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及時章勝任力模型：從理論到實踐

及時節理解勝任力

一勝任力是如何隨著組織管理應用需要被提出來的？

一勝任力是如何隨著組織管理應用需要被提出來的？

勝任力(competency)一詞來自拉丁語Competere，在中文文獻中也常譯作勝任特征、勝任素質等。這一概念最早可以追溯到古羅馬時期，當時的人就曾通過構建勝任力剖面圖(CompetencyProfiling)來說明"一名的羅馬戰士"所需要具備的特性(Shi,2005)。

在此之后，人們不斷致力于探索個體績效差異的來源，希望了解究竟是什么因素在影響著工作績效，在同一目的的驅動下，各個領域的學者紛紛提出具有劃時代意義的創見。其中，心理學家首先將這一問題歸因于個體智力水平的差異，隨后又擴展出了多元智力、情感智力和成功智力等理論；而以泰勒為代表的管理學家則認為，工人與較差工人之間的差異在于他們完成工作的動作和方法不同，并建議管理者通過時間和動作分析去界定工人的標準化作業流程，同時采用系統的培訓將其規范統一，從而提高組織效能。

上述思想在工業化初期以福特汽車為代表的大規模生產中發揮了重要作用，使工人的生產效率得到了極大的提高。二戰以后，美國率先進入后工業化時代，一方面服務業的快速興起打破了流水線式的生產組織形式；另一方面，隨著組織的日益龐大，大量專業崗位和管理崗位出現，"白領"隊伍不斷壯大，員工的工作性質發生了根本性轉變，將其看做"人肉機器"的時代一去不復返，崗位的工作職責也不再那么單一，越來越顯示出復雜化、多樣化和團隊化的特征。因此到20世紀50年代后，泰勒的"時間-動作"分析方法逐漸被放棄，而以智力測評為核心的人才測評理論在預測工作績效方面也顯得越來越無力，不斷受到人們的質疑。正是這樣的歷史洪流，將行為學家推到了"聚光燈下"。

前面我們說過，勝任力的思想來源已久，但真正進入學術領域，獲得人們的重視還要歸功于哈佛大學著名行為心理學家麥克利蘭(McClelland)博士。20世紀60年代，美國國務院深感傳統的外交官選拔方式效果很不理想，許多在智力測試中成績的人才在實際工作中的表現卻令人非常失望，隨即邀請麥克利蘭博士幫助設計一種能夠有效預測外事情報官員(FISO)實際工作業績的選拔方法。麥克利蘭對美國國務院過去的選拔方法進行研究后發現傳統的智力、知識技能和人格測評對個體的工作績效和職業生涯的成功并沒有預測作用，那么績優外交官和業績平平的外事情報官員之間的根本差異究竟在哪里呢？為了解答這一問題，麥克利蘭化繁為簡，把視野聚焦到了最直觀的工作行為上，發展出了一種行為事件訪談法(BehavioralEventInterview，簡稱BEI)，希望通過對表現和表現一般的外交官的實際職業行為特征的深度訪談分析，識別出能真正影響外交官工作績效的因素，或者說能真正區分出和一般的個人行為特征。為此，他選取了50位外事情報官員，其中一半為績優樣本，一半為業績平平者，讓他們描述三個自己表現出色的成功事件，以及另外三個他們覺得自己做得一團糟的事例。在此過程中，麥克利蘭不斷追問其中的細節，以盡可能清楚地掌握事件產生的背景以及當事人做了哪些事、說了什么話、是如何考慮的，這樣就能找出績效優劣者具有的差異化行為模式。

按照這一思路，如果真地能夠通過這些深度訪談將外交官的高績效行為特征分離出來，那么只要在以后的選拔中對候選人是否具備這些行為特征進行科學、有效的評價，就有把握預測個體在未來的外交工作中的實際績效表現。幸運的是，麥克利蘭的研究設想最終獲得了成功，他將訪談的結果進行對比分析后發現，業績的外事情報官員身上所具備的一些素質是業績平平者所沒有的，主要包括：

(1)跨文化的人際敏感性，即能夠快速洞悉外國人真正想表達的意思和情感的能力；

(2)對人的正面看法，即能夠尊重跨文化個體間價值觀的差異；

(3)快速識別和理清政治領域的人際關系網絡，抓住關鍵人物及其核心利益訴求的能力。

通過對這些核心勝任力的把握，大大提高了外交官選拔的性和有效性。

經過多年的研究和實踐，麥克利蘭于1973年在《美國心理學家》雜志上發表了一篇具有顛覆性價值的論文——《測量勝任力而不是智力》(TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence)，正式將勝任力這一概念引入學術研究領域。在這篇劃時代的論文中，麥克利蘭提出傳統上人們認為能夠決定工作結果的因素如人格、智力等，對績效其實并沒有令人信服的預測作用。他寫道："我們在選拔一名警察時考察其是否能夠找出單詞間的相似之處，到底有何必要。"而這恰恰是傳統智力測驗的常見題型。相反，他認為"如果你想測試誰有可能成為一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此為樣本來篩選候選人。"也就是說，真正具有鑒別性的是員工的高績效行為特征，麥克利蘭將此稱為勝任力(Competency)。

