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互聯網社區就像一座城市

一個成熟的互聯網社區就像一座城市，通過制度管理成員，通過供需組建市場，通過平臺傳承文化，而且有穩定的自我運轉機制。社區的運營者就像城市的管理者，最核心的職責是建立規則，并不斷優化。很多互聯網從業者都希望能建立這樣的成熟社區。因為這意味著擁有穩定且海量的用戶群體，具備自我運轉機制，能夠通過用戶互動和交易實現社區的價值。最吸引人的是，創建者可以從中獲得巨大的成就感。

這是更抽象的社區概念，是理想狀態下的社區，它的實現難度很大。豆瓣創始人阿北一直想將豆瓣打造成這樣的社區，或者說認為它具備成為此類社區的條件，但在做過很多嘗試后，仍然沒找到合適的方式將其打造成一個理想社區。

拋開這個抽象的概念，我們平時提到的社區是從狹義上說的內容型UGC平臺，類似于知乎和天涯。但業內對于社區并沒有統一的定義，主要遵循慣例。

我認為，互聯網社區是指把有共同屬性的用戶聚集起來，并提供互動服務的線上平臺。其中共同屬性、互動和線上平臺，是社區的三個基本要素。

需要說明的是，社區和社交平臺的概念容易混淆，很多人不清楚兩者的界定標準。我認為社區以內容為主體，而社交則以人為主體。我們可以用一個簡單的方法分辨：看產品的內容是靠什么聯系起來的。如果是以內容維系，就是社區，如知乎、百度貼吧、same ；如果以用戶維系，就是社交，如Facebook(臉譜網)、陌陌、QQ空間。

因為互聯網產品形態很多，部分產品通過這種方法也很難界定。比如，微博以用戶維系內容，但媒體屬性很強，所以說微博是社區也是合理的。再比如，朋友圈以熟人維系內容，但內容本身已經越來越重要，所以微信同時具備社區和社交的元素。還有一類情況，社區只是產品中的一個模塊，比如下廚房、蝦米；或者社區作為一個互動元素融入產品整體，比如小紅書、貓眼電影。

其實，強行把幾個不同的產品歸類并定義，在實戰中是沒意義的。產品選擇何種具體展現形式，不是為了迎合概念，而是看什么形式可以更好地滿足用戶需求，這才是正確的分析思路。

決定社區成敗的三個要素

定位

對于產品或品牌來說，有一個正確的定位，就成功了一半；如果定位有問題，再怎么運營也無濟于事。同理，對于社區來說，定位也是最重要的，實際操作時需要考慮以下三個問題。 互聯網社區就像一座城市

一個成熟的互聯網社區就像一座城市，通過制度管理成員，通過供需組建市場，通過平臺傳承文化，而且有穩定的自我運轉機制。社區的運營者就像城市的管理者，最核心的職責是建立規則，并不斷優化。很多互聯網從業者都希望能建立這樣的成熟社區。因為這意味著擁有穩定且海量的用戶群體，具備自我運轉機制，能夠通過用戶互動和交易實現社區的價值。最吸引人的是，創建者可以從中獲得巨大的成就感。

這是更抽象的社區概念，是理想狀態下的社區，它的實現難度很大。豆瓣創始人阿北一直想將豆瓣打造成這樣的社區，或者說認為它具備成為此類社區的條件，但在做過很多嘗試后，仍然沒找到合適的方式將其打造成一個理想社區。

拋開這個抽象的概念，我們平時提到的社區是從狹義上說的內容型UGC平臺，類似于知乎和天涯。但業內對于社區并沒有統一的定義，主要遵循慣例。

我認為，互聯網社區是指把有共同屬性的用戶聚集起來，并提供互動服務的線上平臺。其中共同屬性、互動和線上平臺，是社區的三個基本要素。

需要說明的是，社區和社交平臺的概念容易混淆，很多人不清楚兩者的界定標準。我認為社區以內容為主體，而社交則以人為主體。我們可以用一個簡單的方法分辨：看產品的內容是靠什么聯系起來的。如果是以內容維系，就是社區，如知乎、百度貼吧、same ；如果以用戶維系，就是社交，如Facebook(臉譜網)、陌陌、QQ空間。

