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及時章

怎么理解質量

質量不等于客戶滿意

質量的定義五花八門，從嚴謹的學理到直接的消費者體驗，不同的角度能剖析出不同的深度和看法。簡單地說，質量就是使用者對東西是好還是差的感受。這里的“東西”不僅指具體的物件，也可以是無形、抽象的，譬如生活中遇到的各種服務、聽到的音樂、呼吸的空氣、老師的教學、一個人的品行、一個管理者的領導方式，等等。這種感受的能力從我們出生就伴隨著我們，隨著不斷地體驗和學習不停地改變。

質量本身是一種主觀感受，不需要具備什么專業知識，人人都能談論它，就像談論天氣。一般歐美人早上見面都要聊上幾句天氣，發表點看法，甚至加點在氣象播報里學到的名詞，諸如高氣壓、低氣壓、環流、冷鋒、卷積云層等，說得眉飛色舞，但其實真懂氣象科學的人非常少。為何大家見面都要說天氣？因為切身相關，雖然不懂細節卻能清楚地感受到天氣的種種影響，再加上人人都知道的一些科普常識，天氣就成了朋友、同事見面寒暄最常見的話題。

這和質量在企業里的情況類似。質量不是一門像火箭、導彈般的高深技術，卻影響著企業內部各項業務執行的結果和外在客戶對產品、服務的感受。要是客戶感受不好，連公司的生存都會受到影響。因此在企業里，人人都能就質量說上幾句，發表不同的看法，但是真正懂質量管理的人卻不多見。

對企業來說，質量和用戶滿意當然是至高無上的追求，不過，從比較狹隘的質量定義來說這兩者并不對等。譬如，研發和制造工程師努力地把產品做到符合圖紙上的標準，基本上質量過關，但使用者滿不滿意卻另當別論。

這里我們先定義一下滿意度：滿意度就是客戶在體驗產品或服務時實際的感受，除以他在使用前對這個產品或服務的期望值，而得到的一個比值。

客戶滿意度 = 實際值 / 期望值

一件達到設計、制造圖紙標準的“好質量”產品有可能產生不同的客戶滿意度。舉個例子：當你加班到深夜，拖著饑餓疲憊的身子，走到巷子口，忽然看見一個面攤，于是坐下來點了碗牛肉面，面上來時，發覺不但分量多、面筋道、肉香濃郁，吃到嘴里真是口舌生香，而且只需20元。由于你在吃前對這碗要價僅僅20元的牛肉面期望不高，果腹即可，但是結果超出預期，此時你心中的滿意度當然很高(因為分子遠遠大于分母)。

換個場景。同樣一碗面被端進了五星級大酒店的豪華中餐廳，要價100元，并且點餐前你剛剛接了個客戶取消訂單的電話。這份不痛快，再加上100元的要價，估計這面即使味道不錯，你也吃不出前述路邊攤上牛肉面的滿意度。

不是同樣的一碗面嗎？質量一樣啊！怎么回事？

答案就在滿意度公式里的分母上。因為兩者的期望值不一樣，你對五星級餐廳的期望值可要遠大于街口小巷子的面攤啊！所以即使實際值不變，你所得到的滿意度也不同了。

以上的例子只是告訴大家，在某些情況下，質量和客戶滿意是有差異的。不過在大部分情況下，兩者仍然是強相關。換句話說，達到質量的基本定義(功能、外觀、服務都滿足客戶要求)，至少提供了最起碼的客戶滿意，但想要達到更高層次的客戶滿意度，則需要進一步了解各類型客戶在不同場景下對產品或服務的期望值及其變化。這就不是一件簡單的事了。

質量意識為什么重要

定義了質量，我們再談談質量意識。質量意識是公司文化的一部分，也是一種思維模式，它附著在我們所做的每一件事情上面。質量文化反映了公司從上到下的核心價值觀和行為，當然也就決定了它怎么設計制造產品和服務。顧客或消費者雖然看不到公司的內部運作，但從其產品或體驗到的服務上可以地感受到這家公司對質量重視的程度。

質量意識的重要性可以借由富士康集團郭臺銘總裁對質量的兩句名言來說明。及時句是從客戶的角度，第二句是從公司的內部角度。前者影響企業的發展和競爭力，后者則攸關企業的生死存亡。

