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第二章 毀滅中的重生

京東方是以股份制改革的1993年作為自己的“元年”的，但“京東方”的名稱卻是到了2001年才正式啟用，在此之前的企業名稱是“北京東方電子集團”(1992—2001年)。這些名稱的變化其實具有實質意義。正如“京東方”的名字不是從北京電子管廠直接改過來的那樣，從計劃體制下的老國企向競爭性企業的轉變不會在一夜之間完成，而必須經歷一個“漫長”的學習和結構重組過程。從歷史的觀點看，“北京東方電子集團”名稱存在的10年是從北京電子管廠轉變為京東方的及時個階段。在這個階段，企業新領導把“活下去”的壓力和意愿轉化為改革的動力，并在國家政策、制度、經濟環境和社會意識變化的條件下，打破了企業在計劃經濟和電子管技術時代形成的組織和社會關系結構，使企業經過一個新成分成長和舊成分衰亡的過程而活了下來。

但老國企“市場化”的成功卻伴隨著往往被人忽略的另一面：中國工業在1990年代經歷了一個“技術降級”或“去技術化”的過程。北京東方電子集團也沒有能夠逃脫與大多數國有企業相同的這種命運。與眾不同的是，東方電子集團在渡過生存危機之后，沒有在各種“誘惑”下放棄高技術產業，而是在21世紀之初做出了進入液晶平板顯示工業的決策。這個決策標志著她自主選擇了“再技術化”的道路——這個轉折點不僅開啟了從北京電子管廠向競爭性企業轉變的第二個階段，也誕生了象征著一種道路的京東方。后來的歷史證明，京東方選擇的道路不僅充滿風險和艱辛，而且失敗的可能性遠超過成功，但也正是這個選擇使京東方在后來的10年里脫穎而出，成為向競爭性企業和高技術經驗豐富企業雙重轉變的先驅者。因此，追溯這個進取性戰略的形成過程是理解京東方后來崛起的關鍵。

及時節

為了“活下去”的改革

王東升在1992年秋天接任北京東方電子集團總經理和北京電子管廠廠長時，只有35歲。如果是以社會“屬性”而不是簡單地以時間來劃分，他應該屬于企業的第三代領導人。及時代領導是北京電子管廠前二十多年的幾任廠長和黨委書記，他們都是經歷過戰爭年代的“老革命”。第二代領導人是從1980年代前半期走上領導崗位的技術干部(如張仲文和張紅飚)，他們都是新中國成立后上大學，在工廠從基層一步步被提拔起來的。王東升屬于第三代領導——他們在“”結束后上大學，在改革開放年代入廠工作。當他們從上一代領導手中接過企業領導職務時，其突出的一個特點是非常年輕，王東升的接班其實從年齡上跨過了被“”耽誤的一代人。

王東升是浙江人，1957年出生于一個境況不錯的家庭，父母分別是醫師和教師。但因為父親由于“歷史問題”在“”中受到沖擊，這個家庭經歷了磨難。因為政審沒過關，王東升初中畢業后不能再升高中，在必須到農村插隊的前景下回到鄉下老家。王東升是家里四個孩子中的老大，十多歲就能自己做飯，十四五歲的時候當過木工，跟著師傅到各家做活時就住在雇主家里，旁邊就是豬圈。后來他進入縣建筑公司，參加國家三線建設。王東升與1950年代出生的人一樣，經歷過這個國家曾經有過的饑餓和政治“動亂”，很早就接觸了社會生活。他本來就是一個好學的孩子，在學校學習成績很好，失學后仍然廣泛閱讀，特別對歷史和哲學感興趣。他父母即使在那種艱難日子里，仍鼓勵他自學完高中課程，閱讀更多書籍。這些經歷塑造了王東升的精神世界，不僅使他早熟，而且使他產生了超越個人的思考：為什么國家是這個樣子，而國家的前途又在哪里？1977年恢復高考后，王東升考上了杭州電子工業學院，學習財務專業。

