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在線試讀部分章節

領導力21法則》

引

每一本書都是作者與讀者之間的一次對話。有些人讀書是為了獲得些許的鼓舞，有些人會試圖掌握書中的所有信息，就好像在參加一個信息量巨大的研討會似的，還有一些人會試圖從書中找到一名虛擬的導師，然后每天、每周或者每個月來跟導師會面請教。

我之所以喜歡寫書，是因為可以通過這種方式與很多人“對話”，有些人我一輩子都不可能有機會與他們見上一面。也正是這樣的原因，使我在1977年時，決定成為一名寫作者。很多人給了我寫作的動力，我想為這些人帶去更多的價值。這種激情直到今天依然在我的心中熊熊燃燒。有時候，我走在路上，會被一名陌生人攔住，然后他告訴我說：“謝謝你，你的書真的對我幫助很大！”我就會覺得這就是我所期望的較大的回報。這是我寫作的原因所在，而且我會一直堅持寫下去！

盡管我知道自己的書幫助了很多人，而且也為此深感欣慰，但作為一名作者，我也有自己的困惑。一本書一旦出版，也就在時間的長河里停滯不前了。如果我們彼此相識，而且有機會每周或每個月聊一次領導力這個話題，我覺得我們每次見面的時候，我都能有新的東西分享給你。作為一個個體，我自己也在不斷進步。我會讀很多的書，會分析我自己的錯誤。我會跟的領導者交談并跟他們學習。如果我們相識，每當我們坐在一起聊天時，我一定會說：“你可能不相信，但我最近又學到了不少東西。”

作為一名經常外出演講的人，我會在各種會議上把我在書中寫下的法則教授給觀眾，而且我會不斷更新自己的演講材料。我會講新的故事，我會讓自己的觀點變得更加精煉。當我站在聽眾面前的時候，我的腦海中經常會蹦出新的想法。可是，當我再去讀此前寫過的圖書時，我一方面會意識到自己已經有了很大的改變，但另一方面，我又變得非常苦惱，因為圖書本身并沒有隨著我的改變而發生相應的變化。

當我的出版商托馬斯?尼爾森問我是否愿意把原來的《領導力21法則》修訂一下出一個10周年紀念版時，我的心里簡直樂開了花。我當時之所以寫這么一本書，是想回答一個問題：“如果讓你把過去的那么多年里對領導力的研究歸結為一個清單，它會是什么樣子？”我把領導力的要素寫在了一張紙上，而且盡量做到簡潔明了。圖書出版后迅速登上了各大暢銷書排行榜，我也意識到這本書或許可以幫助很多人成為更的領導者。

成長=改變

現在，很多年過去了，對于書中的一些內容我已經不再那么滿意了，我知道自己可以對某些觀點予以完善。有些故事已經過時了，我想用新的故事把它們換掉。此外我也積累了更多的素材，這些素材可以更好地詮釋某些法則。在過去的十年里，我去了十多個國家講授領導力法則，我聽到了成千上萬個有關這些法則的問題。與最初寫作這本書時相比，我的很多思考也變得更加深入了。這個十周年紀念版剛好給了我一個良機，讓我得以對最初的版本進行必要的修訂和完善。

到目前為止，我對原書想做的較大改動主要是圍繞其中的兩條法則。“啊？”你也許會問，“你怎么能把自己無可辯駁的法則給改了？”

首先，當講授這些法則時，我很快認識到，其中兩條法則其實已經包含在其他法則之中了。實際上，哈頓法則(真正的領袖一開口，人們就洗耳恭聽)只是影響力法則的一方面(衡量領導力的真正尺度是影響力)。當人們圍坐在一張桌子旁，認真聽一位領導者侃侃而談，這就說明講話者很有影響力。因為哈頓法則的觀點已經包含在影響力法則之中了，我就將這兩章的內容合為一章。同樣，我發現增殖法則(名師出高徒，只有領袖才能帶出領袖)在倍增法則(培養追隨者，得到累加的效果；培養領導者，得到倍增的效果)中已經有所體現。因此，我把這兩條法則也合在一起了。

其次，我逐漸意識到自己當初在總結領導力法則的時候漏掉了兩點內容。在我提出的領導力范疇中，我覺得一些事情是理所當然的。我認為領導者的地位首先是服務他人的一種形式，因此我從未想到要把這一點歸結為法則然后再去教給大家。我忽略的第二點就是領導者的榜樣作用及其對團隊文化的深刻影響。因此，我將這兩條新的法則納入了這本《領導力21法則》十周年紀念版中。這兩條新法則分別是：

