作者亞當(dāng)·拉辛斯基(Adam Lashinsky)深入蘋果內(nèi)部(以及蘋果供應(yīng)商、投資人、員工及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生態(tài)系統(tǒng))，多次采訪收集材料，披露了大量獨(dú)家消息，更揭示了蘋果公司內(nèi)部神秘的體制、策略以及領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略——正是這些"蘋果方法論"，使喬布斯及蘋果能夠不斷推出熱門產(chǎn)品，并培養(yǎng)了大量狂熱粉絲。
更為重要的是，本書揭示了后喬布斯時(shí)代，蘋果正在發(fā)生或即將到來(lái)的變化。對(duì)于關(guān)注蘋果的普通人，對(duì)于希望借鑒"蘋果方法論"的公司及管理者，本書都具有吸引力。
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福克斯、《紐約客》、風(fēng)投、著名科技博客TechCrunch、企業(yè)CEO、《史蒂夫·喬布斯傳》作者沃爾特·艾薩克森、李開復(fù)、查立……國(guó)內(nèi)外眾多IT界、媒體主流贊賞推薦
隨書贈(zèng)送本書思維導(dǎo)圖，窮盡"蘋果方法論"
《蘋果：從個(gè)人英雄到偉大企業(yè)》揭示了能夠讓史蒂夫·喬布斯和他的公司在擊敗一系列粗制濫造的產(chǎn)品，靈感爆發(fā)創(chuàng)造了一個(gè)世人瘋狂崇拜的產(chǎn)品中所采取的秘密系統(tǒng)，策略和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。
書中揭露了蘋果高管稱為"秘密武器"的東西，也就是蘋果的體系、戰(zhàn)術(shù)和管理策略。正是因?yàn)橛羞@些東西，史蒂夫·喬布斯及其公司才能接二連三地造出Mac、iPod、iPhone和iPad等讓人狂熱追捧的產(chǎn)品。
亞當(dāng)·拉辛斯基是一位報(bào)道硅谷新聞的記者，對(duì)蘋果的幕后報(bào)道——蘋果關(guān)于設(shè)計(jì)、品牌和競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特方法。公司從喬布斯到庫(kù)克的轉(zhuǎn)變，以及龐大公司的靈巧之術(shù)——利用保密、責(zé)任制和獨(dú)特的管理架構(gòu)。
如果你想把蘋果的魔法帶進(jìn)自己的公司、自己的職業(yè)生涯或自己的創(chuàng)意活動(dòng)中去，那么《蘋果：從個(gè)人英雄到偉大企業(yè)》將對(duì)你具有吸引力。
亞當(dāng)·拉辛斯基(Adam Lashinsky)，《財(cái)富》雜志高級(jí)記者，專注報(bào)到硅谷及華爾街。
2001年進(jìn)入《財(cái)富》雜志，發(fā)表多篇封面文章，主題包括谷歌、惠普和蘋果等。也曾深度報(bào)道富國(guó)銀行(Wells Fargo)、英特爾(Intel)、甲骨文(Oracle)、推特(Twitter)和風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)。
2008年，曾為蘋果撰寫封面報(bào)道：The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz Tim Cook Run The Company Someday(喬布斯背后的天才：經(jīng)營(yíng)奇才蒂姆·庫(kù)克將來(lái)能否管理蘋果)，當(dāng)時(shí)就預(yù)測(cè)庫(kù)克會(huì)接任喬布斯，成為蘋果下一任CEO。
第1章 后喬布斯時(shí)代的到來(lái)
本書試圖走進(jìn)蘋果公司的封閉世界，解密蘋果神秘莫測(cè)的公司體系，讓胸懷大志的企業(yè)家、充滿好奇的中層管理者、對(duì)蘋果艷羨不已的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的首席執(zhí)行官、夢(mèng)想洞察蘋果奧秘的創(chuàng)意者們了解蘋果公司的發(fā)展歷程。如果能效仿蘋果的話，有誰(shuí)會(huì)不愿意一試呢？
第2章 "我參觀了蘋果廠區(qū)，但蘋果只允許我說(shuō)這些"
毫無(wú)疑問(wèn)，所有公司都有秘密。不同之處在于，在蘋果公司里，所有的東西都是秘密。蘋果知道，自己之所以能有所發(fā)展，是因?yàn)樗敛缓貓?jiān)持"口風(fēng)不嚴(yán)戰(zhàn)艦沉"的原則。無(wú)限循環(huán)路1號(hào)的蘋果公司商店里有一款對(duì)外出售的T恤，上面寫著"我參觀了蘋果廠區(qū)，但蘋果只允許我說(shuō)這些"。
