本書是全國計算機技術與軟件專業技術資格(水平)考試辦公室組織編寫的考試指定用書，本書對項目管理師考試中心的專業知識的部分要點作了闡述。
本書內容包括：項目管理知識(包括項目管理概述及項目管理的主要知識域)、項目可行性研究和評估、文檔和配置管理、外包管理、需求管理、職業道德規范、組織級項目管理與大型項目管理、戰略管理概述、業務流程管理、知識管理、項目整體績效評估、信息系統安全知識、信息系統工程監理等。之于“信息系統項目管理師考試大綱”中的“信息系統基礎”和“信息化基礎知識”部分請參考“網絡工程師教程”、“軟件設計師教程”和“系統分析師教程”。
本書是項目管理師考試應試者必讀教材，也可作為各類計算機信息技術培訓和輔導教材，還可以為大專院校師生和廣大項目管理人員的參考用書。
信息系統項目管理師是各IT公司急需的高級人才，是公司承接大項目的必要條件。IT公司渴求這樣的人才，而學習本書正是指導考生獲取高級證書的根本的途徑。
柳純錄，中國電子信息產業發展研究院總工程師、中國信息產業商會秘書長。
第1章 緒論
1.1 什么是項目
1.1.1 項目的定義
1.1.2 信息系統項目的特點
1.1.3 項目與日常運作
1.1.4 項目和戰略
1.2 項目管理的定義及其知識范圍
1.3 項目管理需要的專業知識領域
1.3.1 項目管理知識體系
1.3.2 應用領域的知識、標準和規定
1.3.3 解項目環境
1.3.4 一般的管理知識和技能
1.3.5 軟技能
1.4 項目管理高級話題
1.4.1 大項目和大項目管理
1.4.2 項目組合和項目組合管理
1.4.3 子項目
1.4.4 項目管理辦公室
1.5 項目管理學科的產生和發展
1.5.1 項目管理的產生
1.5.2 IPMA和PMI
1.5.3 項目管理學科的發展方向
1.5.4 項目管理在中國的發展
1.6 項目經理應該具備的技能和素質
1.6.1 對項目經理的一般要求
1.6.2 信息系統項目經理的選擇
1.6.3 怎樣做好一個項目經理
1.6.4 項目經理和項目干系人
第2章 項目生命周期和組織
2.1 項目生命周期
2.1.1 項目生命周期的特征
2.1.2 項目階段的特征
2.1.3 項目生命周期與產品生命周期的關系
2.1.4 典型的信息系統項目的生命周期模型
2.2 項目干系人
2.3 組織的影響
2.3.1 組織體系
2.3.2 組織的文化與風格
2.3.3 組織結構
2.3.4 PMO在組織結構中的作用
2.3.5 項目管理系統
第3章 項目管理過程
3.1 項目管理過程概要
3.2 項目管理過程組
3.2.1 啟動過程組
3.2.2 計劃過程組
3.2.3 執行過程組
3.2.4 監督和控制過程組
3.2.5 收尾過程組
3.3 過程的交互
3.4 項目管理過程演示
第4章 項目可行性研究與評估
4.1 可行性研究的內容
4.1.1 技術可行性分析
4.1.2 經濟可行性分析
4.1.3 運行環境可行性分析
4.1.4 其他方面的可行性分析
4.2 可行性研究的步驟
4.3 初步可行性研究
4.3.1 初步可行性研究的定義及目的
4.3.2 初步可行性研究的主要內容
4.3.3 初步可行性研究的結果及作用
4.3.4 輔助(功能)研究
4.4 詳細可行性研究
4.4.1 詳細可行性研究的依據
4.4.2 詳細可行性研究的原則與程序框架
4.4.3 詳細可行性研究的方法
4.4.4 詳細可行性研究的內容
4.4.5 詳細可行性研究的步驟及報告的編寫
4.5 效益的預測與評估
4.6 項目論證
4.6.1 項目論證的概念
4.6.2 項目論證的作用
4.6.3 項目論證的階段劃分
4.6.4 項目論證的一般程序
4.7 項目評估
4.7.1 項目評估的含義及其依據
4.7.2 項目評估的程序
4.7.3 項目評估的內容
4.7.4 項目評估報告內容大綱
第5章 項目整體管理
5.1 制定項目章程
5.1.1 制定項目章程的輸入
5.1.2 制定項目章程的工具和技術
5.1.3 制定項目章程的輸出
5.2 制定項目范圍說明書(初步)
5.2.1 制定項目范圍說明書(初步)的輸入
