本書是郎咸平教授一系列的案例書之一。郎教授的案例作品，理論與案例分析并重，對中國經濟和中國企業的各種問題和機遇做了精準剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經濟和企業發展的深度思考和啟發，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。
本書所引案例包括：LG、現代汽車、臺積電、索尼、日產、三菱、佳能……
期待這本書的修訂版可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣，并提供經濟發展和企業成長的獨到思路，幫助我們的經濟和企業走向成功。
這是一本值得所有行業和企業借鑒的戰略思維案例集。郎咸平從LG的十年蛻變、現代汽車向世界第五大汽車制造商進軍、佳能十年騰飛、三菱財閥式架構等諸多企業事例進行分析，倡導中國企業家應該具備的新思維：認清事物本質，從危機中尋找轉機。本書所引案例包括：LG、現代汽車、臺積電、索尼、日產、三菱、佳能……
郎咸平，美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授。現任香港中文大學教授。被公認為公司治理方面的學者。 中文著及有《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《
總序
導言
及時章 LG：十年蛻變
一、LG簡介
二、LG集團的改革
三、改革舉措一：強強聯合，共謀雙贏
四、改革舉措二：重在研發，力求技術經驗豐富
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.打造品牌價值
2.重視產品設計
3.積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產品的業務策略
1.1.G電子的基石
2.開拓數碼顯示和手機業務
七、LG的策劃部署
1."六標準差"樹立高端企業形象
2."明日之星"策略
第二章 現代汽車：向世界第五大汽車制造商進軍
一、現代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業策略
1.企業策略一：提高質量
2.企業策略二：加強技術
3.企業策略二：業務整合
4.企業策略四：銷售策略
四、現代汽車的近年發展
第三章 專業集成電路龍頭企業臺積電：成功與挑戰
一、臺積電簡介
1.臺積電的主要業務
2.臺積電的主要客戶
二、集成電路產業結構的變化及其發展歷程
1.何謂集成電路
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導體工業的發展進程
4.為什么要提升制程技術和生產更大的晶圓
5.臺灣半導體工業的發展進程
三、臺積電的業務策略與成功因素
1.業務策略
2.臺積電的成功因素
四、臺積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整合組件制造(IDM)公司的優勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰
五、臺積電的內部問題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機構投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識產權官司只是贏了面子
6.缺乏市場品牌
六、臺積電應收賬款分析
七、總語
第四章 索尼集團倒下之謎：企業文化的無形之手
一、索尼的背景
二、索尼里程碑：創建、成功、不濟
1.索尼的創建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因之一：索尼企業文化
1.企業文化之一：人治文化
2.企業文化之二：架構
五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車
1.出井伸之的構想
2.失去發展機會
3.失去根據地
六、索尼倒下的原因之三：產品管理失當
1.開發的產品未能迎合市場需求
2.比對手慢半拍
七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼
1.業務間的沖突
2.發展偏離核心，降低被投資的價值
八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜
九、及時次改革——"革新60"
1.重整電子業務
2.重整娛樂和財政業務
3.降低業務成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭
十、解決核心問題——企業文化
1.出井伸之的終極策略
2.對出井伸之終極策略的評價
十一、索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他
