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鐵礦石是鋼鐵產品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進口，鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業間的成本差距進一步擴大。改變現有工業布局、通過企業并購重組實現規模效益等無疑是降低鋼鐵企業產品成本的有效途徑，但實施難度較大。相比較之下，改進企業現有成本管理水平更具有現實意義。

2我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題

我國鋼鐵企業成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現在以下方面。

2.1原料采購、儲存等物流環節的成本管理問題突出

鋼鐵企業的物流量較大，涉及采購環節的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產環節的燒結礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業的物流成本較高，約占產品總成本的20%～30%，遠遠超過世界發達國家8%～10%的水平。

我國鋼鐵企業在原料采購和儲存等物流環節的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業過分強調價格而忽略供應商的產品質量和信譽，所采購的原料質量低下引起產品廢品率上升，對產品成本產生負面影響。我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結構不合理，企業急需的原材料儲備較少，因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制，車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出，增加了產品成本。

2.2成本數據不能滿足成本管理的需要

鋼鐵企業生產流程較長，各工序生產時間較短，副產品較多，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數據。我國鋼鐵企業一般采用分步法核算產品的成本，核算對象為各生產步驟的成本，不能提供各個工序和各作業環節的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業是高污染行業，但尚未將環境成本納入成本核算體系，不利于反映環境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業尤其是一些中小型鋼鐵企業，還存在著成本核算基礎工作不扎實、計量不準確的問題，如某些返礦和自產廢鋼，未能區別計量或不予計量等。

2.3缺乏戰略成本管理觀念

戰略成本管理是指為了獲得和保持企業持久的競爭優勢,提供企業戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要，更加關注企業長期的、全局的成本驅動因素。在新的競爭環境下，我國鋼鐵企業進入新的戰略調整階段，企業的成本管理必須服從企業的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業務，難以參與企業管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業往往片面強調成本的節約，重視產品制造環節和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業發展戰略聯系起來，不利于形成企業的長期競爭優勢。

3改進我國鋼鐵企業成本管理的對策

改進我國鋼鐵企業成本管理問題，需要改進企業物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰略成本理念，創造成本優勢以應對最新的競爭環境。

3.1建立完善的物流管理系統

改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環節，企業應謹慎選擇供應商，注重原料的質量和供應商的信譽。企業可實行供應鏈管理，以便與供應商建立長期合作的伙伴關系，甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題，企業應完善原料采購計劃，改進采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務實行網上透明采購，配合網上采購實行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。

我國鋼鐵企業應注重設計順暢的生產物流路徑，合理安排生產流程，減少各環節停工待料發生的幾率；改進運輸管理，提高運輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制，明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍，加強考核。

3.2充分發揮信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技術具有先進數據集成功能，能夠實現標準成本和實際成本有機結合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業可以借助ERP系統平臺的支持，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅動物流，切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法（如作業成本法等）和將環境成本納入成本核算體系，創造了有利的條件。

3.3樹立戰略成本管理觀念

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1.缺乏足夠的成本管理意識

一直以來，鋼鐵行業都是我國的重點產業，具有投資大、裝備多、資金周轉慢等特點。近年來，針對鋼鐵企業生產流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生產成本，但在鋼鐵企業中不僅有材料、人力、動力等方面的消耗，還存在各種成本，如市場成本、創新成本和質量成本等。作為一項傳統的產業，鋼鐵企業依然沿襲傳統的生產管理理念，沒有將新思路加入到成本管理中，片面追求對原材料、人力等方面成本的控制，造成企業經濟效益的下降。

2.缺乏全員參與的意識很多

鋼鐵企業中的員工認為成本管理只是企業高層的工作，通過企業高層把控政策，就能夠實現成本管理。實際上，成本管理與每名員工息息相關。在自己工作的過程中，注重控制成本，也對生產成本控制有積極影響。成本管理不應只是上級領導和財務人員的工作，更是每名生產人員的責任，由于感受不到市場的壓力，在績效上得不到體現，使大部分員工缺乏成本管理意識。