5.2.2 制定項目范圍說明書(初步)的工具和技術
5.2.3 制定項目范圍說明書(初步)的輸出
5.3 制定項目管理計劃
5.3.1 制定項目管理計劃的輸入
5.3.2 制定項目管理計劃的工具和技術
5.3.3 制定項目管理計劃的輸出
5.4 指導和管理項目執行
5.4.1 指導和管理項目執行的輸入
5.4.2 指導和管理項目執行的工具和技術
5.4.3 指導和管理項目執行的輸出
5.5 監督和控制項目工作
5.5.1 監督和控制項目工作的輸入
5.5.3 監督和控制項目工作的輸出
5.6 綜合變更控制
5.6.1 綜合變更控制的輸入
5.6.2 綜合變更控制的工具和技術
5.6.3 綜合變更控制的輸出
5.7 項目收尾
5.7.1 項目收尾的輸入
5.7.2 項目收尾的工具和技術
5.7.3 項目收尾的輸出
第6章 項目范圍管理
6.1 范圍計劃編制
6.1.1 范圍計劃編制的輸入
6.1.2 范圍計劃編制的工具和技術
6.1.3 范圍計劃編制的輸出
6.2 范圍定義
6.2.1 范圍定義的輸入
6.2.2 范圍定義的工具和技術
6.2.3 范圍定義的輸出
6.3 創建工作分解結構
6.3.1 項目工作結構分解的目的和意義
6.3.2 創建工作分解結構的輸入
6.3.3 創建工作分解結構的工具和技術
6.3.4 創建工作分解結構的輸出
6.4 范圍確認
6.4.1 范圍確認的輸入
6.4.2 范圍確認的工具和技術
6.4.3 范圍確認的輸出
6.5 范圍控制
6.5.1 范圍控制的輸入
6.5.2 范圍控制的工具和技術
6.5.3 范圍控制的輸出
第7章 項目時間管理
7.1 項目時間管理的意義與范疇
7.2 活動定義
7.2.1 活動定義的輸入
7.2.2 活動定義的工具和技術
7.2.3 活動定義的輸出
7.3 活動排序
7.3.1 活動排序的輸入
7.3.2 活動排序的工具和技術
7.3.3 活動排序的輸出
7.4 活動資源估算
7.4.1 活動資源估算的輸入
7.4.2 活動資源估算的工具和技術
7.4.3 活動資源估算的輸出
7.5 活動歷時估算
7.5.1 活動歷時估算的輸入
7.5.2 活動歷時估算的工具和技術
7.5.3 活動歷時估算的輸出
7.6 制定進度計劃
7.6.1 制定進度計劃的輸入
7.6.2 制定進度計劃的工具和技術
7.6.3 制定進度計劃的輸出
7.7 進度控制
7.7.1 進度控制的輸入
7.7.2 進度控制的工具和技術
5.5.2 監督和控制項目工作的工具和技術
7.7.3 進度控制的輸出
第8章 項目成本管理
8.1 成本管理的意義與范疇
8.2 成本估算
8.2.1 成本估算的輸入
8.2.2 成本估算的工具和技術
8.2.3 成本估算的輸出
8.3 成本預算
8.3.1 成本預算的輸入
8.3.2 成本預算的工具和技術
8.3.3 成本預算的輸出
8.4 成本控制
8.4.1 成本控制的輸入
8.4.2 成本控制的工具和技術
8.4.3 成本控制的輸出
第9章 項目質量管理
9.1 質量管理概述
9.1.1 項目質量以及質量標準
9.1.2 項目質量管理描述
9.2 質量計劃編制
9.2.1 質量計劃編制的輸入
9.2.2 質量計劃編制的工具和技術
9.2.3 質量計劃編制的輸出
9.3 執行質量保障
9.3.1執行質量保障的輸入
9.3.2 執行質量保障的工具和技術
9.3.3 執行質量保障的輸出
9.4 執行質量控制
9.4.1 執行質量控制的輸入
9.4.2 質量控制的工具和技術
9.4.3 執行質量控制的輸出
第10章 項目人力資源管理
10.1 項目人力資源管理的定義及描述
10.1.1 項目人力資源管理的定義
10.1.2 信息系統項目人力資源的構成描述
10.2 人力資源計劃編制
10.2.1 人力資源計劃編制的輸入
10.2.2 人力資源計劃編制的工具和技術
10.2.3 人力資源計劃編制的輸出
10.3 組建項目團隊
10.3.1 組建項目團隊的輸入
10.3.2 組建項目團隊的工具和技術
10.3.3 組建項目團隊的輸出
10.4 項目團隊建設
