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編者的話

2001年，《杰克 韋爾奇自傳》簡體中文版的引進出版，在國內掀起了閱讀熱潮，至今已經多次再版重印，創造了200萬冊的銷售佳績。隨后，陸續引進出版的韋爾奇《贏》、《贏的答案》等管理著作，延續著暢銷神話，成為10年來讀者心目中的管理經典讀本。

這些年中國企業的發展和企業家群體的成長超過這個國家以往任何時代。在這個世界上任何角落，企業家都不是“無土栽培”的。他們成長和發展需要社會環境、商業環境等眾多外圍條件，在我們看來，他們中的一些人如果生于戰亂，也頗有成為將才的可能。而他們之所以成為企業家，首先是他們的性格、知識、能力等個人因素足以令其成為一個的人，其次就是中國經濟飛速發展提供的機遇與挑戰的催化——所謂“時也，勢也”。

如今將杰克韋爾奇等這些名家的經典圖書重裝再版，不僅是因為這些書依然能夠為今天的管理實踐提供參考和借鑒，也是希望透過這些領軍人物的經歷，及其所處的時代中發揮的影響與推動作用，為中國的企業家和創業者提供更多關于變革、經濟大背景與企業成長等層面的啟發。

從蹣跚學步，到摸著石頭過河，中國企業和它們的領導者正在從小學生，逐步向行業旗手的新征程開拔。如果說，我們出版這一系列作品是在堅持什么的話，那就是堅持著一份期盼，期盼中國企業的領導者，也能從中國經濟奇跡中脫穎而出，成為世界級的商業領袖。而他們之中，也將有人登上企業管理者的較高峰，一如當年的韋爾奇，令世界為之矚目。

我們向您誠摯地奉上這套中信十年以來最經得起時間考驗得著作。作為始終秉承“我們提供知識，以應對變化的世界”理念的出版社，我們非常欣慰地看到不僅是眾多商業領軍人物正在閱讀我們的出版物，更重要的是，在中國數以十萬計的中小企業的創業者、經理人，甚至是那些身處規模龐大企業各個崗位的普通員工和廣大高校學生，也在閱讀和支持我們的圖書。我們相信，如此龐大的智力資源才是中國企業，乃至中國經濟最強勁的引擎。

編者

“每天都有一個新問題”

2001年，我利用工作的間隙完成了自傳的寫作，那是一次有趣卻艱難的經歷。那以后，我曾發誓，再也不寫書了。

但我猜，自己恐怕還會寫。

如果需要為本書找什么借口的話，那就是創作的想法不是從我自己的腦海里冒出來的，而是別人給予我的。

可以說，這是一份退休禮物。離開GE(通用電氣)以后，我遇到了成千上萬了不起的人——他們有抱負、充滿活力、富有好奇心、不滿足于現狀、熱愛商業生活——是他們給了我這份禮物，向我提出了無數千奇百怪的問題。為了給他們滿意的答復，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽——本書就是這樣付梓，呈現在您面前的。

人們及時次向我提出那些問題是在2001~2002年，當時我正為自傳的發行在世界各地作巡回宣傳?？吹胶芏嗳伺cGE有著深厚感情，我感慨萬分。無論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關于他們，以及他們的兄弟姐妹、父輩甚至祖父輩在這家公司工作的故事。

在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在電話討論會中，有人要求我介紹一下GE的業績考評體系，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業績類型，并給予相應的獎懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，我曾說過任何公司的人力資源負責人都應該至少與CFO(首席財務官)同樣重要，我是否在夸大其詞。(其實沒有，我是發自內心的。)在訪問芝加哥大學商學院的時候，一位來自印度的MBA(工商管理碩士)學員請我完整地解釋，一個真正出色的業績考評結果應該是什么樣的。

巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。無論是在機場、餐廳，還是在電梯間里，各種問題繼續向我涌來。比如，有24小時，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，說他有個特許經營的機會，問我有什么看法。不過，大部分問題還是在我2002~2005年里所參加的大約150場討論會中提出來的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數從30~5 000人不等。通常，我會和主持人——往往是某位財經記者——一起坐在臺上，回答聽眾從四面八方拋來的問題。