二、鋼鐵企業成本管理流程

鋼鐵企業中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是滲透在鋼鐵企業生產和運營各個方面。因此，我們應從全方面入手，實現對鋼鐵企業成本的動態管理和控制。具體來說，可以通過以下幾個途徑。

首先，應建立針對性的成本控制戰略。當前，很多鋼鐵企業在成本管理時，考慮的往往是短期的經濟效益，關注與年度的成本與利潤，而沒有關注鋼鐵企業的長期發展。隨著市場經濟的不斷擴大，市場競爭日趨激烈，只有從長遠角度考慮，思考成本管理問題，才能夠實現企業的可持續發展。因此，應建立針對鋼鐵企業發展實際情況的成本控制戰略，能使鋼鐵企業長期維持比較低的成本地位，在價格上取得競爭優勢，用盡量小的成本來實現更多的價值。例如，有的鋼鐵企業并不重視產品創新，認為創新會花費大量的資金，當前的產品已足夠應付市場需求，不更新產品。實際上，更新產品能使企業在市場上增加份額，提升產品在市場上的競爭力，從而使企業獲得更大的經濟效益。

其次，可以在成本管理中引入作業成本法。作業成本法更有利于提供精準的產品成本信息，它是針對傳統成本核算制度下對間接費用分配不合理的缺陷而提出的先進的成本核算管理制度。在作業成本制度下，所有的間接費用開始不直接分配給產品，而是在各作業之間分配，繼而依據因果關系將作業成本分配到最終產品上。因此，作業成本和產品成本計算更準確。在計算作業成本之前，首先要明確鋼鐵產品生產過程中的主要作業。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業有原料的運輸、倉儲、倒運、化驗、磁選、浮選、燒結、高爐冶煉、轉爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋制、精整、質檢和包裝等，歸集資源成本到這些作業，形成作業成本庫，在此基礎上確定作業成本動因，將作業成本庫的成本分配到成本對象。

再次，注重控制質量成本。控制質量是成本管理的重點，只有加強生產質量的保障，才能有效實現成本管理的目標。質量成本一般包括預防成本和損失成本。預防成本是指在鋼鐵產品生產過程中，注重控制施工質量，盡可能降低其中存在的質量問題，預防質量問題有可能帶來的經濟損失。損失成本是指當產品出現質量問題時，給企業帶來的經濟損失。在企業的質量成本控制中，應更加注重控制預防成本。在日常生產中，注重控制原材料的質量，防止劣質材料進入生產現場，并做好對生產機械的養護工作，防止設備因素帶來的質量損耗。對于操作人員也應提高其生產技術，保障員工生產出優質的鋼鐵產品。

最后，應完善企業內部價格體系，鋼鐵企業尤其是大型鋼鐵聯合企業，內部生產工序較多，上道生產工序的產品成為下道工序的原料，倉儲部門、運輸部門、檢修部門也為主體生產產品的廠礦提供各項服務，在各工序之間引入模擬市場核算機制是鋼企加強內部成本管理的有效手段。通過搭建完整的內部價格體系，在各工序之間模擬市場運作，把公司的經營目標分解到更小的經營單元，是企業進行成本控制、目標利潤管理和責任考核的重要方法。因此，企業內部價格體系的建立與健全就成為模擬市場機制下加強企業內部管理的一個重要基礎工作，它起著必不可少的橋梁與紐帶作用。

三、結語

鋼鐵企業的成本管理不僅決定企業本身的可持續發展，也與我國鋼鐵事業的進步息息相關。因此，我們應探索鋼鐵企業成本管理中存在的問題，并細化其管理流程，從而提升鋼鐵企業的經濟效益。

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（二）戰略成本管理基本模式　理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：?？四Ｊ?；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中?？耍⊿hank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。