10.4.1 項目團隊建設的關鍵
10.4.2 項目團隊建設的過程和方法
10.4.3 項目團隊建設的輸入
10.4.4 項目團隊建設的工具和技術
10.4.5 項目團隊建設的輸出
10.4.6 信息系統項目團隊的建設與發展的若干建議
10.5 管理項目團隊
10.5.1 管理項目團隊的輸入
10.5.2 管理項目團隊的工具和技巧
10.5.3 管理項目團隊的輸出
10.6 人力資源的負荷和平衡的調節
第11章 項目溝通管理
11.1 項目溝通管理的重要性
11.2 溝通計劃編制
11.2.1 溝通計劃編制的輸入
11.2.2 溝通計劃編制的工具和技術
11.2.3 溝通計劃編制的輸出
11.3 信息分發
11.3.1 信息分發的輸入
11.3.2 信息分發的工具和技術
11.3.3 信息分發的輸出
11.4 績效報告
11.4.1 績效報告的輸入
11.4.2 績效報告的工具和技術
11.4.3 績效報告的輸出
11.5 項目干系人管理
11.5.1 項目干系人管理的輸入
11.5.2 項目干系人管理的工具和技術
11.5.3 項目干系人管理的輸出
11.6 改善溝通的軟技巧
11.6.1 項目溝通的幾個原則
11.6.2 認識和掌握人際溝通風格
11.6.3 高效會議方案
11.6.4 使用一些團隊認可的思考方式
11.7 項目需求溝通
11.8 使用項目溝通模板
第12章 項目風險管理
12.1 風險和項目風險管理
12.1.1 項目風險
12.1.2 風險的屬性
12.1.3 風險的分類
12.1.4 風險成本及其負擔
12.1.5 項目風險管理
12.1.6 項目風險管理在項目管理中的地位與作用
12.2 風險管理計劃編制
12.2.1 風險管理計劃編制的輸入
12.2.2 風險管理計劃編制的工具和技術
12.2.3 風險管理計劃編制的輸出
12.3 風險識別
12.3.1 風險識別的輸入
12.3.2 風險識別的工具和技術
12.3.3 風險識別的輸出
12.4 風險定性分析
12.4.1 風險定性分析的輸入
12.4.2 風險定性分析的工具和技術
12.4.3 風險定性分析的輸出
12.5 定量風險分析
12.5.1 定量風險分析的輸入
12.5.2 定量風險分析的工具和技術
12.5.3 定量風險分析的輸出
12.6 風險應對計劃編制
12.6.1 風險應對計劃的輸入
12.6.2 風險應對計劃的工具和技術
12.6.3 風險應對計劃的輸出
12.7 風險監控
12.7.1 風險監控的輸入
12.7.2 風險監控的工具和技術
12.7.3 風險監控的輸出
12.8 主要風險追蹤
附件：風險管理計劃模板
第13章 項目采購管理
13.1 項目采購和合同管理的定義
13.1.1 項目采購的定義
13.1.2 項目采購管理的定義
13.2 采購計劃編制
13.2.1 采購計劃編制的輸入
13.2.2 采購計劃編制的工具和技術
13.2.3 采購計劃編制的輸出
13.3 編制合同
13.3.1 編制合同的輸入
13.3.2 編織合同的工具與技術
13.3.3 編制合同的輸出
13.4 招標
13.4.1 招標的輸入
13.4.2 招標的工具和技術
13.4.3 招標的輸出
13.5 供方選擇
13.5.1 供方選擇的輸入
13.5.2 供方選擇的工具和技術
13.5.3 供方選擇的輸出
13.6 合同管理
13.6.1 合同管理的輸入
13.6.2 合同管理的工具和技術
13.6.3 合同管理的輸出
13.7 合同收尾
13.7.1 合同收尾的輸入
13.7.2 合同收尾的工具和技術
13.7.3 合同收尾的輸出
第14章 合同管理
14.1 合同管理的定義
14.2 合同的要件
14.2.1 合同的實質要件
14.2.2 合同的形式要件
14.2.3 合同的程序要件
14.3 合同的訂立
14.4 合同的履行
14.5 合同的變更
14.6 合同的終止
14.7 違約責任
14.8 合同管理的其他注意事項
第15章 配置管理
15.1 配置管理的概念
15.1.1 配置項
15.1.2 配置管理
15.2 配置管理計劃