這些提問可謂五花八門，包括如何應對來自中國的競爭，如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的員工，如何尋找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質改善計劃，如何組建的工作團隊，如何在復雜的商業環境中擔當領導職責，如何對付并購，以及如

何設計“殺手戰略”。

還有人問，如果我的工作業績卓著，老板卻總是熟視無睹，我該怎么辦？如果整個公司只有我一個人認為有改革的必要，如果我發現自己公司的預算漏洞百出，如果我希望推動一種偉大的新產品的開發，但總部卻不愿意提供足夠的權力和資源支持……我又該怎么辦？

有的問題是，如果我發現公司的經理們講話并不實事求是；如果我喜歡某位員工，但他的業績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他；如果我需要領導自己的組織從持續一年多的危機狀態中走出來，我能夠做些什么？

另外，還有關于教育孩子的問題，有關于職業生涯規劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球、裝修房屋、通過步行馬拉松來募捐等。此外，還有如何才能實現自己的夢想，又不至于讓別人產生敵意的問題，關于宏觀經濟走勢、新興產業和匯率波動的問題等。

具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為如下一句話：怎樣才能贏？

這正是本書要談的主題——贏?；蛟S沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！

因為我認為贏不僅僅是“好”，而且是真正的“偉大”。

在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司贏利的時候，人也取得了長足進步。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫療服務，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業的贏利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的方式——因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學校去當輔導員等。贏的結果可以惠及周圍所有的人——讓世界變得更美好。

相反，當企業虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。人們變得憂心忡忡，私人的財務狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時間和資金也更為有限。他們做的事情讓家人感到擔心和難過。還有，一旦失業，他們也很難再給國家繳納更多的稅款。

這里簡單地談談稅收，或者更普遍地說，談談有關政府的作用問題。

顯然，政府是社會的重要組成部分。首要的一點是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現在還是可預見的將來，那些對國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現。政府要做的還遠遠不只這點，它需要提供司法體系、教育、治安、消，、公路、港口、福利和醫院等，不一而足。而在念及政府的好處的同時，我們不能忘記，政府的一切服務都需要有某種形式的稅收作為支撐。政府本身并不賺錢，它為經濟增長的發動機提供幫助，但自己并不充當發動機。

其實，贏利的企業及其員工才是健康的國民經濟的發動機。他們為政府創造了稅收，從而構筑了自由和民主社會的基石。

所以我說，贏是偉大的。

自然，不消說企業爭取贏的手段必須是光明正大的——應該很干凈、遵守規則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。同時，由于公司內部管理和政府監管不斷完善，那些壞家伙通常都會被找出來，掃地出門。

不過，對于那些誠實的公司和生意人來說(他們是商界的主流)，還必須找到怎樣去贏的途徑。

本書就是他們的指南。

順便說一下，這個指南并不是為企業的高層經理人服務的。當然，如果他們也認為本書有所幫助，那我自然喜出望外。本書主要是為身處業務及時線的人們創作的，他們是小企業主、中層經理、車間主任、技術工人、正在找尋自己及時份工作的大學畢業生、考慮職業生涯的MBA以及新公司的創立者。我為本書設計的主要目標是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質的組織服務。

你會在書中看到很多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺似曾相識。

有位CEO(首席執行官)為公司制定了一系列崇高的價值理念——高品質、客戶服務、尊重個人等，卻從來不曾解釋過實踐它們有什么現實意義。有一位中層經理在與本公司其他部門開會的時候大發雷霆，因為他發現，只要他的同事們少浪費點嘻嘻哈哈的時間，就能多完成很多工作。有的員工多年以來一直業績低下，但待人很好，你無法下決心讓他走人。有的同事讓你無法直面他，因為他仿佛是“活死人”一般，動作遲緩，做他的上司真是讓人痛苦。還有，那些每天都聚集在“幻滅團隊”餐桌上吃午飯的員工，總是對公司和上司充滿敵意。有位工程師在15年的職業生涯中兢兢業業，突然有24小時認識到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她讓所有的人滿意，只有自己除外，于是她決心全都推倒重來。

