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企業人力成本管控探析:簡析建立電力企業人力成本管控體系
論文摘要：近幾年，我國市場經濟發展及人事制度改革使得國有企業在員工管理方面的自主權不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業人力資源成本在企業總生產成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業，人力成本控制將直接影響到企業自身的生存發展。通過對電力公司人力成本控制現狀的分析，結合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
論文關鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統；人力成本管控組織體系
國內企業與世界其他國家地區具有相當大的成本優勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業的沖擊等因素使得我國傳統國有企業受到了前所未有的挑戰，人力成本逐漸成為國有企業員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環節。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產出比，提升企業內控水平，對提升企業市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統；的數據信息以及一大批高素質人才，有條件在人力成本管控領域進行改革。
一、電力企業人力成本管控現狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數據及會計信息。我國企業現行的會計核算體系中對人力成本相關科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統一規定，人力成本的相關信息并不能在現有企業財務報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現重復核算或漏記、少記的現象，核算結果度大打折扣。這就需要企業轉變原有會計核算方法，實行以企業人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內學者就已對人力資源會計領域做出大量研究，提出一大批應用于實踐的會計模式和相關理論，但是在中國企業、特別是在大型國有企業中，將人力資源會計理論應用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
的人力成本量化分析是企業人力成本管控的前提和基礎。人力成本分析需要運用相關統計工具對人力成本的相關指標進行統計測量，在對比分析的基礎上，為企業控制人力成本提供參考依據。電力企業沒有設置專門的人力成本指標數據庫，人工成本分析指標和相應的分析數據不夠，無法及時地了解人力成本的內部結構和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關成本費用由財務部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業日常運行的每個部分，上至企業高層管理者，下至一般職工，可見，企業人力成本管控是一項系統性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業已出現了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業為適應體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統計方法及內部職責分工等作出規范。但是，直到目前為止，我國很少有企業建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環節，實現人力成本全程監管。
1.建立以作業成本法為基礎的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業的重視。傳統的成本計量方式大部分以生產制造企業產品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業成本法對人力成本進行計量。與傳統的以“產品”為目標的成本控制方式相比，作業成本法的著眼點從傳統產品轉移到“作業”上，以作業為中心。作業成本法以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進較大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。[1]本文借鑒作業成本法的核算方式，將企業人力資源管理工作細分為作業，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養老金、醫療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業，并對每個相對獨立的人力資源作業的動因進行分析。作業成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產品和生產維持層面。