畢業后王東升作為電子工業部從杭電挑選到北京工作的10名畢業生之一，被分配到北京電子管廠。報到時，時任北京電子管廠總會計師的原孝鐘告訴他“你本來應該去電子部報到，被我要來了”。原孝鐘告訴他，干企業比蹲機關更好，我看你的專業基礎比較扎實，又是班長，好好干，要有奮斗精神，要成為專家，要“實業報國”。原孝鐘畢業于廈門大學，是王亞南的學生，是我國電子行業博學專家，他是王東升到北京電子管廠后及時個啟蒙老師。王東升進的不僅是電子工業部直屬的副省級企業，而且他還是在總廠財務處工作，接觸的都是科處長以上的專家和領導。

王東升是一個肯干的年輕人，不久就受到原孝鐘的喜愛。時隔30余年，原孝鐘還記得王東升當時給他的印象：“我去年輕人的集體宿舍轉，看到他墻上貼著‘不進則退’‘少壯不努力，老大徒傷悲’的警句，以勉勵自己。還貼了很多的英語單詞。當時生活條件很差，但他工作非常認真。有的時候我們晚上開會到九十點，經過財會科時發現燈還亮著，看到他還在加班”；“他有超前思想。他是在774廠及時個提出(財務部門)要電算化的人，還提出財務人員要學英語。”不過，王東升是個有個性的人，也會“頂撞”領導。王東升曾經向原孝鐘建議企業也應該關心宏觀經濟。原總不以為然，結果還遭到王的“頂撞”。后來，王東升在廠里與日本企業的交易中，提出以美元結算付款(當時日元升值而美元貶值)，引起國家外貿公司的驚異，說一個基層企業怎么能想到這些。原孝鐘看中王東升是棵好苗子，就從業務方面對他重點培養。

在原孝鐘的栽培和舉薦下，1983年初，未滿26歲的王東升被提拔為財會處副科長。那時總廠機關有600多干部，以中老年為主，提拔科室領導要經過行政、黨委的嚴格考察。盡管當時黨中央已經在提倡干部年輕化，但在老國企提拔王東升那么年輕的人仍然是一件很突出的事，特別是在財務這種專業科室，所以這項任命難免遭到許多人的質疑。原孝鐘還記得有人找到他抱怨說：“我跟你干了一輩子，為什么你提拔這么年輕的一個人？！”原孝鐘堅持自己的立場，后來還向廠長張仲文推薦這個他看好的年輕人，使王東升進入廠領導的視野之中。

盡管王東升算得上是“少年得志”，但時間一長，他還是覺得在老國企工作過于按部就班。在那個改革開放的年代，在原來的國有經濟部門之外出現了其他經濟成分，而對年輕人最有吸引力的就是與“國際”有關的單位。幾年后，王東升覺得國有體制沒有希望了，產生了離開的念頭。

實際上，張紅飚那時也在培養王東升。由于干部老化，所以張紅飚在1986年任廠長后，只有他和黨委書記胡耀秀在領導班子里較年輕，其他成員都更年長(中層干部也如此)。他感到在班子里研究事情很難，一些改革想法實施不了。他也曾經把中層干部送去短期培訓市場學、財務學并參觀開發區，但發現作用不大。于是張紅飚把目光轉向青年干部，支持他們成立了青年管理者協會，會長是王東升，副會長是江玉崑，并從他們的活動中發現年輕人。在北京電子管廠最困難的階段，張紅飚重點培養了兩個青年干部：一個是學半導體技術的，他大學畢業后來廠工作時，被送到清華大學讀研究生，經過車間的鍛煉又當了分廠廠長，繼而調到總廠當產品計劃處副處長。另一個就是王東升，張廠長讓他在1987年脫產學習國際金融，還通過部里的關系送他到香港實習了3個月。1988年，時年31歲的王東升被提拔為北京電子管廠的副總會計師兼財務處處長，成為工廠副總師以上領導中最年輕的成員。上任后他花了三個月時間想出一個改革方案，得到了廠長書記的支持，按照領導的安排給工廠副總師以上的干部講課，講了不到5分鐘，下面已是鼾聲一片。他發現，年紀較大的其他領導干部對他的改革思路既無興趣也不接受。于是，他不久又萌生了離開的想法。