在麥克利蘭的分析框架中，勝任力是一個統合的概念，是一種"能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開來的個體潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀，亦或是某領域的知識、認知和行為技能。更為重要的是，它們都能夠被地觀察和測量(McClelland,1973)。"為了進一步說明勝任力的可測量性，麥克利蘭還提出了一整套根據人們正在從事的具體工作來評估其勝任力大小的方法和原則。

麥克利蘭的這一突破性創見很快得到了學術界的普遍認可，成為心理學、人力資源管理、教育學等領域的研究熱點之一。與此同時，勝任力也逐漸風靡整個企業界，在美國掀起了一場"勝任力運動(CompetencyMovement)"，并迅速擴展到全世界，英國、加拿大、日本等發達國家紛紛效仿，在企業人力資源管理實踐中廣泛應用。麥克利蘭自己更是身先士卒，在美國波士頓創立MCBER公司(后與Hay公司合并)，并終身致力于為企業、政府機構和其他專業組織提供與勝任力相關的咨詢和應用服務。從1989年起，麥克利蘭開始對全球200多項工作所涉及的勝任力進行觀察研究，建立了包括一般企業、政府、軍隊、教育和宗教等組織中的技術、專業、市場、企業家、管理者等各類人員的勝任力數據庫。該數據庫記錄了大約760種行為素質，將勝任力的研究和應用推向了一個新的高度。

20世紀90年代初，勝任力思想被進一步拓展到了組織和戰略管理領域，普拉哈拉德(CKPrahalad)和哈默爾(GHamel)提出了著名的組織核心能力理論，將勝任力的研究帶入了一個新的層次，及時次拓展到了組織層面。他們認為，就像個體要取得高績效需要具備核心勝任力一樣，一個組織要想長期在競爭中處于優勢地位，也必須具備自身的核心能力，這種核心競爭力應該是該組織所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。組織的核心能力和組織中員工的勝任力必須是相匹配的，他們的這一創見為我們研究組織和人的關系提供了一個全新的基于勝任力的分析視角，實現了"人——職——組織"的匹配，真正將勝任力的研究提高到了組織戰略高度，成為一種有效的戰略管理工具。勝任力內核解讀——是行為表現還是內在特質？

自麥克利蘭(McClelland，1973)提出勝任力概念后，出現了大量相關研究，研究者們紛紛對勝任力進行界定。表1-1列舉了一些比較典型的勝任力定義：

美國學者JS李普曼(JSShippmann)等人(2000)花了兩年時間對研究人力資源管理的專家學者、知名企業博學HR管理人員共37人進行訪談后發現，雖然有關勝任力的研究和實踐日益廣泛，但大家對勝任力的內涵并沒有形成清晰、統一的認識，導致在討論有關勝任力的問題時產生了很多概念上的誤解。從表1-1給出的諸多界定中可以看出，對勝任力的認識主要分為兩個層次，其中及時層次可以稱之為"行為觀"，即認為勝任力是一種高績效的行為表現和行為模式。至于個體產生這種高績效的內在原因，并不是分析的要點。與此相對應，第二層次的觀點可以稱之為"特質觀"，即認為勝任力是一種支持個體在工作中表現出高績效的內在特質的組合。至于具體包含哪些特質，不同學者的理解又有所不同。

"行為觀"將勝任力看做一個"黑匣子"，只關注高績效員工的外在行為表現，在實際應用中相對容易理解，也便于操作。比如，我們在進行招聘選拔時，能夠應用行為面試、評價中心、360度反饋等以行為為核心的測評方法，直接對候選人的勝任力作出客觀、的評估；同時，也可以利用以行為訓練為核心的培訓技術，幫助員工提高自身的勝任力水平。從這個角度上講，我們的確不需要了解支撐個體勝任力的內在因素到底是什么。但"特質觀"給我們提供了一個更為深入的觀察視角，從研究勝任力的角度來說，對其內在機理進行解構是非常必要的。因為雖然個體具備相近的勝任力水平，但支撐他們表現出勝任行為的內在原因可能是存在差異的。對此進行更為的把握才能大大提高鑒別優劣、預測績效的有效性和性，同時在培訓發展時，也能夠做到更加有的放矢。但無論哪種觀點，對勝任力的理解在以下幾個方面都是一致的：

◇績效導向：勝任力與個體在工作中所取得的績效水平高度相關。

◇行為表現：勝任力是個體取得高工作績效的一系列行為表現和行為模式。

◇情境相關：不同工作情境下所需要的勝任力有所不同。

◇預測作用：個體的勝任力水平對其工作績效具有高度預測作用。

◇可觀察性：個體的勝任力是可以地觀察和測量的。

◇可培養性：個體的勝任行為是可以通過培訓等方式加以習得和提高的。

如果把"特質觀"看做是深入探究勝任力內在機理的一把鑰匙，那么美國學者斯潘塞(Spencer&Spencer，1993)提出的冰山模型(如圖1-1)可以說是為勝任力的特質研究奠定了理論基石。