（2）根據不同的動因對人力成本進行歸集，并最終分攤到企業人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因屬于單位層面，可按照員工個人工資實際數額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因屬于批量層面，可對該作業實際成本按照招聘人數平均分攤。
2.建立以erp為基礎的人力成本信息系統
（1）建立人力成本信息數據庫。隨著計算機的廣泛應用，大型國有企業已基本實現以計算機信息技術來提升企業的管理能力。erp系統采用整合企業不同信息模塊的方式，將分散的企業數據收集起來并將其緊密結合，從而提升管理績效。但是，傳統erp系統中的人力資源模塊大多數僅包含員工的基本信息、工資數據、績效成績等基本內容，并沒有與人力成本聯系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將erp中的財務管理信息與人力資源管理信息結合，按照作業成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應的人力成本信息數據庫。同時，搜集外部人力成本信息數據，采集國內外同行業人力成本指標數據，在消除市場化程度、消費水平、規模大小等因素的影響后與企業內部數據進行對比分析。
（2）建立電力企業人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結構指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業應根據自身特點及企業發展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結合企業近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業人力成本管控是一項系統性的工作，需企業各部門配合完成，因而在企業內部形成一個有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業人力成本隨著經濟形勢的變化及勞動供求關系上下浮動，需進行事前計劃、事中控制、事后檢查，對人力成本的變化情況實行全程管控。事前，由財務部門根據上年度成本數據及分析結果，預測本年度人力成本計劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進行人力成本數據統計和匯總，超出年度計劃部分，需給予重點管控。事后，由科技部門通過erp系統，對本年度人力成本相關指標進行分析，人事部門根據各部門人力成本績效指標執行情況進行績效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎上，還需制定相應的制度對人力成本管控流程予以固化，對相關職責予以明確，并對相關統計方法進行規范。目前，部分電力企業已率先出臺了人力成本管理辦法等相關制度文件，對統計分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標等進行規范。筆者認為，企業獨立制定統計標準，不利于人力成本管控在電力企業的發展，需將相關標準上升到行業高度，由電力行業建立統一標準，使得人力成本統計分析更加標準化，易于橫向、縱向的對比分析。另外，電力企業還應提升人力成本管控意識，加強企業管理者對人力成本的重視程度，增加企業職工成本控制的意識和自覺性。
企業人力成本管控探析:中小企業人力成本管控之道
【摘 要】伴隨著日益激烈的市場競爭和不斷攀升的人力成本壓力，中小企業亟需找到合理、有效的人力成本管控思路和方法。本文在解析人力成本與人力成本管控的理念的基礎上，提出“高薪用人，用‘效率工資’降低總體成本”、“知人善任，做好內部人力資源開發”和“好聚好散，發揮離職員工的‘剩余價值’”三個方面的建議，以期對中小企業人力成本管控思路有所啟發。
【關鍵詞】中小企業；人力成本；成本管控
一、正視人力成本與管控
企業的人力成本常常被簡單的認為是企業向員工直接支付的工資總額，其實不然。人力成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接和間接費用的總和。間接費用可以包括社會保險、福利等費用，占用辦公設備設施的費用等，顯然不止限于工資總額。
另一種觀點是將人力成本等同于“使用成本”。事實上，人力成本可以大致分成取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。使用成本只是其中的一部分而已。
正如經濟學界吳敬璉所說：“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣之外，并沒有什么過人之處。”可見，好的節約反而是學會花錢，通過精細化的管理來提高勞動生產率，提升勞動者積極性，走內涵式，可持續發展之路。這才是正確的人力成本管控之道。
二、中小企業人力成本控制之道
1.高薪用人，用“效率工資”降低總體成本
