作者亞當·拉辛斯基(Adam Lashinsky)深入蘋果內部(以及蘋果供應商、投資人、員工及競爭對手的生態系統)，多次采訪收集材料，披露了大量獨家消息，更揭示了蘋果公司內部神秘的體制、策略以及領導戰略——正是這些"蘋果方法論"，使喬布斯及蘋果能夠不斷推出熱門產品，并培養了大量狂熱粉絲。
更為重要的是，本書揭示了后喬布斯時代，蘋果正在發生或即將到來的變化。對于關注蘋果的普通人，對于希望借鑒"蘋果方法論"的公司及管理者，本書都具有吸引力。
活動方式：購買《蘋果》即可參加抽獎
活動時間：11月29日-12月24日，獎品設置：一等獎：iphone mini 1臺，二等獎：iphone 4手機殼10個，三等獎：黑天鵝臺歷 30個
獲獎訂單號：一等獎 5409110362，二等獎 5398453544，5408558802，5404271628，5409474865，5421333062，5374685723，5394769502，5389595301，5402666205，5411749223，三等獎 5417782445，5417776064，5416760621，5416338842，5415651941，5415357447，5411868024，5411616026，5409427201，5408430588，5408423621，5407556901，5390862647，5407461846，5407429627，5407253228，5406726527，5409133784，5406028288，5402428284，5400293763，5398518702，5398276440，5397928244，5395689583，5395523188，5390395469，5390221066，5371827965，5371682402
福克斯、《紐約客》、風投、著名科技博客TechCrunch、企業CEO、《史蒂夫·喬布斯傳》作者沃爾特·艾薩克森、李開復、查立……國內外眾多IT界、媒體主流贊賞推薦
隨書贈送本書思維導圖，窮盡"蘋果方法論"
《蘋果：從個人英雄到偉大企業》揭示了能夠讓史蒂夫·喬布斯和他的公司在擊敗一系列粗制濫造的產品，靈感爆發創造了一個世人瘋狂崇拜的產品中所采取的秘密系統，策略和領導戰略。
書中揭露了蘋果高管稱為"秘密武器"的東西，也就是蘋果的體系、戰術和管理策略。正是因為有這些東西，史蒂夫·喬布斯及其公司才能接二連三地造出Mac、iPod、iPhone和iPad等讓人狂熱追捧的產品。
亞當·拉辛斯基是一位報道硅谷新聞的記者，對蘋果的幕后報道——蘋果關于設計、品牌和競爭的獨特方法。公司從喬布斯到庫克的轉變，以及龐大公司的靈巧之術——利用保密、責任制和獨特的管理架構。
如果你想把蘋果的魔法帶進自己的公司、自己的職業生涯或自己的創意活動中去，那么《蘋果：從個人英雄到偉大企業》將對你具有吸引力。
亞當·拉辛斯基(Adam Lashinsky)，《財富》雜志高級記者，專注報到硅谷及華爾街。
2001年進入《財富》雜志，發表多篇封面文章，主題包括谷歌、惠普和蘋果等。也曾深度報道富國銀行(Wells Fargo)、英特爾(Intel)、甲骨文(Oracle)、推特(Twitter)和風險投資行業。
2008年，曾為蘋果撰寫封面報道：The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz Tim Cook Run The Company Someday(喬布斯背后的天才：經營奇才蒂姆·庫克將來能否管理蘋果)，當時就預測庫克會接任喬布斯，成為蘋果下一任CEO。
第1章 后喬布斯時代的到來
本書試圖走進蘋果公司的封閉世界，解密蘋果神秘莫測的公司體系，讓胸懷大志的企業家、充滿好奇的中層管理者、對蘋果艷羨不已的競爭對手公司的首席執行官、夢想洞察蘋果奧秘的創意者們了解蘋果公司的發展歷程。如果能效仿蘋果的話，有誰會不愿意一試呢？
第2章 "我參觀了蘋果廠區，但蘋果只允許我說這些"
毫無疑問，所有公司都有秘密。不同之處在于，在蘋果公司里，所有的東西都是秘密。蘋果知道，自己之所以能有所發展，是因為它毫不含糊地堅持"口風不嚴戰艦沉"的原則。無限循環路1號的蘋果公司商店里有一款對外出售的T恤，上面寫著"我參觀了蘋果廠區，但蘋果只允許我說這些"。