第3章 專注，專注，專注
創(chuàng)立蘋果，并不是為了一年生產(chǎn)20件驚人之作。每年最多只有三個(gè)項(xiàng)目能引起高管的重視。這就是精簡(jiǎn)化。管理團(tuán)隊(duì)常常要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來(lái)開發(fā)相應(yīng)的技術(shù)。如果你同時(shí)做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數(shù)公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因?yàn)椋@么做很可能以失敗告終。要從25個(gè)創(chuàng)意里挑出4個(gè)，那是件很恐怖的事。
第4章 創(chuàng)業(yè)之初的激情
多年來(lái)，蘋果從低谷走向巔峰，向世界展現(xiàn)了自己永葆激情的一面。對(duì)蘋果公司以外的人來(lái)說(shuō)，改良的好處并不是顯而易見的。伴隨一系列大膽的舉措，如開除不稱職的員工、采取極端的責(zé)任制，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)鼓勵(lì)員工大膽思考問(wèn)題的工作環(huán)境。在這里，平庸之輩很快就會(huì)暴露無(wú)遺。
第5章 聘用蘋果信徒
當(dāng)時(shí)，萊維特即將卸任克林頓治下的美國(guó)證券交易委員會(huì)主席一職，史蒂夫·喬布斯邀請(qǐng)他加入蘋果董事會(huì)。接到邀請(qǐng)后，身為鐵桿蘋果迷的萊維特興奮不已。萊維特在10年后回憶說(shuō)："我告訴喬布斯，在美國(guó)，沒有比蘋果讓我更樂(lè)意加入的董事會(huì)了。"
第6章 至關(guān)重要的設(shè)計(jì)
對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，蘋果生產(chǎn)的是自己夢(mèng)寐以求的產(chǎn)品。在消費(fèi)者看來(lái)，信息是從四面八方撲來(lái)的。不過(guò)，這些信息都很容易理解。因?yàn)樗鼈兪亲匀粷B透進(jìn)來(lái)的，而不是生硬灌輸進(jìn)來(lái)的。但你也別搞錯(cuò)了，是蘋果從頭到尾策劃了整個(gè)信息傳播過(guò)程。
第7章 征服敵人和朋友
蘋果無(wú)疑違反了，或者說(shuō)是選擇性忽略了一條黃金法則："己所不欲，勿施于人"。蘋果把自己的時(shí)間看得比合作伙伴的時(shí)間更重要，這么做對(duì)嗎？蘋果要求別人遵守它的品牌法則，卻忽視和自己有生意往來(lái)的公司的品牌法則，這么做公平嗎？蘋果總是對(duì)別人幸災(zāi)樂(lè)禍，又怎能指望別人善意相待呢？答案似乎已經(jīng)很明顯了。
第8章 接班人計(jì)劃：蒂姆 · 庫(kù)克之后
多年來(lái)，喬布斯和其他董事會(huì)成員一直堅(jiān)持說(shuō)，蘋果有適當(dāng)?shù)慕影嗳擞?jì)劃，只是沒有對(duì)外公布而已。這份計(jì)劃幾乎包括所有重大的人力資源問(wèn)題，比如誰(shuí)會(huì)接替喬布斯擔(dān)任首席執(zhí)行官。計(jì)劃里還包括其他一些措施，以確保蘋果的核心價(jià)值觀能傳遞給未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。
第9章 蘋果魔法
盡管在過(guò)去10年里，蘋果只是人們交談的話題之一，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交談的話題之一，但如今，蘋果已經(jīng)成為頭號(hào)熱門話題。Facebook首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格曾是谷歌老員工。她說(shuō)："我們將蘋果視為典范。我們會(huì)學(xué)習(xí)它處理問(wèn)題的方法。從信息一致性到管理架構(gòu)，我們都學(xué)。"
談到后喬布斯時(shí)代的蘋果，對(duì)公司未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度的人會(huì)提出很多理由，慈善事業(yè)和電子表格程序只是其中兩個(gè)。他們會(huì)說(shuō)，沒有喬布斯，公司會(huì)少一些怪癖，會(huì)朝著好的方向發(fā)展。
