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第1章 項目整體管理案例

項目的整體管理在項目管理的9個知識領域中處于核心位置，其功效就是用來整合其他8個知識領域。項目經理則要起到關鍵性的組織、協調與管理作用，然而這并非易事，許多IT項目經理在做項目時總感覺需要協調各種各樣的資源，然而又似乎無從下手，一些事情好像身不由己，無法控制。

項目整體管理是圍繞項目管理計劃的制訂、執行和控制進行的，通過項目資源的整合，將項目所有的組成要素在恰當的時間、正確的地方，與合適的人物結合在一起，以成功地完成項目。

按照PMBOK2004(Project Management Body ofKnowledge 2004，項目管理的知識體系2004版)中的定義，項目整體管理的過程包括制訂項目章程、制訂項目范圍說明書(初步)、制訂項目管理計劃、指導和管理項目執行、監督和控制項目工作、整體變更控制和項目收尾。

1.1 項目開始出現混亂

閱讀以下關于在信息系統項目管理過程中項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

1.1.1 案例場景

希賽集團下屬飛達信息技術有限公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統的軟件項目，王工作為公司派出的項目經理，帶領項目組開始進行項目的研發工作。

王工以前是一名老技術人員，從事Java開發多年，是個細心而又技術扎實的老工程師。在項目的初期，王工制訂了非常詳細的項目計劃，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制訂項目計劃后即分發到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經沒有再按照計劃來進行工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現混亂的局面。

項目組中的一名技術人員甚至在拿到項目計劃的及時天就說："計劃沒有變化快，要計劃有什么用"，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。

一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統投入生產；另一邊是公司分管電子政務項目的張總在批評王工開發任務沒落實好。

問題1](8分)

請用400字以內的文字，說明王工制訂的項目計劃應包括的主要內容。

問題2](8分)

請用400字以內的文字，圍繞項目計劃說明王工在制訂項目計劃時出現的問題。

問題3](9分)

如果你是王工，面對項目開始出現混亂局面的情況，應當如何處理?

1.1.2 案例分析

項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。

問題1]

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括如下內容。

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。

(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃。闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致；項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據；范圍.說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎及項目其他相關計劃的基礎。

(2)項目進度計劃。進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。

(3)項目質量計劃。質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源，規定使用哪些制度、規范、程序和標準。項目質量計劃應當包括和保障與控制項目質量有關的所有活動。

(4)項目資源計劃。決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息和資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算和費用預算。

(5)項目溝通計劃。溝通計劃就是制訂項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃。風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制訂風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃。項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃。由于項目計劃無法保障一開始就預測得非常，在項目進行過程中也不能保障有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的狀態和當前配置數據。

問題2]

制訂項目計劃的目的在于建立并維護項目各項活動的計劃，項目計劃其實就是一個用來協調軟件項目中其他所有計劃，指導項目組對項目進行執行和監控的文件。一個好的項目計劃可為項目的成功實施打下堅實的基礎。

以下這些方法能有效地幫助項目經理制訂項目計劃。

(1)注意項目計劃的層次性。項目計劃的層次及其關系。

高級計劃，是項目的早期計劃。高級計劃應當是粗粒度的，主要是進行項目的階段劃分，確定重大的里程碑，所需相關的資源，包括人力資源、設備資源和資金資源，即所謂的人、財、物三個要素。

大的階段交替之前，應做好下一階段的詳細計劃，稱之為二級計劃。詳細計劃要確，定各項任務的負責人、開始時間、結束時間、任務之間的依賴關系、設備資源和項目里程碑。

如果項目規模相對較大，可以有多級的計劃，比如說，一個項目組可能分為幾個開發組，二級計劃是各開發組制訂的適合自己開發組的計劃。如果開發組還分了小組，可以有小組的三級計劃。

開發人員的個人計劃是低級計劃，由開發人員根據自己的任務自行制訂，個人計劃要盡量細化到工作單元和時間單元。

一般的，軟件項目計劃至多有四級就夠了，過多的等級將會引發效率的瓶頸。合理地劃分小組，減少組織的層次，有利于項目計劃的制訂和實施。較小的軟件項目由于工期不長，人員較少，只有兩級計劃(高級計劃與低級計劃)也是可行的。

(2)該詳細的詳細，該簡略的就簡略。項目計劃就如同軟件項目本身一樣有它自己的特殊性，一個三五個人花兩三個月就可以完工的小項目，可能項目計劃就四五頁紙，包括一個WBS(Work Breakdown Structure，工作分解結構)和一個甘特圖(Gantt Chart)。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間完成的大型IT項目則會有更多的項目計劃內容。項目經理要按照項目的特定情況量體裁衣，要強調項目計劃的指導性。項目中的工作安排一定要責任到人。如果是多個人共同完成的任務，也要指定一位主要負責人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責任。

(3)制訂的項目計劃要現實。制訂項目計劃僅靠"個人經驗"是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于"個人經驗"。解決的辦法有如下兩個方面。

①充分鼓勵、積極接納項目干系人(包括客戶、公司高層領導、項目組成員)來參與項目計劃的制訂。應主動邀請客戶和公司高層領導來共同討論高級計劃的制訂。客戶對項目在現場的實施和系統應用將起到很好的促進作用，公司高層領導的參與將有利于項目獲得精神上和物質上的支持。制訂二級、三級項目計劃要與項目組成員互動，要強調項目計劃的現實性，不現實的項目計劃不但不可能指導項目的實施，還可能成為項目成功的障礙。當規劃由一個人做出而由另一個人實施時，如果項目沒有按時完成，會使得他們懷疑項目計劃的可行性，也會影響開發人員的士氣。項目組內部人員的溝通也很重要。項目經理應當關注計劃制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發人員的意見。可以讓開發人員對自己職責范圍內的事情提出建議的時間和資源，再作討論決定。這樣，開發人員在主觀上會更加投入工作。客觀上，開發人員的能力很難用時間及工作量來衡量，一名熟練的Java程序員比一名初學Java的程序員開發效率可能快上四五倍，因而安排的時間周期、任務量當然要不一樣。可以考慮召開一次專題討論會，事先寫出一個初稿，再各抒己見，作出結論。

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