有不同技能和技巧，或許還需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

英國學(xué)者貝賓列出了一個(gè)流傳很廣的清單，其中列舉了一個(gè)團(tuán)隊(duì)所必須具有的八種人才：

總裁：與其說他們是專家型或者是具有創(chuàng)造性的人，不如說是紀(jì)律嚴(yán)明、輕重分明和能力均衡的人。其職責(zé)是挑選人才，凝聚和協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系。

造型師：特征是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，性格外向，能有力地推動(dòng)任務(wù)的進(jìn)展。他的力量來源于個(gè)人動(dòng)機(jī)和對任務(wù)的激情。

生產(chǎn)者：是原創(chuàng)思想和建議的源頭，團(tuán)隊(duì)中最富于創(chuàng)造性和最聰明的成員，但可能不注重細(xì)節(jié)問題。他們需要激勵(lì)和引導(dǎo)，其才能才會(huì)發(fā)揮到。

監(jiān)測評(píng)估者：進(jìn)行檢查工作并指出論證中缺陷之處的人。他們擅長分析甚于創(chuàng)造。

資源調(diào)查者：讓團(tuán)隊(duì)與周圍世界保持聯(lián)系的聯(lián)絡(luò)人。他們性格趨于外向，有魅力。

公司工作人員：把思想具體轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)間表的實(shí)踐組織者和管理者。

團(tuán)隊(duì)工作人員：受人喜歡和歡迎，他通過鼓勵(lì)、理解和支持來讓每個(gè)人保持前進(jìn)。

獵手：如果沒有他的話，團(tuán)隊(duì)可能永遠(yuǎn)都不會(huì)按時(shí)完成任務(wù)。他對任務(wù)的嚴(yán)格跟蹤是很重要的，但不總受人歡迎。

換句話說，選擇技術(shù)型人才是重要的，但要保障他們中間有人能擔(dān)任其他重要的職責(zé)。團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體聚集在一起組成的一個(gè)集合，在執(zhí)行任務(wù)或者解決問題時(shí)需要用到他們的才能。團(tuán)隊(duì)贏了，則團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都贏。如果團(tuán)隊(duì)輸了，則每個(gè)人都輸。

每個(gè)成員必須首先對團(tuán)隊(duì)整體保持忠誠。把這些個(gè)體都看成是各方面的代表的話，他們的忠誠就會(huì)分散，他們的保障就會(huì)混淆，他們的職責(zé)就會(huì)不確定。團(tuán)隊(duì)會(huì)議會(huì)傾向于非正式的聚會(huì)，而不是嚴(yán)密安排的會(huì)議。他們有領(lǐng)導(dǎo)，但沒有老板，成員間直呼其名，而不是稱呼其職務(wù)。

團(tuán)隊(duì)就像人一樣，也有初生、成長和成熟三個(gè)階段。你可以看著他們形成，創(chuàng)造出自己的形象標(biāo)志，找到每個(gè)成員的定位和他們所能擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。對很多團(tuán)隊(duì)來說，青春期之后，是動(dòng)蕩的時(shí)期，團(tuán)隊(duì)成員開始對最初的組織形式提出挑戰(zhàn)。動(dòng)蕩之后是規(guī)范期，這個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)開始在新的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中穩(wěn)定下來，總裁、造型師和其他人員開始發(fā)揮作用。，團(tuán)隊(duì)走向真正的成熟，并開始能真正擔(dān)當(dāng)重任。

這些成長階段——形成、動(dòng)蕩、規(guī)范，是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)生命不可缺少的。忽略它們常常導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)過早地夭折，團(tuán)隊(duì)成長的整個(gè)過程不得不重新從頭開始。

沒有一個(gè)像在臨時(shí)家庭一樣一起成長的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)形成一個(gè)互相信任的氛圍。在這種氛圍中，大家各司其職，而且任何人都會(huì)盡忠職守。

所以，工作的絕佳環(huán)境就是處于一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)中——它讓人興奮、富于刺激、充滿支持和成功。

從主管向教練轉(zhuǎn)變

“我們馬上就可以完成這部分工作，”李說，“我認(rèn)為我們的工作分配得很好。”

