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1.6 三種復雜性問題 “復雜性問題”到底是怎樣的問題呢？理解了它的特性，你就會理解U型理論提出的過程，以及為什么必須是這樣的過程。

奧托博士指出，復雜性問題共有三種類型：動態復雜性、社會復雜性、新興復雜性。單一解決這三種復雜性其中的任何一種都很困難，如果這幾種復雜性交織在一起則會更令人不知所措。

1.動態復雜性：覺得好才做的事，卻自找麻煩 “動態復雜性”是指多種因素相互作用，在原因和結果之間存在空間或時間上系統性分離所造成的復雜性。經濟的全球化給世界各國的緊密聯系帶來了便利，但同時，在我們無法觸及的領域造成巨大沖擊的事例也在增加。 2008年9月15日美國投資銀行雷曼兄弟宣告破產后的雷曼危機，是導致世界金融風暴爆發的巨大誘因。日本也深受其害，負債總額高達約6 000億美元(約4.06兆日元)。世界一端的美國一家投資銀行破產，能引起整個世界的經濟危機，這表明了世界的錯綜復雜和緊密關聯。而且，雷曼危機也不一定是其自身經營失策造成的，從之前的2007年次貸危機引發的美國泡沫經濟崩潰致使債務重重事件來看，到底誰是罪魁禍首也無法判定。

對于大多數企業出現的、由于外界因素而影響公司發展的這種束手無策的狀況，我們可以說這正體現了空間距離的復雜性。

再有，動態復雜性由原因到結果在時間上延遲的現象也會發生。例如，福島及時核電站事故，至少今后50年會以某種形式受到其影響，核電站當初設計的海嘯高度是幾十年以前計算的，根據20世紀的決定影響了21世紀的大半個世紀。

以上例子，似乎認為動態復雜性只限于大規模事件，其實不然，企業較高決策層的指示朝令夕改，導致出現一片混亂；新引進的系統發生故障，導致業務流程癱瘓，最終給各方面造成影響。這些都屬于動態復雜性。

動態性復雜的特征簡單地說就是，在我們認知范圍、可影響范圍外，發生各種情況，通過我們看不到的形式互相影響。

《系統思考——復雜問題的解決技巧》(約翰 斯特瑪著，枝廣淳子、小田理一郎譯，東洋經濟新報社)這本書用非常鮮明的實例(20世紀90年代美國汽車租賃業的失敗案例)介紹了動態復雜性的特征。

20世紀90年代的美國，出現了二手車大型銷售店。1992年銷售額是零，到了1998年竟達到了130億美元。1995年通用公司(簡稱GM)的領導層意識到了二手車銷售對新車銷售帶來了很大沖擊。GM北美總裁羅恩 扎拉派人去調查二手車大型銷售店的情況。

在這之前幾乎從未做過關于二手車市場的調查。20世紀90年代初期的數據表明“新車購買人群平均六年換一次車，最快的也要四年”。因此，人們普遍認為“用戶有長期不換車的傾向，二手車市場不可能取代新車市場”。1994年6月3日的《華爾街日報》曾刊登了福特公司銷售事業部高層的評論：“事實上，存在新車市場和二手車市場兩個市場。”但是調查開始后，遺漏的部分浮現出來。六年以后賣掉車子的這種簡單模式被打亂了。

在二手車市場，吸引人們購買二手車的原因是新車品質的提升再加上汽車公司為提高銷售采取的“策略”——“租賃銷售”，這是20世紀90年代初期在汽車行業里被公認的“提高銷售額的正確銷售模式”。

新車品質的提升，使車齡2~4年的二手車市場價值相比以前高出好多，租賃到期時的剩余價值也相應增大，這也意味著租賃價格相對便宜。這樣一來，不僅顧客的負擔會減輕，而且縮短了租賃期的時間，以換取市場的活躍。

刺激“換車”以提高新車的銷售額，不難想象那是一個劃時代的銷售模式。殊不知里面有陷阱，實際上，租賃期結束、行駛距離短、車齡也少的“相當于新車”的新型二手車市場泛濫，導致價格下跌。結果，本來想買新車的客戶感覺到了價廉物美的新型二手車的吸引力，轉向購買二手車，最終成了新車銷售的桎梏。

不僅如此，比起租賃結束時的剩余價值，二手車市場的新型二手車的價格反而便宜，歸還租賃車的顧客增多，收購比例下降，新型二手車隨之又增多，最終又出現了價格下跌的惡性循環。

