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面對(duì)公司較高管理層做匯報(bào)，如果匯報(bào)人表現(xiàn)得很糟，那么與其相連的事情也都會(huì)變得岌岌可危：一個(gè)很有價(jià)值的項(xiàng)目計(jì)劃可能不會(huì)被批準(zhǔn)，如日中天的職業(yè)生涯會(huì)瞬間脫軌，還有高管們的寶貴時(shí)間被白白浪費(fèi)。

一場(chǎng)糟糕的會(huì)議匯報(bào)所耗費(fèi)的生產(chǎn)力成本是可以被換算成金錢的——很多的金錢。我們這里有一家年總收入40億美元的中型公司，我們來計(jì)算公司5位較高領(lǐng)導(dǎo)者(首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營官、首席技術(shù)官、首席市場(chǎng)官)一同出席一場(chǎng)為時(shí)1小時(shí)的會(huì)議的成本，結(jié)果是驚人的。他們的工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)以及其他福利，都可以從美國證監(jiān)會(huì)的公共檔案中查詢到。我們的計(jì)算顯示，讓這5位首席高管一同參加一場(chǎng)決策會(huì)，股東們?yōu)榇烁冻龅某杀緦⒋笥?萬美元一小時(shí)！假設(shè)這5個(gè)人每周最少要開兩次這樣的會(huì)議，每次會(huì)議一個(gè)小時(shí)，那么一年耗費(fèi)的成本則為6萬美元/周×52周=312萬美元/年！

更糟糕的是，據(jù)首席執(zhí)行官們所說，他們所參加的會(huì)議的平均失敗率高達(dá)67%。也就是說，將近7成的會(huì)議都是徹底失敗的！這些失敗的會(huì)議每年耗費(fèi)股東們的成本多達(dá)210萬美元(312萬×67%)。壓力如此之大，也難怪要盡量避免浪費(fèi)高管們的寶貴時(shí)間。

根據(jù)麥克 萊昂斯所言，董事會(huì)都是在以履行勤勉義務(wù)①時(shí)所具有的勤勉程度去管理公司財(cái)產(chǎn)的原則下進(jìn)行運(yùn)營管理的，意思是，董事會(huì)必須對(duì)股東們利益的損失保持警覺。你可以理解為，如果董事會(huì)了解正在首席高管們面前進(jìn)行的匯報(bào)有多么糟糕，他們會(huì)毫不猶豫地采取行動(dòng)。與一次失敗匯報(bào)帶來的損失相比，員工或者股東訴訟什么的都只是小兒科。

靈活變通

重?fù)?dān)在肩，你不得不準(zhǔn)備好應(yīng)付一切可能出現(xiàn)的意外狀況。這意味著你必須有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。如果你一絲不茍地按照你精心預(yù)演的劇本進(jìn)行匯報(bào)，同時(shí)忽略向高管們表示對(duì)他們的關(guān)注的感激，那結(jié)果只能是失敗。高管們面對(duì)的是整個(gè)公司瞬息萬變的情況。可能在你進(jìn)入會(huì)議室前的一分鐘里，他們還在為財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)能力或者質(zhì)量控制而憂心忡忡。

請(qǐng)回憶一下，在及時(shí)章中，我面對(duì)迪克 安德森所做的匯報(bào)。如果那時(shí)我對(duì)他心中巨大的關(guān)注層面有所了解，那么我的匯報(bào)會(huì)順利許多。向首席高管們顯示你理解并尊重他們的職責(zé)，并且能夠在匯報(bào)過程中調(diào)整你的匯報(bào)內(nèi)容，這些會(huì)對(duì)你的成功起到很大的幫助。

哈羅德 費(fèi)斯提醒道：“首席高管團(tuán)隊(duì)在共同會(huì)議中要處理數(shù)量驚人的數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策。他們的因公旅行日程多得數(shù)不清。對(duì)這些人的緊張工作來說，能聚在一起開會(huì)簡直是一種奢侈。你需要尊重他們的時(shí)間，并且把自己的緊迫感提高到跟他們相同的水平。”

當(dāng)你走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，請(qǐng)注意那些高管們的時(shí)間成本、他們關(guān)注層面的廣度以及他們的預(yù)期，這樣身為匯報(bào)人的你才能夠滿足他們多變的需求。甲骨文公司副總裁馬庫斯 齊林建議道：“你必須把自己從傳統(tǒng)匯報(bào)演講培訓(xùn)中學(xué)到的那些東西徹徹底底全都扔掉。這不是你進(jìn)行教育、說服、激勵(lì)或者領(lǐng)導(dǎo)的場(chǎng)合。一切都是圍繞原始決策進(jìn)行的。”