因為互聯網產品形態很多，部分產品通過這種方法也很難界定。比如，微博以用戶維系內容，但媒體屬性很強，所以說微博是社區也是合理的。再比如，朋友圈以熟人維系內容，但內容本身已經越來越重要，所以微信同時具備社區和社交的元素。還有一類情況，社區只是產品中的一個模塊，比如下廚房、蝦米；或者社區作為一個互動元素融入產品整體，比如小紅書、貓眼電影。

其實，強行把幾個不同的產品歸類并定義，在實戰中是沒意義的。產品選擇何種具體展現形式，不是為了迎合概念，而是看什么形式可以更好地滿足用戶需求，這才是正確的分析思路。

決定社區成敗的三個要素

定位

對于產品或品牌來說，有一個正確的定位，就成功了一半；如果定位有問題，再怎么運營也無濟于事。同理，對于社區來說，定位也是最重要的，實際操作時需要考慮以下三個問題。

市場是否夠大？

這一點簡單來說就是，社區定位在哪個領域，是否有足夠量級的用戶人群和需求。社區的產品形態決定了只有形成規模效應，才可能成功。如果市場規模足夠大，意味著只要你能分得其中10%的份額，社區人群的基數就足夠大，也就具備了建立的條件。

如果定位在細分且小量級的領域，首先，沒有足夠的人群基數，不足以讓社區運轉；其次，市場小意味著商業價值可能也不大。如果沒有商業價值，這個項目就是不完整的，也無法持續。

所謂的“小而美” 是很難生存的，大多只是團隊招聘和公關時的噱頭。比如，知乎初期的用戶人群集中在互聯網領域，大多具備較高的專業水平，再加上并未開放注冊，所以那時的知乎是一個標準的“小而美”產品。但之后發生了一個關鍵性轉折——用戶群體從互聯網擴展到其他領域，且占比不小，增速不慢。假設沒能做到這點，知乎只停留在互聯網領域，它不可能有現在這么大的用戶規模和社會價值。

再看豆瓣，有評論說它的內容水準發生了變化，其實這是用戶規模擴張的必然結果。之前的小眾文藝范兒是以用戶人數少為前提的。當海量用戶涌入后，這樣的社區文化必然受到沖擊。但如果豆瓣不促進用戶增長，對公司的估值和商業化都會有很大影響。

所以說，盡管豆瓣前期定位的文藝路線讓人羨慕，但市場規模和受眾人群較小則影響了產品的發展，只能將定位向外延突破。這就是定位時選擇小規模市場給后續發展帶來的難題。

目標人群是否善于UGC？

豆瓣之所以擁有目前的影響力，一個重要原因是書影音愛好者這一群體。他們更善于用文字表達細膩的情感，有著很強的品質內容生產能力，也有很高的活躍度。豆瓣最初的內容和社區文化，就是由這樣的人群創建的，也為后續品質內容和用戶的擴充奠定了基礎。

除了書影音愛好者，互聯網從業者也是UGC能力很強的人群。他們的特點是在線時間長、活躍度高、可以熟練地使用互聯網產品、有文字功底。簡單來說就是會玩兒，而且能玩兒出各種花樣。

他們的缺點是忠誠度低。因為他們使用產品的初衷不是為了滿足需求，而是為了體驗產品。他們追求新鮮感，撲向一個個還未啟動推廣的產品，體驗一下就離開了，再撲向下一個目標，這就是我們常說的“互聯網產品觀光團”。

如果這部分人并非產品的目標人群，那么，“觀光團”可能并不受歡迎，因為他們的活躍會影響社區氛圍和調性，對產品數據的干擾會導致運營人員無法進行正常分析和決策。更重要的是，“觀光團”在試用產品后還會公開自己的觀點和解讀。這可能會讓產品在積累階段得到與預期不符的口碑，影響產品品牌的建立與發展。

下面我們再以開心網為例具體分析。

開心網風靡一時，重要原因是用戶定位為一線城市的白領。開心網針對白領在工作之余輕松一下的心理需求，設計了娛樂性強、參與門檻低的游戲、投票和轉貼等模塊，只要點擊鼠標就可以參與并分享給好友，好友再關注、參與、擴散，如此循環反復，形成內容產出與消費的閉環。