持悲觀態(tài)度的人則認(rèn)為，沒有了喬布斯，蘋果就會(huì)變得不那么活躍，蘋果產(chǎn)品也不會(huì)那么受人青睞了。悲觀的人總是設(shè)想，那些現(xiàn)在被爭(zhēng)相搶購(gòu)的產(chǎn)品，可能會(huì)在幾年里退出時(shí)尚行列。一位前蘋果軟件工程師說(shuō)："蘋果產(chǎn)品是為史蒂夫設(shè)計(jì)的，這么說(shuō)并不夸張。喬布斯是一個(gè)用戶，蘋果所有的產(chǎn)品都圍繞著他，都是為他設(shè)計(jì)的。"
企業(yè)家邁克·麥丘(Mike McCue)從來(lái)沒有為蘋果工作過(guò)，但他是一位視喬布斯為偶像的創(chuàng)業(yè)者。他用一個(gè)故事來(lái)解釋"以史蒂夫?yàn)橹行?的觀念。麥丘說(shuō)："我曾經(jīng)和喬納森·艾弗談到過(guò)，蘋果的整條產(chǎn)品線彼此相連，這是多么精彩的事啊。"
我站在一家蘋果零售店里，他們當(dāng)時(shí)剛把及時(shí)臺(tái)嶄新的Mac電腦和OS X(蘋果的筆記本軟件)拿出來(lái)。我記得自己看了看屏幕。蘋果網(wǎng)站上有一些灰白色的半透明線條，如果你沿著屏幕往上看，就會(huì)在OS X菜單欄里看到那些線條。然后，我朝自己左手邊望去，那里有一道玻璃屏障，上面也有一些灰白色的半透明線條。我問(wèn)喬尼："那是怎么回事？在蘋果，有誰(shuí)能那么做？"他說(shuō)："史蒂夫能那么做。"
喬布斯還以一種無(wú)形的方式統(tǒng)治著蘋果。在品位方面，他是最終的裁決者。有一位前任蘋果工程師描述過(guò)"數(shù)學(xué)導(dǎo)向"的谷歌與"設(shè)計(jì)導(dǎo)向"的蘋果在運(yùn)作上的不同。喬布斯擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，會(huì)親自決定一些日常事務(wù)，比如網(wǎng)站要采用什么色調(diào)。這位工程師說(shuō)："如果谷歌正在試著確定新網(wǎng)頁(yè)采用的色調(diào)，他們會(huì)安排一次分析測(cè)試：為100萬(wàn)名谷歌用戶提供各種各樣的藍(lán)色，然后分析他們的點(diǎn)擊率。"換句話來(lái)說(shuō)，谷歌采用的是民主形式——用戶是不會(huì)錯(cuò)的，會(huì)通過(guò)點(diǎn)擊來(lái)投票。即使一位工程師特別喜歡某種藍(lán)色，他的想法也戰(zhàn)勝不了用戶分析。在谷歌，眾包(crowdsourcing)模式占據(jù)統(tǒng)治地位。
蘋果的運(yùn)作方式則絕不是"用戶民主"。最著名的一點(diǎn)是，喬布斯會(huì)告訴消費(fèi)者他們想要什么。他從來(lái)不會(huì)詢問(wèn)消費(fèi)者的想法。那位前蘋果工程師說(shuō)："蘋果的處理方法是，史蒂夫選擇自己喜歡的顏色，而我們就用他選的顏色。他愿意聽取反對(duì)意見，但如果你是為品位或觀點(diǎn)辯論的話，那將注定是一場(chǎng)敗仗。"蘋果被定義為時(shí)尚消費(fèi)類電子產(chǎn)品，這扼殺了很多創(chuàng)業(yè)天才嶄露頭角的希望。喬布斯控制著公司上下的各項(xiàng)事務(wù)，他的下屬根本沒有插手的機(jī)會(huì)。
，還有第三種觀點(diǎn)。這是一種樂(lè)觀的看法，也是蘋果支持者們的觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，喬布斯把自己的價(jià)值觀深深鐫刻進(jìn)了蘋果這只雛鳥的基因，而這只雛鳥已經(jīng)準(zhǔn)備好自己展翅高飛了。臨床醫(yī)學(xué)家、商業(yè)教練邁克爾·麥考比是研究空想家和自戀領(lǐng)導(dǎo)者的專家。他認(rèn)為，"教化"(indoctrination)是高效自戀者的首要目標(biāo)。
自戀的首席執(zhí)行官希望下屬都按自己處理事務(wù)的方式思考問(wèn)題。高效的自戀者經(jīng)常帶有某種程度的強(qiáng)迫型人格，擅長(zhǎng)說(shuō)服別人認(rèn)同自己的觀點(diǎn)……杰克·韋爾奇(Jack Welch)的戰(zhàn)略是高效的。通用的管理者要么把他的愿景內(nèi)化到心里，要么就必須離開公司。很顯然，這是一種帶點(diǎn)復(fù)仇性質(zhì)的激勵(lì)學(xué)習(xí)法。我甚至想把韋爾奇的教導(dǎo)稱為"洗腦"。但是，韋爾奇確實(shí)擁有難能可貴的洞察力，而且知道怎么做到所有自戀的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想做到的事——讓組織和自己的想法保持一致，按自己的方式去思考問(wèn)題，把自己變成公司的鮮活化身。