“時(shí)間”是我們遇到的及時(shí)個(gè)挑戰(zhàn)，你將會(huì)看到托德 魯瓦克——eBay的副總裁——根本就沒想到過這個(gè)問題。他把所有注意力都放在大費(fèi)心血制作的幻燈片上，而這個(gè)錯(cuò)誤讓他付出了昂貴的代價(jià)。

直到會(huì)議結(jié)束也沒有出現(xiàn)預(yù)期中的問題以及討論，很明顯托德并沒有做好準(zhǔn)備。當(dāng)高管們告訴他縮短匯報(bào)時(shí)間時(shí)，他應(yīng)當(dāng)立即調(diào)整自己的匯報(bào)內(nèi)容。托德應(yīng)該做的是，有一個(gè)按照原定時(shí)間長度準(zhǔn)備的匯報(bào)，同時(shí)還有一個(gè)5分鐘的簡短版本，只闡述最核心的內(nèi)容。為什么需要一個(gè)簡短的版本？因?yàn)樗袝r(shí)間成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還能為你帶來投資回報(bào)。

托德最主要的任務(wù)是向高管們表述清楚自己的需求和目標(biāo)，然后回應(yīng)高管們提出的問題。當(dāng)高管們因?yàn)闀r(shí)間問題而焦慮不安時(shí)，他應(yīng)該扔掉自己的演講稿，直接開始“電梯游說”。這樣做的話，還是能引起高管們的關(guān)注的。

電梯游說

董事會(huì)成員經(jīng)常會(huì)問：“你的電梯游說版本呢？”如果你不能把你的策略或者主題縮減到只剩幾句、能夠在電梯升降10層樓的時(shí)間內(nèi)說清楚的話，那么你根本就沒有簡潔明了、可以讓人關(guān)注的核心信息。

■格雷格 巴拉德

為你每一個(gè)匯報(bào)都準(zhǔn)備一份電梯游說版本，可以使用PREP結(jié)構(gòu)：

●Position觀點(diǎn)(核心信息)

用一句話解釋你想從對(duì)方那里得到東西的以及能給對(duì)方的投資回報(bào)；

●Reason理由

簡短解釋一下為什么你的觀點(diǎn)對(duì)公司來說是如此重要；

●Evidence證據(jù)

能夠支持你觀點(diǎn)的例子或者證據(jù)之一；

●Position觀點(diǎn)(核心信息)

重申你的請(qǐng)求。

一張幻燈片都不用

在得到了高管們的建議之后，托德認(rèn)識(shí)到他需要更強(qiáng)的應(yīng)變能力用來應(yīng)對(duì)高管們的時(shí)間限制。在第二次匯報(bào)中，他從頭到尾都做得很好。在高管們的要求下，他直奔主題，毫不拖泥帶水地完成匯報(bào)，提出他的請(qǐng)求并且得到了批準(zhǔn)。然后會(huì)議順利進(jìn)入到下一個(gè)日程議題。

托德反饋道：“當(dāng)我第二次進(jìn)入會(huì)議室的時(shí)候，我準(zhǔn)備了一個(gè)1分鐘的匯報(bào)版本、一個(gè)10分鐘的匯報(bào)版本和一個(gè)4分鐘的匯報(bào)版本。我可以從幻燈片及時(shí)頁開始講，第七頁開始講，第二頁也可以，一頁幻燈片都不用也沒問題。我已經(jīng)準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)一切可能出現(xiàn)的問題。”

本章小結(jié)

要避免陷入“時(shí)間”的陷阱，你需要：

●事先意識(shí)到你會(huì)遇到時(shí)間縮短的問題；

●十分清楚你參加這場(chǎng)會(huì)議的目標(biāo)以及你的核心內(nèi)容；

●為你的匯報(bào)準(zhǔn)備一個(gè)極其簡短的版本；

●準(zhǔn)備進(jìn)行一場(chǎng)電梯游說；

●選擇三張最能傳達(dá)你信息的幻燈片；

●隨時(shí)準(zhǔn)備好扔掉你的講演稿，直接進(jìn)入核心內(nèi)容。