這個模式通過巧妙的人群定位和低門檻的互動形式，成功地解決了國內用戶UGC能力差的難題，很有借鑒價值。

總之，做社區，要選擇內容貢獻度和活躍度較高的目標人群；或者挖掘定位人群的需求，通過產品來滿足。豆瓣通過人群定位解決了UGC難題，開心網則通過產品實現了曲線救國。

用戶需求是否真實存在？

時下最受矚目的兩個公司是新美大和滴滴出行，它們解決的是與老百姓生活切實相關的吃和行的問題，是剛性需求。雖然兩個公司的成功還有很多其他因素，但從定位的角度來說，它們涉及的用戶需求是切實存在的，這就為成功奠定了基礎。

對于一個社區來說，如果只是針對某個話題進行交流，那么這個需求可能難以持久，社區只靠這點很難獲得好的發展。之所以存在諸如運動、游戲、購物等社區，不是因為這個話題是剛需，而是因為滿足了其他的剛性需求，比如買便宜貨、查游戲攻略等。

但也有個別細分領域，社區只依賴溝通交流的需求，就能發展得很好，比如育兒社區。原因有兩點，首先，絕大多數的年輕媽媽都是及時次生寶寶，有很多不安和興奮的情緒需要排解，有很多問題需要交流請教；其次，寶寶出生會帶來家庭結構和重心的變化，會觸發家庭矛盾，媽媽們需要傾訴。所以，這就是一個剛性需求。

社區調性

用戶使用社區的原因是有需求，愛上社區的原因是有調性。一個具備獨特品牌和調性的社區，會給用戶一個愛上自己的理由，也可能獲得更多產品美譽度和品牌滲透力。一個沒有調性的社區，就像一個只有血肉沒有靈魂的人，是不完整的。

社區調性主要通過內容的定位和切入的視角實現，對應的人群也會非常細分和精準。舉幾個例子來看。

豆瓣東西是豆瓣的子產品，與豆瓣用戶人群的重合度很高，所以社區調性和豆瓣是一致的。我們從圖5–2 中就可以直觀地感受到這一點。

same 推薦的話題風格(見圖5 – 3)透著一股簡單、隨意的感覺，符合時下90 后人群對輕松無拘束氛圍的熱衷，也與其簡潔的產品風格相符，讓人印象深刻。

打開嗶哩嗶哩，就能感覺到迎面撲來的日系風(見圖5 – 4)。這個現象告訴我們，視頻網站并非只憑資源取勝。

用戶激勵體系

社區是依賴UGC的產品形態，所以貢獻品質內容的用戶是社區的核心要素，社區運營的工作也是圍繞這一人群展開的。

用戶為什么要貢獻內容、能獲得什么收益、如何讓用戶持續地貢獻內容，這就是一個用戶激勵體系的閉環。簡單來說，用戶愿意貢獻內容，肯定是因為產品滿足了他們的某些需求，無論是精神上的還是物質上的。所以，用戶激勵體系的最根本出發點是用戶需求。

有人說，用戶激勵就是積分、等級、勛章、簽到，這個思路是不對的。這些只是用戶激勵的具體方法，而不是原因。如果認為這些方法能解決用戶激勵的問題，這是不嚴謹的，因為它把具體表象當作了內在原因。正確的分析思路應該是從內在原因出發，然后得出具體方法，不能倒置。

一些從業者缺乏獨立思考，或是分析問題的邏輯思維能力，認為激勵體系就是積分、等級、勛章，提升用戶留存度就靠簽到，活動就是發紅包。這是一種懶惰的運營思路，因為無論積分簽到，還是發紅包，都只是實現最終目標的途徑，不是源頭。

社區運營三步走

社區就像集市，存在一個慢慢聚集人氣的過程，不會一下子熱鬧起來。所以，在從無到有、從小到大的過程中，社區運營的節奏感是非常重要的。

一般來說，社區運營的節奏是，先小范圍探索模式和建設氛圍，再復制模式并提升用戶規模。但這只是初期的節奏，社區發展到中后期，就要結合實際情況來確定運營規劃，很難總結出共性。比如，有的社區是在具備一定規模后才啟動商業化，比如豆瓣、知乎；有的社區在發展之初就具備了商業化元素，比如美麗說、蘑菇街。所以這里說的社區運營節奏只適用于初期。