張紅飚那時已經把這個軍工大廠的希望寄托在年輕干部身上，他要留下他們。當王東升的調動手續都已經辦好后，廠長張紅飚登門到家里找王東升談話，還拉上市電子辦管人事的副主任何民生。老廠長那時腳腫著，流著淚對王東升講這個企業的光榮歷史，講這個副軍級的企業當時連工資都發不出的“慘狀”。張紅飚說服王東升留下并接受副廠長兼總會計師職務，把企業改革的重任擔當起來。他說企業這么困難，需要年輕人留下來去做，“我們支持年輕人”。何民生則一句話都沒說，只是用一種眼光看著王東升——“一種令人很感動的眼光”。王東升被感動，留了下來。他后來對我們說，張紅飚任廠長期間的較大貢獻就是把一批年輕人留了下來——其中的王東升、梁新清、江玉崑、謝小明、韓國建等人后來都成為京東方的核心骨干。

1992年，市政府和北京電子管廠在醞釀新的領導班子時提出兩個繼任廠長的人選。王東升是其中之一，但不是。的是同為被重點培養的那位青年干部。對于生產高技術產品的工廠來說，具有技術和生產背景的干部當然是產生廠領導的來源。但當時工廠正處于最困難的階段，連年虧損，對于任何要接手的人都存在巨大壓力，這位干部拒絕接任廠長。

及時人選拒絕接任后，王東升就成為不二的人選，包括張紅飚在內的所有廠級領導一致推選他接任廠長。同意這個方案的市政府電子辦領導也找王談話，希望他接下這個廠子。但此時王東升正準備辭職“下海”，到中國國際信托投資公司旗下的中國租賃有限公司擔任常務副總。一些同事勸說王東升接任廠長，但他仍然不想接這個職務，甚至在新班子成員已經被提前公布后還是不松口。說服他的是一句話——當王東升反問一位前來勸他的老同事“我憑什么要留下來”時，那位老同事回了一句：“就憑讓我們的師傅不再去菜市場撿白菜幫子！”就是這句話讓王東升的心理防線“崩潰”了，他留了下來。

但王東升有自己的想法，他向電子辦領導提出了接手的幾個條件：及時，支持企業進行股份制改造，走市場化道路；第二，從廠長起，帶頭取消官本位和國企的等級制度，向職業經理人過渡；第三，不能老開會浪費時間，讓廠長把主要精力放在企業改革與發展上；第四，出國審批要便利，要鼓勵企業領導人出國考察，到國外現場去看先進技術，理解技術的發展，了解市場動態(原來廠級領導一年只能出國一次)；第五，落實廠長負責制，副手由企業自己選定，只有書記和廠長歸市里直接管理。這幾個條件市里都接受了。當時北京電子管廠已經成為北京市的及時大虧損企業，而且市政府也無法承受讓一萬多人的企業破產的社會后果。在這種壓力下，政府也松開了手。

1992年是一個熱氣騰騰的年份，那年春天鄧小平南行的講話公布后，全國一掃前兩年經濟停滯的沉悶，掀起了新一輪改革和發展的高潮。當年10月召開的中國共產黨第十四次全國代表大會，又做出了加快經濟發展和建立社會主義市場經濟體制的決策。在這年秋天，新領導班子一上任就實施了北京電子管廠有史以來較大的改革。及時個重大措施就是“打破大板塊，分灶吃飯”，即把企業的各個單位在“集團”的架構下，以劃小核算單位的方式把企業分解為25個子公司(一般是原北京電子管廠的分廠級單位)并取得法人地位，使其直接面對市場并實行獨立核算、自主經營、自負盈虧(“化整為零，分散經營，自謀生路”)。在市政府的支持下，工商、稅務等部門都派人到企業現場辦公，為各單位發放營業執照。