最顯而易見的人力成本就是工資。雖然人才在企業發展中的重要作用越來越被企業主所重視，但這似乎絲毫不影響老板們精打“雇便宜人”的算盤。
假如，一個崗位的市場價值是10萬，可是6萬也可以雇傭到能力水平相近的人，那么中小企業的老板們通常會愿意支付多少呢？一個精打細算的老板大概會傾向于支付6萬。這樣做表面看來很劃算，但如果員工得不到應有的回報而降低努力程度，甚至跳槽，那就得不償失了。因此，一些企業所采取的種精明的做法是，以超過市場平均價格，甚至市場較高價格的薪酬水平雇傭員工，然后在實際工作中賦予他們更多的責任，較大限度的實現人力資源價值。
對企業而言，這樣做的好處在于：及時，獲得超過人力成本更多的員工價值。就像很多人對外企用人策略的描述一樣，“拿兩個人的錢，干三個人的活”，這種說法在中小企業同樣適用。這樣的“交易”對企業很劃算；第二，降低因離職所產生的隱性成本。員工得到了高于市場平均水平的薪酬，換工作的機會成本提高了，離職的可能性隨之降低。離職所產生的隱性成本，包括招聘成本、培訓成本、已經支付但尚未產生價值的薪酬等成本，也都隨之降低。
這跟經濟學中的“效率工資理論”所傳達的思想很相近。“效率工資理論”是指雇主為了提高工人生產率而主動支付給雇員高于市場均衡水平工資的一種理論。早在上世紀九十年代初，福特汽車公司就開始向工人支付每天5美元的“效率工資”，由于當時流行的工資在每天2-3美元，所以求職之自然地在福特汽車工廠外排氣長隊，渴望獲得這樣的工作機會。福特的高工資制幫助員工擺脫了惰性，工人“聽話”，不僅嚴格按照勞動紀律工作，而且努力程度大大提高。福特成功地是汽車價格由最初的4700美元下降到1914年的360美元，可見，高工資意味著低成本，而非高成本。
2.知人善任，做好內部人力資源開發
中小企業管理比較靈活，員工人數較少，這為管理者深入了解每個人的特點，發現他們潛能，把人力資源用到淋漓盡致提供了可能。這一特點是大企業所不具備的有利條件，中小企業如何利用這一優勢，幫助自身控制人力成本呢？
舉個例子。某公司的一名員工，雖然加入時間不長，但能力突出，已經作為創始人之一，幫助企業在天津建立了分公司。分公司很快進入正軌，業績穩步提升，然而此時，近乎于“飽食終日，無所作為”的生活已經無法滿足他對事業的追求。正在即將提交辭呈之際，總經理找到他，提出讓他帶頭去山西開拓新業務。對他而言，山西不僅是一個嶄新的城市，更是一個無止境的職業天梯。遠大的職業理想和報“知遇之恩”的心，助他在山西大展拳腳，業務蒸蒸日上。他常說，“如果不是總經理發現我讓我去山西，恐怕辭呈早就交了！”
同樣在這家公司，很多骨干銷售人員也是老板“知人善用”的受益者。一些銷售，雖然以往在分公司的業績平平，但是老板很的認識到這是受到當地的政策環境、產品、客戶基礎等因素的限制，而銷售人員本身素質很好。隨即將其調到總公司，并給予大力支持。通過這種方式來到總公司的占到所有銷售人員的近一半，現在他們的業績幾乎是原來的三倍，五倍，甚至十倍。
以上兩個“千里馬”遇“伯樂”的案例反映的共同點就是知人善任。不少中小企業管理者抱怨企業的“用工荒”問題。的確，受限于知名度和規模，中小企業想要在需要的時候招聘到的，合適的，愿意長期留在企業發展的員工，往往是花費大量的招聘成本仍然不易實現的事。可是沒有合適的人，業務就無法運轉，又何談企業的長遠發展？所以說，中小企業管理者知人善任，開發內部人力資源的能力至關重要。不僅可以省去招聘過程的顯性成本，而且對員工而言，“千里馬”遇“伯樂”的激勵作用肯定要比加薪的效果大得許多。
3.好聚好散，發揮離職員工的“剩余價值”
在當今浮躁的社會，跳槽早已成為家常便飯。在我們惋惜、痛恨高離職率給企業帶來的損失，又不得不對此習以為常的同時，是否靜下心來思考過如何“變廢為寶”，巧妙的降低離職帶來的人力成本損失，甚至從中獲益呢？
事實上，離職員工至少在兩個方面可以使企業獲益：及時，在企業-員工相互尊重，相處愉快的前提下，離職員工在新的崗位上，可以成為企業不用發工資的品牌“宣傳員”。正所謂“先做人，后做事”，讓員工滿意的企業，也一定會迎來令人稱贊的業績；第二，如果離職員工在其他公司工作過一段時間后還愿意回來，那么相當于公司在已很小的招聘成本，招到一個知根知底的“熟手”。一位頗有智慧的高管曾經說過：員工在其他公司的經歷，換個角度想不就相當于讀MBA，而且企業為此支付的成本為零，何樂而不為？
然而實踐中，一些企業的做法卻讓離職員工的心瞬間變得冰涼。例如，為了封堵人才外流的“口子”，一些企業使出了渾身解數，實行扣住房、扣檔案、設置違約金等做法，這些做法的直接后果就是使離職員工和公司的關系勢如水火，過去工作中的“千般好”瞬間毀于一旦。相反，在一些開明的中小企業，老板會給予員工充分的尊重，親自進行離職面談，在對員工能力和品德有比較把握的前提下，向員工允諾：如果在其他公司遇到麻煩，自己的公司隨時歡迎他回來。對他而言，離職后又重新回來的員工，首先是個“熟手”，可以省去培訓和適應的過程，比新招一個員工要省事的多。更重要的是，在外面走過一遭又重新回來的人，對本企業的忠誠度一定是很高的，而且會帶動其他在職員工，產生非常好的影響。
三、小結
不管是高薪傭人，挖掘內部“千里馬”，還是發揮離職員工的“剩余價值”，都是超越斤斤計較的“節約”概念，抓住激勵和留人這兩個核心的成本管控之道。勞動力作為特殊的商品，他的控制手段也必須是特殊的。因此，除了區人和物進行特殊管理外，根據每個企業的實際情況，其人力資源管理的“特殊”之處也必須有所“特殊”，才能真正發揮人力資源管理的作用。
