本書是索尼公司前CEO出井伸之講述自己在漫長的職業生涯中，在不同的時期包括遭遇挫折失敗等多變的情形時，如何重新定位自己，成功邁向人生新征程的心得之作。
全書以“人生是‘分岔路’的連續”為切入點，以自己23歲進入索尼公司并在不同崗位歷練，一步步走上公司CEO，在離開索尼公司后，又以68歲高齡重新創業成功的長達50年的職業生涯經歷為脈絡，給出了在多變的職場中，如何做抉擇、進行重新定位的忠告。
他給出的思考方式是：要改變自己身處的環境以及自己的價值觀；他給出的行動精髓是：只有不斷改變自己所處的位置，使自身的新才能不斷開花，才能在這個多變的時代生存下來。他指出，變化的過程中一定會存在風險和失敗。但是，究竟是以失敗而告終，還是將失敗演繹成“成功的序章”，終究要看個人。
本書內容突破年齡、身份限制，是助人成長，讓人擁有充實人生而匯聚的具有啟發指導意義的勵志讀本。
作者出井伸之通曉中文，對中國十分友好，曾任職于中國聯想集團非執行董事、百度公司獨立董事、清華大學顧問委員會委員！他的新浪微博擁有粉絲超過126萬人。
作者出井伸之多次受到時任中國國務院總理的接見，總理親自點名請他擔任清華大學管理學院顧問委員會委員！
作者出井伸之長達50年的職業生涯經歷，對任何年齡段的職場人士都具有啟發、指導意義！
1.作者長期任職于索尼公司，有著海外打拼和擔任CEO的豐富經歷。他的起點高、眼界遠、認知深，他人無從比肩。
2.本書適合于任何年齡段的職場人士，且對任何人都具有啟發、指導意義。
3.本書站在人生的高度，指導人們如何看待成敗，如何將失敗轉化成下一次成功的起點。
4.作者通過自己長達50年的職業生涯經歷，總結出了職場人士的職業拐點出現的年齡段，并在這些拐點上如何進行抉擇、重新定位——比如說，對如何規劃和利用時間、如何處理人際關系、如何處理家庭關系、如何提升眼界等給出了獨到的見解。
出井伸之
1937年11月出生于日本東京。早稻田大學政治經濟學專業畢業后，于1960年進入索尼公司，擔任過索尼公司的音響事業部部長、計算機事業部長、家庭攝像機事業本部部長等職。1989年就任索尼公司董事。1995年到2000年，擔任社長兼COO，2000年到2005年擔任會長兼集團CEO，在索尼公司高層任職大約10年時間。2005年退任索尼公司會長、CEO職位獨立創業，創建了Quantum Leaps Corp株式會社，擔任董事長兼CEO，一直到現在。
另外，他還擔任過Freebit公司、聯想集團、Monexgroup公司的駐公司外董事，以及清華大學咨詢顧問等職。
他的著作有《日本大轉換》《日本進化論》等書。
人生的分岔路。
回顧來看，我的人生較大的分岔路有五個。
1.就職于索尼公司(20多歲)
確定索尼這家獨特的公司作為我的選擇目標，以之后要去“留學深造”為遠期目標，開始了自己的職業生涯。與井深大先生和盛田昭夫先生這兩位創業者的相遇，帶給我很大的影響。
2.以成為“部門管理者”為目標(40多歲)
從營業職員到生產事業部的負責人的重新定位。
3.創設公司內的智囊團(50多歲)
和本公司的年輕人一起，從更高的視野角度創設智囊團去“看未來”的時期。智囊團的任務是分析未來的技術和10年后的索尼公司發展，認真地思考下一個時代的事。
4.作為資訊宣傳設計部門的擔當董事和廣告、媒體對接(50多歲)
5.卸任了索尼公司的職務，創立Quantum Leaps Corp公司(60多歲)
選擇了在“經驗”上，加上個人價值，用自身價值去工作的生活方式。
無論哪個方式都有共同之處，就是敢冒風險，決定有意識地改變自己所處的環境。特別是第二點，想成為“部門管理者”的決定影響很大。那是職業生涯好不容易安定下來之后，在40多歲時的重新定位。
在那之前還是公司的職員，之后成為部門的管理者——
音響事業部部長，崗位發生了很大的改變，我所見到的視野也改變。從間接服務部門調到事業部門，我的面前展現了不同的世界。我在制造現場可以看到，工人們是如何創造價值的。
帶領音響事業部門，也可說成了一國一城之主，讓我的想法改變。我為了帶好這個部門，從會計到M&A，學習了很多，業務素質有了驚人的成長。書籍《新創造資本論》(理查德 佛羅里達/鉆石社)中所說的，從“勞動階層”可以轉換到“創造階層”，在我身上得到了體現。
在這時期，我就任事業部長的事比起后來就任社長一事，在公司引起了的騷動更大。結果是，從這之后，我的職業生涯朝著我從未想象過的方向，由我自己掌舵前行。從小型桌面唱機的發售、電腦事業、激光唱片，轉換到錄像機事業……一直到成為董事，我真的做了許多卓有成效的工作。
在那之后，我一共戰勝并超越了14人，成為了社長。我做夢也沒有想到，我會成為社長之類人物。
回顧我的過去，我認為：
對于公司職員來說，必要的不僅僅是“一個規劃”，而是多個規劃。在發生巨大變化的時候，能順利地進入下一個新的成長軌道的“ABC戰略”。
下面，具體地來作說明。
規劃A，也就是從就業準備到作為新人開始的普通職員時期。大部分的人，都只有這個規劃，進公司后一切聽從公司的委任安排了。
規劃B，是成為公司中層之后的時期。在40多歲左右迎來人生的轉折點。
規劃C，是成為公司管理高層，人生的大成功的時期。
我從在歐洲時起，開始了做營業職員的時期，這是我的規劃A。42歲的時候，文科出身的我，成為首個音響事業部部長，能與技術人員侃侃而談地討論，管理經營著音響事業部，這是我的規劃B。擔任公司社長、會長之職達10年之久，這是我的規劃C。
如果我認為“自己只有一個規劃”的話，就不會有“規劃B”和“規劃C”了。老實地說，作為當事人的我，當時并沒有意識到這點。但是事實上，我實踐了“規劃B”和“規劃C”。正因為如此，我還邁向了“規劃D”。這就是我從索尼卸任后的10年。
“ABC戰略”的相反面是“XYZ戰略”。
所有的公司因新事物而創業，不久以后那些新事物便成為傳統，之后又進軍新的事業。這時，傳統就變為變化的抵抗勢力了。如果這個力量比較強的話，公司就無法隨著時代的變化而變化，會逐步走向衰落。
在現有事業的“延長線”上考慮的“XYZ戰略”，不是真正意義上的變化，而是延長壽命的措施和延緩問題發生的戰略。要真正地順著成長軌道上升，就要準備從傳統到變革的大轉換。無論是個人的戰略，還是企業的戰略，都是相同的。
現有的職業經歷，也就是在一個規劃的延長線上去考慮以后的“XYZ戰略”，已經很難生存下去。回顧自身的
經歷，再次定義價值，自己去創造新的成長機會，是很必要的。
這就是重新定位。
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