當然，你還會遇到另外的許多人，他們是創新、睿智和堅忍的典范。

比如百勝餐飲集團年輕的CEO戴維 諾瓦克，他把百勝公司超過33 000家連鎖餐廳變成了新經營思想的實驗室，讓整個組織變成了學習機器。又如的革新者丹尼斯 內登，他從來不知滿足，總是充滿燃燒的激情。吉米 鄧恩用友愛、希望和對任何事情都不放棄的態度，在世界貿易中心的廢墟上把自己的公司重建起來。蘇珊 彼得斯是一位上班族母親、 GE的第二號人力資源高層經理，有關她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，可以寫成一本書。克里斯 內夫塔是美國鋼鐵子公司科西策的 CEO，他幫助斯洛伐克一個沒落的城市成功實現轉型，把破敗的國有鋼鐵廠變成了蒸蒸日上的贏利企業?？夏崴?尤是3M公司(明尼蘇達礦務及制造業公司)中國業務的負責人，他拋棄了傳統的形式主義預算管理程序，代之以扁平式的關注發展機遇的直接對話，給公司業務帶來了高速增長。馬克 利特爾在GE雖曾受到降級的打擊，卻通過自己的勇氣、堅持和突出業績重新獲得了晉升。

談到贏的時候，人是決定一切的因素。因此本書要談到許多關于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是談到他們的成功。然而，本書最主要的內容還是關于人的思想和把思想付諸實踐的力量。

看到這里，可能有些讀者會表示懷疑。他們在想，如何去贏的話題恐怕太微妙、太復雜了，短短20個章節能講清楚嗎？我才不在乎這本書里談到了多少人和思想呢。

是的，如何去贏是微妙的、復雜的，不用說更是極其艱苦的。但是，贏是可以實現的，你能夠贏。不過要想贏，你首先應該知道贏需要哪些條件。

本書并沒有提供什么魔法，事實上也沒有這樣的魔法。

然而，通過本書的各個章節，我將給讀者介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規律、可以采納的假設以及應該避免的失誤。關于“戰略”的章節推薦了一個“三步走”的程序，關于如何找到合適的工作的章節介紹了好工作的信號和壞工作的警告。還有一些主題，你會在書中反復看到：由好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發現和留住好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動；不管你處在什么業務部門，都要不斷與別人分享自己的學習經驗；保持積極向上的態度，并要感染他人；永遠不要把自己當作受害者；還有很重要的一點，那就是保持快樂。

是的，保持快樂。

做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！

準備工作

在進入正文之前，先談談本書的結構和內容。全書包括五個部分。

及時部分，名為“基礎篇”，主要是概念性的內容。其中所包括的經營哲學，當然要比絕大多數商界人士在24小時里可以消化的內容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結出來的。但是我發現自己的經營方式有四條最基本的原則，于是把它們放到了全書的及時部分中。

簡單地說，這四條原則分別是：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經營和管理的任何環節都需要保持坦誠的態度；發揮業績評估的力量，建立精英化的組織；讓每個人都得到發言權和尊嚴。

第二部分是“公司如何才能贏”，內容涵蓋組織的內部結構和機制——包括人、辦事程序和企業文化。其中的章節涉及領導力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機管理等。

在“公司如何才能贏 ”之后是“如何贏得競爭”，涉及組織之外的世界。第三部分將討論如何創造戰略優勢，如何設計有實際意義的預算，如何實現有機成長，如何通過并購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題——六西格瑪品質改善計劃。

第四部分是“個人職業生涯如何才能贏”，涉及職業生涯的藝術和質量。首先是關于如何尋找合適的工作，這不是單指找及時份工作，而是在職業生涯中的任何時候所需要的合適的工作。接下來的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環境—例如每個人都可能經歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作。一章將探討人類的奢望，那就是一切都能為自己所擁有—而且是同時擁有—但你也知道，那實際上并不現實。盡管如此，你可以知道自己的老板是如何考慮這個問題的，而且也應該知道—這正是該章內容的一部分。

本書的一個部分名為“有關贏的其他問題”，我在這里將解答一些與前面的內容有所區別的問題，包括如何應對“中國威脅”、多樣化經營，如何應對《薩班斯–奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)等新的監管措施所帶來的影響，以及企業如何應對艾滋病這類社會危機等。還有關于我的繼任者杰夫 伊梅爾特的表現(簡單地說，就是“棒極了”)、我還打不打高爾夫球、我覺得自己能否上天堂等問題。