15.3 配置標識與建立基線
15.3.1 識別配置項
15.3.2 建立配置管理系統
15.3.3 創建基線或發行基線
15.4 變更管理
15.4.1 配置庫
15.4.2 變更控制
15.5 版本管理
15.5.1 配置項狀態變遷規則
15.5.2 配置項版本號規則
15.5.3 配置項版本控制流程
15.6 配置審核
15.6.1 配置審核定義
15.6.2 實施配置審核的意義
15.6.3 如何實施配置審核
15.7 配置狀態報告
15.7.1 什么是配置狀態報告
15.7.2 配置狀態報告信息
15.7.3 狀態說明
第16章 外包管理
16.1 外包管理的相關概念
16.1.1 外包
16.1.2 外包管理
16.2 制定外包戰略
16.2.1 建立外包戰略
16.2.2 自我評估：是否作好了實施外包的準備
16.3 選擇服務供應商
16.3.1 選擇服務供應商的兩種模式
16.3.2 服務規格說明書
16.3.3 列舉潛在的候選對象
16.3.4 服務供應商評估
16.3.5 企劃書要求單
16.3.6 供應商接觸
16.3.7 合同管理小組
16.3.8 服務水準協議書
16.3.9 溝通
16.4 外包服務的交接
16.5 外包的執行和監督
16.5.1 執行和監督流程
16.5.2 常見問題
16.5.3 衡量外包利益
16.5.4 合同延續
16.5.5 結論
16.6 外包服務的相關法律
16.6.1 備忘錄
16.6.2 合同
16.6.3 合同內容范圍
16.6.4 其他法律議題
16.6.5 結論
16.7 軟件外包的風險管理
16.7.1 外包風險管理的重要性
16.7.2 外包與“鞭子效應”
16.7.3 如何消弭風險
第17章 需求管理
17.1 需求管理概述
17.1.1 需求工程
17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程
17.1.3 需求屬性
17.2 制定需求管理計劃的主要步驟
17.3 需求規格說明的版本控制
17.4 需求變更管理
17.4.1 控制項目范圍的擴展
17.4.2 變更控制過程
17.4.3 變更控制委員會
17.4.4 度量變更活動
17.5 需求跟蹤
17.5.1 需求跟蹤的內容
17.5.2 變更需求代價影響分析
第18章 職業道德規范
18.1 引
18.2 基本概念
18.3 項目管理師行為準則
18.4 項目管理師崗位職責和職業道德規范
18.4.1 崗位職責
18.4.2 職業道德規范
第19章 組織級項目管理與大型項目管理
19.1 組織級項目管理的意義
19.2 項目組合管理的一般概念
19.3 項目選擇和優先級排列
19.4 提高組織的項目管理能力
19.4.1 項目管理成熟度模型
19.4.2 組織級項目管理成熟度模型
19.5 項目管理辦公室
19.5.1 建立組織內項目管理的支撐環境
19.5.2 培養項目管理人員
19.5.3 提供項目管理的指導和咨詢
19.5.4 組織內的多項目管理和監控
19.5.5 項目組合管理
19.5.6 提高組織的項目管理能力
19.6 大型及復雜項目管理
19.6.1 大型及復雜項目的計劃過程
19.6.2 大型及復雜項目的實施和控制過程
第20章 戰略管理概述
20.1 企業戰略的概念
20.1.1 企業戰略的概念
20.1.2 企業戰略的特點
20.2 戰略管理過程
20.2.1 規定組織的使命
20.2.2 制定方針
20.2.3 長期目標和短期目標
20.3 戰略制定
20.3.1 戰略分析
20.3.2 戰略梳理
20.3.3 戰略選擇
20.3.4 戰略選擇評估
20.4 企業戰略執行
20.5 組織結構要求
20.5.1 戰略與組織結構
20.5.2 戰略組織類型
20.6 戰略評估
第21章 業務流程管理
21.1 業務流程管理的概念
21.1.1 業務流程設計
21.1.2 業務流程的執行
21.1.3 業務流程的評估
21.1.4 業務流程的改進
21.2 業務流程分析設計方法
21.3 管理咨詢
21.4 業務流程重組