具體來說，社區運營三步走的節奏如圖5 – 5 所示。

• 種子用戶

• 內容填充

• 氛圍建設

冷啟動

• 需求印證

• 激勵閉環

• 確定調性

探索模式

• 用戶增長

• 擴大覆蓋

• 品牌傳播

快速復制

其中每一步都可以延伸出一個完整的話題，受篇幅所限，我們只能對其進行簡單介紹。其中冷啟動和種子用戶的運營，在之后會專門講述。

及時步，冷啟動

種子用戶

根據產品定位，確定核心用戶人群的定義，再通過運營手段引入用戶。這一步是為了保障產品上線后就有用戶活躍其中，貢獻內容、互動交流和提交反饋。

內容填充

社區的定位和調性是通過其展現的內容體現的。所以在產品上線初期，可以由運營人員提供品質內容(包括預埋回復)，構建社區的框架，確保社區內容符合預定。

這個環節用戶也可以參與，但在產品剛上線時，用戶對產品的理解不透徹，的內容很可能不符合社區定位，所以好由運營人員完成或予以審核完善。運營人員策劃的內容質量更，更符合定位，可以當作示范，起到標桿的作用。

氛圍建設

社區氛圍包括社區活躍度和社區文化，是用戶留存的重要原因，所以在社區建立初期就要重視，我們可以允許用戶規模不大，但不允許社區氛圍不符合產品定位或不佳。

所以，要嚴格控制種子用戶的質量和初期的內容，關注互動量，同時把控沖突和友善的合理平衡點，做到既吸引用戶分享討論，又讓用戶覺得溫暖和有歸屬感。

第二步，探索模式

需求印證

上線前，產品的前景未卜，只停留在推測階段，誰也不確定用戶是否喜歡。所以，在產品上線后我們急需去印證之前的推測是否正確，用戶是否的確有這方面的需求，用戶對產品的認可度如何。

只要用戶認可核心功能，其他的輔助模塊和細節體驗都可以進行后續優化。如果用戶對核心功能并不關注，那就要認真考慮是否需要轉型或重新制定運營策略吸引用戶。

具體的需求印證的方法有很多，比如看數據、做調研、監控用戶的操作使用等，核心是印證實際運轉是否符合預期。

激勵閉環

在需求得到印證之后，要利用種子用戶盡快跑通用戶激勵的閉環，為后續大量用戶涌入做準備。簡單地說，就是弄清楚用戶為什么要貢獻內容、能獲得什么、為什么持續貢獻等問題。

確定調性

產品上線前，社區調性只是預設，是方案中的一句描述，最多也就是用幾個案例來具體說明。而產品上線后就要落實之前的方案，但更重要的是根據用戶的反應不斷調整，逐漸縮小預設與用戶實際反應之間的差距。

第三步，快速復制

用戶增長

通過前兩步，產品完成了冷啟動，印證了產品模式，也建立了激勵機制，接下來就要考慮如何增加用戶和擴大規模了。這就像水庫已經修建好，該開閘放水了。

這個階段需要用各種方法提升用戶量，比如渠道、活動和品牌引爆。但最重要的是把握好運營節奏，逐步擴大用戶增量，而不是毫無保留地頻繁采取大動作。社區像人一樣，不能奢望嬰兒吃幾頓飯就長大成人，而是慢慢成長。對于社區來說，這點尤其重要。

如果用戶增速過快，社區氛圍就可能被分散；增速過慢，用戶又會覺得太冷清，最初的激情會慢慢消退。這兩種情況都會造成用戶流失，對社區發展的影響很大。

擴大覆蓋

“用戶增長”涉及的是社區的用戶規模，“擴大覆蓋”涉及的則是社區橫向覆蓋的領域。

有些社區會涉及多個領域或分類，比如豆瓣有書影音，知乎從互聯網到全分類，微博從互聯網和媒體到全分類，美團從美食到多品類服務，這些都是從單個或少數分類擴大覆蓋多個領域的案例。