那可是個曾讓我不知所措的問題！

但是與本書中所解答的其他問題一樣，這些問題也沒有真正難倒我，它們只是向我發出了挑戰，促使我深思：自己信仰什么，以及為什么。

本書提供了許多答案，但并非全部的答案，因為商業生活總是在變化，世界也是如此。就像一位荷蘭企業家在2004年對我說的那樣，“生活中的每24小時都會有新的問題，這正是激勵我們前進的動力”。

新問題出現了，也就出現了新的答案。實際上，與自己在GE工作的歲月相比，在離開 GE以后，我所學到的東西同樣很多。從人們提出的每個問題中，我都學到了新的東西。

反過來，我也希望自己的回答能幫助讀者去學習。

第13章

有機的成長

開創新事物是企業成長最有效的途徑

在商界，最令人激動的事情之一就是從舊事物中開創新事物，例如啟動新的生產線，提供新型的服務，或者進軍新的海外市場。這不但是令人愉悅的，而且是企業成長最有效的一條途徑。

當然，另外還有一條增長的捷徑，那就是通過兼并收購，我們將在下一章討論這個話題?，F在我將談談公司自身如何成長壯大。

其實，由于某種原因，要真正讓一家老牌企業開創新事業并不像說起來那么容易。

因為這要求經理人不按照他們而合理的直覺辦事。

例如，很少有公司的經理人有那么沖動的愿望，肯把自己好的手下送到半個地球之外，去創辦一家新工廠；或者把大筆的研究資金投入一項冒險的新技術中；他們也往往不愿意給予國內外的新項目足夠的自主權。

但是要讓一個新項目有更大的成功機會，你就必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。

管理一條產值為5萬美元的新生產線的及時年，要比管理個銷售額為 5億美元的企業的第20年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰。新企業與新的海外項目一樣，沒有現成的顧客和規則，沒有如何通向贏利的指南手冊，所以應該特別對待。

但人們通常并未認識到這一點。

多年以來，我看到過無數新業務在GE興起，許多后來擴展到國際市場。退休之后，我還擔任了幾家公司的成長顧問，而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創辦新項目時遭遇的種種困難。

總結起來，那些公司在啟動新業務時有三個常見的錯誤。

◎首先，他們沒有給新項目足夠的投資，特別是對于業務及時線的人員。

◎其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實上，很多人不但沒有為新項目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態度。

◎，他們限制了新項目的自主權。

所有這些錯誤都是可以理解的。開辦任何一項新業務，不管是新的 IP電話設備，還是在印度設立呼叫中心，都是場賭博。而大多數人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時候。有諷刺意味的是，回避的態度將注定新業務失敗的命運。在推動一項新業務的時候，你必須鼓勵它——“想贏怕輸”的心理永遠是不對的。

這里有三條原則，能讓有機增長獲得贏的結局。毋庸置疑，它們正是針對以上錯誤行為的藥方。

原則1首先做大筆投入，把好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上。

許多公司往往根據新項目開始時的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點說，這是很短視的。對新項目的研發和營銷的投入應該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時也應該抱著同樣的心態。

談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習慣是把最不必要的人派去發展新業務：那些子女已經長大，正打算在退休前兩年尋求點生活變化的制造部門的老員工往往被送到國外去，負責新工廠的創建；一位為人不錯但缺乏激情的經理，從原來按部就班的業務崗位調過來，負責新產品的開發。

事實上，新項目的領導必須有點“車庫創業家”的精神，他們應該具備所有

4個“E”，以及許多的“P”。

有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業務肯定長不大。

我能想到兩個例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點扼殺了新項目。

及時個是PET項目，它是一種檢測癌癥的成像技術。1990年，在我們龐大的醫療業務中，這種設備的銷售額大約是1 0 0 0萬美元。

第二個是我們在1992年開發的小型噴氣式飛機引擎業務，當時的銷售額為5 000萬美元，但與我們在大型商業引擎業務上的數十億美元規模相比，幾乎微不足道。

因此，PET和小型引擎項目都沒有得到本部門和總部足夠的時間、關注和資金投入，而逐漸陷入萎縮。小型引擎業務還算有點兒運氣，它有一位名叫丹尼斯 威廉斯的副總裁做后臺，此人堅信這個業務的前景，并一直在支持它的發展。而PET技術的命運就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時候，才引起了大家的關注，可還是沒有人愿意買。