及時句：“品質是什么——就是客戶愿意用兩倍的價格來向你買，而且還很高興。”

這句話有兩層意思。首先，它告訴你質量不是老板決定的，而是客戶決定的。其次，質量好是可以多賺錢的。可惜大部分的企業家不理解這個道理，都認為把質量做好需要花很多成本，甚至有的公司較高質量決策者，常常在有質量風險的情況下，任意修改質量標準，以順利出貨。

我當年加入豐田汽車(Toyota)北美總部，及時份工作是擔任豐田全球較大汽車組裝廠的質量負責人，生產包括最暢銷的凱美瑞(Camry)在內的三款轎車。兩條生產線，一年產出超過40萬輛汽車，其中凱美瑞占比超過90%，在同級轎車中橫掃北美市場，尤其價格要比其他競爭對手(通用、福特、克萊斯勒)每輛高出3000美元。有一陣子實在供不應求，甚至向通用旗下一個在印第安納州的汽車廠租了一條線來擴充產能。此舉當時不但暫時解決了市場需求問題，還挽救了那家因產量急劇下滑而面臨關門的工廠，也連帶挽救了大批面臨下崗的員工。

為什么凱美瑞以高出市場3000美元的溢價(約為車價的15%)還能供不應求？答案并不是美觀的設計。其實豐田的汽車一般市場評價都是偏保守，既不炫也不酷。也不是配置高，豐田對汽車的定義一直是大眾交通工具，高配置并不多見。原因其實很簡單，就是質量好，開了不會出問題。要知道在美國買凱美瑞的不是60歲以上的老人就是年輕有孩子的家庭主婦。他們要的就是一輛、不會出故障的汽車。年齡大行動不方便，修起車來很麻煩；美國的家庭主婦非常忙碌，除了上下班，還得接送小孩，周末還得開車送小孩學琴、踢足球、參加各種活動。車子出問題對他們來說是巨大災難。因此這個“質量好”的凱美瑞就成了這些人的。那個時候，顧客通常下了訂單都得等上月余才能拿到車，價格怎么會不上來。

豐田的質量口碑塑造了堅實的品牌影響力，銷量不斷上升，也在全球不斷建廠，擴增產能。在我任職的那段時期，豐田不但擊敗通用汽車，坐上了世界汽車及時的寶座，在盈利上也賺得盆滿缽滿。不過豐田并沒有把賺來的大部分錢和員工分享，而是持續地投入關鍵技術的開發，因此才有后來環保油電混合動力車(HEV，Hybrid Electric Vehicle)的誕生。豐田的薪資、獎金和其他企業都不一樣。在豐田工作，你的所得固然和績效掛鉤，但不會大起大落，尤其沒有什么“公司系數”。豐田的理論是希望人人都能“預測”自己未來十年、二十年的所得。能預測未來就能規劃未來，諸如結婚、孩子、房子，等等。只有把夢想融入規劃，看得到將來，員工才會把它轉化為理想，然后為了理想而奮斗。這個“薪資獎金理論”事實上和著名的豐田制造體系(TPS，Toyota Production System)中的平準化是相通的。如今，許多人加入企業是希望有24小時能撞上風口，譬如IPO(首次公開募股)，馬上一夜致富。企業也拿這種夢想誘惑人才加入公司。姑且不論這種觀念對不對，僅是暴起暴落的薪資、獎金，有今天不知有沒有明天的不穩定性，不但把人心帶貪、帶短視了，還由于大家都抱著賭一把、撈一票的心態，員工對企業的長期忠誠度也大大降低了。沒有了長期盡職干活的員工，就算企業能發展一時，也必定難以持久。

第二句：“品質是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈。”

質量和價值觀的關系前面說了，這里不再重復，但為什么它還是尊嚴的起點？舉兩個例子。20世紀80年代初期，我在美國念機械工程碩士，雖然有獎學金，生活還是過得很緊張，平時除了修課，就是做實驗。我的碩士論文是研究石油運輸管道在不同負載和周遭地理環境影響下的震動。實驗室在另一個校區，每周至少去三次，每次得開半小時車。我自己一個人設計、架設了一條長達15米的輸油管，裝上各種震動、量測儀器，常常一頭栽進去工作就是一整夜。等做完實驗，走出實驗室，天往往都已經蒙蒙亮了。那段時間我的娛樂就是每個周末開車去麥當勞吃一份Big Mac(巨無霸)套餐，然后去看場電影。這個習慣一直維持到今天。