2.霍華德·斯金格的改革——事前準備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做了什么
十二、小結——霍華德·斯金格的改革
十三、評價霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四、前瞻
1.核心電子業務
2.半導體業務
3.游戲業務
4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？
十五、總結
第五章 日產汽車集團：起死回生的神話
一、日本民族文化與日產成敗的關系
1.大和民族的文化特質
2.日產的發展流程：成也文化，敗也文化
二、日產的衰敗(1999年前)
1.財務管理不善
2.業務成本高昂
3.非核心資產過多
4.產品開發遲滯
5.產能資源過剩
6.管理能力不足
7.日產的轉折點
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四、日產的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統企業文化
五、日產的復興
1.增強內部管理能力
2.提升財務管理能力
3.大幅降低采購成本
4.出售非核心資產
5.增強產品開發能力
6.提升產能利用率
六、復興后的日產
七、總結
第六章 三菱：財閥式架構
一、三菱集團的歷史
1.概述
2.三菱集團的發展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團？
4.三菱集團現在的表現
二、三菱集團股權互控的問題
1.個別業務不能有效制定政策
2.未能得到集團資金優惠
3.拖累集團個別業務發展
三、三菱為何解決不了架構問題？
1.內在因素
2.外在因素
四、個案1——三菱電機
1.改革背景
2.改革分析
五、個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六、個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七、總結
第七章 佳能：十年騰飛
一、佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現狀
二、佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進入
3.技術策略
4.市場策略
三、佳能出現的問題
1.背景
2.不求利潤，只重銷售額
3.業務分散，并出現虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
四、新社長簡介
五、御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢的產業(1996—1999年)
2.方案二：生產線的改革
3.方案三：技術和產品的整合
4.方案四：開拓高端產品市場
5.方案五：原型最小化——三維計算機輔助設計(2000年—現在)
六、終身雇用制對佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點
4.終身雇用制的優點
5.終身雇用制面臨的挑戰
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的"終身雇用制"
七、總結與展望
及時章 LG：十年蛻變
七、LG的策劃部署
2."明日之星"策略
(1)創新意打造"明日之星"，開拓高增長、高回報的市場
繼以"六標準差"管理控制成本之后，LG電子的第二個策略部署是增強企業的增長力。為達到此目標，LG電子將不同技術結合創意制造"明日之星"，開拓高增長高回報的市場。一般企業厘定家電"現金牛"業務策略時，只會減少"現金牛"業務的研發投資，務求減少成本，并將所得現金用于支付其他高成長性業務的市場。但LG電子卻不止于此，LG電子認為家電不只是一般的現金牛業務。LG電子一方面利用"六標準差"管理的獲利增加循環利潤，好壯大"現金牛"。另一方面，LG電子深知家居網絡是近年興起的高增長市場，因此以普通家電作為支柱，再集合擁有的顯示器及通訊技術，制造"明日之星"，增強企業未來的增長力。
相比之下，三星電子的家電業務策略卻不同。三星電子不斷在家電方面投放大量資源，意在將星級業務擴展至家電市場。其部署的重點與LG電子的"明日之星"策略不謀而合，就是開拓家居網絡，并加強研發創意的注入，目的是占據品質家電市場。可是，三星電子只是在成本控制方面以引入"垂直生產體系"成功方程式為重點，并沒有考慮到其在家電業務的基礎不好、占有率不大的事實，在缺乏成長性的家電市場是很難突圍的。三星電子在家電業務領域有如此的策略，只因其企業信念背后的"及時主義"。