21.4.1 業務流程重組的定義
21.4.2 流程重組和連續改進
21.4.3 流程重組的框架和基本原則
21.4.4 業務流程重組實施步驟
21.5 基于業務流程重組的信息系統戰略規劃
第22章 知識管理
22.1 知識管理概述
22.1.1 知識管理的概念與內涵
22.1.2 信息系統項目知識管理的必要性
22.1.3 信息系統項目知識管理的特點與要求
22.2 信息系統項目中顯性知識的管理
22.2.1 顯性知識管理的步驟
22.2.2 信息系統項目中知識管理的措施
22.3 信息系統項目中隱性知識的管理
22.3.1 隱性知識的概念與特征
22.3.2 項目組織內部隱性知識共享的方法與途徑
22.3.3 項目中隱性知識共享的實施步驟
22.4 設計開發項目中知識管理的制度建設
22.5 信息系統項目中的知識產權管理
22.5.1 知識產權的定義
22.5.2 知識產權的作用
22.5.3 知識產權戰略
22.5.4 信息系統項目與知識產權戰略
22.5.5 知識產權管理系統
22.5.6 網絡技術、電子商務的發展與知識產權保護
第23章 項目整體績效評估
23.1 項目
第1章 緒論
1.1 什么是項目
1.1.1 項目的定義
項目(Project)是為提供某項獨特的產品、服務或成果所進行的臨時的一次性努力。更具體的解釋是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的一次性工作。這里的資源指完成項目所需要的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標則是滿足要求的產品、服務和成果，并且有時它們是不可見的。
項目通常是作為實現組織戰略計劃的手段而實現的。與公司的運作不同，項目具有非常明顯的特點：臨時性、獨特性和漸進性。下面分別討論一下這些特點的含義和對實際工作的指導意義。
(1)臨時性
臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結束。當項目的目的已經達到，或者已經清楚地看到該目的不會或不可能達到時，或者項目的必要性已不復存在并已終止時，該項目即達到了它的終點。臨時性不一定意味著時間短，許多項目要延續好幾年。然而，在任何情況下項目的期限都是有限的，項目不是持續不斷的努力。
此外，臨時性一般不適用于項目所產生的產品、服務或成果。大多數項目是為了得到持久的結果。例如，興建國家紀念碑式建筑項目就是為了要達到世代相傳的目的。項目還經常會產生比項目本身更久遠的，事先想到或未曾預料到的社會、經濟和環境后果。
項目的臨時性質也適用于努力的其他方面：機遇或者市場窗口總是短暫的——大部分項目都要在一定的時限內推出產品或提供服務。
項目團隊作為一個工作單位的存在時間很少超過項目本身——大部分項目都是由特意為其組建的專門團隊負責實施。項目完成時，這個團隊也就解散，團隊成員重新安排。
(2)獨特的產品、服務或成果
項目創造獨特的可交付成果：產品、服務或成果。
產品：項目可以創造、生產出來可以量化的產品或制品，既可以本身就是最終物件，也可以是其他物件的組成部分。
服務：指提供服務的能力，例如輔助生產或流通的商業職能。
成果：如結果或文件。例如，研究項目提出可用以確定是否出現了一種趨勢或某過程是否能惠及社會的知識。
獨特是項目可交付成果的一種重要特征。例如，辦公樓已經建造了成千上萬座，但其中每一座都是獨特的——不同的業主、不同的設計、不同的地點、不同的承建人等等。重復部件的存在并不改變整個項目工作的獨特本質。
(3)漸進明細
漸進明細(Progressive Elaboration)是項目逐步完善的過程，是項目伴隨臨時性和獨特性兩個概念的特點之一。漸進明細意味著分步、連續的積累。例如，在項目的早期項目范圍的說明是粗略的，隨著項目團隊對目標和可交付成果的理解更完整，更深入時，項目的范圍也就更具體，更詳細。請勿將漸進明細與范圍蔓延(見第6章)混淆。
