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上篇：價值創造、評價與分配

一個企業的？營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業的價值分配系統必須合理，價值分配系統要合理的必要條件是價值評價系統必須合理，而價值評價系統要合理，價值評價的？？則以及企業的價值觀系統、文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。

——任正非

章 全力創造價值

企業的低綱領是什么？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到后的企業一定是好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什么是價值？用？？濟學的術語來表述，價值表現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。

在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得更有效：為客戶服務是華為存在的理由。

企業價值是靠什么創造出來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大é？林、大煤礦？？？？。企業真正具有巨大潛在價值的、能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業。

企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩余價值。從而，全力創造價值、正確評價價值和合理分配價值成為人力資源管理關鍵、也是困難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好了，員工的目標和企業的目標就實現了大程度程度的一致，全力創造價值的動力也就有了不竭的來源。

本章先闡述華為公司全力創造價值的觀點，在接下來的兩章中，再進一步闡述華為公司在正確評價價值以及合理分配價值方面所遵？？的政策和？？則。

1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價值

我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的很好人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。(來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998)

企業的發展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。(來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005)

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額的大小不能代表一切，當期財務報表也不能反映公司價值。在公司持續？？營的條件下，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續有效增長。(來源：電郵文號[2012]05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》)

1.1.2 活下去是企業的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。(來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996)

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻°？公司發展的人下去，或者說把那些不利于我們發展的作風有效消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。(來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999)

華為公司的低綱領是要活下去。(來源：任正非在IPD 動員大會上的講話，1999)

對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。(來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000)

對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。(來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000)

企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，面對內部復雜的人際關系。企業必須在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。(來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000)

企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。(來源：《華為的冬天》，2001)

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這24小時是一定會到來的，大家要準備ó？接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。(來源：《華為的冬天》，2001)

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規產品有正確的心態，不要老想著搞的設備，搞新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。(來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002)

隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。(來源：《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002)

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是？？云覆雨，多少重量公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數，不確定，公司沒法保障自己能長期生存下去，因此不可能保障保障員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。(來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007)

企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔很好的員工，而且這些很好員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。(來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008)

1.1.3 企業的一切活動都應導向商業成功

華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。(來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997)

核心價值觀的條是解決華為公司追求什么。現在社會上流行的一句話是追求企業的大程度利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤大程度化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為重量先企業，來為我們的顧客提供服務。(來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998)

我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的大程度化。(來源：《華為公司基本法》，1998)

我們是商業集團，只求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。(來源：任正非在上海研究所的講話，2007)

成功的標準只有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業成功才是成功。(來源：任正非在上海研究所的講話，2007)

公司的終目標只有一個：商業成功。(來源：EMT決議[2008]031號)

任何的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。(來源：EMT紀要[2008]041號)

我們公司？？營目標不能追求利潤大程度化，我們所有薪酬、？？營的指導方針不能追求利潤大程度化。利潤大程度化實際上就是榨干未來，傷害了戰略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。(來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話)

公司的生存發展需要利潤，但我們強調深淘灘、低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業鏈的強健。(來源： EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議)

1.2 價值創造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為重量先企業。(來源：《華為公司基本法》， 1998)

顧客的利益所在，就是我們生存與發展根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。(來源：《華為公司基本法》，1998)

公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。(來源：《高層拜訪重在"賣瓜"》，2000)

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為？？服務？客戶是我們生存的理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。(來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改)

1.2.2 價值創造的辯證關系

只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平?？陀^上實現了為國家。(來源：《走出混沌》，1998)

為客戶服務是華為生存的理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值大程度化。有的公司是為股東服務，股東利益大程度化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益大程度化，但現在日本公司已？？有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益大程度化奮斗，質量好、服務好、價格低，那么客戶利益就大程度化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。(來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話)

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。(來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008)

華為的？？事會明確不以股東利益大程度化為目標，也不以其利益相關者(員工、政府、供應商？？？-)利益大程度化為？？則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。(來源：《？？事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012)

1.3 價值創造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值

在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典？？濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。(來源：《抓住機遇，調整機制，ó？接挑戰》，1997)

我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及重新正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D 人員占40％，市場營銷人員占到35％，真正的生產人員只占15％，而真正在作業線上完成作業功能的人連10％都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是？？創造的？實際上不能以一般的勞動創造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。(來源：《抓住機遇，調整機制，ó？接挑戰》，1997)

1.3.2 勞動

在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。(來源：《當干部是一種責任》，1996)

盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的干部。用心的干部，即使技術上差一點，也會趕上來，因為他會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養隊伍，二是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。(來源：中研傳輸部匯報紀要，1996)

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。(來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996)

有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地去解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力工作是有本質區別的，這種區別在評定中一定要體現出來。(來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996)

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業家、善于？？營的個體戶、養豬能手，他們都是化思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些，為了養更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區別。(來源：任正非早期講話紀要，1996)

我們永遠強調在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。(來源：《不要忘記英雄》，1997)

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。(來源：《管理工作要點》，1999)

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。(來源：《逐步加深理解"以客戶為中心，以奮斗者為本"的企業文化》，2008)

為客戶創造價值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。(來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008)

任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。(來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009)

每周只工作四十小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人？？？？。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。(來源：《市場？？濟是好的競爭方式，？？濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009)

1.3.3 知識

我們這個時代是知識？？濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是位的。這是企業要研究的問題。(來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998)

知識？？濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識？？濟時代是知識雇用資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。(來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998)

對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為"知本主義"。(來源：《走出混沌》，1998)

我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。(來源：《華為公司基本法》，1998)

1.3.4 企業家

我們繼續提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發新的市場與新的技術。要不斷地培養職員的商業與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，"干即成功"這個透