新領導班子壓倒一切的任務是讓企業“活下來”，而最緊迫的是要在最短的時間內止虧。于是新班子立刻實施成立東方電子集團前后就開始醞釀的改革措施：及時，對現有產品和業務進行結構調整——沒有邊際收益和前途的老產品就堅決停掉，還有收益的產品就支持生產。第二，打破行業框框，大力發展投資少、見效快的各類社會最終產品。第三，調整廠區布局，開放四邊，較大限度地吸引內外資；聯絡各界，爭取支持，建立酒仙橋電子城。第四，引入“三資”企業機制，實施用工分配制度改革；第五，改變以工業制造業為主的單一格局，形成科、工、貿、金融、服務等綜合發展的多元化格局。

那年11月，王東升在職工代表大會上提出了他稱之為“四五工程”的振興發展規劃——也可以稱之為新班子的施政綱領：即用五年的時間(1992—1996)，使集團的年銷售總額達人民幣五億元以上；年利稅總額達人民幣五千萬以上；員工人均年收入達人民幣五千元以上。他在講話中號召企業全體員工“解放思想、轉變觀念，以‘人家走一步，我們走出三步’的改革精神，實現老廠的第二次創業”。

今天回顧歷史，“四五工程”很容易被說成是董事長揮手指航向。但事實上，當時企業內沒有多少人相信這些目標——“很多老同志都覺得他是吹牛，提一些很難堪的問題”。憑什么相信？當時企業已經困難到這種地步：1992年由于國家提高糧食統銷價格并放開雞蛋、蔬菜和肉類價格，國家規定并允許國有經濟部門在工資成本中列支補貼。為此東方電子集團每月支付5萬元糧價補貼和17萬元肉、蛋、菜補貼。就為了這樣一點錢，公司不得不給市政府寫報告請求政府財政部門予以全額補助。

改革的第二個重大措施是實施股份制改造。實際上，還在領導班子更換之前的1992年7月，由張紅飚簽發的請示報告就提出：“為了完成企業發展戰略措施，實行經營機制根本性的轉變，救活原北京電子管廠，我們認為把北京東方電子集團公司改組為股份公司是的途徑”。當年11月，東方電子集團的股份制改造申請得到北京市經濟體制改革辦公室的批準。但事實上，那時中華人民共和國的公司法還沒有頒布，于是我們再次看到了企業的實踐推動體制變化的例子。

股份制改組之所以被認為是“把北京電子管廠這匹‘死馬’當作‘活馬’來醫的一招”，是因為企業經過連年虧損已經資不抵債，其全部資產都是對銀行的負債，有點收入就會被銀行從賬面上直接劃走支付利息。在這種情況下，企業的轉型和結構調整都無從說起。為解開這個死扣，頭腦靈活的王東升開始與銀行討論能不能把銀行的貸款和利息轉成股份。盡管銀行也是國有的，而且很支持企業改革，但仍然無法答應這種提議——原因很簡單：即使把貸款轉為股份，電子管廠也無錢用于發展。既然問題卡在新股本金上，不死心的王東升就追問銀行領導：“如果我們找到錢，你們能不能轉？”銀行領導倒是對這個前景松了口，表示如果能募集到新的股本金，就可以“債轉股”。對銀行來說，如果企業死掉了，貸款也收不回來；如果企業能夠募集到新的資金就還有希望。于是，王東升等人開始“編些故事”力圖從社會募集資金，但經過三四個月的努力之后還是以失敗告終，因為無人愿意向一個連續虧損多年和人才大量流失的企業投資。走投無路的新領導班子開會時，有人提出用別人的錢還不如自己的員工湊呢，于是決定動員職工湊錢入股。