該模式應用的基本步驟是：

首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。

二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析

（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要

戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。

（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要

2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。

三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析

（一）領導高度重視　我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。

（二）具有群眾基礎　我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。

（三）信息系統支撐　目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。

（四）具有高素質管理人員　目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。

四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路

（一）前期準備工作　具體如下：

（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。

通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。

（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。

通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。

（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。

（二）制定發展戰略　通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。

（三）制定戰略成本管理目標　企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。

具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。

（四）進行戰略成本決策　鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。

（五）制定戰略成本計劃　鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。

（六）實施戰略成本控制 　 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。

（七）進行業績評價 　 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。

五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議

（一）基礎工作　具體包括：

一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。

二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。

三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。

四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。

五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。

（二）具體措施　主要包括：

一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。

二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。

三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。

四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。

五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。

六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。

參考文獻：

［1］譚英平：《中國鋼鐵工業出口競爭力的國際比較》，《蘭州學刊》2009年第8期。

［2］周穎：《基于協同技術的鋼鐵企業競爭戰略研究》，《武漢科技大學學報》2009年第6期。

［3］躍華、袁天榮：《論戰略成本管理的基本思想與方法》，《會計研究》2001年第2期。

［4］裴安遙：《鋼鐵行業的自我發展與鋼鐵企業的自我發展》，《冶金管理》2005年第8期。

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鋼鐵企業的成本管理就是對鋼材產品形成過程中所耗費的一系列資源進行有效地規劃和控制，主要包括鋼材成本的預測、決策、核算、分析和評價等，它們相互依存，相互結合地在成本管理中發揮著重要作用。

2.鋼鐵企業成本管理的重要性

研究鋼鐵制造業的成本管理，對于我國鋼鐵企業的發展具有深遠的戰略意義，尤其是在鋼鐵行業普遍虧損的現階段，成本管理在鋼鐵企業管理中處于極其重要的戰略地位。

首先，成本管理能改善鋼鐵企業的經營管理工作。成本管理促使各責任單位加強管理，厲行節約，從而改善整個企業的經營管理。

其次，成本管理能增強鋼鐵企業成本資料的準確性。成本管理是貫穿于成本形成的全過程，主要任務在于監督成本計劃的執行情況，糾正不利差異，這些工作是以真實、準確的實際資料為依據的，所以要求相應的成本資料必須符合實際，原始記錄工作必須健全。

第三，成本管理能促使鋼鐵產品的成本降低，增強企業在市場上抵御風險的能力，提高企業的核心競爭力。

二、我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題

近年來，伴隨著國外先進管理經驗的引入，我國鋼鐵企業的成本管理工作也取得了較大發展，一些好的管理經驗如全面預算管理、目標成本管理、內部模擬市場運作、績效管理等也為多數企業采用。但從整體上看，我國多數鋼鐵企業尤其是一些中小型企業的成本管理觀念落后、成本信息無法滿足管理的需要等一系列原因導致成本管理水平較為落后，主要體現在以下幾個方面。

1.成本管理觀念落后，缺乏戰略成本管理的理念

鋼鐵企業屬于資金密集型的行業，固定資產、存貨及土地一般占總資產的70%以上，具有技術裝備多、投資量大、資金周轉較慢、投資回收期較長的特點。長期以來，中國鋼鐵工業協會組織開展各類鋼鐵料消耗、燃料消耗、噸鋼費用等成本指標的對標挖潛工作，鋼鐵企業通過對標挖潛降低生產成本已卓有成效。但是我們應當看到，企業在經營過程中發生的成本不僅僅是所耗費的各種原材料、燃料、動力、人工、維修等各項生產費用的控制，實際上涵蓋了可能發生的各種預計成本，如市場成本、質量成本、創新成本、機會成本等。我國鋼鐵企業普遍缺乏戰略成本管理的理念，成本管理觀念依然很落后，仍停留在傳統的、狹隘的節約支出、減少費用的層面上來控制成本，片面追求降低成本乃至費用最小化，強調節約和節省。這不是積極的成本管理理念，因為當企業的設備、技術等硬件設施不變的條件下，我們可以發現，成本降低的幅度是有限的，過分地控制成本費用，可能會導致質量和企業效益的下降。例如，有的鋼鐵企業為了降低費用，減少對設備的必要投入，導致設備失修現象嚴重；也有的鋼鐵企業缺乏必要的科技投入，造成鋼材產品技術附加值低，難以形成核心技術。從長遠來看，設備失修、技術落后、產品附加值不高、質量異議、缺乏核心技術將會導致成本上升，缺乏競爭力。

