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內容簡介

許多年后，當3G資本的巴西三雄回憶起布希四世在百威并購協議簽字同意的那一刻，他們一定會回想起數十年前，放棄“巴西高盛”加蘭蒂亞投行，收購布哈馬啤酒廠的決定。時至今日，全球每銷售三瓶啤酒，就有一瓶來自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯庫彼拉率領3G資本，自邊緣之地巴西崛起，顛覆歐洲和美國，將英特布魯、百威、漢堡王、亨氏、SAB米勒等一個個光亮的名字收入麾下。這個源于南美的魔幻故事如何開始，又何以成為現實？答案是賦能式投資。 3G資本的賦能式投資，將自己獨特的遠大夢想、人才和強勢文化有機結合的經營模式導入所投公司，從而提升公司的經營管理能力，后分享產業效率提升所帶來的收益。這是一套經3G資本實踐證明、跨越國家、跨越市場、威力巨大的管理經營方法。沃倫•巴菲特、吉姆•柯林斯都對3G資本贊譽有加，并與巴西三雄的領頭人雷曼相交莫逆。

編輯推薦

世界上每3瓶啤酒有1瓶產自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫是3G資本已經收入囊中的品牌，下一個也許是可口可樂。巴菲特已在數次百億美元并購案中與巴西三雄聯手。如何進入一個陌生行業，并迅速成為老大，建立縱橫地表的商業帝國？巴西3G資本投資并購之道的總結，這套打法威力巨大，對標華為、騰訊去悟，更得其中神妙。

作者簡介

弗朗西斯科•S•奧梅姆•德•梅洛，巴西人，創業者，博學投行人士，曾任由加蘭蒂亞合伙人所創辦的巴西投行常務董事。

及時章 3G資本發展史很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司背后的大股東正是3G資本。加蘭蒂亞(Garantia)是3G資本的前身和夢想起飛的地方，在控股美洲商店小試牛刀后，巴西三雄展開了一系列眼花繚亂而又波瀾壯闊的產業征程：收購布哈馬(Brahma)進軍啤酒業；與南極洲(Antarctica)合并為安貝夫(AmBev)稱霸南美；聯姻比利時英特布魯(Interbrew)全球擴張，更名英博(InBev)；進而收購安海斯-布希(Anheuser-Busch)，終成百威英博(ABInBev)。加蘭蒂亞：以高盛為師的投行美洲商店連鎖集團：及時次嘗試股權投資收購布哈馬：進軍啤酒行業英特布魯收購案：全球化擴張收購安海斯–布希：千載難逢的機遇創立3G資本：收購漢堡王和亨氏總結：投資并購五原則

第二章在人才上加杠桿巴西三雄認為，企業最寶貴的資產是員工。在建造人才金字塔時，他們最重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球范圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向于選擇那些具有天賦、眼中放光、渴望成長的人才，賦予責任和挑戰，給予超出期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼并，打開人才的上升通道，最終實現人才與企業共同成長。公司擁有人才建立精英體系：知易行難不拘形式坦率直接兼并擴張為人才提供上升空間打造人才工廠

第三章樹立遠大夢想巴西三雄對加蘭蒂亞的某些員工缺乏雄心壯志和努力工作的精神十分失望。他們意識到必須用遠大夢想吸引那些不為金錢所動的人才，這些人才更喜歡為了某件偉大的事情而工作，并且希望擁有自主權。在30年的時間里，巴西三雄的遠大夢想一個一個地實現了。 2013 年，巴西三雄聯手巴菲特收購了食品巨頭亨氏； 2016 年，亨氏收購卡夫食品，成為全球第五大食品公司。遠大夢想將夢想轉化為階段性目標縮小差距與精進之法

第四章文化制勝巴西三雄期望公司的每一個員工都有主人翁意識。具有主人翁意識的員工深思熟慮，全身心致力于公司成功，對自己的選擇和行動天然具有使命感。卡洛斯•布里托開玩笑說：“ 人們對待自己的車總比對待租來的車要好一些。”公司推出了合伙人模式，為員工融資，幫助其購買公司股權，并且鼓勵員工長期持有，使員工、老板、股東共負盈虧，將個人的財富與公司前途緊密相連。主人翁意識對標管理聚焦提升領導力

第五章卓有成效的運營管理加蘭蒂亞十八條商業原則之一是：“偏執地控制成本和費用，因為這是我們可以控制的變量。”在法爾科尼教授的指導下，巴西三雄旗下的所有公司都應用了一整套降本增效的方法，幾乎世界上所有的成功經驗都被借鑒和運用，這些方法包括豐田生產方式、質量管理體系、對戰略成本和非戰略成本的劃分、零基預算，等等。在這一整套降本增效打法的支持下，巴西三雄攻城略地、所向披靡，將一個又一個世界級品牌收入囊中。不斷進行效率改善嚴格控制成本和預算