三星集團董事長李健熙曾經在公開場合表示一個國家國際競爭力的強弱取決于擁有多少項全球及時的事業。三星電子現已在數碼電視、內存、無線電話及薄膜晶體管液晶顯示器方面處領導地位，下一個目標就是家電。換句話說，三星電子進入家電市場是為了再贏得一個"及時"。可是，LG電子卻穩扎穩打，以家電為本，向"在2010年前成為世界第三大電子及電訊公司"的目標邁進。
當前，三星電子家電的全球總銷售額只有31億美元，市場占有率也只有1.88％，2004年更錄得5150萬美元的營運虧損。而LG電子產品則有很強的競爭力，空調的世界市場占有率為20％，家用吸塵器的世界市場占有率為13.7％。將三星電子的利潤分布做一分析，可以看到其利潤主要來自數碼顯示、半導體、通訊器材及手機的"垂直生產體系"，家電業務卻沒有利潤貢獻。對三星電子而言，家電只不過是個多競爭、低增長的市場，而其行業利潤是基于半導體及手機這個高增長但價格非常不穩定的市場而言的。如果扣除半導體帶來的利潤，三星電子毛利率會實時大幅下跌8％至15％，半導體仍是主宰三星的業務。
(2)控制成本，確保資金鏈有效運行
LG電子不但重視控制生產成本，同時深知集團的整體性成本操控必須包括研發和固定投資支出、銷售及行政費用及財務費用三方面。吸取了1997金融風暴失敗的教訓，LG電子自改革以來一直嚴格地操控成本，確保資金鏈能有效運行。研發費用及固定投資支出的比率自1999年改革后一直維持不變(見圖1-27)。銷售及行政費用增加的幅度一直低于3萬億韓元，遠低于銷售增幅。銷售額則由1999年10萬億韓元大幅升至2004年的25萬億韓元(見圖1-28)。負債與資本比例則由2002年100％下降至2004年65％，由此可見，LG電子近十年間一直積極減債，并減少財務支出，公司的財務更穩健(見圖1-29)。由于成功的業務管理以及的成本控制，LG的凈資產回報率穩步上升，由2000年的15％升至2004年的35％，直逼三星那時高時低的凈資產回報率(見圖1-30)。
過去10年，LG電子成功將"六標準差"標準應用于管理企業的各個層面，嚴格控制成本，并借著以"家電為本"的穩健業務策略，創造出穩定而突出的業績。經歷了10年的蛻變，LG已成為世界頂級公司。LG電子行政總裁金雙秀先生已定下"在2010年前成為世界第三電子及電訊公司"的目標。到底LG能否超越三星電子，不只成為韓國及時，而且邁向國際，達到其欲成為世界第三的目標，對于LG管理層來說，可說是目標在望。
……
老狼的思維一定是從“思維導圖”學的，經典加精辟。
一樣的風格，希望多專有詞匯讓我們也知道是怎么回事的同時學到一些專有詞匯的知識！！！
東西很好，很喜歡，從中可以了解很多金融的東西
老公通過別人推薦要求購買的書，應該對商業思維方面有所啟示的~
還行吧 看了蠻多的了 一直沒空 評論晚了些 呵呵
很多人連事物的本質都看不清，看了這本書才知道原來是思維的不同。
書看完了后，是隱于不見的好知識太多了，到時候要用的時候，對自己的發展很大的幫助.
書的內容很精彩 值得一看有很多觀點讓人受益匪淺
揭示當下中國經濟本質，很受啟示，對于做廠的很值得看下。
老郎的書，一如既往的真實，他在用數據說話，這誰也反駁不了。
由郎教授指導學生完成的作品，思路很清晰，分析得很透徹，很好。
沖著簡介買的，還沒讀，主要是想對學習如何透過現象看清本質、以及一些知名企業的經驗思路，書中國內案例多，比較通俗易懂吧，期待
郎咸平的書籍觀點犀利而鮮明，讓人產生很多的思考
郎教授對中國的什么都看不慣，不過中國領導人的智囊們還是要多看看他的書
一本值得所有行業和企業借鑒的戰略思維案例集
郎教授的看問題都是從大局上看，能把潛在的東西一點一點挖出來這才是教授
很久以前的書了，寫的案例不錯，不過希望郎老師能后續跟進這些企業的研究
這本書案例有一些內容是一帶而過的，但是里面的圖表數據使我感到震撼，可能是我很少了解市場的原因吧，雖然有很多地方看不太懂，但我堅持看完
一如既往地好，而且價廉物美，精彩絕倫高潮迭起
該書通俗易懂，用各種案例進行分析，就算不懂財經的人也能學到不少知識，感謝郎教授！
思維對于一個企業的重要性，列舉了眾多的案例
思維獨特，社會很多的現實得以佐證，但紙質一般
郎咸平的書都一般，因為他的電視節目太好了，好到他可以不用修改，直接把電視上的發言拿來就可以，看他的書，不如看他做的電視節目，書上有的電視上都有。書中大多是案例的分析，很數據化，建議不學企業金融的讀者不要買。不過也因人而異，有人看了也許就津津有味。
索尼企業盛衰那章，感觸頗深。最近也在為團隊制定戰略規劃，其中提到新上任的董事長的改革，他的做法先是做問卷調查，詢問員工對公司目前狀況的看法及提出相應意見，再實施改革，這樣的話，對員工而言，有了改革的心理準備，排斥心理影響較小。事實證明，改革著實有成效。從本書，我看到郎教授及他的學生們，思維敏捷，作風嚴謹。非常佩服！
要不是期末考試，我肯定一口氣讀完。通過郎教授的幾個案例，不僅知道了思維對于公司的重要影響，還讓我加深了而對幾個知名企業的深入了解。然而讀完一本很不過癮，因此又把整套買了，希望自己在企業管理這方面的知識有更大進步。