有一次去看一部愛情片(片名忘了)，里面有一個場景是男女主角在河邊散步，突然下起雨來，男的趕緊從包里拿出一把折疊雨傘，結果一撐開，傘架開花了。這時女的抬起頭來，看著男的笑著說:“It must be made in China.”(這傘一定是中國做的)。我當時聽了，頓時感覺無地自容，恨不得找個洞鉆進去。我下意識地把身子往下縮了縮，生怕旁邊的人認出我是中國人。電影一完，燈沒亮我就急急忙忙離開電影院了。

這件事對我影響很大。我后來決定回國也多多少少和這個跟了我20多年的“羞恥”印象有關。我并不覺得那部電影的導演歧視華人，他只是表達一般美國人的看法。那個時期正好中國的廉價衣服、鞋子、日用品大量外銷美國，東西雖然便宜，但質量的確不好。很多都是用用就破了、壞了。次數多了慢慢就形成美國人心中對中國東西價廉物不美的印象，那句電影臺詞無非就是反映那個時期的普遍看法。

第二個例子是我在豐田北美總部任職質量總經理時發生的。那時我代表豐田參加一個由美國企業質量負責人組成的像俱樂部一樣的組織。有50多家公司的質量副總裁參加，公司得交年費，每季聚一次，每次吃吃飯，請幾個公司代表演講質量相關的議題，大家交流溝通，我也因此認識了好多質量同行。有24小時，有個德國公司做控制器(Controller)的質量副總打電話給我，邀請我參加他們公司在芝加哥舉辦的質量年會，會有200多位來自他們全球分公司的質量負責人參加，我需要做一場兩個小時的關于豐田質量體系的演講。看在老朋友分上(當然還有管吃管住加往返機票)，我很爽快地答應了。

演講花了一個半小時，剩下半個小時提問。我一說完“現在有問題的請舉手”，“嘩”的一下，一半的聽眾舉起手來。我當時都愣了，不知道是我講得太好還是太爛。我點了位坐在一排的老先生(因為他滿頭銀發)。我還記得他瘦瘦高高的，有點駝背，一張嘴一口東歐腔調的英語(后來知道他來自匈牙利)。他的及時句話不是問問題而是說：“I want to complain Toyota！”(我要抱怨豐田)。我當時腦袋里“轟”的一聲，心想這下壞了，演講變成批斗了。接著他說他今年62歲了，忙碌了這么多年，一直想換輛新車，可是他老伴兒跟他說：“沒問題，只要你現在開的這輛豐田壞了，就馬上給你換。”可是這輛豐田開了快20年，就是不壞，看來這輩子換新車無望了，所以他向我提出嚴重抱怨。這句話一說完，全場哄堂大笑。我當然也松了一口氣，不過我站在那兒反而沒笑。我沒想到這位老先生這么幽默，用了個拐彎抹角的方式來稱贊豐田的質量。身為公司質量負責人，我當時心情非常激動，覺得能代表質量這么過硬的公司站在200多位質量專業聽眾面前，接受如此的贊揚(他們可是德國公司啊)，感覺真是無比的有尊嚴，仿佛北美豐田28000名員工、13家工廠長久以來的辛勞付出在那一剎那間都值了。那一瞬間的感受使我終生難忘，我多么希望有24小時我們中國的產品也能獲得這樣的稱贊。

什么是尊嚴，我定義不出來，不過有24小時當你失去它時，你馬上就明白了。

關于質量為什么是公司賴以生存的命脈，我再舉三個例子。及時個還是和豐田有關。豐田是做紡織機起家的，后來參觀了美國福特汽車生產線才開始學著造汽車，可惜一直做不好。直到1950年朝鮮戰爭爆發,得到美軍援助,才開始做軍用卡車，為后來做商業用車奠定了基礎。他們的及時款四門轎車皇冠(Crown)在1955年推出時大受歡迎，市場供不應求。于是就像所有公司遇到這種情形一樣，豐田馬上決定雇人、擴線來增加產能。可是問題來了，急速擴充的新員工缺乏經驗和訓練，各方面管理的能力都變得薄弱，跨部門的溝通和合作效率直線下降，再加上那時候他們沒有足夠的品管能力，結果市場上各種質量問題不斷爆發，造成大批退貨，政府不得不介入協助善后，豐田差點倒閉。