圖1-1勝任力的冰山模型

在冰山模型中，斯潘塞把個體特征區分為水上冰山和水下冰山，即外顯和內隱、可見和不可見，形象說明了對人們工作績效有預測作用的個體特征中，除了可見的、外顯的知識和技能，更重要的是深層的、不可見的、內隱的、核心的動機、特質、自我概念及社會角色。其中，知識和技能最容易觀察到，構成了基準性勝任力(ThresholdCompetency)，是任職者執行工作所需的低程度的門檻性要求，無法區分績效者與一般績效者，但最容易通過教育和培訓加以改變。動機、特質、自我概念及社會角色等構成了鑒別性勝任力(DifferentiatingCompetency)，其特點是：能夠區分績效一般者與績效優異者，且在短期內較難改變和發展，是勝任力的核心特質。其中，特質和動機處在最深層次，也最難以改變。對于企業組織而言，用甄選的方式來選擇具有所需要特質的員工比較合乎成本效益；自我概念與社會角色則處于中間層次，經過適當的培訓或者成長性的經歷，是可以改變的，但需要較長時間的持續投入。

與此相類似，美國學者博亞特茲(RichardBoyatzis，1982)對麥克利蘭的勝任力理論進行了深入和廣泛的研究后，在其1982年出版的專著《勝任經理人：一個高績效模型》中提出了另一個廣為人知的"洋蔥模型"，展示了勝任力構成的核心要素，并進一步說明了各構成要素可被觀察和衡量的特點(如圖1-2)。在這一模型中，博亞特茲把勝任力由內到外概括為層層包裹的結構，最核心的是動機，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能。越向外層，越易于培養和評價；越向內層，越難以評價和習得。圖1-2勝任力的洋蔥模型

三冰山模型的重構——勝任力的"蜂窩結構"

從上面的分析中我們發現，"洋蔥模型"與"冰山模型"在本質上并沒有太大差異，它們作為一種分析勝任力的基礎框架為我們提供了很好的指引，但均帶有較強的學術特點，對非心理學專業人士來說確實不太好理解，比如自我概念、社會角色等專業術語往往讓人產生誤解。因此，我們結合多年構建和應用勝任力模型的經驗，在不改變其本質特質的基礎上，對斯潘塞的冰山模型進行了操作性的定義和簡化，使之更為符合一般人的認知習慣，我們將其稱之為勝任力的"蜂窩結構"(如圖1-3)。圖1-3勝任力的蜂窩結構

在這一"蜂窩結構"中，勝任力是包含知識、技能、經驗、能力、個性和動機這六大要素的整合體，為了更為地表述各要素的內涵及其相互之間的關系，我們先對其進行明確的界定，再通過具體的例子來說明這些比較抽象的概念。

(1)知識：指人們通過學習活動獲得對某一專業方面的認識。這些知識使一個人知道某件事，而非能夠做到這件事，比如MBA學生掌握了很多管理知識，但并不代表就能夠做好管理工作。

(2)技能：指個體應用知識完成某一特定任務的動作系統，比如外科醫生能夠熟練地為病人縫合傷口。

(3)經驗：指人們從實踐經歷中得到的對客觀事物規律的認知與總結，比如高山向導不需要高科技的導航設備就能夠在原始森林中穿行。

(4)能力：指影響個體執行特定活動或任務的心理特征和行為模式，比如的警察能夠在大量繁雜的信息中應用邏輯推理快速找出破案的線索。

(5)個性：指個體區別于他人的、在不同環境中顯現出來的、相對穩定的心理特征，比如內向還是外向，情緒是否穩定等。

(6)動機：指促使人們從事某種活動或產生某些行為的內在驅動力。比如，具備較強的成就動機的人會不斷為自己設定具有挑戰性的目標，而具有較強創新動機的人，總是在思考新點子。

與"冰山模型"類似，上述六個要素也具有一定的層次性。知識與技能是最為顯性的，也是最容易觀察和培養的；經驗和能力次之，其中能力具有一定程度的先天因素，但依然是可以通過后天的努力加以習得的，比如對語言和文字的理解、邏輯分析能力等，都能夠在反復的練習中得到提升，而經驗的積累則需要更多時間的歷練；個性和動機屬于最底層的特質，也是最難觀察和改變的，但在某種程度上往往起到更為決定性的作用。

圖1-4"有效溝通"的蜂窩結構

圖1-4以"有效溝通"這一常見的勝任力特征為例來比較直觀地說明這種"蜂窩結構"的特點。在我們的分析框架中，每一種勝任力都可以解構成類似的六個"小蜂窩"，它們交織在一起、相互作用，形成一個緊密的結構，支撐著人們在實際工作中表現出穩定的高績效勝任行為。需要說明的是，雖然勝任力可以進行這樣的分析與解構，但并不能將其割裂開來，因為這六種要素是相輔相成的，缺少其中任何一種都無法構成完整的勝任力結構。