項目規格說明書(Project’S Specifications)的漸進明細務必要與項目范圍的恰當定義謹慎地協調起來，在項目按合同實施時，尤其應當如此。如果項目范圍，即需要完成的任務，規定得恰如其分，則即便是在規格說明書的漸進明細過程中，項目范圍仍應保持控制。范圍管理章節(第6章)中將進一步討論產品范圍與項目范圍之間的關系。
下面舉兩個在不同應用領域中的例子，說明漸進明細的含義。
化工廠的建設開始時要進行流程設計，確定該流程的工藝特點。主要的加工設備就要根據這些工藝特點來設計。這些資料就是工程設計的基礎。設計過程既規定了加工設施的詳細布局，又規定了加工設備和輔助設施的力學特征。所有這些都要用設計圖紙表現出來，這些圖紙要一步一步地具體化，變成建筑施工圖。在施工過程中，必要時還要對施工圖進行解釋與修改，并取得有關方面的批準。這些特征的漸進明細最終都反映在竣工圖中。在檢測和移交階段，通常還以最終運行調整的形式進一步完善這些特征。
經濟開發項目的產品開始時很可能定義為“改善x地區低收入居民的生活質量”。隨著項目的進展，項目的產品可能就變得更為具體，例如變成“為x地區500名低收入居民提供食品和水”。下一輪逐步完善的重點也許就放到了提高農產品產量和銷售量，把供水部分的重要性降到第二位，留待農業部份取得相當進展后，再開始付諸實施。
1.1.2 信息系統項目的特點
信息系統項目是根據用戶需求，挑選各種技術和產品，進行設計開發，將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、、經濟和有效的整體，并使之能彼此協調工作，發揮整體效益，達到整體優化的目的。現在的信息系統已不只是為用戶提供信息共享的功能，而是要通過網絡的建立，將復雜的硬件、軟件、業務、信息、服務、人有機結合起來，以此為用戶較大限度地整合各種信息資源，并在滿足用戶需求的基礎上，提高用戶的投資效率、管理效率與經營效率，最終幫助用戶獲取更大的利潤。信息系統是在系統工程科學方法的指導下，根據對用戶需求的分析和計算機軟硬件開發的技術規范，提出系統的解決方案，同時，將組成方案的硬件、軟件、業務、人員等進行有機結合達到滿足用戶要求的完整體系。可以說，信息系統是以信息的集成為目標，功能的集成為結構，平臺的集成為基礎，人的集成為保障。只有實現了上述多方位的集成，才能建成一個很好的信息系統。
目前，信息系統項目無論對承包商，還是用戶，都提出了新的要求。信息系統項目在為用戶提供完整的解決方案時，不僅要在技術上實現客戶的需求，同時還要對客戶投資的實用性和有效性進行分析，為客戶提供培訓和技術支持服務；開發商不僅要具有從項目咨詢、工程設計、施工、培訓、后期支持及服務的能力，還應具備從技術規范化到項目管理科學化等多方面的知識。
典型的信息系統項目有如下特點：
目標不明確。
需求變化頻繁。
智力密集型。
設計隊伍龐大。
設計人員高度專業化。
涉及的承包商多。
各級承包商分布在各地，相互聯系復雜。
系統集成項目中需研制開發大量的軟硬件系統。
項目生命期通常較短。
通常要采用大量的新技術。
使用與維護的要求非常復雜。
以上這些信息系統項目的特點是由于信息系統的特殊性所決定的。一般來說，信息系統項目屬于典型的多學科合作項目，一般需要多種學科的配合，如地理信息系統(GIS)，需要地理信息技術、電子技術、無線射頻技術等。開發商要向客戶提供具有針對性的整合應用解決方案，這就要求開發商除了要有IT方面的技術外，必須還要有較豐富的行業經驗。項目的銷售過程是對客戶需求的完善和明確的過程，同時又是使客戶建立信心的過程，因此在業務環節中會涉及到不同專業的人員和技術。
在信息系統項目中，由于用戶的不同特點和需求，每一個信息系統項目都和其他工程不一樣，因此需要進行一定的定制，帶有一些非標準的問題，每一個項目都可以帶來一些新意。同時，由于信息系統項目要求對用戶的行業經驗有較好的掌握，這也造成了信息系統開發企業的新客戶發展較困難：一方面信息系統的行業特征較明顯，而行業差異較大，滲透到其他行業較困難；另一方面客戶來源主要受其他客戶影響，因此對客戶的服務要求較高，而客戶的應用變化較快，需求不穩定，要客戶滿意相對困難。
1.2 項目與日常運營