第3章 專注，專注，專注
創立蘋果，并不是為了一年生產20件驚人之作。每年最多只有三個項目能引起高管的重視。這就是精簡化。管理團隊常常要選擇恰當的時機來開發相應的技術。如果你同時做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因為，這么做很可能以失敗告終。要從25個創意里挑出4個，那是件很恐怖的事。
第4章 創業之初的激情
多年來，蘋果從低谷走向巔峰，向世界展現了自己永葆激情的一面。對蘋果公司以外的人來說，改良的好處并不是顯而易見的。伴隨一系列大膽的舉措，如開除不稱職的員工、采取極端的責任制，蘋果創造了一個鼓勵員工大膽思考問題的工作環境。在這里，平庸之輩很快就會暴露無遺。
第5章 聘用蘋果信徒
當時，萊維特即將卸任克林頓治下的美國證券交易委員會主席一職，史蒂夫·喬布斯邀請他加入蘋果董事會。接到邀請后，身為鐵桿蘋果迷的萊維特興奮不已。萊維特在10年后回憶說："我告訴喬布斯，在美國，沒有比蘋果讓我更樂意加入的董事會了。"
第6章 至關重要的設計
對消費者來說，蘋果生產的是自己夢寐以求的產品。在消費者看來，信息是從四面八方撲來的。不過，這些信息都很容易理解。因為它們是自然滲透進來的，而不是生硬灌輸進來的。但你也別搞錯了，是蘋果從頭到尾策劃了整個信息傳播過程。
第7章 征服敵人和朋友
蘋果無疑違反了，或者說是選擇性忽略了一條黃金法則："己所不欲，勿施于人"。蘋果把自己的時間看得比合作伙伴的時間更重要，這么做對嗎？蘋果要求別人遵守它的品牌法則，卻忽視和自己有生意往來的公司的品牌法則，這么做公平嗎？蘋果總是對別人幸災樂禍，又怎能指望別人善意相待呢？答案似乎已經很明顯了。
第8章 接班人計劃：蒂姆 · 庫克之后
多年來，喬布斯和其他董事會成員一直堅持說，蘋果有適當的接班人計劃，只是沒有對外公布而已。這份計劃幾乎包括所有重大的人力資源問題，比如誰會接替喬布斯擔任首席執行官。計劃里還包括其他一些措施，以確保蘋果的核心價值觀能傳遞給未來的領導者。
第9章 蘋果魔法
盡管在過去10年里，蘋果只是人們交談的話題之一，特別是互聯網企業交談的話題之一，但如今，蘋果已經成為頭號熱門話題。Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格曾是谷歌老員工。她說："我們將蘋果視為典范。我們會學習它處理問題的方法。從信息一致性到管理架構，我們都學。"
談到后喬布斯時代的蘋果，對公司未來持樂觀態度的人會提出很多理由，慈善事業和電子表格程序只是其中兩個。他們會說，沒有喬布斯，公司會少一些怪癖，會朝著好的方向發展。
持悲觀態度的人則認為，沒有了喬布斯，蘋果就會變得不那么活躍，蘋果產品也不會那么受人青睞了。悲觀的人總是設想，那些現在被爭相搶購的產品，可能會在幾年里退出時尚行列。一位前蘋果軟件工程師說："蘋果產品是為史蒂夫設計的，這么說并不夸張。喬布斯是一個用戶，蘋果所有的產品都圍繞著他，都是為他設計的。"
企業家邁克·麥丘(Mike McCue)從來沒有為蘋果工作過，但他是一位視喬布斯為偶像的創業者。他用一個故事來解釋"以史蒂夫為中心"的觀念。麥丘說："我曾經和喬納森·艾弗談到過，蘋果的整條產品線彼此相連，這是多么精彩的事啊。"
我站在一家蘋果零售店里，他們當時剛把及時臺嶄新的Mac電腦和OS X(蘋果的筆記本軟件)拿出來。我記得自己看了看屏幕。蘋果網站上有一些灰白色的半透明線條，如果你沿著屏幕往上看，就會在OS X菜單欄里看到那些線條。然后，我朝自己左手邊望去，那里有一道玻璃屏障，上面也有一些灰白色的半透明線條。我問喬尼："那是怎么回事？在蘋果，有誰能那么做？"他說："史蒂夫能那么做。"
喬布斯還以一種無形的方式統治著蘋果。在品位方面，他是最終的裁決者。有一位前任蘋果工程師描述過"數學導向"的谷歌與"設計導向"的蘋果在運作上的不同。喬布斯擔任首席執行官時，會親自決定一些日常事務，比如網站要采用什么色調。這位工程師說："如果谷歌正在試著確定新網頁采用的色調，他們會安排一次分析測試：為100萬名谷歌用戶提供各種各樣的藍色，然后分析他們的點擊率。"換句話來說，谷歌采用的是民主形式——用戶是不會錯的，會通過點擊來投票。即使一位工程師特別喜歡某種藍色，他的想法也戰勝不了用戶分析。在谷歌，眾包(crowdsourcing)模式占據統治地位。