經過這次慘痛教訓，豐田的管理層痛定思痛，發誓未來絕不再重蹈覆轍(六十多年來他們做到了)。后來豐田把質量稱為公司的生命線(lifeline)，如今這個說法已經廣為全世界企業采用，但是知道它是始于豐田的應該不多。

發誓歸發誓，不懂品管就是不懂。日本國內沒有專家，于是通過美國的幫助，找到了那個時候并不被美國企業界待見的戴明博士(William Edwards Deming， 1900~1993)。戴明博士協助豐田導入了一系列基于統計原理的品管方法改進質量，很快產生效果，大大地提升了豐田汽車的質量。

戴明不只協助豐田，事實上他基本改善了當時整個日本制造業的質量。后來日本政府為了感激他，把日本較高國家質量獎命名為戴明獎，以紀念這位對日本工業做出重大貢獻的質量專家。而豐田，在戴明的啟蒙后，兢兢業業地持續改進生產和質量系統，一直到1965年才獲得戴明獎。今天你走進任何日本公司的總部，只要他們曾經得過戴明獎，這面獎牌一定是掛在大廳最明顯的位置。這是每一個日本企業較大的驕傲。

第二個例子是我的親身經歷，是2000年的福特汽車火石(Firestone)輪胎質量事故。今天滿大街跑的SUV(Sport Utility Vehicle，運動型多用途汽車)是美國福特汽車公司在20世紀90年明的。及時款探險者(Explorer)推出后大受歡迎，不但大賺其錢，而且開創了汽車的一個新品種。各大汽車公司爭相效仿，后來幾乎把minivan(箱式旅行車)這個品類整個打垮了。可惜好景不長，探險者在90年代后期出過幾次車胎外皮在高速公路行駛中脫落造成的翻車事故，引起了輿論和國家高速公路安全管理局(NHTSA，National Highway Traffic Safety Administration)的重視。后來發生了一次嚴重事故，奪去一位德州警察和他太太、小孩的生命才變成壓斷駱駝背的一根稻草。福特公司因此進入前所未有長達數年的痛苦掙扎期。事故發生后，公司組成一個300人的團隊研究到底車胎外皮是怎么脫落的。我那時候在研發部門，我的頂頭上司就被調去這個團隊，一去一年回不來。更慘的是那個時候福特的CEO杰克 納賽爾(Jac Nasser)被國會叫去參加聽證會，在全國聯播的聽證會里被國會議員當場羞辱，讓我們這些在電視機前的福特員工看了心頭很不是滋味。

接下來發生的事更糟糕。經過這么一折騰，探險者SUV幾乎無人問津，嚴重滯銷。為了安撫憤怒的車主，福特決定賠償每一位探險者客戶五個新輪胎。這一下把全美國的輪胎公司產能擠爆了，很多競爭對手因此不得不延后新車。這些負面消息帶給福特的是之后數年的銷售直線滑落、利潤劇減、CEO下臺、品牌聲譽大受打擊。

第三個例子和所有企業都有關。我們知道，企業天天都在制造不良品，程度不同而已。工業界有個1∶10∶100的說法。譬如制作一個零件有缺陷時，我們及時糾正它，假設造成的是1單位的損失。如果這個有缺陷零件流入下游工序并在組裝成產品時才被發現，這時去糾正它就會產生10倍的損失，因為你不知道到底有幾個不良零件，必須前后排查。根據不良的情況，一般得排查20到200個產品。如果這個產品不幸流入市場引起了客戶抱怨，損失就會更大。由于我們不清楚到底有多少有缺陷的零件，排查數量將呈幾何級數增長，所產生的浪費也就不止100倍了。