“等一等，你們已經(jīng)把工作分配好了？”經(jīng)理說。

“是啊，你不是要求這么做的嗎？”李皺起了眉頭。

“我是讓你們試著做做而已，當(dāng)然不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)在我一無所知的情況下自作主張，作出這樣的決定。你們?yōu)槭裁床话讶蝿?wù)安排表交過來，讓我看看是不是有需要改動(dòng)的地方？”經(jīng)理說。

公司組建團(tuán)隊(duì)，其目的是充分發(fā)揮員工自我管理、自主決策的能力。要是你始終以傳統(tǒng)主管的方式來進(jìn)行管理的話，這個(gè)目的就無法實(shí)現(xiàn)。從短期看，你與團(tuán)隊(duì)之間將會(huì)發(fā)生沖突。從長遠(yuǎn)看，如果你不能改變自己的管理方式，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性就會(huì)喪失，你們最終還是回到了起點(diǎn)。公司是不愿意看到這種情況的。

你的角色必須要有一個(gè)從主管到教練的根本轉(zhuǎn)變。教練做什么呢？他要確保團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)起必要的技能，獲得向上的動(dòng)力，得到必需的設(shè)備，并且能夠有效地準(zhǔn)備比賽。在實(shí)際的比賽中，教練并不上場。而作為教練，他要做到：

(1)他要確保為作出有效的決定，團(tuán)隊(duì)采取了所有必要的步驟。在團(tuán)隊(duì)變得更加成熟之后，他就會(huì)越來越少地插手這類事情。

(2)他運(yùn)用提問，而不是陳述，來幫助團(tuán)隊(duì)成員分析思考問題。在上面的案例中，假使李說，不，我對自己的任務(wù)感到不滿。經(jīng)理就會(huì)問，團(tuán)隊(duì)是怎樣作出決策的，又在多大程度上容許成員表達(dá)并維護(hù)自己的偏好的。之后，經(jīng)理會(huì)根據(jù)回答提出另一些問題，幫助李和他的團(tuán)隊(duì)對形勢進(jìn)行更有效的思考，明白下次再有這種情況發(fā)生的時(shí)候該如何處理。

(3)他決不會(huì)對團(tuán)隊(duì)或是其中的任何成員指手畫腳，除非確知自己擁有團(tuán)隊(duì)尚不具備的知識(shí)、信息或?qū)ｉL。這時(shí)，他會(huì)設(shè)法幫助團(tuán)隊(duì)或其成員培養(yǎng)自己的能力，以后這位經(jīng)理就不必再親自作類似的決策了。

(4)看著團(tuán)隊(duì)日益成長，更多地實(shí)現(xiàn)自我管理，李會(huì)非常高興。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在多大程度上實(shí)現(xiàn)自我管理呢？這取決于對下面三個(gè)問題的答案。它想有多大程度的自治？你想讓它有多大程度的自治？公司想讓它有多大程度的自治？這些問題并沒有簡單而直接的答案。一群被稱為團(tuán)隊(duì)的人，并不一定就組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們可以仍舊需要?jiǎng)e人來告訴自己該做些什么。你可能仍舊想告訴他們該做些什么。例如，星期一早上公司開始把這些人稱為自治的團(tuán)隊(duì)了，但其實(shí)事情并沒有發(fā)生什么變化。

應(yīng)該這樣入手：下定決心，讓團(tuán)隊(duì)在較大限度上實(shí)現(xiàn)自治。不要管這些人有沒有“自治”的名義。重要的在于行動(dòng)！幫助成員學(xué)習(xí)共事、互助的技巧，幫助他們接受不同的見解，并學(xué)會(huì)找到解決分歧的辦法；幫助他們學(xué)會(huì)完成工作所需的技能，對自己的工作流程進(jìn)行管理，或許還可以幫助他們掌握互相進(jìn)行業(yè)績評(píng)估的手段。

團(tuán)隊(duì)的成員們可能會(huì)喜歡這樣的工作方式，你也可能會(huì)喜歡這樣的工作方式。如果你采用了正確的方式，就能提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，這意味著公司也可能會(huì)非常欣賞這樣的工作方式。