這就是說，為促進新車銷售，租賃價格便宜，越推行汽車租賃，相對于新車，新型二手車的吸引力增加，分掉了新車市場的一塊蛋糕。這正是為了眼前利益而做出的決策，最終卻掐住了自己的脖子，搬起石頭砸了自己的腳。

二手車大型銷售店的問題是汽車廠家的“租賃銷售”戰略產生的副作用?？吹竭@里才有“恍然大悟”的感覺，當時汽車業界的高層也清楚預測到了租賃結束后會有一部分車子重返市場，但是造成如此大的影響是誰都沒料到的。作者約翰 斯特瑪引用了以下的觀點：

租賃期滿的車子需求量是供應量的3倍。但那不是汽車業行業瓶頸產生的原因。(GM租賃擔當董事，1994年11月2日，《今日美國報》)

開了5萬公里的車子，富裕的階層是不會買的。(美國底特律地區凱迪拉克經銷商，1994年6月3日，《華爾街日報》)

為緩和租賃短期化引起的逆向旋轉，GM廢止了兩年租賃期，延長到36~48個月。但是，其他競爭對手仍然堅持短期化，消費者當然會選擇條件更好的廠家。很明顯，GM廢止兩年租賃期導致了競爭力的下降。

書中也提到了預測到這個結果的許多品牌經理、品牌分析家對此表示強烈的反對。

從以上的觀點及品牌經理的反對聲中可以看出，動態復雜性的特征是，身在其中時，不易覺察到變化，或者輕視了其中的根本性變化。

2.社會復雜性：各執己見，與我無關 “社會復雜性”是指由人與人之間價值觀、信念、利害沖突、經驗有無之間的差異引起的復雜性。與不容易察覺的動態復雜性不同，社會復雜性能夠用“和那個人合不來”、“跟你講也沒用”、“我們的價值觀不同”等語言表現出來，而且日常生活中很多類似感覺的事情的例子舉不勝舉。

在家庭生活中，如夫妻之間對孩子的教育理念、對金錢的價值觀等觀點的不同；在企業中，如事業部希望加大投入以確保銷售額增長，而財務部堅持以數據說話、杜絕浪費，造成兩個部門的對立；社會招聘員工和應屆員工之間對公司的感情差異；企業并購后，按照誰的業務模式工作，以誰為主之間的爭執；正式員工、派遣員工之間的工作價值觀不同導致的矛盾；凱絲美公司的總公司派遣員工和招聘員工之間看不到的壁壘，等等隨處可見。

再如，有關二氧化碳消減這個全球關注的問題。發達國家主張：“已經到了刻不容緩的地步，大家一起攜手共同解決。”發展中國家卻認為：“如今的局面正是發達國家排出的污染所導致的，我們沒有義務為此分擔責任。”所以問題得不到任何進展的解決。

如此種種的社會復雜性越高，越難以用商討的方式予以解決。引導種族隔離政策后的南非、哥倫比亞內戰后的政府和反政府游擊隊對話的U型理論實踐家亞當?可漢說：“社會復雜性高的時候，人們往往會采取強行壓制作為解決方法。如果不強行解決，以妥協為由，大多數會導致問題的拖延。”

我們往往會認為“說了大家就會明白”，相信只要進行合適的商討，事情就能解決。但是，以下的幾種狀況是否能通過商討得到圓滿解決呢？

? 如果接受這個結果，自己和朋友會受到很大損失。

? 彼此都認為，對方講的話行不通，還鄙視對方，認為鼠目寸光。

? 為了將來不一定能發生的事情，現在做出有損失的決定。

? 對動態復雜性的認識，彼此有偏差，看法不同。

? 基于宗教信仰、哲學觀點等自我認知的價值觀的爭論，互不讓步。

為更加具體地理解這種社會復雜性很高的狀況，我介紹一個自己親身經歷的實例。

我以前住的公寓小區是200多戶人家的大型小區。跟其他公寓房一樣，我們有總業委會以及給予輔助的各種業委會進行自主運營。日常的決定由業委會負責，重要的決定在每年一次的年會上所有人都有表決權。

代表是每戶輪流制，任期一年，參與意識盡管有差異，但總的來說各業委會成員的主動性很強，業委會運營的效果還是比較滿意的。另外，人們對于公寓房的持有目的、生活方式等有以下幾種差異，價值標準和優先順序也都有所不同：