這一步并非在每個產品發展中都會出現，而是和最初的產品定位相關。如果產品需要橫向擴大覆蓋領域，就運營節奏來說，這一步是最合適的推進時機。

品牌傳播

在產品成型、社區調性確定、擁有穩定的活躍用戶之后，就要考慮做品牌的對外宣傳了，提高知名度，讓更多站外用戶不僅知道這個社區，還對社區的價值觀有所了解，強化品牌認知。比如，知乎做過地鐵廣告，其中一個目的是覆蓋并籠絡知乎的外延用戶，也就是在社交平臺聽說過知乎的名字、看過知乎的內容，但還未轉化成產品用戶的人群。

每個產品適合啟動品牌傳播的階段是不同的，形式和渠道也不一樣。對于社區來說，至少應該進行品質內容的持續傳播，借助站外渠道擴大內容曝光，這樣既對已有用戶有激勵作用，更重要的是可以對社區品牌進行傳播。

社區運營的6 個陷阱

社區產品是看上去很美好，但成功率很低的產品形態。社區運營工作有很多共性，下面我們將具體分析社區運營的6 個陷阱。

為了提升用戶黏性而做社區

決定去做一個產品或功能時，用戶需求是的原因。這個道理好像所有人都明白，但還是會出現這樣的情況：“我們是工具類App，用戶大概每周訪問一次，為了增強用戶黏性、提升DAU，我們決定做社區。”

這個決策思路是有問題的。正確的邏輯應該是用戶有需求才做社區，而不是為了提升黏性去做社區。看似差別不大的兩句話，但實際上正好相反，這就可能帶來錯誤的決策。

如果從提升用戶黏性的角度出發，很可能出現的做法是，在App里添加一個叫“社區”或“發現”的標簽，因為這樣就達到了做社區的目的。

如果從滿足用戶需求的角度出發，就不會簡單粗暴地添加一個社區模塊了，而是要探索用戶需求和產品方向的結合點，或許將社區元素融入工具模塊之中才是更好的選擇。

由此可以看出，思考的出發點不同，到達的終點很可能相差萬里。

急功近利地追求增速

社區最重要的是氛圍，氛圍是由小部分活躍用戶營造的。從零開始做社區的時候，根據產品定位尋找種子用戶，再通過各種手段讓他們活躍起來，形成社區的氛圍。雖然這一點用一句話就能概括，但實際操作中需要一定時間的積累。

最令人擔心的是，在衡量一個新社區的運營進展時依賴數據。如果要求社區數據(如UV或UGC)每周都有漲幅，運營人員就難以踏踏實實做前期積累，而是疲于應付地做活動、搞噱頭。可惜這時基礎還沒打牢，用戶也會很快流失。

所以，社區的運營節奏很重要，每個步驟都應有不同的作用和側重點，這樣將幾個步驟連接起來才會有明顯的效果。如果單獨拿出某一步或某一周的數據，希望從中發現顯著的增長，這是不現實的，也沒有意義。

如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一個新臺階，就會打亂運營節奏，迫使團隊盲目追求這個不合理的目標，做本不應該做的事。結果只能是拖慢了社區發展的腳步，甚至有可能失敗。

我們來看知乎是怎么做的。其創始人周源曾經說過：“我們其實沒有炒作過熱點話題。發展早期，我們會邀請品質用戶，建議他參與一些合適的話題。知乎的用戶發展經過了兩個階段。及時個階段是邀請制，你要成為知乎用戶，必須申請，或者通過朋友邀請。我們最開始選擇邀請的200 個用戶，會影響隨后的2 萬個用戶。那時候你在站外搜索出的內容鏈接，大部分都是不能訪問的。這個階段大概持續了兩年的時間，我們的想法是，發展可以慢一點，但要讓社區的氛圍能夠沉淀得更好、更扎實一些，讓更多的人來定義知乎。”

文中的“兩個階段”，就是知乎的運營節奏；“邀請的200 個用戶”是種子用戶；“站外用戶不能訪問”，是為了保障社區氛圍和內容質量而采取的措施。非常難得的是，這個相對封閉的狀態，居然持續了兩年的時間。可能大部分公司連兩個月都無法接受吧。所以，不要只看到知乎現在的知名度和用戶規模，而忽視其最初的耐心和克制。