這種因為不良品造成的各種浪費統稱為不良質量成本(Cost of Poor Quality)，以下是幾個常見的例子：

• 來料不良造成的報廢

•重測、重工產品

•各種原因造成的停工或停線

•產品召回維修及退貨換新

•修改模具和夾治具

•軟件版本更新

大家應該對以上這些例子不陌生吧！但是有多少人真正關心這些浪費呢？正是這些由于人、機、料、法、環所造成的不良品在一點一滴侵蝕企業的成本和競爭力。前面兩個汽車的例子和這個不一樣。前兩者是指重大質量問題很可能導致企業一蹶不振，甚至停業。可是當它發生時，會引起社會的關注，大家會傾全力去挽救，因此還有希望。第三種情況不同，但最可怕，它是慢慢地、不引人注意地在腐蝕企業的根基，就像溫水里煮著的青蛙，等到感覺不對時已經太晚了。

今天雖然企業普遍認同“質量是公司的生命線”的說法，但從企業整體運營來說,質量是不能獨立于其他功能之外的。以生產制造為例，要想持續生產出有效率、質量好的產品，必須在所有的功能(計劃、來料、工程、人力、設備、物流、質量等)之間形成一個可運作的“節拍”。這就像交響樂團的演奏，需要所有樂器互相配合，在指揮的節拍控制下進行演奏。

如果要在生產過程中導入任何改善措施，注意不要隨意打亂這個節拍，否則可能危害更大。可惜很多人不了解這個節拍的重要性，常常一拍腦袋，決定明天就把質量翻一番，于是立馬提高標準，增加品檢人力，結果生產線上撤下許多不良品(還不一定和客戶的抱怨有關)。這些不良品除了需要加開重工線來進行處理，也使得產出的效率降低，結果造成制造成本增加，效率降低也使得交付出了問題，引起銷售部門抱怨。的結果可能是質量提升了些，但其他指標卻掉下來了。等其他指標變差后，類似的改進目標又來了，只不過這次不是質量。這樣來回折騰，到了年終，大家會驚訝地發現，實施這么多的改善行動，工廠還是不賺錢。這就是不懂節拍造成的后果。工廠的運行就像交響樂團演奏一樣需要彼此協調，任何改進都要在不打亂節拍的前提下循序漸進。

什么是質量管理

最早提出質量管理(TQM，Total Quality Management)概念的應該是美國通用電氣公司的阿曼德 費根堡姆(Armand V. Feigenbaum)博士。1951年，他出版了《質量管控：原理、實操和管理》(Quality Control: Principles, Practice and Administration)一書，強調質量是公司全體人員的責任，應該使全體人員都具有質量的概念和承擔質量的責任。此后，質量管理的發展經歷了以下幾個階段：

1. 20世紀50年代初期朝鮮戰爭期間，通過戴明博士的引入，日本開始發展質量管理的觀念。到了20世紀70年代，質量管理已基本滲透到整個日本企業基層，并且企業開始廣泛采用統計數學來管理質量。

2. 1986年，國際標準化組織ISO對質量管理的內容和要求進行了標準化，并于1987年3月正式頒布了ISO 9000系列標準。

3. 20世紀90年代，隨著質量管理思想和方法往更高層次發展，企業的生產管理和質量管理被提升到經營管理的層次。

談質量管理離不開戴明博士。

戴明博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的貢獻享譽全球。以戴明博士命名的“戴明質量獎”至今仍是日本質量管理的較高榮譽。他的“戴明十四要點”成為質量管理的重要理論基礎，至今對全球工業界有著重要的影響。以下，我將根據親身經歷重新闡述他的質量觀點，也就是著名的“戴明的十四點原則”。這些原則看似平淡無奇，實行起來卻非常不容易，是典型的知易行難。

1. 確立堅定不移的目標

企業里每一個員工，不論什么職務，都得致力于讓公司活著。要讓公司活著，每個人就必須在自己的工作崗位上不斷尋求產品和服務的改進，而改進的方向只有一個，就是讓客戶滿意。

企業的發展就像蛇的前行，除了蛇頭對準目標不變外，身體其他各部分都隨時向不同的方向蠕動，但是它們的合力卻推動蛇的整體朝既定的方向前進。企業也一樣，目標定了就不應該輕易變動，否則將造成各部門的混亂與無所適從，產品的質量也不可能做好。企業目標的穩定直接關系產品和服務的質量。

