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第1章從確定性開始

1986 年 3 月 10 日，我應邀造訪一家位于堪薩斯市郊的工廠，廠房大而寬敞。我走進展示廳，站在麥克風前，清了清嗓子。放眼望去，坐席上數(shù)千名員工安靜地等我作報告。事實上，他們并不高興，甚至有些惱怒。

福爵咖啡公司(Folgers Coffee Company)發(fā)生了一起勞資糾紛，談判陷入僵局。這家工廠經(jīng)營了七十五年，這是首次全廠停工召開大會。

幾周前，這家公司一名主管聽了我的演講，會后邀請我去給他們廠的員工講話，因為他們和員工在勞動合同上有矛盾。我向他表示，我是個預測未來的專家，不是調(diào)解員，處理勞資糾紛不屬于我的專業(yè)范圍。他說他很清楚這一點，但我在演講中談到了“從確定性開始”原則，他覺得這一原則有助于打破僵局。不論如何，他希望我務必試試。

于是，這一重要時刻到來了。我舔了舔嘴唇，麥克風發(fā)出了響聲。

“我叫丹尼爾 伯勒斯，你們的老板請我給大家講講話。事先聲明，他們已經(jīng)付了我錢，所以，既然我來了，我就要暢所欲言。”

人群中傳來一陣緊張的笑聲。

我接著說道：“在開始之前，我們可以達成一些共識。首先，大家都想保住飯碗對嗎？”

幾十個員工嚴肅地點了點頭。我在白板的及時項“保住工作”邊打了個鉤。這個清單是我當天早晨列好的，上面寫著許多雙方可以達成的共識。

“大家都不想全家搬到另一個城市，對不對？”

這次有幾百人點頭，一些人還喊著“那當然！”“不然怎樣！”我又在“留在堪薩斯城”上畫了一筆。

“我看看還有什么……大家都不想看到公司倒閉，對不對？”

這樣問了一陣子，達成 40 項共識。我大聲逐一念出，看了看聚集在大廳里的員工，再看了看坐在一旁的管理層，說道：“你們已有 40 項共識，在我看來，你們需要解決的是如何將這些共識付諸實踐。”

神奇的是，他們做到了。工人們不再抱怨福爵咖啡公司的管理層，工廠也恢復了生產(chǎn)。

在這個工廠發(fā)生了什么？我的話沒有帶去新的信息，只是通過提問，讓大家看到了原本就存在的事實。但這足以讓雙方打破僵局，重訂合約，恢復生產(chǎn)。福爵公司的員工已經(jīng)具備解決問題的所有條件。問題是，他們之前只關注分歧，把共識放在一旁。

國家、夫妻之間也會出現(xiàn)類似問題，每個人都會犯這樣的錯誤。我們很容易關注負面的東西：解決不了的問題、無法取得共識的爭議點、不確定的事物。如果我們只關注這些，就無法達成任何共識。

同樣的道理也能用于未來。各位是否覺得，人生在世，充滿了不確定性？甚至，現(xiàn)在比過去更加充滿了不確定性，世界瞬息萬變，無從知道我們將面臨什么？

其實不然。不論上述感覺多么強烈，現(xiàn)實并非如此。事實上，今天我們比以往任何時候都更了解未來。我們對未來的了解遠高出自己所想，只需知道往何處看。如同福爵公司抗議的員工一樣，我們常被世事難料所嚇倒。但愈關注不確定性、不為人所知的事物，就愈無法采取有效行動。

美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一例。2004 年秋，我參加美國大眾運輸協(xié)會的晚宴，有機會坐在通用汽車(GM)董事長兼 CEO 瓦格納(Rick Wagoner)旁邊。

晚宴上，社交氣氛漸濃，大家開始相互攀談。瓦格納和我們談到汽車業(yè)的未來與美國經(jīng)濟，所言類似我所聽到的各國元首和企業(yè)領袖講過的話。

我們其實不知道……我們可以做出好的假設， 但誰又能猜到未來怎么發(fā)展？ ……其實很難講， 不管收集了多少數(shù)據(jù)進行預測， 但未來根本無法預測。

如果他所言屬實，未來肯定是風聲鶴唳、危機四伏；如果他所言屬實，人類生存狀態(tài)將暗淡無光；如果他所言屬實，寫這本書也就沒有任何意義。

所幸事實并非如此 , 未來可以被預測。但瓦格納的不確定性觀點卻又是可以理解的。只要看看通用汽車、美國汽車產(chǎn)業(yè)，以及美國當前的處境，就能看出端倪。

20 世紀初，美國的發(fā)展?jié)摿Π烈暼颍绹嚠a(chǎn)業(yè)的前景無可比擬。汽車展現(xiàn)了美國最精湛的創(chuàng)意發(fā)明，在其出現(xiàn)后一百年的時間里，永遠地改變了我們的生活與思維、購物與戀愛的過程、發(fā)動戰(zhàn)爭與散布和平的方式。1953 年，20 世紀的中葉，通用汽車總裁所宣稱的“適合通用的，就適合美國”曾引起廣泛響應。而后來又引申出的“通用走到哪，美國跟著走到哪”，更是成為美國家喻戶曉的口號。

但通用的經(jīng)營走向了何方？就在我和瓦格納共進晚餐時，進展并不順利。幾十年來，通用汽車一直是全球汽車制造業(yè)較大的企業(yè)。原本叱咤風云，如今卻虧損幾十億美元，關閉了幾十家工廠，解雇員工多達幾萬人，情況還可能惡化。2007 年及時季度，通用把全球較大汽車商的寶座拱手讓給豐田汽車，七十五年來及時次敗北。2009 年夏，瓦格納與幾百名主管被迫離職，而通用在政府以天文數(shù)字金額出手救援下，正拼命走出破產(chǎn)的鬼門關。通用也從曾經(jīng)的全球較大企業(yè)，成為史上較大的失敗案例。

美國汽車企業(yè)以的遠見力發(fā)展起來。但汽車產(chǎn)業(yè)后來卻變成了守衛(wèi)等級制度這一人類天性的犧牲品。美國汽車產(chǎn)業(yè)停止了對未來的預測，也不再問：“我們知道哪些是確定的？”

為史上較大的失敗案例。美國汽車企業(yè)以的遠見力發(fā)展起來。但汽車產(chǎn)業(yè)后來卻變成了守衛(wèi)等級制度這一人類天性的犧牲品。美國汽車產(chǎn)業(yè)停止了對未來的預測，也不再問：“我們知道哪些是確定的？”

在演講中，我經(jīng)常說：“如果你能正確預測未來，這不是很棒嗎？”然而不出意外，聽眾總是會大笑。可能因為他們內(nèi)心明白，每當有人要預測未來，很大程度上都會出錯。你見過“知名靈媒中彩票”的新聞嗎？但聽眾也可能只是開心一笑，因為他們知道如果能夠預測未來，那就太好了。想象一下，如果你能正確預測未來，會多有優(yōu)勢！這本書的目的就在于此。

我常在講話中提到的另一個重點是：“你可以地預測未來。你要做的就是把可能猜錯的部分刪去。”

這一點也常引人發(fā)笑，但我是認真的。驚喜的是，當你刪去可能猜錯的部分，剩下的正確部分足以起到很大作用。問題是，你如何分辨二者？這就要擁有遠見力的七大方法的及時招，也是本章重點。