增值法則：領導者通過服務他人增加價值

鏡像法則：看到別人怎么做，大家也會效仿

真不知道我此前怎么會與這兩個法則失之交臂，還好你不會錯過它們了。我確信，增加這兩條法則無論對于這本書，還是對于你領導力的提高都將大有益處。因為，服務他人和以身作則是成為領導者的兩大要素。我真希望每過十年就把自己的所有著作修訂一次，加上自己錯過的東西！

經驗總結

在過去10年講授21條法則的過程中，我還得到了另外兩條經驗。

1.要培養領導力，你需要樣樣做好

出于直覺，成功人士總是認為專注于獲得成功非常重要。然而領導力是錯綜復雜的。有一次，我在研討會上講授領導力21法則，茶歇時，一個大學生走過來對我說：“我明白你講的是21條領導力法則，但是我想知道，最關鍵的是什么？”他非常認真地舉起食指，問我，“也就是說，關于領導力，我需要知道的最關鍵的一點是什么呢？”

我學著他認真的樣子，舉起我的食指，回答道：“你需要知道，關于領導力最重要的一點就是，關于領導力，你所需要知道的不僅僅是一點！”要成為的領導者，我們必須把21件事情都做好。

2.沒有人能做到21條法則

事實上，我們之中沒有一個人能做到所有的法則。比如說，其中的5條法則我都只能達到平均或平均以下水平——而我卻寫了這本書！那么，領導者應該怎么辦呢？忽略這些法則嗎？不是，領導者需要組建一個領導團隊。

我建議你測試一下自己對每條法則的掌握情況。一旦知道了自己在哪些法則上處于平均或平均以下水平，就去尋找幾位在那些方面比你強的隊友。他們會彌補你的不足，反之也是如此，整個團隊都將因此從中受益。這樣，你就可以組建一支全明星領導團隊。記住，沒有人能夠比所有人都聰明。

有些東西永恒不變

雖然我對某些法則做了一些改動，并且更新了教學方式，但在過去10年里，有些事情是保持不變的。無論你去哪里，也無論你做什么工作，領導力就是領導力，它的存在不容懷疑。時代在變，科技在不斷進步，各地文化也千差萬別。但是，不論你是古希臘的公民、《舊約》里的希伯來人、現在世界的戰士、國際社會的領導人、鄉村教堂的牧師，還是今日從事全球貿易的企業人士，你都會發現：真正的領導力原則是恒久不變的，它們能夠經得起時間考驗。

當你開始閱讀本書章節時，我希望你能將以下幾點謹記于心。

1.這些法則是可以學會的：其中有些法則要好懂些，也更容易付諸實踐，但這21條法則中的每一條都是可以學會的。

2.這些法則是相互獨立的：各條法則之間相輔相成，但并不是互為前提，你在學某條法則之前不必“一定”學會另一條法則。

3.這些法則都會奏效：應用這些法則，人們就會聽從你的領導；違背或者忽視這些法則，你就無法有效地帶領他人。

4.這些法則是領導力的根基：一旦學會了這些法則，就必須將它們付諸實踐，應用到你的實際生活中去。不論你現在是一個剛開始發掘領導力魅力的追隨者，還是一個自然而然就已經擁有大批追隨者的天然領導者，你都可以成為更的領導者。當你讀這本書時，你或許會發現自己已經成功掌握了其中一些法則，而另一些法則可能會揭示出你自己以前都沒有意識到的不足之處。你可以把這些反思看作是一個學習的過程。在這個版本中，我在每章的后面設計了練習題，以幫助你把這些法則應用到實際生活中。

不論你現在的領導力處于什么水平，記住：掌握的領導力法則越多，你就越會成為成功的領導者。每條法則都像一個工具，隨時可以為你所用，幫助你實現夢想，同時讓其他人也從中受益。只要掌握其中一項，你就能成為更好的領導者。把所有法則都學會，人們將欣然追隨你。

現在，就讓我們一起來打開這個工具箱吧。

1.蓋子法則

領導力決定一個人的辦事效力

在有關領導力的會議上，我往往會用蓋子法則作為自己的開場白，我之所以向大家詮釋這一法則，是因為它有助于人們理解領導力的價值。一旦掌握了這一法則，你就會看到，領導力對生活各個層面的影響是多么不可思議。

我們可以這么解釋蓋子法則：鍋里的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定了一個人的辦事效力。一個人的領導力越低，限制其潛力發揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說他的潛力更低；相反，一個人的領導力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發揮的潛力也就越大。舉例來說，如果你的領導力分值是8，那么你的辦事效力永遠也不可能大于7。如果你的領導力分值僅為4，那么你的辦事效力頂多為3。不管怎樣，你的領導力往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。