正如我在前面提到的，1966年華特·迪士尼去世后的幾年里，迪士尼的高層管理者總會(huì)問(wèn)："華特會(huì)怎么做？"但對(duì)蘋果來(lái)說(shuō)，迪士尼公司的故事是個(gè)前車之鑒。因?yàn)椋A特去世后，迪士尼公司迅速衰落。迪士尼去世后的幾年里，他的下屬制作了一批舊式的經(jīng)典動(dòng)畫音樂(lè)劇，一批華特式的產(chǎn)品。1967年的《森林王子》(The Jungle Book)就是其中之一。但是，迪士尼公司后來(lái)的產(chǎn)品變得良莠不齊，甚至有些怪異，例如《黑神鍋傳奇》(The Black Cauldron)和《妙妙探》(The Great Mouse Detective)。實(shí)際上，直到1988年的《誰(shuí)陷害了兔子羅杰》(Who Framed Roger Rabbit·)和1989年的《小美人魚》(The Little Mermaid)，迪士尼動(dòng)畫才重新回到了正軌。這兩部電影帶來(lái)了迪士尼的復(fù)興，但其中還是有很多華特不贊同的元素，比如，豐滿誘人的兔子杰西卡和海中女巫烏蘇拉。后者是根據(jù)變裝皇后和約翰·沃特斯(John Waters)扮演的角色設(shè)計(jì)出來(lái)的。
迪士尼確實(shí)取得了一些成功，但在派拉蒙聘來(lái)的高管——邁克爾·艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，它在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他人，以至于不得不收購(gòu)皮克斯公司。史蒂夫·喬布斯投資的皮克斯看到了電腦輔助動(dòng)畫的前景，迫使迪士尼在自己創(chuàng)造的領(lǐng)域里追趕近期科技。
蘋果現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，史蒂夫·喬布斯的世界觀是否已經(jīng)滲入了蘋果高管的思維。如果是這樣，即使沒有喬布斯的指導(dǎo)，他們也能管理公司，而且是憑借自己的，而非喬布斯的管理公司。一位離開蘋果后還繼續(xù)關(guān)注蘋果的前高管表示："很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，及時(shí)級(jí)和第二級(jí)的蘋果管理者都直接和喬布斯接觸。通過(guò)潛移默化的影響，他們會(huì)知道怎么以喬布斯的方式辦事。"
人們滿懷希望地認(rèn)為，蘋果高管和下層管理者都已經(jīng)很善于獨(dú)立工作，也確切知道自己未來(lái)應(yīng)該做些什么。喬布斯去世之前，蘋果工程師常用一句威脅式的語(yǔ)言來(lái)結(jié)束爭(zhēng)論："你想成為那個(gè)告訴史蒂夫`這做不到`的人嗎？"這種自我激勵(lì)的做法在一段時(shí)間里可能保留下來(lái)。說(shuō)到設(shè)計(jì)，喬納森·艾弗告訴喬布斯的東西，大概和喬布斯告訴他的一樣多。而且，艾弗有望在未來(lái)繼續(xù)擔(dān)當(dāng)蘋果的時(shí)尚帶頭人。蘋果的管理者和員工都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，能夠做好自己手頭的任務(wù)，而且會(huì)繼續(xù)處在"不能讓同事失望"的巨大壓力之下。一位前蘋果營(yíng)銷主管說(shuō)："在蘋果，沒有東西是模棱兩可的，這種風(fēng)氣已經(jīng)保持很長(zhǎng)時(shí)間了。"
有些人擔(dān)心，沒有史蒂夫·喬布斯的蘋果公司可能會(huì)倒閉。也有一些人認(rèn)為，蘋果在一段時(shí)期內(nèi)還會(huì)保持鶴立雞群。這既是因?yàn)樘O果本身很出色，也是因?yàn)槠渌敬嬖诜N種局限。阿維依·特萬(wàn)尼安長(zhǎng)期擔(dān)任蘋果的軟件高級(jí)副總裁，后來(lái)在2006年離開蘋果。在喬布斯去世前幾周，特萬(wàn)尼安曾說(shuō)過(guò)："史蒂夫去世后，競(jìng)爭(zhēng)仍會(huì)存在，只是再也沒有史蒂夫·喬布斯了而已。"
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