2.成本信息不夠精準，無法滿足管理的需要

傳統的成本核算制度在我國鋼鐵企業中仍然占主導地位，對間接費用的分配主要依據產量、工時或臺時，這種制度的優勢主要是簡便易操作，在產品品種少或間接費用低的情況下采用傳統的核算制度并不會對成本產生較大沖擊。但現代鋼企與過去相比已經發生了根本性的變化，大眾化的建設用鋼材市場需求已經飽和，附加值更高的鋼材產品才更有競爭力，這些產品品種繁多、規格各異，簡單地用工時或臺時對大額的間接費用進行分配，難以精確地體現不同品種規格的成本情況，可能會導致盈利能力差的品種規格其效益被放大，而盈利狀況好的產品反而受到限制，企業綜合效益下降甚至出現虧損。再加上，能源介質計量手段落后的企業比較普遍，導致能源成本的管理非常被動，往往是在各工序之間進行數據上的平衡，跑、冒、滴、漏現象得不到有效控制，責任主體無法落實。廢鋼、煤氣、蒸汽等各類回收物料沒有完善的價格體系，沖減項過高或過低現象比比皆是。廠內物料倉儲、配送、倒運成本沒有準確的單位成本信息，籠統地由所有工序平均分擔。這一系列因素導致我國鋼鐵企業成本信息不夠準確，制約著成本管理的發展。

3.成本管理的主體單一，沒有形成全員參與的氛圍

大多數鋼鐵企業的普通員工基本沒有成本管理的意識，甚至一些高層管理人員在參與經營過程中都不從成本的角度出發考慮問題。例如，一些負責原料采購的部門領導及成員，在鐵礦的采購過程中不統籌考慮最優的原料結構，因為他們的薪酬并不與生產廠礦的成本掛鉤。成本管理應該是財務人員以及少數負責經營的管理人員的事情，成本、效益應該由領導和財務部門負責，生產工序、作業區、班組的職工僅僅是生產者，這是存在于鋼鐵企業員工中的普遍想法。生產部門只負責生產，企業的效益、市場的需求不與他們相關，因此他們感受不到市場的壓力，對控制成本沒有積極性，即便是造成浪費也無動于衷。

三、改善鋼鐵企業成本管理的對策

企業競爭優勢的重要來源之一就是成本，行之有效的成本管理體系不但能提升盈利能力，也能提高企業的管理水平，增強核心競爭力。

1.樹立戰略成本管理的思想

許多鋼鐵企業在成本管理方面的考慮往往是短期的，只專注于管理年度的預算以及每月的成本支出。隨著市場經濟的國際化發展，市場范圍日益擴大，競爭愈加激烈，鋼鐵企業必須從更大范圍和更長遠的生存發展角度去研究成本管理問題，要有符合企業戰略規劃的成本策略。成本戰略是使鋼鐵企業長期維持低成本地位，在低成本的基礎上通過價格建立競爭優勢，通俗地講，就是以最小的成本，獲得盡可能多的價值，從而提供最佳的盈利基礎。例如，新鋼種、新冶煉技術、新軋制工藝的研發將極大提升產品的附加值，帶來市場份額的擴大，盡管產品新功能的增加會導致成本的相應增加，但只要該部分的成本增加可以提高產品在市場上的競爭力，并最終為企業帶來更大的經濟效益，這種增加的成本就是有利的，這是成本效益的概念。再舉一個例子，引進新設備雖然增加短期支出，但可以帶來長期的設備維護成本的節約，生產效率的提高，從而提高企業的整體效率；為減少殘次品的數量而增加相關產品質量檢驗等費用，盡管近期成本會有所增加，但會減少產品的質量賠付并能提高產品在市場上的信譽，從而帶來更多的回報。