接下來，我想用一個故事來說明蓋子法則。1930年，年輕的兄弟倆——迪克和莫里斯，從新罕布什爾州來到了加州，他們此行的目的就是實現自己的“美國夢”。兩人都剛從高中畢業，自覺在老家打拼沒什么發展前途，于是直奔好萊塢，并最終在一家電影工作室找到了工作。

沒過多久，富有創業精神且對娛樂行業充滿興趣的兄弟倆就離開了那家工作室，自己在好萊塢東北邊大約五英里的格倫代爾鎮開了一家劇院。盡管兄弟倆非常努力，可劇院始終都無法盈利。在經營劇院的四年里，他們有時竟然付不起每月100美元的房租。

新的機遇

兄弟倆迫切想要在事業上有所成就，所以一直都在尋覓更好的商業機會。1937年，他們終于發現了新的機遇。他們在格倫代爾東邊的帕薩迪納市開了一家小小的免下車餐館。當時，以車代步在南加州已經是很普遍的現象了，隨著人們對汽車的依賴程度越來越高，當地的文化和商業設施也出現了一些相應的變化。

免下車餐館是在20世紀30年代早期涌現出來的，而且很快就受到了人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館里，顧客不會到室內用餐，而是把車開到餐館周圍的停車場，直接向走到車邊的服務員點餐。服務員隨后會把準備好的食物放在托盤里送給顧客，托盤里瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應俱全，顧客坐在車里就能夠享用到美味佳肴。在一個節奏越來越快、流動性越來越強的社會里，這顯然是一個符合時代潮流的好創意。

迪克和莫里斯的小餐館生意做得紅紅火火，1940年，他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英里處的圣貝納迪諾，一個工薪階層聚集的新興城市。他們擴大了店面，豐富了菜單，除了熱狗、炸薯條和奶昔外，顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發展，年營業額高達20萬美元，兄弟倆發現每年竟然能夠賺到5萬美元的純利潤，這在當時可是一筆非常可觀的收入，兄弟倆也因此躋身當地的財富新貴行列。

到了1948年，敏銳的直覺告訴他們，時代變了，于是他們開始對自己的餐館生意進行調整。他們取消了送餐到車的服務，改成只為走進餐館的顧客提供服務。他們幾乎對餐館的一切都做了簡化。減少菜品，專門賣漢堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具，改用紙盤、紙杯和塑料餐具。通過削減成本降低菜品價格，讓顧客得到實惠。此外，他們還發明了一個新系統，他們稱之為“快速服務系統”。廚房好像變成了一條流水線，流水線的每一名員工都在高速運轉，兄弟倆的目標是把完成每一個訂單的時間控制在30秒以內。他們做到了。到了20世紀50年代中期，餐館的年收入達到了35萬美元，迪克和莫里斯每年已能獲得大約10萬美元的純利潤。

那么，這兄弟倆到底是何許人也？假如時光倒流，你只需驅車到圣貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處，就能夠看到他們的那家小餐館。在那幢矮小的八角形建筑的前面，懸掛著一個霓虹燈招牌，上面寫著：麥當勞漢堡包。你肯定會認為，這就是迪克?麥當勞和莫里斯?麥當勞的故事，兄弟倆當時發了大財，再接下去的故事就盡人皆知了。果真如此嗎？很遺憾，你想錯了。事實上麥當勞兄弟倆在事業上并未能取得更大的進展，原因很簡單，兄弟倆的領導力比較低，這種領導力水平就像是一個蓋子，蓋住了他們獲得更大成功的機會。

故事背后的故事

沒錯，麥當勞兄弟倆的確實現了財務自由，他們的漢堡包店是全美國最賺錢的餐館之一，他們甚至覺得如何花錢都成了一件令人頭疼的事兒。他們在顧客服務和廚房組織方面具有天賦，這種天賦催生出一套餐飲服務行業的全新系統。事實上，兄弟倆的這種天分在業內已是聞名遐邇，很多人開始慕名給他們寫信，也有人從全國各地趕來拜訪，想要學習他們經營餐館的方法。有那么一段時間，他們每月接聽的電話和收到的信件加起來竟然多達300個。

這促使兄弟倆產生了推廣麥當勞經營理念的想法。其實，特許經營餐館并不是什么新鮮事物，幾十年前就已經有人提出了這種理念。對于麥當勞兄弟倆來說，這意味著不必自己去開新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年，他們開始付諸行動，但結果卻以慘敗告終。原因很簡單，他們并不具備讓一家更大的企業有效運營所需的領導能力。迪克和莫里斯在經營單體餐館方面很有一套，他們懂得如何經營，如何讓自己的系統高效運轉，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經理人，但卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子，限制了他們去成就更大的事業和成為更的企業家。迪克和莫里斯已經站在了成功的巔峰，但同時也一頭撞上了自己事業的天花板，在“蓋子法則”的約束下，他們再也無法取得新的突破。