附錄企業的管理原則附錄一加蘭蒂亞十八條商業原則附錄二百威英博十大原則附錄三高盛的商業原則附錄四豐田管理的十四條法則參考書目

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第二章在人才上加杠桿

巴西三雄認為，企業最寶貴的資產是員工。在建造人才金字塔時，他們最重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球范圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向于選擇那些具有天賦、眼中放光、渴望成長的人才，賦予責任和挑戰，給予超出期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼并，打開人才的上升通道，最終實現人才與企業共同成長。

公司擁有人才卡洛斯•布里托于2011 年在斯坦福大學名為“頂層視野”的演講中說道：“員工成就偉大公司。”一個公司期待，大多數員工也必須。除此以外，別無他法。它聽起來簡單得難以置信，做起來卻非易事。為了擁有的員工，企業必須在幾個方面進行投入： . 提供員工感覺良好的工作環境。 . 為員工創造進入公司且不斷晉升的暢通通道。 . 給予員工超出預期的報酬。 . 末位淘汰，不斷提高儲備人才的平均水平。

布里托認為，員工樂于效力的公司有三個關鍵特質： . 精英體系：優勝劣汰。 . 不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的。員工可以公開表達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。 . 坦率直接：沒有潛規則。討論必須基于事實，明確人們皆在公司立場，這是原則且無例外。

除了員工滿意的環境，公司具有人才可持續晉升的發展通道也非常重要。這體現在很多方面：遍布全球的實習生、培訓生、MBA 項目為人才金字塔的底座提供新鮮的血液。百威英博的高級管理人員都會親自參與招聘的環節，確保招募到最出色且匹配公司文化的人才。員工會從基層迅速晉升。他們的表現將得到持續的認可和回報，并且接受大量與其新職責相關的培訓。每個團隊領導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內接任。這確保了現在大多數運營百威英博的高管在某個時期都有基層經驗，并且他們適應公司獨特的文化。對于企業管理人員而言，這些觀念聽起來既簡單又直接，但執行起來卻極其嚴格和聚焦。在向不拘形式、坦率直接的精英體系轉變的過程中，被布里托稱為“庸人”(一個刺耳卻直率的稱謂)的一類人，將對這種新的做事方式尤為不滿。在同一單位工作許久的“好員工”也不再安居一隅。其他員工也不喜歡這個充滿競爭的氛圍，這使得他們的觀點和假設會不斷受到其他同事的挑戰。“踢皮球”、維持現狀更容易，但這一系列改變才是建立偉大公司的基礎。

建立精英體系：知易行難精英體系可能是巴西三雄管理模式中最為重要和最有特色的部分。在這個體系中，不同的人才獲得不同的待遇，表現好的獲得超出尋常的獎勵，表現不佳者也會得到相應的處理，或者是通過培訓讓他們提高，或者是讓他們走人。精英體系的支柱是基于個人目標和業績評價的可變薪酬系統，通常體現為金錢和職位(或是責任)兩種形式。如布里托所言，我們最早接觸到精英體系是在學校。考試的分數通常會公之于眾且非常客觀，學生們不得不全身心投入，努力爭先。后來，我們又在運動場上接觸到精英體系。如果足夠就可以上場比賽，如果表現平平則只能坐冷板凳。教練會根據其表現提供持續的反饋并施加適量的壓力。管理者在管理員工時通常要考慮許多工作以外的因素：工作資歷、個人私交、對公司的忠誠度，等等。這種做法極其有害，因為這表明他們忽略了員工完成品質工作的數量，且不打算認可它。隨之而來的是致命的后果，大多數員工的業績開始顯著下滑。這種反饋機制相當于為自身了訃告聲明。如布里托所言，建立精英體系絕非易事。以處理不良業績為例，需遵照規章制度面對事實，直面員工，在三次反饋仍不能改善其業績的情況下解雇員工。對公司和員工而言，這是好的解決方案：公司可以提拔一個人，其后果不僅是低能員工頻頻獲得提升，員工也會因失望而另尋他處。這加劇了當前問題的復雜性。填補空缺職位，員工也能夠調整其職業生涯，找到更適合自己的工作。對于業績不良的員工，布里托認為：“總會有人業績墊底，理想狀況是：墊底的人自知糟糕并力爭上游。”讓員工了解自己的業績表現在團隊中的排名，可促進良性的競爭。

媒體評論

兩年前，我的朋友豪爾赫保羅雷曼邀請伯克希爾哈撒韋與他的3G 資本一同收購亨氏，我不假思索地同意了。在我看來：無論是從個人角度，還是財務角度，這一合作都很有前景。事實上也是如此。我們希望能與3G 資本有更多的合作，無論是以何種方式。與豪爾赫保羅一同工作是一件愉快的事情。—沃倫巴菲特

在研究了有史以來非凡的商業故事及其背后的企業家和領導者們之后，我可以肯定地說，3G資本從微不足道的開端發展到具有全球影響力的巨頭，其故事足以使巴西人自豪。巴西三雄與沃爾特迪士尼、亨利福特、山姆沃爾頓、盛田昭夫，以及史蒂夫喬布斯這樣的商界奇才可以并肩，共同躋身偉大的夢想家隊伍。世界各地的領導者也應該了解并學習3G 資本，將其作為靈感之源。——吉姆柯林斯