1.購買的是一手房，老年后也準備長期居住的上班族；

2.購買的是二手房，打算長期持有的人；

3.以后會賣掉，準備短期持有的人；

4.已經退休在家過老年生活的人；

5.家里有需要照顧的老人的上班族；

6.以出租目的持有，有租金收入的人；

7.公寓房商鋪的房主。

我屬于第2種“購買的是二手房，打算長期持有的人”，我入住時房齡已經快十年，第二年就要大規模維修保養。我在大規模維修保養的第二年加入了業委會，成為副代表。前一年的業委會的工作是決定實施大規模維修保養，我們這一屆的主要工作是根據之前的修理，對發現的公寓老化狀態做出維修計劃和財務計劃。

雖然已經建造十年之久，由于財務委員會管理有方，維修基金和公寓管理費一直都沒有上漲。但是，大規模維修保養后，如果不漲價，財務狀況在十幾年以后必然會出現困難。進行詳細估價后，我們希望在年會上得到大家的同意。

由于我們的財務人員曾經在金融機構工作過，做了詳細估價，提出了三個漲價方案。理論上是無懈可擊的，我看過那份資料后，覺得肯定毫無問題，大家都會同意。但是沒想到事情并不順利，理由很簡單，幾千元的漲價太貴了。

各代表進行發言，本來一直沉默、說話沒有自信的人，一說到錢的事，就表現出主人的樣子，表達自己的意見。

最不能妥協的是持第1、2種想法和持第3、4種想法的人。

現在漲價勢在必行，因為現在不漲，以后公寓房的財政狀況一定會出現困難，會導致突然的大幅增長。準備長期持有的第1、2種人的想法是：大幅漲價后難以支付每月的維修基金和管理費，可能只能搬到便宜的公寓，即使想搬走，出售之前房屋維修需要很大一筆支出，如果沒法支付維修費，那也就意味著賣不出好價錢。

可是持第3、4種想法的人的意見卻是：20年后現在的房子已經不屬于他們的可能性極大，想到自己到時候已經不在了，對于追加的維修基金和管理費，他們是不情愿支付的。

特別讓我吃驚的是“第4種，即已經退休在家過老年生活的人”。其中有60歲以上、有幾個已經快70歲的老人，他們的意思是，20年以后自己都不在這個世界上了。

確實，養老金生活的拮據、預測差不多都不在人世了的20年后的計劃，邏輯上再講得通，他們覺得這與他們毫無關系的想法也是可以理解的。

但是，最終決定不應該由個人的情況決定，需要考慮全體適合的好方案。但是，這種“應有的結論”始終沒有定論。

有人甚至說：“漲價的那部分太高了，我們負擔不起。”著實讓人目瞪口呆。結論定不下來，談話越來越離譜……

這時，平時溫厚的業委會主任扯著嗓子喊了起來：“業委會主任的責任很重大，各位知道嗎？”然后，“啪”地一拍桌子，算是宣布會議結束。“業委會主任的責任很重大”的說法為什么在這個時候會冒出來，到底什么意思我也不是很明白，但是很顯然，負擔費用的提案是不了了之了。這就是社會復雜性引起混亂的一個實例。

我親身體驗到長期居住和短期居住之間的對立，以及合乎邏輯、顧全大局的信念與不管什么理由就是不希望漲價、不愿付錢的信念之間的矛盾，無論怎樣討論都無法達成共識。就像亞當?可漢所說的，業委會主任發怒后的一句話，是通過“強行壓制”的方式，強行結束。這也給將來留下了禍根。

上述講的例子，看上去感覺特殊，其實在企業里這種事情也是經常發生的。

特別是在有關公司發展方向的問題上，經營管理層之間的意見一致反倒極其少見。有些社長為了解決這個問題，把那些怎么也說不通的人稱為“不安定分子”，將他們弄到一個“事業部”，連人帶部，賣給其他公司。這樣雖然解決了眼前的問題，但是埋下了禍根，問題只是被暫時轉移，有時會因無法及時解決而導致嚴重的后果。

3.新興復雜性：難以預測，無以應付 “新興復雜性”是指從未遇到過的難以預測的變化而產生的復雜性。處于這種復雜性時，有時會發生非連續性變化。奧托博士指出，新興復雜性有以下三個特征。