兄弟倆與領導者成為合作伙伴

1954年，麥當勞兄弟倆開始與一個名叫雷?克拉克的人合作。克拉克是個領導人才，此前一直在經營自己創辦的一家銷售奶昔攪拌機的小公司。他此前就知道麥當勞，因為這家餐館是他的顧客之一。親自造訪過這家餐館后，克拉克馬上就看到了它所蘊含的巨大潛力。在他的腦海中，已經浮現出數百家這樣的餐館在全國遍地開花的美好前景。克拉克很快就跟迪克和莫里斯簽訂了一份協議，1955年，他成立了麥當勞系統公司(后來改名為麥當勞公司)。

克拉克迅速買下了一家麥當勞特許加盟店的經營權，并打算以此為范本和原型復制出更多的特許加盟店。隨后他開始組建團隊，建立組織，雄心勃勃地想要把麥當勞打造成全國性的連鎖餐館。他盡一切可能去招募最的人才，隨著團隊規模的擴大和能力的提升，這些人又開始去招募更多具備領導才能的新人。

在最初的幾年里，克拉克做出了巨大的犧牲。盡管已經50多歲了，但他還像30年前創業時那樣長時間工作。他甚至變賣了很多的家當，放棄了自己在鄉村俱樂部的會員資格，后來他曾回憶說憑那張會員卡他能多打十桿高爾夫球呢。在為麥當勞工作的頭八年里，他沒有拿過任何薪水。不僅如此，為了支付團隊里幾個核心領導者的薪水，他還以個人的名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險作抵押。他的犧牲精神和領導才能最終獲得了回報，1961年，克拉克以270萬美元的代價從迪克和莫里斯手中買下了麥當勞的全部所有權，隨后不斷推動公司向前發展，并最終把麥當勞變成了一家不僅遍布全美而且遍布全球的大型企業。很顯然，無論是在生活中還是在領導力方面，克拉克的“蓋子”所處的位置都要比麥當勞兄弟高出許多。

迪克和莫里斯曾試圖以特許加盟的方式推廣他們的餐飲服務系統，但他們花費了數年的時間才找到50個買家，最終真正開業的餐館只有10家。即便是在那樣的規模下，他們有限的領導力和視野也成了企業發展的絆腳石。舉例來說，他們的及時家特許加盟店位于鳳凰城，當時的店主尼爾?福克斯告訴兄弟倆說想把自己的餐廳也叫作麥當勞，迪克的及時反應竟然是：“有這個必要嗎？麥當勞在鳳凰城毫無名氣啊。”

相反，雷?克拉克生命中的領導力蓋子非常之高。僅在1955年到1959年期間，克拉克就成功開設了100家餐館。又過了四年后，全美已經出現了500家麥當勞。如今，麥當勞公司在全球119個國家開設的餐館已經超過31000家。領導力——更地說，是缺乏領導力——就像蓋子一樣限制了麥當勞兄弟倆的辦事效力。

缺乏領導力獲得的成功

我相信，幾乎每個人都可能獲得成功。但我也相信，缺乏領導力的個人成功所產生的效力一定是非常有限的。跟的領導者相比，一個缺乏領導力的人產生的影響力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必須提升自己的領導力。如果你想對外界施加更大的影響，你就必須具備更大的影響力。你能夠取得多大的成就，直接取決于你領導他人的能力。

我可以用一幅圖來說明我想要表達的意思。假設我們把成功分為10個級別，而你目前處于8級，這已經相當不錯了，我覺得麥當勞兄弟倆就在這個級別上。我們再假設你的領導力非常有限，你根本就不在乎這個，而且也不想費勁兒把自己培養成一個領導者。你的領導力水平只能算是1級。

要想提升自己的辦事效力，你有兩種選擇。你可以非常努力地工作，盡你所能提升自己的成功級別——努力達到10級。你的確有可能達到這個級別，但回報遞減法則告訴我們：要完成這兩個級別的跨越，你需要付出巨大的代價，這種代價甚至遠遠大于你從1級到8級的整個過程中所付出代價的總和。換句話說，為了提升這20%的辦事效力，你可真得拼了命才行。

但是，你還有一個選擇。你可以努力提高自己的領導力水平。我們假設你原來的領導力水平是4級——略低于平均水平。借助“上帝賦予你的某種天分”，你已經把自己的辦事效力提高了300%。現在，我們再做一個假設，假設你真的掌握了領導藝術，挖掘出了自己的較大潛力，從而把自己的領導力水平提升到了7級。