2.引入作業成本法

作業成本法更有利于提供精準的產品成本信息，它是針對傳統成本核算制度下對間接費用分配不夠合理的缺陷而提出的先進的成本核算管理制度。在作業成本制度下，所有的間接費用開始不直接分配給產品，而是在各作業之間分配，繼而依據因果關系將作業成本分配到最終產品上，由此作業成本和產品成本計算更準確。在計算作業成本之前，首先要明確鋼鐵產品生產過程中的主要作業。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業有原料的運輸、倉儲、倒運、化驗、磁選、浮選、燒結、高爐冶煉、轉爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋制、精整、質檢、包裝等，歸集資源成本到這些作業，形成作業成本庫，在此基礎上確定作業成本動因，將作業成本庫的成本分配到成本對象。

3.引入標準成本制度

標準成本法是以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法。鋼鐵聯合企業一般以鐵礦石和焦煤為主要原料生產成鐵水進而煉成粗鋼，并將粗鋼軋制成各種品種不一、規格不同的鋼材。由于鋼鐵企業采購的鐵礦石、球團礦、焦煤或焦炭等主要原燃料受市場、區域等因素影響，價格、品味、硫分、灰分、粒度、強度、水分等指標并不穩定，因此在鐵前系統并不適宜采用標準成本制度。而鋼后生產系統受外界影響相對較小，鋼鐵料消耗、輔助材料消耗、軋輥消耗、動力能源消耗等可以引用標準成本制度進行管理。各項成本標準的制定和修訂是關鍵，需要生產、技術、工藝各方面的專業人員對歷史數據進行統計分析，同時還要考慮公司戰略規劃以及同行業標桿企業的水平，對用以控制原料、人工、燃料動力、勞務等的數量與金額分別制定標準，以便對這些成本加以控制。

4.完善內部價格體系

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1.1低碳經濟意識不強

盡管現在的員工整體水平有所上升，然而，從目前鋼鐵企業的人員組成來看，員工的綜合素質還有一定的差距，尤其是對于那些小型鋼廠而言，基于低碳經濟背景下，由于鋼鐵企業成本的提升，會給員工帶來不利的影響，使員工的薪酬水平有所下降，這樣一來，許多員工就會存在不滿的心理，有時還會存在抵觸情緒，同時，在這些人群中，也有一些領導層對低碳經濟沒有全面的理解，雖然國家在鋼鐵企業轉型升級方面做出許多新的要求，同時根據存在的問題也采取了有效的措施加以應對，但是，由于一些企業對這一概念以及其相應的內涵認識還不夠全面，進而就會使這些措施不能進行有效的落實，盡管企業在短期內能夠獲得穩定的利潤，然而，如果從長期來看，伴隨著鋼鐵企業內外政策的變化，就會導致其經營成本不斷增加，進而給企業帶來不利的影響［1］。

1.2低碳成本信息不完善

現階段，隨著低碳經濟理念的不斷深入，對于鋼鐵企業而言，其在許多方面有了新的變化，如與以往的成本管理工作相比，有了非常顯著的變化，主要表現在動態可變性。通常情況下，根據鋼鐵企業的不斷發展，其成本管理也在不斷的更新，基于這一現狀，就對相關的成本管理人員提出了更高的要求，要求其能夠快速、有效的掌握相關信息，并且要及時對這些信息進行整理與分析，進而有利于企業進行參考。然而，在現如今，盡管企業已經進入到低碳經濟模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，這樣一來，就會使管理人員不能科學的測量碳排放，進而導致管理工作與這一模式不能進行有機的整合，往往會給企業的相關工作帶來不利的影響。

