“在過去20年里，所有的客觀證據顯示，組織中 重大的、經常帶來慘痛經歷的變革越來越多。” 當全球領導力大師、領導與變革約翰p.科 特1996年在他的開創性著作《領導變革》中寫下這些 話時，他并不知道在接下來的十幾年里，變革的速度 和規模竟會如此巨大，這些變革動搖了全球商業的基 礎，改變了世界經濟的格局。從起伏跌宕的互聯網泡 沫到史無前例的企業并購活動，再到丑聞、貪婪以及 的衰退——我們已經知道，廣泛、艱難的變革不 再是例外，而是常規。
科特教授提出的領導變革八個步驟產生的積極結 果，已經成為領導者和全球化組織實施變革的基礎。
這八個步驟為： 樹立緊迫感 組建領導團隊 設計愿景戰略 溝通變革愿景 善于授權賦能 積累短期勝利 促進變革深入 成果融入文化 約翰P.科特編著的《領導變革(珍藏版)》一經出 版即引起企業界的強烈反響，被《一般管理》 (general/management)雜志評為當年管理類書籍第 一名! 閱讀《領導變革(珍藏版)》就像是與領導 力專家共度24小時。在你臨走之時，必能進發出新的靈 感，并獲得激發他人的新方法。
約翰P.科特編著的《領導變革(珍藏版)》是一本為經理人而作的變革指南，被全球眾多管理者奉為應對變革的圭臬!被《時代》雜志評為有影響力的25本管理圖書之一!任何組織的成功變革都不可避免地按照變革的八個步驟依次進行，省略或忽略了任何一個步驟，都將影響變革的效果。
約翰P.科特，年僅33歲時即榮任哈佛商學院終身教授。 出版了7部最暢銷的商業經管類著作：《總經理》《權力與影響力》《變革的力量》《企業文化與經營業績》《新規則》《變革之心》《變革》。 全球一致公認的領導和變革及時。 哈佛商學院三大巨頭之一，20世紀對世界經濟發展影響力的50位大師之一。 科特生于1947年，曾就讀于麻省理工學院和哈佛大學，1972年開始任職于哈佛商學院。他因開發課程“自我評估與職業發展”而榮獲埃克森獎；他因提出企業領導的新觀點而獲JSK獎；他因撰寫《哈佛商業評論》文章而兩次獲麥肯錫獎，題目分別是《管理你的上司》《權力、依賴與有效管理》。 科特還是一名實踐者，曾任雅芳、花旗、可口可樂、通用電氣、美林、雀巢、飛利浦、摩托羅拉、普華永道等國際知名公司的顧問。
贊譽 譯者序 前言 及時部分 變革中的問題與解決之道 第l章 組織變革：為什么失敗 第2章 成功的變革與驅動力量 第二部分 領導變革的八個步驟 第3章 樹立緊迫感 第4章 組建領導團隊 第5章 設計愿景戰略 第6章 溝通變革愿景 第7章 善于授權賦能 第8章 積累短期勝利 第9章 促進變革深入 第10章 成果融入文化 第三部分 對2l世紀的啟示 第ll章 未來的組織 第12章 領導力與終身學習
錯誤之一：未能消除自滿情緒 迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的較大 錯誤就是，沒有 在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯 誤是致命的，因 為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標 。
當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品 部門負責人時， 他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這 項業務的全球 化。作為一名經驗豐富、充滿自信的高管人員，他開 始了夜以繼日的 工作，發起了許多新的創新項目，旨在從這個競爭日 益激烈的行業當 中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不 可解決。他覺 得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員 工來解決這個 問題。
兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一 個地被團隊的自 滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向 他們施加壓力， 可他的新產品戰略的及時階段還是耗時很久才得以實 施，以至于競爭 對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅 降低。他沒辦法 為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下，這程再造計劃宣告破產。失望之 余，阿德里安放 棄了改變自己的員工，轉而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規模比 較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后 ，接下來的兩年 內，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看 到，原來部門的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的 近期發展中學到 任何寶貴經驗，反而扼殺了新的部門繼續其原有優勢 的能力。
很多像阿德里安一樣的領導者，都出于種種 各不相同而又相 互關聯的原因，在公司變革的初期沒能培養出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們 走出舒適區所需 的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意 中強化了現狀。
他們缺乏耐心：“準備工作已經足夠了，我們動手吧 !”他們對打破 自滿時出現的負面情況束手無策：人們變得小心戒備 ，士氣低落，短 期業績出現滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混 為一談，增 加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區 ，更加抗 拒變革。
如果大多數組織的自滿情緒不高，這個問題就不 會那么嚴重。可 事實恰恰相反，過去的成功太多、明顯的危機太少、 績效標準太低、 外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導致如下結果 ：“是的，問題 的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行。” 或者“是的，我 們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊。”沒有緊 迫感，人們就不 會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
他們不會做出必 要的犧牲，而是躺在現有的功勞簿上，抵制上面要求 的變革項目。其 結果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰略得不到很 好的實施，收購 的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實 現最小的成本， 質量改善計劃則流于表面。 錯誤之一：未能消除自滿情緒 迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的較大 錯誤就是，沒有 在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯 誤是致命的，因 為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標 。
當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品 部門負責人時， 他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這 項業務的全球 化。作為一名經驗豐富、充滿自信的高管人員，他開 始了夜以繼日的 工作，發起了許多新的創新項目，旨在從這個競爭日 益激烈的行業當 中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不 可解決。他覺 得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員 工來解決這個 問題。
兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一 個地被團隊的自 滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向 他們施加壓力， 可他的新產品戰略的及時階段還是耗時很久才得以實 施，以至于競爭 對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅 降低。他沒辦法 為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下，這程再造計劃宣告破產。失望之 余，阿德里安放 棄了改變自己的員工，轉而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規模比 較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后 ，接下來的兩年 內，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看 到，原來部門的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的 近期發展中學到 任何寶貴經驗，反而扼殺了新的部門繼續其原有優勢 的能力。
很多像阿德里安一樣的領導者，都出于種種 各不相同而又相 互關聯的原因，在公司變革的初期沒能培養出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們 走出舒適區所需 的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意 中強化了現狀。
他們缺乏耐心：“準備工作已經足夠了，我們動手吧 !”他們對打破 自滿時出現的負面情況束手無策：人們變得小心戒備 ，士氣低落，短 期業績出現滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混 為一談，增 加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區 ，更加抗 拒變革。
如果大多數組織的自滿情緒不高，這個問題就不 會那么嚴重。可 事實恰恰相反，過去的成功太多、明顯的危機太少、 績效標準太低、 外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導致如下結果 ：“是的，問題 的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行。” 或者“是的，我 們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊。”沒有緊 迫感，人們就不 會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
他們不會做出必 要的犧牲，而是躺在現有的功勞簿上，抵制上面要求 的變革項目。其 結果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰略得不到很 好的實施，收購 的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實 現最小的成本， 質量改善計劃則流于表面。
錯誤之二：未能創建足夠強大的領導聯盟 人們常說，如果領導不積極地支持變革，重大變 革就不可能實 現。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功 的組織變革需要 公司的CEO、分公司總經理、部門經理與另外5個、15 個甚至50個 決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難 囊括公司的所有。
…… P4-5
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