作者簡介：王穎，女，首都經濟貿易大學勞動經濟學院2010級勞動經濟學專業碩士研究生。
企業人力成本管控探析:基于PDCA循環的企業人力資源成本管控研究
【摘要】隨著現代企業制度的不斷完善，市場競爭日益激烈，人力資源越來越成為企業最重要的戰略資源之一，伴隨著企業對人力資源管理的重視，人力資源投入隨之加大，完善的成本管控勢在必行。本文通過概述人力資源成本管控相關理論，并借用PDCA循環理論，構建人力資源成本循環管控體系，研討人力資源成本管控的思路和辦法。
【關鍵詞】人力資源；成本管控；PDCA循環
一、引言
人力資源成本是企業以任何方式獲得勞動力所消耗的全部費用，人力資源成本的支付對象為勞動力。在所有生產要素中，勞動力是最積極、最活躍的因素，這使得人力資源成本的投入產出具有很大彈性，因此，人力資源成本控制變得相對困難。
二、人力資源成本管控相關理論概述
1.人力資源成本理論概述
人力資源成本是指企業在一定時期內，在企業生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。即用于獲得勞動力的所有投入的總和。
按照我國勞動與社會保障局對人力資員成本的分類。人力資源成本主要包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人力資源成本支出共計七項。
2.PDCA循環理論概述
人力資源成本在企業成本中占據重要份額，為提高人力資源的利用效率，有必要進行人力資源成本的有效管控。人力資源成本管控過程中，可以采用PDCA循環的原理，構建了人力資源成本循環控制管理體系。
PDCA循環又稱戴明環，由Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)四個部分組成，通過制定有效計劃，按照計劃嚴格執行，對執行情況進行檢查，對檢查結果進行處理，從而實現有效管控，具體如圖1所示：
圖1 PDCA理論循環圖
三、人力資源成本循環控制體系
PDCA循環的理論在多個管理領域得到廣泛的運用，在人力資源成本管理領域，其運用包括人力資源成本的計劃環節、人力資源成本的執行環節、人力資源成本的檢查環節、人力資源成本的處理環節等。
1.人力資源成本循環控制計劃環節（Plan）
人力資源管理投入和其他生產要素投入一樣，需要在投入前進行合理的計劃，對人力資源成本有合理的預期。人力資源循環控制的計劃環節包括預算部分和規劃決策部分：
（1）人力資源成本預算是基于企業人員結構、人員數量，人員素質，結合公司考核目標和當地環境、行業狀況、人力資源市場情況，預測人力資源成本。通過人力資源成本預算，使管理者對組織的人力資源成本投入有一個合理的預期。良好的預算需要制度化、程序化、規范化運作。人力資源成本預算應與財務預算緊密結合，并保持人力資源管理部門在預算過程中的相對獨立性。
（2）規劃決策是對人力資源成本進行投入產出分析，其最終目的在于使人力資源投入能夠得到最充分利用，提高人力資源價值，同時，在管理過程中，修正不合理的投入，實現人力資源的優化配置。目前我國普遍企業對于人力資源投入的論證重視程度不夠。企業應該針對各項人力資源管理活動進行方案論證。
2.人力資源成本循環控制執行環節（Do）
執行環節即人力資源成本的投入和成本控制過程，該環節中，要求企業的所有經營環節都貫徹成本控制意識。
（1）成立監控組織機構，建立以人力資源管理部門和財務管理部門牽頭部門的管控組織機構，帶動所有組織和部門系統、、全程管控人力資源成本。人力資源管理部門應對各項人力資源成本進行預算，嚴格論證，并嚴格跟蹤整個實施過程。
（2）人力資源成本管控需要完善的數據支撐，需完善相關統計臺賬，并同步建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。人力資源成本管理臺賬主要包括：人力資源成本總臺賬、工資收入臺賬、社保臺賬、福利費用臺賬、培訓經費臺賬、住房費用臺賬、勞動保護費用臺賬等。
（3）預算調整審核機制。形成預算后，應根據實際情況對預算進行實時調整，這就需要建立完善的預算調整機制。通過預算調整申請、預算調整審核、預算調整實施等一序列的流程，保障預算符合企業實際需要。
3.人力資源成本循環控制檢查環節（Check）
在人力資源成本管控實施過程中，需要進行及時的跟蹤、檢查，對出現的偏差分析原因，及時糾正偏差，保障人力資源成本控制的實施效果。人力資源成本循環檢查環節主要包括幾點：
（1）周期性的跟蹤、檢查，即按一定時間段，例如按季、按月對企業各組織各階段的人力資源投入情況進行實時檢查，對于偏離情況及時分析原因，并提出調整方案。
（2）年度檢查，每年財務決算后，組織召開人力資源成本分析會，對比實施效果與計劃方案之間的差別。對于節約情況，首先分析人力資源管理計劃落實情況，若計劃有效實施，則總結有效執行的經驗。若成本超支，則分析原因，提出改進措施。作為下一年度的經驗數據。
（3）人力資源成本預警機制。為保障人力資源成本的有效管控，企業需建立成本管控的自我約束機制，以及配套的強制性與指導性的監控措施。根據國家及行業數據，結合企業實際制定本企業的人力資源成本控制目標，并將目標分解到各個組織、部門，引導其自我約束。同時，人力資源管理部門協同財務管理部門對人力資源成本管控情況進行檢查和考核。
