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在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，中國金融市場在悄然發(fā)生哪些變化？銀行業(yè)在我國整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中處于什么樣的地位？銀行業(yè)將會受到哪些影響？雖然所有的金融行業(yè)從業(yè)者都能夠感知到強(qiáng)烈的變化正在襲來，但要說具體哪里發(fā)生了變化，又很少有人能夠清晰地描述出變化的本末，更別說理清思路來面對即將到來的變革了。

中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)是我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢，伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及市場化進(jìn)程的進(jìn)一步深化，政府這只看得見的手逐漸從市場中撤回，讓市場經(jīng)濟(jì)這只看不見的手來自由發(fā)揮，并主導(dǎo)我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)程。那么，對銀行業(yè)來說，這種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化意味著什么呢？

首先，對銀行從業(yè)者來說，自2015年5月1日起，我國所有銀行正式進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營規(guī)則中，每個銀行自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，經(jīng)營模式、管理模式、營銷方法不斷推陳出新。存款保險(xiǎn)制度從表面上看是維護(hù)儲戶利益的制度，但實(shí)際上，是在我國金融結(jié)構(gòu)布局結(jié)束后，正式將所有銀行推向市場獨(dú)立面對競爭的標(biāo)志。

面對這種現(xiàn)狀，所有銀行從業(yè)者都面臨著巨大的壓力，這種壓力不僅來自市場的競爭壓力，還來自自我轉(zhuǎn)型帶來的心理壓力。尤其對銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人來說，以往的工作重心主要針對的是行內(nèi)的上級領(lǐng)導(dǎo)，只要盡職盡責(zé)地完成上級分行安排的工作任務(wù)即可；但利率市場化以后，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整到營銷策略轉(zhuǎn)型，各家銀行紛紛搶占和瓜分國內(nèi)金融市場。銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人再單純地執(zhí)行上級分行的指令和任務(wù)已經(jīng)無法應(yīng)對市場競爭帶來的壓力。

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，要讓自己的銀行網(wǎng)點(diǎn)在營銷競賽中立于不敗之地，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要身兼企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙重角色，既要把自己當(dāng)成銀行在該網(wǎng)點(diǎn)派遣的職業(yè)經(jīng)理人，還要把自己當(dāng)成在該地開設(shè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的企業(yè)家。

職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)是要完成上級領(lǐng)導(dǎo)指派的各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)；企業(yè)家的職責(zé)是要能夠在網(wǎng)點(diǎn)所在區(qū)域深耕細(xì)作，提升品牌形象，提供符合該區(qū)域特色的金融服務(wù)，把銀行網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)成在該區(qū)域開設(shè)的零售行業(yè)門店一樣運(yùn)營。

其次，對整體市場環(huán)境來說，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，我國的整體金融格局發(fā)生了很大變化，可以說是內(nèi)有追兵，外有強(qiáng)敵。

2015年，我國開設(shè)了兩家具有里程碑意義的銀行：一家是中國首家民營銀行—微眾銀行，另外一家是馬云開設(shè)的網(wǎng)商銀行。微眾銀行開啟了民營銀行的里程碑，將銀行的運(yùn)營主體擴(kuò)散到每個個體中；網(wǎng)商銀行則突破了銀行與客戶之間的一厘米，提出了“我就是你”的經(jīng)營理念和口號。在這兩家銀行開啟的背后，我們看到的是，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，我國國民財(cái)富出現(xiàn)的巨大變

化及金融服務(wù)主體的快速變革。這對傳統(tǒng)銀行業(yè)來說，注定是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

余額寶的營銷成功及中國式的“大媽經(jīng)濟(jì)”，讓眾多金融從業(yè)者發(fā)現(xiàn)了我國具有潛質(zhì)和待開發(fā)的零售市場，更多的金融從業(yè)者期待在我國的金融零售市場中分一杯羹。同時，在這一輪金融行業(yè)轉(zhuǎn)型的震動下，我國個人金融市場的財(cái)富結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大變化，其中包括信息獲取的多元化、客戶采購的理性化、客戶知識的專業(yè)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的個性化，以及金融競爭的國際化。

在這種內(nèi)外雙向的變革推動與壓力下，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人作為銀行服務(wù)終端管理者的角色變得至關(guān)重要。銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否清晰地了解網(wǎng)點(diǎn)的核心客戶需求，能否高效地利用互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)O2O經(jīng)營，能否明確地向員工闡述網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營銷的定位和流程，都是銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人經(jīng)營戰(zhàn)略思維的必備要素。銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人只有具有清晰的網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略定位，才能夠有的放矢地進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)的日常運(yùn)營管理。

本書及時部分內(nèi)容以新常態(tài)經(jīng)濟(jì)為核心，分別展開陳述，幫助銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人構(gòu)建銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的頂層結(jié)構(gòu)思維。