每個組織都從事工作，實現某些目標。一般說來，工作指日常運營(Operations)或者項目。盡管兩者是相互重疊的，但是日常運營和項目也有許多共同特征。例如，它們都是： 由人來做。
受制于有限的資源。
需要規劃、執行和控制。
日常運營和項目兩者之間的區分主要在于：日常運營是持續不斷和重復進行的，而項目是臨時性的，獨特的。
項目和日常運營的目標有本質的不同。項目的目標是實現其目標，然后結束項目。而持續進行的日常運營的目標一般是為了維持經營。項目卻與此大相徑庭，因為當宣布的目標實現時，項目就結束了。相比之下，非項目性運營總是確定一組新目標，然后繼續進行。項目是在組織中的所有層次上進行的。項目可能僅需一人，也可能需要成千上萬人的參與。完成項目可能需要幾個星期，也可能需要多年。項目可能只涉及組織中的一個單位，也可能要跨越若干個單位，例如組成聯合體和伙伴關系。如下是項目的一些例子：
開發一項新產品或者新服務。
實現組織機構、人員配備或工作作風的變革。
設計一種新的運輸車輛。
開發或購買一套新的或改進的信息系統。
建造一座房屋或設施。
為某個社區建造供水系統。
謀取政治職位的競選運動。
實施一種全新的經營程序或流程。
響應某合同的招標。
1.3 項目和戰略
項目是組織在組織的日常運作范圍內無法處理的活動的一種手段。因此，項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段使用，不管項目團隊是該組織的員工，還是服務合同的承包者。以下的一項或多項戰略考量，是項目批準的典型依據：
市場需求(例如，由于汽油短缺，某汽車公司批準制造低油耗汽車項目)。
營運需要(例如，某培訓公司批準新設課程項目，以增加收入)。
客戶要求(例如，電業局批準新建變電站項目，為新工業園區供電)。
技術進步(例如，電子公司在電腦內存改進后批準研制新視頻游戲機項目)。
法律要求(例如，油漆廠批準制訂有毒材料使用須知項目)。
1.4 項目管理的定義及其知識范圍
項目管理(Project Management)，就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。
項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、實施、監視與控制和結尾等項目管理過程進行的。項目經理是負責實現項目目標的個人。
管理一個項目包括：
識別要求。
確定清楚而又能夠實現的目標。
權衡質量、范圍、時間和成本方面互不相讓的要求，使技術規定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利害關系者的不同需求與期望。
項目經理經常提到在管理互不相讓的要求時遇到的項目范圍、時間和成本的“三重制約”。項目的質量受這三個因素權衡的不利影響。高質量的項目在預算內按時提交滿足要求的產品、服務或成果。上述因素之問的關系是，如果三個因素之～發生了變化，其他因素中至少有一個會受到影響。項目經理還根據不確定性管理項目。項目風險是一旦發生至少會積極或消極影響一個項目目標的不確定事件或條件。
項目管理團隊對包括顧客、實施組織和公眾在內的利害關系者負有職業責任。
值得注意的是，項目管理的許多過程都具有一再重復的性質。其部分原因是由于項目在其整個生命期中存在并需要逐步完善，即項目管理團隊對項目了解得越多，越透徹，這個團隊就能夠更具體和更好地進行管理。
“項目管理”這個術語有時用來說明用來管理日常運作的一種組織手段。
這種手段說得更點，應稱為以項目為手段進行管理(Management by projects)，它把日常運作的許多方面作為項目對待，并確保應用的是經過實踐證明過的項目管理技術。盡管對于采用以項目為手段進行管理的組織機構而言，通曉項目管理是成敗的關鍵，對這種手段本身的詳細討論則并不在本教程的范圍之內。
1.5 項目管理需要的專門知識領域
許多管理項目的技術對于項目管理來說是獨特的，例如工作分解結構(WBS)，關鍵路徑分析和掙值管理。然而，對于有效的項目管理來說，單純具有這些知識是不夠的。有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用以下5方面的專門知識領域：