4.人力資源成本循環控制處理環節（Action）
通過第三環節的跟蹤、檢查、考核，可以知道企業一定時間內，如季度或年度企業人力資源成本使用情況，對于人力資源成本管控的實施情況，要建立“獎勤罰懶”的有效激勵約束機制。
（1）季度考核結果處理。鼓勵控制成本提高效益的做法，及時給予褒揚；對于考核結果稱職及以下的部門，分析原因，及時糾正成本溢出或使用效率低下的原因，并給予整改。
（2）年度考核結果處理。表彰人力資源成本管控實施良好的組織、部門，并組織開展經驗交流；對于存在的問題，調查分析人力資源成本控制失當情況，從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求解決對策，下一年度進行針對性調整。
四、結論
人力資源成本控制，無論是從人力資源成本的增長狀態進行彈性控制，還是從人力資源成本的水平狀態進行比率控制，其本質都是要優化人力資源的配置，它不是一味的單方面控制人力資源成本數額，也不是一味的縮減人力資源管理投入的模塊，而是提高人力資源的利用效率，爭取以最少的投入實現較大的產出。
企業人力資源成本控制是一項系統工程，從企業人力資源投入計劃的制定到最終的考核，每個環節都至關重要。同時，從廣度上看，需要企業全體員工、多方位地推進人力資源成本管控，才能收到良好的效果。
企業人力成本管控探析:建立電力企業人力成本管控體系探析
摘要：近幾年，我國市場經濟發展及人事制度改革使得國有企業在員工管理方面的自主權不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業人力資源成本在企業總生產成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業，人力成本控制將直接影響到企業自身的生存發展。通過對電力公司人力成本控制現狀的分析，結合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
關鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統；人力成本管控組織體系
國內企業與世界其他國家地區具有相當大的成本優勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業的沖擊等因素使得我國傳統國有企業受到了前所未有的挑戰，人力成本逐漸成為國有企業員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環節。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產出比，提升企業內控水平，對提升企業市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統；的數據信息以及一大批高素質人才，有條件在人力成本管控領域進行改革。
一、電力企業人力成本管控現狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數據及會計信息。我國企業現行的會計核算體系中對人力成本相關科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統一規定，人力成本的相關信息并不能在現有企業財務報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現重復核算或漏記、少記的現象，核算結果度大打折扣。這就需要企業轉變原有會計核算方法，實行以企業人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內學者就已對人力資源會計領域做出大量研究，提出一大批應用于實踐的會計模式和相關理論，但是在中國企業、特別是在大型國有企業中，將人力資源會計理論應用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
的人力成本量化分析是企業人力成本管控的前提和基礎。人力成本分析需要運用相關統計工具對人力成本的相關指標進行統計測量，在對比分析的基礎上，為企業控制人力成本提供參考依據。電力企業沒有設置專門的人力成本指標數據庫，人工成本分析指標和相應的分析數據不夠，無法及時地了解人力成本的內部結構和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關成本費用由財務部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業日常運行的每個部分，上至企業高層管理者，下至一般職工，可見，企業人力成本管控是一項系統性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業已出現了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業為適應體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統計方法及內部職責分工等作出規范。但是，直到目前為止，我國很少有企業建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環節，實現人力成本全程監管。