戰(zhàn)略定位，客戶先行

○ 精準(zhǔn)的客戶定位是網(wǎng)點(diǎn)定位的前提

誰是我們的客戶？他們在哪里？如何找到他們？如何留住他們？這是很多銀行從業(yè)者面臨的重要問題。在給各家銀行培訓(xùn)的過程中，我們遇到最核心的問題也是這些。

無論是市場占有率較高的中、農(nóng)、工、建、交五大銀行，還是已經(jīng)在市場上摸爬滾打多年的股份制商業(yè)銀行，大部分銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人給我們的反饋都是：“老師，我不知道客戶在哪里，也不知道客戶是誰，更苦惱用什么樣的方式找到并留住他們。”也正因?yàn)槿绱耍芏嚆y行網(wǎng)點(diǎn)的營銷活動根本沒法開展。因?yàn)闆]有精準(zhǔn)的客戶定位，就無法提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品和品質(zhì)的服務(wù)。沒有目標(biāo)的服務(wù)是無效的服務(wù)，沒有目標(biāo)的營銷是無效的營銷。銀行已經(jīng)走出了“有錢就是客”的年代，如果你不知道你的精準(zhǔn)客戶是誰，就會出現(xiàn)這樣的困惑。

小A在某銀行網(wǎng)點(diǎn)工作，每天都被沉重的制式化工作壓得喘不過氣來。面對網(wǎng)點(diǎn)絡(luò)繹不絕的客戶，以及巨大的業(yè)績指標(biāo)壓力，小A不知所措。

由于他所工作的銀行網(wǎng)點(diǎn)是傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)，又在老城區(qū)，所以他們的客戶有中型企業(yè)、小微企業(yè)，也有普通居民，小A無法精準(zhǔn)地說出到底哪一類客戶才是他的核心客戶。小A覺得業(yè)務(wù)開展無從入手，甚至整個銀行網(wǎng)點(diǎn)的人都不清楚當(dāng)月、當(dāng)季度的重點(diǎn)營銷客戶和方向。

這種狀況的出現(xiàn)導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)全體人員都只能接受自然增長帶來的績效，很難看到通過個人的成長和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的成功帶來的成果。服務(wù)于不同層級、不同年齡、不同需求的客戶經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理也身心疲憊，因?yàn)樗麄冃枰刻煸诟黝惒煌枨蟮目蛻糁兄苄娃D(zhuǎn)化角色，無法形成一套適合本網(wǎng)點(diǎn)未來發(fā)展的營銷系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)格。結(jié)果導(dǎo)致整個網(wǎng)點(diǎn)的工作都呈現(xiàn)出沒目標(biāo)、沒斗志、沒成就的惡性循環(huán)。這對員工的個人成長來說是非常糟糕的。

對銀行網(wǎng)點(diǎn)來說，面對多樣化客戶而沒有測評營銷重點(diǎn)，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)無法形成競爭優(yōu)勢，客戶對網(wǎng)點(diǎn)難有深刻印象，網(wǎng)點(diǎn)也就成了客戶臨時辦理業(yè)務(wù)的場所，從而無法實(shí)現(xiàn)客戶的留存。這是讓很多網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人非常苦惱的問題。

我們應(yīng)該如何去處理這個問題？這就要談到一個話題：到底是銀行網(wǎng)點(diǎn)來定位客戶，還是客戶來定位銀行網(wǎng)點(diǎn)。

事實(shí)上，我們要先找到符合銀行網(wǎng)點(diǎn)營銷方向的客戶群體，然后再依據(jù)對這類客戶群體的研究和判斷進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)功能的布局、營銷節(jié)奏的把控。在與所定位的客戶不斷接觸的過程中，逐漸調(diào)整營銷方式、服務(wù)形式，慢慢吸引更多類似客戶到本銀行網(wǎng)點(diǎn)來。只有這樣我們才能通過不斷努力調(diào)整，走向銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)。

作為網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，我們首要考慮的是誰才是我們的客戶。要想清楚這個問題，我們就要從兩個不同的維度著手：一是以網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營者的視角進(jìn)行客戶大數(shù)據(jù)分析；二是通過到網(wǎng)點(diǎn)周邊的核心覆蓋區(qū)進(jìn)行走訪，以客戶的視角進(jìn)行分析定位。

以網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營者的視角進(jìn)行客戶大數(shù)據(jù)分析

以網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營者的視角考慮客戶的定位，是一種橫向的思考方式。這需要銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人站在營銷管理者的角度，對本網(wǎng)點(diǎn)目前的經(jīng)營狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析，了解近一年來本網(wǎng)點(diǎn)的客戶增長率、存量客戶流失率及廳堂客戶的識別率。通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人需要精準(zhǔn)地辨析在現(xiàn)階段(一般指一個季度或者一個月)本網(wǎng)點(diǎn)要重點(diǎn)突破的是哪類客戶。