1.3低碳成本管理制度不配套

從經濟學來講，如果企業的發展理念有所差異，那么，相應的成本管理制度就有所差異，然而，在現階段，對于鋼鐵企業來講，盡管這一理念普及到了各個崗位，但是，相應的財務政策還沒有得到有效的落實，在其核算的過程中，以及在具體的管控中，通常運用的還是以往的核算方法，這一方法不能有效滿足低碳經濟模式的相關要求。除此之外，根據現階段企業的成本管理工作可知，事后管理非常明顯，往往對事前規劃與事中控制沒有深刻的認識，進而在具體的工作中沒有很好的加以落實，并沒有認識到其重要性，這樣一來，使得整個成本管理工作并沒有高質量的運行，與此同時，還處于被動應付的狀態。通常情況下，只有發現成本有所增加，才去做相應的調查，眾所周知，就會導致成本管控失敗，基于這一現狀，鋼鐵企業一定要注重成本管理制度，并且還應該針對存在的問題及時采取措施加以解決，做到事前、事中、事后的有效控制，進而確保企業具有良好的發展空間［2］。

2低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理對策

2.1加強低碳意識宣傳培養

現階段，鋼鐵企業要想可持續發展，就必須走低碳發展道路，所以，對于鋼鐵企業而言，一定要深刻認識到低碳經濟發展的作用，再者，企業的各個崗位都應該認識到只有走低碳經濟之路，才能確保成本管理效果得到顯著的成效。因此，在具體的工作中，鋼鐵企業應該做好相應的宣傳工作，與此同時，在進行宣傳的過程中，主要從培養企業文化入手，把低碳經濟模式有效融入到企業文化中。在這一過程中，企業要做持續性的宣傳，進而使企業的所有員工能夠對低碳經濟有一個全面的了解，要想做好這一工作，可以通過喜聞樂見的方式，進而對低碳經濟的優勢與內涵進行全面的宣傳。再者，當員工深刻認識到其重要性時，就要對成本管理工作進行有效的宣傳，將成本管理工作貫穿在整個企業中，同時，在發展的過程中，相關的工作人員還要對成本的整體架構進行明確，進而確保企業工作的穩定運行，使其擁有良好的經濟效益［3］。

2.2建立科學的低碳成本管理制度

根據現階段低碳經濟發展水平來講，為了能夠建立一套完整的成本管理制度，這時，相關的工作人員要加以重視，進而要通過這一制度來規范各個工作流程，使整個工作流程能夠穩定的運行。因此，在制度的規劃中，企業要進行及時、全面的調研，尤其應該到大型企業中進行調研，進而對這些企業如果發展低碳成本管理進行全面的學習，并且總結一些適合自身企業發展的經驗，以便在后續的工作中加以參考與使用。與此同時，還應該根據企業的具體發展情況，制定一套有效的管理制度，在這一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要對預算制度進行全面的制定，并且還應該對各個崗位預算情況進行研究，明確年度預算控制計劃，進而在其執行的過程中，將以往的事后控制轉化成前期和中期控制，進而實現對整個工作的動態掌握，這是非常重要的。

2.3全面強化低碳成本管理人員的綜合素質

根據這一發展模式可知，在平常的工作中，要對工作人員進行全面的培訓，進而提高其綜合素質，在具體實施過程中應充分借助培訓這一利器實現成本管理人員綜合素質持續有效的提升;在培訓過程中應注意理論培訓與實踐培訓相融合，全面提升培訓質量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓中的積極性與主動性［4］。

2.4全面推進鋼鐵去產能交易平臺

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1前言

鋼鐵企業成本管理數據平臺建立的前提是生產線上線的同時信息化系統同步上線，再原有信息化系統積累了大量生產成本相關數據的基礎上，進行生產成本數據分析。信息化系統需要實現公司統一的編碼體系，包括組織機構、物料、設備、供應商、客戶以及財務相關的編碼（如科目等）等編碼體系；設計、分解和細化公司生產期的供應、銷售、生產、質量、財務、設備等主要生產相關專業的業務流程，制定支撐各業務流程在信息化平臺上順暢運行的業務規范；建立起了流程管理體系。在規范的體系架構下，企業的供應、銷售、生產、質量、財務、設備等主要生產相關專業的業務，并在強大的信息系統平臺上順暢運行。成本管理信息系統是提高成本預測管理為公司決策層提供直觀、可靠分析數據的平臺，是國內以業務系統及其他導入數據為基礎，建立在數據倉庫系統上的成本利潤管理分析體系平臺，及分析展示于一體，明細報表與直觀圖表相結合。