改變用戶認知

如果你去超市買牙膏，擺在你面前的是佳潔士和康師傅兩個品牌，你會選哪個？相信大部分人的及時選擇肯定是佳潔士，因為這是一個知名牙膏品牌，而康師傅是一個方便面品牌，買牙膏時選康師傅有點奇怪。

這就是用戶對品牌的固有認知，改變起來成本很高。在互聯網領域也一樣，普通用戶對百度、淘寶、美團這三個品牌的及時印象分別是搜索、網購、團購，但其實它們還有很多其他產品線。

當獨立產品與母品牌差別較大時，就會遇到改變用戶認知的難題。尤其對于那些先有工具，再有社區的產品來說，用戶的認知往往還停留在工具上，很可能沒注意到社區的存在。讓用戶關注和認可新方向(社區)的過程，就是扭轉品牌認知的過程，需要時間。

在這個環節做得比較成功的，比如母嬰類App。而做得不順利的就太多了，比如淘寶推出過很多社區類產品，尚未成功過。

改變用戶認知，是個難題，不僅會耗費大量時間和人力的成本，而且成功概率很低。

用戶分享

愿意且有能力在社區貢獻內容的用戶是極少數。雖然很多互聯網人能把微博和朋友圈寫得精彩有趣，但這并不能代表所有用戶的UGC能力。我們可以去看看長輩們的朋友圈，大部分網民創造和辨別品質內容的能力是有待提高的。

我們以知乎和Twitter(推特)為例說明。知乎上回答問題的用戶占比只有5%，每天有95%的新增提問是沒人回復的。不僅是國內網民，國外用戶也是如此：40%的Twitter 用戶從未發過內容，只有10%的用戶過10 條以上的內容，超過100 條內容的用戶只有2%。

如果決定做社區，就必須接受這個現狀：即使已經有了一定數量的用戶，真正的內容貢獻用戶還是很少；而且無論運營上怎么發力，絕大部分人仍然不會被轉化。

用戶需求不存在

有很多案例失敗是因為瞄準了一個偽需求。在這種情況下，即使把運營人員逼死，社區也做不起來。比如，有些產品的出發點是希望把線下需求轉移到線上，通過社區滿足。但在線下呈現的某種需求可能并不適合線上，這就會形成一個偽需求。

我曾經遇到過一個醫療行業領域的案例，這家公司的用戶都是三甲醫院的領導，提供的是高規格的線下醫療會議服務。醫院領導非常愿意參加，因為這滿足了其參與高端圈子的社交需求，同時還能滿足經濟利益需求。但公司想把這些客戶從線下轉化到線上，通過一個App 來滿足資訊、社交、學術研究的需求，這就是一個偽需求。

社區產品很難商業變現

一個有價值的產品需要有商業變現的能力，否則就無法生存。燒錢的方式更適用于大公司，而且也不是一種健康的發展模式。

之前有一種說法：只要社區的用戶量足夠大，就不用擔心盈利問題。這句話從方向上說是沒錯的，但尋找賺錢的方式比想象的要難，甚至可能把社區難“倒”。因為社區的主體是內容，如果有任何涉及錢的元素出現在社區，用戶體驗就會受到嚴重傷害，就會影響內容的中立性、純粹性，讓社區氛圍充滿“銅臭味”。用戶對此非常敏感，反應也會很強烈。

比如，我了解的一個內容型App 的DAU已超百萬，但只要產品中出現商品相關的信息，用戶就會流失，點擊率也非常低。因為遲遲找不到合適的變現模式，這個產品前途未卜。

知名的社區產品有很多，比如較大的百度貼吧。由于用戶對百度貼吧的品牌認知太強，導致廣告位點擊率很低，以至對于百度貼吧這樣量級的產品來說，都難以覆蓋成本。所以，我們才會經常看到百度貼吧的各種變現嘗試。

豆瓣靠賣廣告，每年有超過一億元的營收，但對于豆瓣這樣有高附加值的產品來說，這個數字才剛及格。知乎也小心謹慎地開始商業化探索，但不會考慮影響用戶體驗的商業行為。也正是由于這個原因，知乎商業化的進展比較緩慢。

5 步做好冷啟動

對于社區來說，最重要的是形成內容貢獻和消費的閉環，也就是有進有出的流動運