如果存量客戶的流失比較嚴(yán)重，我們就要去探究流失的原因，是因?yàn)殚L時間沒有為其提供服務(wù)，還是因?yàn)橛型惛偁帉κ值娜腭v，還是其他原因。這就需要我們對重點(diǎn)流失的存量客戶進(jìn)行服務(wù)回訪，及時了解問題所在，爭取通過良好的服務(wù)再次贏得客戶，然后針對性地提出全員服務(wù)及營銷方案，爭取短期內(nèi)降低存量客 戶流失率，并激活大批存量客戶。

如果存量客戶維護(hù)得比較好，但是銀行網(wǎng)點(diǎn)存在明顯的客戶儲備不足狀況，我們應(yīng)該積極主動地去拓展增量客戶。這就需要銀行網(wǎng)點(diǎn)的工作人員積極主動地走出去，變坐銷為行銷。

農(nóng)行某網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人已經(jīng)接近50歲，按理說即便不去“折騰”也能在行里安然度日，直到退休。但是在激烈的市場競爭中，他所管理的銀行網(wǎng)點(diǎn)流失了大批存量客戶，且無法挽回。

為了改變這種局面，這位網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人開始了不同以往的嘗試：在他的帶領(lǐng)下，這個網(wǎng)點(diǎn)的工作人員每天晚上下班后，三人一組，拿著印刷好的農(nóng)行存款利率單和《致客戶的一封信》走進(jìn)附近小區(qū)進(jìn)行宣傳，變坐銷為行銷。就用這種簡單、基礎(chǔ)的方式，他們實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)一周開卡45張，營銷存款1100萬的業(yè)績突破。

談起走出去的感受時，這位負(fù)責(zé)人感慨地說：“原本以為自己走不出去的，可是嘗試著放下面子，走出去了，竟帶來了意想不到的結(jié)果，也給自己及網(wǎng)點(diǎn)的全體工作人員帶來了信心。”

對流量客戶的識別，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人就要從本網(wǎng)點(diǎn)廳堂的營銷氛圍著手，充分利用廳堂的每一寸空間，爭取實(shí)現(xiàn)客戶眼睛所及之處都能夠精準(zhǔn)地看到他們希望看到的產(chǎn)品內(nèi)容。另外，也要努力培養(yǎng)網(wǎng)點(diǎn)工作人員的合作營銷意識，比如，大堂經(jīng)理多問一

句，柜員多說一句，客戶經(jīng)理多聊一次，都能夠極大限度地降低流量客戶的流失率。從某種意義上來說，能夠到一個銀行網(wǎng)點(diǎn)來辦理業(yè)務(wù)的客戶都是品質(zhì)客戶，至少他們對這個銀行網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)有了充分的認(rèn)知。如果這樣的客戶白白流失掉，那將是這個網(wǎng)點(diǎn)的損失。

從廳堂營銷氛圍著手的流量客戶的服務(wù)與識別，可以從服務(wù)的可視化和營銷體驗(yàn)化兩個維度著手。

某高端社區(qū)附近的一個工行網(wǎng)點(diǎn)，把跟客戶一起參加拓展活動的照片沖洗出來，在網(wǎng)點(diǎn)大堂制作了一個照片墻。很多來網(wǎng)點(diǎn)辦業(yè)務(wù)的客戶都對這個洋溢著歡樂氣息的照片墻產(chǎn)生了興趣，并知道這個銀行網(wǎng)點(diǎn)會定期為高端客戶提供戶外互動等服務(wù)。由于對這種可參與性強(qiáng)、近距離的交流特別感興趣，很多客戶最終成為這個網(wǎng)點(diǎn)的金卡客戶。

廳堂服務(wù)的另一個重要環(huán)節(jié)就是廳堂服務(wù)的軟實(shí)力，關(guān)于這一點(diǎn)，大堂經(jīng)理的作用至關(guān)重要。我們見過某些網(wǎng)點(diǎn)一副客戶欠了她幾百塊的樣子，見過對客戶愛答不理的大堂經(jīng)理，也遇見過把客戶當(dāng)親人，臉上永遠(yuǎn)洋溢著燦爛笑容的大堂經(jīng)理。

在某農(nóng)商行輔導(dǎo)的時候，我遇到這樣一位大堂經(jīng)理：她總是滿臉洋溢著笑容，無論來辦業(yè)務(wù)的是老年人還是年輕人，都能跟她聊上兩句，她能夠清楚地記得所有經(jīng)常來網(wǎng)點(diǎn)

辦業(yè)務(wù)的客戶。

在我們開展?fàn)I銷活動的時候，她所在的小組獲得了及時名，就是源于她在客戶間長期形成的親和力。營銷活動一開始，她就對常來的一位客戶說：“阿姨，我們行搞活動競賽，您幫我宣傳一下，看看有沒有您認(rèn)識的小區(qū)客戶，幫我?guī)淼莻€記，辦點(diǎn)業(yè)務(wù)。”后來這位阿姨幾乎把她們一棟樓的鄰居都帶來了。能贏得客戶這樣的信賴，不是短期內(nèi)形成的魅力，而是長期、持續(xù)、高效、親和的服務(wù)帶來的回報(bào)。