在全廠動員入股大會上，新班子提出領導干部每人出5000元，中層干部出2000元，剩下的普通員工自愿，每份500元入股(多買不限)。這個提議最初并沒得到熱烈響應。當時工資仍然經常不能按時發，職工并沒有多少余錢，但更重要的是懷疑：“我們交了錢之后都被你們當領導的花掉怎么辦”？新領導班子只能繼續開會講故事：首先是領導自己也掏腰包，而且必須比別人多；其次舉深圳的例子——作為改革前沿的深圳開始發行股票時也沒人買，但后來買的人都獲得相當的回報；解釋錢是用來實行股份制的，不是用于日常開銷的，大家集了資就成為股東，將來企業上市后可以得到回報。

在這個時刻，真正起作用的還是軍工企業培育出來的忠誠度和責任感。盡管當時廠內流傳著“京東方的股票能上市是天方夜譚”的話，但越來越多的人開始響應新領導班子的號召。大多數人買股票的動機是為了拯救企業，而且也看到王東升這幫年輕人確實是拼命做事的人。當職工的熱情逐漸起來時，反倒是王東升心里開始發毛，他又在全廠大會上解釋，入股是有風險的，他自己也怕把大家的錢賠了。他鄭重宣布，成功和失敗的概率是50%對50%。按我們的想法去做會成功的，但市場的變化往往不是企業能夠控制的，所以也沒有十分的成功把握。時隔多年，王東升還記得有人對他說過的話：“我們不是為了發財，如果為了發財買深圳的股票就行了。我們真正的目的是為了救公司，你們賠了，我們也認了，只要你們全心全意把公司做好、把這筆錢用好”。

1993年4月，以北京電子管廠的經營性資產出資(國有股)，以2600多名干部和員工(大約占全體職工的五分之一)的現金集資670萬元(只夠發3個月的工資)出資(職工股)，加上銀行的債轉股(法人股)，成立了混合所有制的北京東方電子集團股份公司，王東升任董事長兼總裁。然后以從職工募集的670萬元為抵押，又獲得了等額的銀行貸款——這就是東方電子集團的及時筆改革“種子基金”。于是，東方電子集團開了虧損企業進行股份制改造的先河。豈止如此，東方電子集團還開了“債轉股”的先河——它作為國有企業改革的一個措施是1998年之后才開始普遍實施的。在當年的艱難困苦被幾乎遺忘的十多年之后，王東升回想起自己當年“急中生智”的“發明”，也不免有點得意：“(中國的)‘債轉股’是我及時個提出來的”。

股份公司成立后，王東升提出一句耐人尋味的口號：“聽黨的話，走自己的路！”如果要是繃緊“階級斗爭”那根弦的話，從這話里還真能聽出點“反動”的味道來。不過提出此話是針對當時企業中仍然存在的“等、靠、要”情緒，正如他在1994年2月的一次講話中所說：“‘聽黨的話，走自己的路’是我們‘第二次創業’的基本指導思想。這是我們基于對企業多年痛苦教訓和國家改革大勢的徹悟所得出的結論，也是對如何辦好我們這一由國營企業改組而成的股份制企業的基本哲學概括。我們說‘聽黨的話’，就是說要把黨提出的以經濟工作為中心這一主張在企業中真正得到落實；堅持用市場經濟改造企業、改造自我；堅持衡量企業各方面工作是非得失的三條根本標準；堅持以經濟效益為中心，把企業搞好、搞活。我們說‘走自己的路’，就是說要堅持‘獨立自主、自力更生、實事求是’。由于長期以來計劃經濟形成的慣性，等、靠、要，按上級的指令行事，延誤了不少的時機。現在，我們終于清醒地認識到：我們正處在生死存亡的嚴峻時刻，我們所處的環境是，國家不會也不可能再給我們輸血，不能再指望別人救我們，我們生存的希望是靠自己救自己，靠自己的努力，向市場要效益，向管理要效益，向科技要效益，向質量要效益”。