蘋果的運作方式則絕不是"用戶民主"。最著名的一點是，喬布斯會告訴消費者他們想要什么。他從來不會詢問消費者的想法。那位前蘋果工程師說："蘋果的處理方法是，史蒂夫選擇自己喜歡的顏色，而我們就用他選的顏色。他愿意聽取反對意見，但如果你是為品位或觀點辯論的話，那將注定是一場敗仗。"蘋果被定義為時尚消費類電子產品，這扼殺了很多創業天才嶄露頭角的希望。喬布斯控制著公司上下的各項事務，他的下屬根本沒有插手的機會。
，還有第三種觀點。這是一種樂觀的看法，也是蘋果支持者們的觀點。他們認為，喬布斯把自己的價值觀深深鐫刻進了蘋果這只雛鳥的基因，而這只雛鳥已經準備好自己展翅高飛了。臨床醫學家、商業教練邁克爾·麥考比是研究空想家和自戀領導者的專家。他認為，"教化"(indoctrination)是高效自戀者的首要目標。
自戀的首席執行官希望下屬都按自己處理事務的方式思考問題。高效的自戀者經常帶有某種程度的強迫型人格，擅長說服別人認同自己的觀點……杰克·韋爾奇(Jack Welch)的戰略是高效的。通用的管理者要么把他的愿景內化到心里，要么就必須離開公司。很顯然，這是一種帶點復仇性質的激勵學習法。我甚至想把韋爾奇的教導稱為"洗腦"。但是，韋爾奇確實擁有難能可貴的洞察力，而且知道怎么做到所有自戀的商業領導人都想做到的事——讓組織和自己的想法保持一致，按自己的方式去思考問題，把自己變成公司的鮮活化身。
正如我在前面提到的，1966年華特·迪士尼去世后的幾年里，迪士尼的高層管理者總會問："華特會怎么做？"但對蘋果來說，迪士尼公司的故事是個前車之鑒。因為，華特去世后，迪士尼公司迅速衰落。迪士尼去世后的幾年里，他的下屬制作了一批舊式的經典動畫音樂劇，一批華特式的產品。1967年的《森林王子》(The Jungle Book)就是其中之一。但是，迪士尼公司后來的產品變得良莠不齊，甚至有些怪異，例如《黑神鍋傳奇》(The Black Cauldron)和《妙妙探》(The Great Mouse Detective)。實際上，直到1988年的《誰陷害了兔子羅杰》(Who Framed Roger Rabbit·)和1989年的《小美人魚》(The Little Mermaid)，迪士尼動畫才重新回到了正軌。這兩部電影帶來了迪士尼的復興，但其中還是有很多華特不贊同的元素，比如，豐滿誘人的兔子杰西卡和海中女巫烏蘇拉。后者是根據變裝皇后和約翰·沃特斯(John Waters)扮演的角色設計出來的。
迪士尼確實取得了一些成功，但在派拉蒙聘來的高管——邁克爾·艾斯納的領導下，它在創新方面遠遠落后于他人，以至于不得不收購皮克斯公司。史蒂夫·喬布斯投資的皮克斯看到了電腦輔助動畫的前景，迫使迪士尼在自己創造的領域里追趕近期科技。
蘋果現在面臨的問題是，史蒂夫·喬布斯的世界觀是否已經滲入了蘋果高管的思維。如果是這樣，即使沒有喬布斯的指導，他們也能管理公司，而且是憑借自己的，而非喬布斯的管理公司。一位離開蘋果后還繼續關注蘋果的前高管表示："很長一段時間以來，及時級和第二級的蘋果管理者都直接和喬布斯接觸。通過潛移默化的影響，他們會知道怎么以喬布斯的方式辦事。"
人們滿懷希望地認為，蘋果高管和下層管理者都已經很善于獨立工作，也確切知道自己未來應該做些什么。喬布斯去世之前，蘋果工程師常用一句威脅式的語言來結束爭論："你想成為那個告訴史蒂夫`這做不到`的人嗎？"這種自我激勵的做法在一段時間里可能保留下來。說到設計，喬納森·艾弗告訴喬布斯的東西，大概和喬布斯告訴他的一樣多。而且，艾弗有望在未來繼續擔當蘋果的時尚帶頭人。蘋果的管理者和員工都經過訓練，能夠做好自己手頭的任務，而且會繼續處在"不能讓同事失望"的巨大壓力之下。一位前蘋果營銷主管說："在蘋果，沒有東西是模棱兩可的，這種風氣已經保持很長時間了。"
有些人擔心，沒有史蒂夫·喬布斯的蘋果公司可能會倒閉。也有一些人認為，蘋果在一段時期內還會保持鶴立雞群。這既是因為蘋果本身很出色，也是因為其他公司存在種種局限。阿維依·特萬尼安長期擔任蘋果的軟件高級副總裁，后來在2006年離開蘋果。在喬布斯去世前幾周，特萬尼安曾說過："史蒂夫去世后，競爭仍會存在，只是再也沒有史蒂夫·喬布斯了而已。"
……