2. 導入新的觀念

社會發展不斷更新換代，以前幫助我們成功的觀念和知識不見得適用于未來。新的質量觀念將著眼于客戶滿意，工廠重視質量將減少重工，增加生產力。加強質量管理只會降低成本，不會增加成本。

在追求客戶滿意這一點上，今天已不是問題。原則上現在應該沒有人或企業不知道這點很重要，但回到當年戴明提出這個觀點的情境，卻不是這么回事。那時候企業只悶頭做產品，很少關注客戶想要什么。老亨利 福特當年說過一句話，至今還廣為流傳。當時福特造的車子只有一種顏色——黑色，銷售部門反饋：是不是可以增加一點顏色，福特馬上說：“可以啊，只要它們是黑色的！”

但是，“加強質量管理只會降低成本，不會增加成本”這句話，到今天還有很多企業家懷疑，他們把加強質量管理和增加生產線品檢人員畫上等號。不幸的是，品檢的確可以加強質量管理，卻是最差的一招。所以戴明后來又強調(第三點)：質量是設計出來的，不是檢出來的。

3. 不要只依靠品質檢驗(QC，Quality Check)提升質量

質量是設計和制造出來的，不是檢出來的。檢驗不是不能做，但會讓上游松懈，不把該做的做好，而且過多的檢驗無疑會增加成本。最重要的是，不論多少檢驗，總會有不良品不可避免地流到客戶端。我多年的經驗告訴我，重復性的動作靠人來做是最不靠譜的，只要人一接觸就容易出差錯，可惜品檢就是靠人力執行。所以如果只依靠品檢來把控質量，一定會讓你失望。

4. 選擇供應商，不能只看低價格

低價格本身并無錯，但只有同時能保障質量和交付才有意義。可行之道是與供應商建立長遠的伙伴關系，通過密切的合作來降低總成本(不一定只是采購單價)。可惜一般人見不及此。不斷地砍低價格能立即降低采購成本，成效似乎立竿見影，誰反對就如同犯了政治錯誤一樣。但砍價或轉交給低價供應商所帶來的質量、交付等不穩定風險多半要等到產品量產、上市后才會顯現。到時大家都忙著滅火，無暇追究這是由低價造成的偷工減料還是管理松散所致。我們總是認為，只要供應商同意這個價格，他就有義務把東西做到標準內，但是往往忘記了供應商也要吃飯，明知過低的價格不可行，迫于生存，不得不硬著頭皮接下，之后只好想各種方法節省成本。因此縮減人力，簡化制程，偷改材料，放寬檢驗標準，甚至把不良品當良品放出去。可悲的是，至今很多企業仍然在這種“追求低價→劣質→重工→處罰→換供應商→更低價”的惡性循環里無法自拔。如果整個企業界都陷入這種模式，那么前景著實堪憂。為何戴明半個世紀前看到的，今人卻看不到？我認為今之企業家不是看不到，而是喜歡冒險，賭這種事不會發生在自己的公司身上。加上低價如同嗎啡、，一旦沾上了，的確很難戒除。

5. 永不間斷地持續改進

持續改進當然是客戶導向的，而改進的目標是根據不斷地量測現狀和客戶需求之間的差異而定。此外，追求所有相關流程的穩定性和降低流程變異(Process Variability)也可以降低成本。

企業全體員工都要了解流程穩定的重要性，任何對流程的干預都可能造成變異，增加成本。在流程的持續改進中，首先要了解變異的原因。一般而言，變異原因分兩種：普遍原因(Common Cause)和特殊原因(Special Cause)。普遍原因可以解釋成系統性的原因，是長時間積累的，常常甚至天天發生，本質上可以確切量測，屬于隨機、雜訊類型。而特殊原因剛好相反，屬于不常見、不易量化的變異。

舉個例子，剛放完長假回來，生產線的效率和良率都會明顯下降，主要原因是員工雖然人在工廠，心還沒收回來，造成工作上過多失誤。因此放長假是個特殊原因。反之，如果工廠長期由于員工工作失誤導致效率、良率上下波動、無法提升，其原因，不論是培訓、管理不到位，還是機臺或工具調試、保養不到位，就都屬于普遍原因了。同樣的變異(效率、良率的