1.建立以作業成本法為基礎的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業的重視。傳統的成本計量方式大部分以生產制造企業產品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業成本法對人力成本進行計量。與傳統的以“產品”為目標的成本控制方式相比，作業成本法的著眼點從傳統產品轉移到“作業”上，以作業為中心。作業成本法以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進較大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。[1]本文借鑒作業成本法的核算方式，將企業人力資源管理工作細分為作業，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養老金、醫療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業，并對每個相對獨立的人力資源作業的動因進行分析。作業成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產品和生產維持層面。
（2）根據不同的動因對人力成本進行歸集，并最終分攤到企業人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因屬于單位層面，可按照員工個人工資實際數額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因屬于批量層面，可對該作業實際成本按照招聘人數平均分攤。[2]
2.建立以ERP為基礎的人力成本信息系統
（1）建立人力成本信息數據庫。隨著計算機的廣泛應用，大型國有企業已基本實現以計算機信息技術來提升企業的管理能力。ERP系統采用整合企業不同信息模塊的方式，將分散的企業數據收集起來并將其緊密結合，從而提升管理績效。但是，傳統ERP系統中的人力資源模塊大多數僅包含員工的基本信息、工資數據、績效成績等基本內容，并沒有與人力成本聯系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將ERP中的財務管理信息與人力資源管理信息結合，按照作業成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應的人力成本信息數據庫。同時，搜集外部人力成本信息數據，采集國內外同行業人力成本指標數據，在消除市場化程度、消費水平、規模大小等因素的影響后與企業內部數據進行對比分析。
（2）建立電力企業人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結構指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。[3]企業應根據自身特點及企業發展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結合企業近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業人力成本管控是一項系統性的工作，需企業各部門配合完成，因而在企業內部形成一個有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業人力成本隨著經濟形勢的變化及勞動供求關系上下浮動，需進行事前計劃、事中控制、事后檢查，對人力成本的變化情況實行全程管控。事前，由財務部門根據上年度成本數據及分析結果，預測本年度人力成本計劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進行人力成本數據統計和匯總，超出年度計劃部分，需給予重點管控。事后，由科技部門通過ERP系統，對本年度人力成本相關指標進行分析，人事部門根據各部門人力成本績效指標執行情況進行績效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎上，還需制定相應的制度對人力成本管控流程予以固化，對相關職責予以明確，并對相關統計方法進行規范。目前，部分電力企業已率先出臺了人力成本管理辦法等相關制度文件，對統計分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標等進行規范。筆者認為，企業獨立制定統計標準，不利于人力成本管控在電力企業的發展，需將相關標準上升到行業高度，由電力行業建立統一標準，使得人力成本統計分析更加標準化，易于橫向、縱向的對比分析。另外，電力企業還應提升人力成本管控意識，加強企業管理者對人力成本的重視程度，增加企業職工成本控制的意識和自覺性。
企業人力成本管控探析:企業人力資源離職成本及管控策略
摘要:在經濟轉型以及個人價值取向多元化的知識經濟條件下,人力資源離職成為關乎國家、企業以及個人多層面的普遍性的社會問題。企業應該科學分析人力資源離職的成本因素并采取相應管控措施,使企業和員工的損失最小化的同時盡量減少離職,實現企業和員工之間的和諧發展。
關鍵詞:人力資源離職;離職成本;離職管理