2平臺構建內容

建立成本管理信息系統需要建立一整套費用、成本、利潤及指標分析系統，只有將這些數據綜合起來才可能做到計劃的高效、預測準確、分析透徹。因此成本管理信息系統的開發主要著眼于以下及方面：

2.1計劃和預測成本分析模塊

其中功能實現了包括計劃價格導入、計劃分品種產量導入、計劃分品種消耗導入、計劃費用導入、計劃分品種來料價格導入等。

總成本變動因素分析：計劃成本因素分析包括計劃比上期，計劃比年計劃、計劃比上期預計、預測成本因素分析包括預測比上期、預測比計劃、預測比年計劃。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結構對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。

工序成本對比：計劃成本與任意期間實際成本對比含綜合和分品種、不同版本計劃間成本對比、累計計劃和任意期間實際（累計）成本或年計劃成本對比。

2.2實際成本分析模塊

其功能實現了總成本變動因素分析：成本因素分析包括實際比上月，實際比年計劃、實際比本期計劃、實際比本期預計。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結構對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。

工序成本對比：實際成本與任意期間實際成本或計劃成本對比表含綜合和分品種，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。

2.3實際成本對比匯總分析模塊

根據工廠、產線、物料、鋼號、組距、規格等維度實現任意輸入期間的實際成本對比分析，并按照對比分析的結果根據物料、鋼號維度實現實際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業生產經營中產生的成本。為實現制造成本精準預測建立堅實的數據支撐。進而實現經營決策風險控制以及提升獲利能力的經營目標。

工序成本對比表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規格）：指定物料、鋼號、組距、規格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規格的任意期間實際成本，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。

工序成本匯總表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規格）：在對比表的基礎上，對成本、產量指標，指定物料、鋼號、組距、規格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規格的任意期間實際成本，根據物料或鋼號進行匯總展示。

2.3.1費用管理模塊

其功能主要實現各部門費用由成本中心報表抓取費用明細；實現部門及總費用計劃及預計數據錄入，費用對比表含累計計劃、累計實際、任意月份、年計劃月均；實現分管費用的統計等報表及統計需求。

2.3.2利潤分析模塊

其功能主要實現抓取分品種計劃成本功能；實現與計劃單利表數據共享功能；實現不同版本計劃利潤差異對比；實現分品種、分產線及分大類利潤構成；實現計劃、預計及實際利潤對比因素分析比上月、比計劃、比預計；實現其他統計需求。

2.3.3價格管理模塊

其功能主要實現了月計劃價格編制，數據含：期初庫存量、庫存價格、本期預計到貨量、本期預計消耗量、本期采購價格、本期預計消耗價格、本期期末預計庫存、本期期末預計價格、下期計劃到貨量、下期計劃采購量、下期計劃采購價、下期計劃消耗量、下期計劃消耗價等數據。

價格分析：實現任意月份實際價格、計劃價格、年計劃、預測價格間的對比分析，實現按單個物料、物料類別等價格分析，以及累計價格分析。

2.3.4單利分析模塊

其功能主要實現了計劃單利、預計單利的測算，并與現有實際單利表結合，實現分品種、分產線、分大類等多方式單利對比分析；實現品種結構對利潤影響測算，根據測算結果指導或優化品種計劃或生產。

3構建意義

通過成本管理信息系統的開發不但可以整合分散數據資源，而且能夠為用戶提供直觀可靠的數據分析報表。大幅減少用戶繁重的數據錄入、手工整理等機械工作，減少企業相關的管理人員的投入，使成本利潤管理人員能夠有更多的時間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。

（1）通過成本管理信息平臺的開發，使系統內的實際數據和系統外的計劃，預計數據集成在一個統一的數據平臺上，整合信息孤島，為數據信息分析提供堅實的基礎；

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絕大多數鋼鐵企業的原材料成本在企業總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟須控制