通過提高領導力，你根本不需要努力去追求成功，就可以讓自己的辦事效力跟最初相比有600%的提升。領導力的乘數效應由此可見一斑。在各種各樣的商業組織和非營利機構中，我一次又一次見證過領導力產生的巨大影響。這也是我在過去的30年里一直致力于講授領導力的原因所在。

要想改變一個組織的發展方向，那就換個領導人

領導力就像是一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。如果一個人有很強的領導力，那么這個組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力當然也就很高。反之，這個組織的辦事效力就會非常有限。正因如此，當一個組織陷入困境遭遇困難時，就會很自然地想到要去尋找一個新的領導人。同樣的道理，當一個國家遇到危機時，就會選舉一個新的總統；當一家公司出現虧損時，就會聘用一個新的首席執行官；當一座教堂深陷困境時，就會尋找一位新的牧師；當一支球隊屢戰屢敗時，就要換一個新的主教練。

領導力和辦事效力之間的這種關系可能在體育領域體現得最為明顯，因為比賽的結果是即時的，而且一目了然。在職業化的體育組織內，對于一支隊伍而言，人才通常不是問題，幾乎每一支隊伍里都不乏運動天才。真正的問題是領導力。這個問題始于隊伍的老板，隨后會延伸到教練組和幾個核心的隊員。如果一支運動隊人才濟濟但卻贏不了比賽，那就要看看是不是領導力出了問題。

無論身處何處，你都會發現一些成功人士，他們雖然頭腦聰明、才華橫溢，但由于受到自身領導力水平的限制，在事業上已不可能更上一層樓。比如說，在20世紀70年代剛剛起步時，史蒂夫?沃茲尼亞克可謂是蘋果電腦背后出謀劃策的軍師，但他的領導力比較低。然而，他的合伙人史蒂夫?喬布斯可就不一樣了。由于喬布斯的蓋子高高在上，所以他最終締造出一個龐大的跨國企業，蘋果也因此成了全球市值較高的公司。這就是蓋子法則的巨大影響。

20世紀80年代，我曾與唐?史蒂芬森共進午餐，他是加州圣地亞哥全球酒店資源管理公司的董事會主席，他領導的是一家國際性的酒店咨詢公司。席間我詢問了一下他們公司的情況。咨詢業務現在是他們的主業，但在當時，他的公司主要是接手一些經濟效益不佳的酒店和度假村的管理工作，其中很多都是非常不錯的酒店或度假村，比如位于南加州的拉科斯塔酒店。

唐對我說，每當他的人去接手一家機構時，他們首先會做兩件事情。及時，培訓所有的員工，提高他們的服務水平；第二，解雇原來的領導者。他的話當時讓我很是吃驚。

“你們總是解雇他們的領導？”我問他，“每次都這樣？”

“沒錯，每次都這樣。”他回答說。

“你們不先跟那個人談談嗎？看看他是不是一個好領導？”我又問。

“不談，”他回答說，“如果他是一個好領導的話，那個機構就不會陷入困境了。”

當時我就想，當然沒錯，這就是蓋子法則啊。要想達到效力的較大化，你就得想方設法把蓋子推到更高的位置。

好消息是解雇原來的領導者并非的辦法。我在講授領導力時會告訴大家有一個蓋子，但我同時也會告訴大家：你可以把這個蓋子推得更高——不過這就涉及另一個領導力法則了。

將

蓋子法則

應用于你的生活

1.列出一些你希望達成的主要目標。(盡量聚焦到一些重大目標上——關注那些需要一年或者更長的時間去做的事情。至少列出5條，但也別超過10條。)然后確認哪些目標需要其他人的參與或者其他人的合作。在這些活動上，你的領導力將會極大地影響你的辦事效力。

2.對你的領導力水平做一個自我評估。通過完成本書的領導力評估測試，了解你自己的基本領導力水平。

3.讓別人給你的領導力水平打分。跟你的老板、配偶、兩名同事(與你平級)以及三名受你領導的人談談你的領導力。讓他們按照從1(低)到10(高)的評估標準，從以下幾個方面分別給你打分：

?人際交往能力

?規劃能力和戰略思維

?遠見卓識

?業績

算出所有人所打分數的平均值，然后與你自評的分數作一個對比。根據這些分數來看，你的領導力水平比自己想象的要高還是要低？如果你的自評分數與他人給你打出的分數相距很大，你覺得是什么原因造成的？你有多大的意愿去提升自己的領導力水平？