企業人力資源離職即員工離職,是指“從組織中獲取物質收益的個體終止其組織成員關系的過程”(Mobley,1982)。從勞動合同的角度,人力資源離職是指“從組織中獲得物質收益的個體終止其與組織勞動合同的過程”。根據提出解除雇傭關系的主動方的不同,員工離職可以分為自愿離職(包括員工辭職和退休)和非自愿離職(包括辭退員工和集體性裁員)兩種類型。
員工辭職又可以分為兩種情況:一種是在企業內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工,企業往往通過停止加薪、降職等方式暗示員工主動辭職。另一種情況是企業留才范圍中的員工離職。后者屬于企業內部人才的流失,是企業人力資源管理的重要內容。不能否認,從社會角度而言,員工離職促進了人員流動,有利于勞動力市場的進一步成熟,優化社會的勞動力資源配置;有利于形成尊重人才的社會風氣,從而推動社會的進步與經濟的發展。從企業角度而言,員工離職在一定程度上有助于企業內部管理體系的改良、員工配置的優化、企業創新性、靈活性和適應性的提高以及團隊合作性的提高。相比較而言,人力資源離職給企業帶來極高的顯性與隱性的成本,從某種意義上說,“人力資源離職正在不斷吞噬著企業的利潤,成為企業利潤的無形殺手。”
一、企業人力資源離職的顯性成本分析
員工離職所產生的顯性成本是巨大的。據美國管理學會(AMA)的報告,替換一名員工的成本至少相當于其全年薪酬的30%,對于技能緊缺的崗位,相當于員工全年薪酬的1.5倍。
(一)離職成本
離職成本是成本因素中經常出現的和最易理解的成本。它包括:及時,取得成本。包括招聘、選拔、雇用、就職等成本。尤其是高層管理者的離職會帶來更多的取得成本。第二,員工培訓成本。包括公司在離職雇員任職期間為其培訓、教育等方面的投入的成本以及參加培訓期間的差旅費等。第三,離職經濟補償成本。根據《勞動合同法》規定,企業需要對離職人力資源補償1-12個月的工資。第四,離職面談成本。一般地,離職面談前后至少兩次,每次一個小時。第五,與離職有關的勞動仲裁和法律訴訟成本。在員工離職過程中,解決由于勞資和企業的利益因素而引致的離職糾紛需要100個小時。
(二)崗位空缺成本
崗位空缺成本是指由于員工離職崗位暫時空缺而發生的空崗損失。空位成本主要包括內部雇員填補空缺崗位的成本(一般的崗位空缺周期為45天至60天)和需要額外臨時工的成本(其成本按照臨時工的實際工作時間計算)。
(三)替換成本
替換成本是指企業從外部招聘新人員從事空缺崗位所耗費的成本。據Fortune雜志報道,替換成本高達離職員工的1.5倍。主要包括內部招聘專員就招聘等工作的準備成本(需耗費招聘專員30-100個工作時間);廣告、獵頭和網上招聘成本(需耗費約2000元-10000元的招聘成本);筆試和測試成本(成本約為100元/人/次-500元/人/次);面試成本(一般2-3次面試,3-5人參與面試,每次1-2個小時)。
(四)培訓成本
培訓成本是指對企業的人員進行相關的培訓所耗費的成本。一般地,企業培訓成本包括各個部門的培訓師的成本(累計時間為40-80個小時不等);專門或一對一的成本(大約耗時20-50小時);培訓資料成本(其成本為100元/套-500元/套);培訓學員工資和福利成本(其成本按100小時計算);培訓管理跟蹤成本(如考試,記錄等,主要由人力資源部門負責,大約需要2小時-5小時)。
二、企業人力資源離職的隱性成本分析
(一)不良社會傾向成本
對社會而言,員工離職行為的價值取向是個人價值的較大化,雖然勞動力的市場化最終會導致人力資源的配置,但在配置過程中會出現局部的失衡現象。特別是一些提供公共服務的組織和公益團體,會因為人才的大量流失而影響其正常運營。同時,人力資源離職行為的普遍化也可能助長責任意識淡漠、敬業精神消退等社會不良價值傾向的擴大化與泛化。
(二)工作績效下降成本
損失的生產率成本主要是從離職因素對企業的生產率的影響來說的,其在離職的成本因素中屬于隱性的因素。主要有以下幾個方面:一是由于離職雇員提出辭職后的1-2個月內損失的生產率成本。在員工離職之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率損失;當一些員工離職后,由于新老員工之間存在溝通問題,不可避免地存在生產率的損失,據測算此時生產率只有其平時生產率的50%-70%。二是人力資源部門的生產率成本。因員工離職所導致的人力資源部門的招聘行為大量增加,據統計,員工離職將導致人力資源部門的生產率下降10%-40%。三是新雇員損失的生產率成本。員工離職之后,離職職位在被新員工填補之前其他在崗員工臨時頂替而導致的工作負荷增加,以及接替離職員工職位的新員工因學習曲線而導致的效率低下。如果按照每月獲得20%-25%的生產率計算,平均需要5-6個月才能達到的生產率。如果離職者具有特殊的技能或在原來的崗位上占有重要地位,其離職后造成的效率低下影響更大。四是空缺崗位損失的生產率成本。損失的生產率成本相當于離職雇員的生產率。但是由于工作之間的相關性,可能損失的生產率成本遠遠大于離職雇員的生產率。另外還體現為離職雇員對其他部門雇員士氣影響而導致其生產率下降10%-40%。五是員工流失對客戶或供應商可能產生的不良影響,導致企業業績的下降。六是由于離職員工與接任者之間的差異,高績效員工的離職將對企業的發展產生持續性的不利影響。
(三)工作士氣損害成本