項目管理知識體系。
應用領域的知識、標準和規定。
項目環境知識。
通用的管理知識和技能。
軟技能(處理人際關系技能)。
描繪了這5方面專門知識領域之間的關系。雖然它們看起來是獨立的，但一般又有交叉，沒有一個方面是獨立存在的。有效的項目團隊會將它們整合到項目的方方面面。對于項目團隊成員來說，沒有必要要求所有人在這5個方面都是專家。實際上，對于任何一個人來說也不太可能具有項目所需要的所有知識和技能。
1.5.1 項目管理知識體系
項目管理知識體系描述了對于項目管理領域來說獨特的知識以及與其他管理領域交叉的部分，美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》(PMBok指南)是大的項目管理知識體系的子集。
1.5.2 應用領域的知識、標準和規定
我們把項目按應用領域進行分類，同一應用領域的項目具有一些公共的元素，這些公共元素對于某些項目來說是重要的因素，但對于所有項目來說不是必須存在的。應用領域通常根據如下幾方面來定義：
職能部門和支持領域，如法律、產品和庫存管理、市場營銷、后勤和人事等。
技術因素，如軟件開發、水利和衛生工程、建筑工程等。
管理專業領域，例如政府合同、地區開發和新產品開發等。
工業組織，如汽車、化工、農業和金融服務等。
每個應用領域通常都有一系列公認的標準和實踐，經常以規則的形式成文。國際標準化組織(ISO)是這樣區分標準和規則的(ISO 1994)：
標準是“一致同意建立并由公認的機構批準的文件，該團體提供通用的和可重復使用的規則、指南、活動或其結果的特征，目的是在特定的背景下達到的秩序。”
一些標準的例子，如計算機磁盤的大小，液壓機液體的耐熱性規格。規則是政府強制的要求，它制定了產品、過程或服務的特征，包括適用的管理條款，
并強制遵守。建筑法規是規則的一個例子。
標準和規則之問有很大的一塊灰色區。例如：
標準通常以描述一項為多數人選用的方案的準則形式開始，然后隨著其得到廣泛的采用，變成了實際的規則。
可以在不同的組織層次上規定要強制遵守，例如由政府機構、執行組織的管理層或項目管理團隊建立的特定政策和規程。
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很厚一本，理論比較多，最好買本習題一起看，不然想睡覺的感覺。
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紙質一般，偏薄。教程的通病：枯燥無味，無重點、無習題，純理論知識，對于沒有基礎的人來說不易理解。需要注意的是：這教程僅涵蓋項目管理的九大面及部分安全介紹，沒有信息系統基礎部分講解，所以一定要配合輔導書及習題。
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書印刷的很好，內容偏向于項目管理，信息安全，看來要想通過考試，還得去購些其它書。
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內容講的很詳細，不太適合實際項目開發，終歸是考試用書。
備考信息系統項目管理師的必備教程，可作為考試參考書，也可以當做項目管理師的管理素質閱讀教程，純正版，到貨很快
考試用書，內容就不評了。發貨很快，頭天下午下的單，從天津發貨，第二天就到了北京的自提點，不想出運費，所以就找了個離家近的自提了，還算方便。書包裝得挺好，全新的，挺沉～碰上dangdang開學季搞活動，原來的折扣價上再滿減，很實惠
準備考試買來看下，整體可以，就是沒有認真準備考試。
信息系統項目管理師教程（第2版），期待考試順利通過！！哈哈哈~~~
這個是給老公買的，準備計算機等級考試，內容很詳細，是考試指定教材
直接用一個當當的塑料袋裝著運過來的，其中一本書側面被擠過有點破損，不過不影響使用，書的紙張較薄，相信當當應該不會賣盜版，送貨速度感覺一般，25號買的時候預計26號到達，實際27號中午到達的，考試用，內容還沒看，希望考試順利通過吧~