是市場環境的變化最終讓我們找到了感覺，GE重新開始對這兩項新業務大力投資。今天，它們都取得了優異的表現。PET的年銷售額達到了4億美元，而小型引擎也從短途航空業務的增長中獲得了巨大的好處，年銷售額達到14億美元，成為GE商業引擎業務中增長最快的部分。

另外，通過在中國的業務，我們大大改善了自己的資源配置。

20世紀90年代早期，GE在亞洲的主要業務對象還是日本，在那里的銷售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。

于是，我們挑選了一位好的經理人，讓他去負責，他就是吉姆 麥克納尼，我在上一章提到過的新預算制度的積極推進者。

當時，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮銷售額達40億美元的工業系統部門的CEO，他在各個方面都是出色的選手。他管轄著我們的主流業務之一，有25 000名下屬，還有舒適的辦公室和精心訓練、一手提拔起來的團隊。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會成為集團的副董事長。

然而，我們派他去了香港，只有一名助理、幾個下屬。

這個任命的影響立竿見影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場之后，我們所有的部門也都如法炮制。

吉姆和他的部門所開發的中國業務早已實現了40億美元的年銷售額，他也到3M公司擔任了CEO。

原則2夸大宣傳新項目的潛力和重要性。

當GE把吉姆 麥克納尼送到亞洲去的時候，我們不但舉行了媒體會，把消息傳出去，而且盡量大肆渲染。在每次高層管理會議上，我都不厭其煩地談論對他的任命。去業務現場視察的時候，我也一定要讓每個人都了解到，公司正在加大對中國的投入，必須把好的人送到那里去。吉姆對于我試圖傳達的信息來說可謂的榜樣。

同樣，當NBC開始建立自己的有線電視頻道MSNBC(微軟全國廣播公司節目)和 CNBC(消費者新聞與商業頻道)時，我也在所有可能的公開場合讓它們得到不同新項目的報告層次至少應該尋常的關注。例如，在高兩級。如果有可能，它們應該NBC的業務回顧會上，直接由CEO負責。我就重點宣講有線項

目，而不是 NBC的西海岸團隊推廣其新網絡喜劇的事情。我甚至都不問，出席NBC下一次大型活動的會是哪些明星。相反，為了證明我的堅定支持，我問了MSNBC和CNBC的總裁關于用戶增長率和節目內容的問題，要知道，他們當時幾乎都沒有什么業務收入。

新項目需要啦啦隊持續和大聲的助威。

但是，做啦啦隊不只是要讓高級經理作宣傳，還要給新項目實際的支持。這可能意味著打破傳統的層級，但對新項目而言，獲得組織的關注是更重要的。例如，與其銷售額的水平相比，新項目的報告層次至少應該高兩級。如果有可能，它們應該直接由CEO負責——至少也應該在CEO的日程表上占據特殊的位置。

應該承認，為新項目作大量宣傳會有一個潛在的大問題——如果項目失敗了，你是否會顏面盡失？

你或許會變得啞口無言。但那也是賭博的一部分，人們不應該回避它。許多報刊都曾報道過，我以前是多么支持XFL——2000年時NBC發起的新橄欖球聯賽。從商業投資的角度來看，我當時的確覺得這個項目沒有任何問題，我也是這樣說的。誰知，新聯賽在痛苦的12個星期的賽季之后就宣告失敗了，使公司損失了6 000萬美元。媒體則幸災樂禍，把我和另外一位聯賽的鼓吹者迪克 埃伯索爾當成了許多笑話的主角。所幸的是，那次打擊后來比較平靜地過去了。

那么這里有什么底線嗎？

即使要面臨這樣的風險，你還是要為新項目的前進而努力宣傳——夸大其詞地宣傳。因為如果你不這樣做，新項目就會先天不足。如果你這樣做了，但項目依然失敗，那也該承認自己曾扮演過的角色。不要覺得太奇怪——你相信某個項目會贏，但沒有成功。

如果項目成功了，那將是團隊的勝利，會讓你有種偉大的感覺。

原則3給予自由度，允許犯錯誤；讓新項