員工離職對企業產生的消極影響及間接成本損失還包括離職員工對其他在職員工的情緒及工作態度所產生的消極影響。員工離職還可能會導致更大范圍的人力資源離職,這是因為離職員工向其他的員工顯示還有其他的選擇機會存在,特別是當看到離職員工取得預期的高收益時,在崗員工受到影響的幾率會增大,在其他離職因素的作用下,就會選擇離職或影響工作情緒,從而損害工作士氣,引發“連鎖流動”反應,即離職雇員辭職帶走其他雇員或其他雇員受離職雇員的影響也提出辭職請求。
(四)企業形象受損成本
離職率居高不下的企業,其形象必然受到損害。每位離職員工都有其較為緊密的社交群體,其相互之間的信息交流會在非正式渠道對企業的形象構成巨大的挑戰。而由于人力資源離職將不可避免地導致工作績效的下降、工作士氣的損害,又會使企業的客戶與供應商產生抱怨,從而損害到企業形象。
(五)企業社會資本流失成本
人力資源離職會導致企業社會資本的大量流失。主要表現在三個方面:一是知識產權的流失成本。如重要的資料文件、知識和技能會隨離職員工的離職而從企業帶走,還可能導致企業無形知識產權的流失,給企業造成巨大的負面影響。一般一年工齡的員工流失知識產權的流失成本為離職雇員全年工資的50%,并且每增加一年,流失的成本就相應增加10%。二是有關客戶、供應商因雇員離職而中斷、維持或恢復的成本。關系營銷已經成為現代營銷中的一個重要組成部分,與客戶維持良好的關系對企業的長遠和持久發展顯得尤為重要,有時甚至關涉企業生存。三是有關聯絡和政府關系因雇員辭職而中斷和恢復的成本。在企業的日常運營過程中,都會與政府和其他的企業或組織打交道,由于相關的聯絡人員的離職,可能為企業帶來許多麻煩與隱患。
三、企業人力資源離職管控策略
(一)設置相關會計科目,加強人力資源離職成本管理
企業在計算員工離職成本時,多考慮招聘、培訓、崗位空缺損失、離職重置成本等顯性成本。而容易忽視由于員工離職帶來的隱性成本,如企業形象損失、工作士氣損害、隱性怠工進而生產率降低、社會資本流失、因離職而喪失的商業機會等無形成本。實際上這類成本占據了很大比例,但并未受到足夠的關注。另外,由于目前在大多數企業中還沒有專門的人力資源會計科目,更談不上就員工離職成本設立會計科目,與員工離職相關的費用都是分攤到管理費用等其他科目中去,企業缺乏人力資源離職成本管理意識。
(二)重視溝通面談,完善人力資源離職溝通管理
企業所有的問題歸根到底都是溝通問題,人力資源離職有效管理的核心也在于溝通。建立和諧的溝通機制有利于協調組織與員工之間的關系。一方面,管理者要注意傾聽和理解員工,并在企業中培育溝通的文化,鼓勵員工之間進行溝通。建立有效的績效面談,加強管理者與員工的溝通,進行及時的有針對性的培訓,并根據員工的特點合理使用,用人之所長。另外,管理者特別要做好與有離職意向的員工的溝通工作,進行真誠的離職面談,盡力挽留那些有離職意向的員工。從長期看,溝通管理對降低離職率有很大的作用。此外,管理者要建立員工反饋機制,了解員工需求,正確處理員工抱怨。通過設立意見箱和開通網上論壇等溝通渠道,讓員工的抱怨有一個合理而順暢的反饋途徑,及時處理好員工的抱怨,才能把員工的消極影響降到低,從而提高員工的工作效率,降低員工的離職率。
(三)優化人力資源管理流程,降低人力資源離職率
人力資源離職管理工作要從招聘面試工作優化做起,招聘面試過程中,企業所采用的招聘方法對員工離職有很大影響。現實工作預覽就是通過給應聘者提供有關工作的各方面信息,使得他們對將要從事的工作有較明確、現實的了解,從而降低對工作的壓力和期望,提高工作吸引力,進而降低以后離職意向的過程。在招聘過程中,招聘人員應運用非結構化面試充分了解應聘者,選擇那些價值觀、做事方式符合公司的價值觀與理念、有集體意識的應聘者,也可以有效降低將來的員工離職率。
通過工作設計優化,可以提高員工的參與度和成就感,增強工作對員工的吸引力。工作的優化能使員工有更多的發展機會,掌握更多的技能,增強其個人能力,而且有利于增進不同工作之間員工的理解,提高協作效率;另外還能增強員工對工作的參與,讓員工產生更大的成就感。
完善的職業生涯管理制度,能使企業和員工都能得到長足發展,實現二者的“雙贏”。員工如果能充分感受到自己在企業中成長,能清楚地看到自己在企業中的發展前途,會增強組織認同感,并與企業建立良好的伙伴關系,從而降低自己的離職意向。反之,員工會由于缺少安全感和認同感,不能在企業中得到自我實現,從而產生離職意向。
優化薪酬福利制度,提供公平合理的、有競爭力的薪酬福利,改善員工的工作生活質量也是降低員工離職的有效路徑。企業在制定薪酬計劃、采用工資制度時要充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性,尤其要考慮到薪酬獎懲的公平性。明智的管理者運用各種方法保持組織的公平性,同時應大力宣傳人才的特殊貢獻并給予相應的待遇。只有這樣,才能發揮人才的作用,并較大限度地降低員工自愿離職率。
(四)強化人本企業文化,用文化留住人力資源
企業文化是留住人才的根本。創建以人為本的企業文化,把人視為管理的主要對象和企業最重要的、最富有創造力的資源。人力資源是資本,但人力資源離職是成本。通過強化的人本文化,用文化留人是留人的較高境界。重視人、關心人、尊重人、信任人、對員工充分授權、給員工自主完成工作的機會、培養員工的創新和參與協作精神都是人本文化的重要內涵。