也是在股份公司成立后，新領導對公司總部實施了大刀闊斧的改革。當時總部的黨政機構有31個，工作人員380多人，包括黨委、團委、工會、女工工作部、計劃生育辦公室等，其中一半以上都與生產經營無關。那時的北京電子管廠仍然年年被評為綠化先進、計劃生育先進、思想政治工作先進等，只是這些榮譽無助于扭虧為盈。另一個問題是干部平均年齡較大。王東升的副手平均年齡52歲，總部機關處長們的平均年齡則達到58歲。改革后，總部機關壓縮為9個(8部1室)，人員壓縮到115人。這種過程從來不會一帆風順，需要犧牲。一位忠誠的工會領導說：“王東升已經把刀架到我脖子上了，但是我還是要支持他改革”。為推進改革，王東升帶頭要求上級組織部門把自己的人事關系掛在人才交流中心，也鼓勵一些干部這樣做，以示不能按時扭虧為盈就下崗的決心。發展新產業需要繼續招收新人特別是新畢業大學生，而且要提供不低于社會一般水平的工資。王東升解決這個矛盾的方法就是“新人新辦法”——新人工資高，但采取市場合同制，沒有終身制，也沒有舊體制下的住房、福利，同時對“老人”仍然實行“老辦法”(對新老人區別對待的做法是后來公司上市后正式制度化的)。

隨著改革的展開，新領導班子逐漸形成了三條“戰線”：(1)“發新”——發展新產品和新業務；(2)“調整”——對現有產品的生產進行調整；(3)“穩定”——由于改革不得不削減冗員，所以還得幫助分流下來的人員再就業。于是管理層分成三個團隊，分別負責三個方面的工作，而王東升負責的重點是“發新”。在那個階段，許多人幫助了王東升，后來接任黨委書記的江玉崑是最主要的干部。他以自己的獻身精神負責企業的“穩定”工程，化解各種矛盾，使王東升可以把精力集中在發展上。

由于結構調整和發展措施(下一節詳細說明)的效果，1993年企業終于止虧，略有盈利。從1994年起，公司的重點任務是降低企業整體運行成本的生產組織布局調整和在存量嫁接調整中尋求發展。由于涉及人員下崗分流，所以“結構調整”是一件難事，而且只能通過一個過程來完成。經濟學家一直相信也想讓別人相信，一旦實施自由化，市場機制——價格信號和競爭——就會自動導致企業的行為(利潤較大化或成本最小化)。但是經濟學的主要研究對象是價格機制而不是作為復雜組織的企業，所以經濟學家從來不理解企業。實際上，組織變革在任何地方——無論是發達市場經濟體還是前中央計劃經濟體——都是困難的，從來不會在一夜之間實現任何意義上的轉變。北京電子管廠的各個分廠都有自己的傳統和組織體系，行為習慣很難改變，而王東升既沒有可以命令一切的，也沒有把所有決定都貫徹到企業每一個角落的能力。在這種情況下，新領導班子采取“打破大板塊，分灶吃飯”的做法，其實質是把“一起死掉”的威脅轉化為迫使企業各個部分“自謀生路”的動力，讓能夠發展的部分成為轉變的力量，讓無法謀生的部分被市場自然淘汰。因此，東方電子集團的組織轉變是一個“新成分”逐漸成長、“舊成分”逐漸消亡的過程。

在北京東方電子集團內部，“舊成分”逐漸消亡的典型例子是原來生產收訊放大管的二分廠。該分廠曾經是北京電子管廠職工人數較多的單位，有11個車間，當時也有近2000人。正如及時章所述，由于收訊放大管市場的急劇萎縮，二分廠從1983年就開始收縮產能，此后一直是全廠比較困難的單位。1980