特征1：問題的解決方法未知

特征2：問題的全貌不明

特征3：關鍵利益人不詳

特征1和2是顯著的“新興復雜性”，回想美國的“9 11”恐怖襲擊以及福島核電站事故或許更容易理解。

基地恐怖組織劫持了飛機，撞向紐約世貿大樓，這種事誰都不會想到吧！這幫亡命之徒今后在什么時間、采取什么方式、制造怎樣的恐怖事件都無法預測，以至于全世界都惶恐不安。

福島核電站事故也一樣，氫氣爆炸后，大多數人都處于不知道以后會發生什么的驚慌混亂狀態中。“燃料熔融”、“毫西弗”(mSv)、“微西弗”(μSv)、“貝克勒爾”(Bq)，到處都充斥著這些外行人不知道是什么東西的名詞，應該到哪里去避難？可以走到外面去嗎？現在想起來，當時的自己是不是也處于那種不知該怎么做的狀態呢？

像這種處于過去從未經歷過的事情中時，說明你正在面臨“新興復雜性”。但是，新興復雜性不只像類似美國的“9 11”恐怖襲擊和福島核電站事故的這種突發事件。

同樣具備這三個特征的還有：1950年只有25億人的世界人口，到2011年已經超過了70億人；全球變暖、生物多樣性危機問題，等等這些都是人類有史以來從未遭遇過的問題，而且是未曾有過的全人類需要共同面對的問題。

以上問題帶來的影響，雖然很多科學家從各種角度進行模擬演示，但是到底會發生什么、以怎樣的規模、什么時候發生都無法推測，又因為全人類都是利益關系人，誰是關鍵利益人也無法推測。

大家可能認為只有社會性的問題才是新興復雜性的問題，其實不然。

在家庭中，如育兒問題，對于有了孩子的父母，就是新興復雜性。誰對孩子的影響更大一些，即使可以推測也不能說得，怎么做才算是為了孩子好，充其量也只是摸索而已。這個摸索的結果就成了此前我們提到的拿著竹劍監視孩子學習的那個父親的行為。

對有自閉傾向或患有抑郁癥的孩子的父母來說，因為自己沒有過那種癥狀，沒有經驗，更不知道該如何應對，非?？鄲馈?/p>

在企業經營中，政策壁壘很高的國內市場保持穩定，因為IT化的活躍，壁壘被破壞；社會老齡化導致市場消費進入瓶頸；國際化的競爭；這些都是新興復雜性的問題，都有可能讓我們陷入過去從沒有過的、無法預測的狀態中。

1.7 U型理論是解開三種復雜性的鑰匙

詳細解讀了三種復雜性，是不是發現我們現實生活中遇到的一些“棘手問題”屬于“復雜性問題”。問題知道了，也知道屬于哪種類型，具體該怎么做？U型理論的意義就在于此。

亞當?可汗對三種復雜性的低效解決途徑和高效解決途徑整理了一張表格(見表1-1)。

表1-1 三種復雜性和對策

復雜性的三種類型

低效解決途徑

高效解決途徑

對策

① 動態復雜性

原因和結果因時間和空間上的分離導致的復雜性

“分解、單個

解決”

? 分析方法

? 單個化

? 對癥療法

“系統整體”

? 整體性(著重點在相互作用上，感知“系統”的關聯)

系統

思考

② 社會復雜性

價值觀、信念、利害的差異而產生的復雜性

“專業性和強制

解決”

? 專家指導解決

? 權力或決

定

“有關人員一起

獻策”

? 利害相關者或持有不同價值觀的人一起解決問題

參與

③ 新興復雜性

難以預測的變化產生的復雜性

“沿襲過去的

方法”

? 較高效的方法

? 過去的實例

? 成功案例

“正在生成的未來

的涌現”

? 下一個行動方案

? 頭腦、心靈、雙手三者的互動

? 藝術性的實踐

新興

當我們遇到問題時，通常會采取的做法：“現狀分析，找出原因，對癥下藥；聽取專家的意見或者由主導；借鑒過去的成功事例；等等。”不只是企業，幾乎所有組織都認為這是好的做法。

亞當?可汗指出，正是因為這種方法無法解決問題，問題才會堆積起來，或者作為這種方法的副作用，引發其他的問題。我們將其歸類為“復雜性問題”，用上述方法來解決的話，就會導致效果不佳。