鋼鐵企業的物流成本主要是由采購成本、運輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業物流環節的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運輸，到鐵前的焦化、燒結，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當廠區內對大量的原材料及半成品進行運輸，其運輸的過程也較繁雜，包括廠內搬運、吊運及維檢等，還包括一些輔的生產環節，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據數據的不完全統計，我國鋼鐵企業的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業而言，我國鋼鐵企業的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運輸體制是控制物流成本的有效環節。

1.3管理理念有待改變

長期以來，鋼鐵企業管理人員存在一種錯誤的認識:即成本管理僅僅為少數管理人員的職責，且成本效益應有企業領導及財務部門負責，而車間領導以下的職工均屬于生產者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調動起來，最終導致鋼鐵資源的嚴重浪費。另外，企業內部還缺少戰略成本管理理念。所謂戰略成本管理是指使企業能夠獲取持久的競爭性，進而為企業的戰略決策提供成本信息，針對不同的戰略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當前很少有企業實施戰略成本管理理念，并且大多數財務人員忙于日常的核算業務，較少的參與到鋼鐵生產經營活動中，也就不能夠為企業的成本管理決策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待創新

當前，我國還有部分鋼鐵企業的成本管理計劃根據上一年的生產成本來進行確定，在生產成本的控制上僅僅通過人為的調節，較難反映企業生產成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業的收入預期僅僅通過粗放的形式進行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業的整體盈利。

二、鋼鐵企業如何進行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根據上述已充分認識到大宗原料的管理在鋼鐵企業的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業實現質的飛躍。在原材料的采購環節有很多可以進行控制的地方，如根據材料質量、數量等綜合方式對材料進行議價，若需要大批量的采購則應與供應商簽訂好協議，根據數量及質量比例，遇到不合格情況則可相應進行折扣轉讓。當前已有很多鋼鐵企業對廢鋼鐵進行回收，可相應增加企業利潤。對能源介質的成本也應進行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進行嚴格規定，防止資源浪費現象。

2.2加強物流成本的管理

由于鋼鐵企業物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進行管理極為重要。鋼鐵企業可實行供應鏈管理，進而方便與供應商建立長期合作的關系，當合作關系較穩定時則可實現單源供應。為了有效改進存貨儲存不合理的現象，鋼鐵企業則可完善原料的采購計劃，對采購模式進行控制。特別應注重生產物流環節，對生產流程進行合理安排，減少各個環節由于原料問題而停工發生的概率，提高廠內的運輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應減少，這樣就能夠減少物流成本。

2.3實施戰略成本管理

戰略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統的企業成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠的角度進行問題的分析和考慮，戰略成本管理是從長遠的角度為企業的發展進行全面的考慮，為企業提供更大更長遠的競爭優勢。鋼鐵企業中應嚴格加強成本管理的前瞻性，制定一個市場調查，了解市場的發展動向，為企業戰略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業成本投資效率和成本管理效率提升。企業的財務部門需要對戰略成本管理工作進行合理的安排，保證各個環節的工作都有依據，并有序的進行。根據國家的政策，對企業的發展進行分析，制定一個適合的戰略成本管理方案。此外，將戰略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統的成本管理中少數人關心、多數人應付的局面，對成本數據進行系統整理，借助于ERP系統，對成本數據可進行更為精確的收集，進而為成本管理奠定堅實的基礎。

2.4實施日成本管理

所謂日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業內部經濟管理責任，按照一定的標準將企業內部一天所發生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預算、核算及分析進而建立一套較為完整的成本控制系統。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進行總結、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進而增強成本的透明性，為成本控制創造有利條件。鋼鐵企業中的生產環節是較為重要的過程，可在生產流程上的每一環節進行成本控制，進而實現精確的核算及其控制。如采取日結算的產品成本核算方式，將各個加工生產部分每天所要生產產品的成本信息進行匯總，生產進度，及所消耗的能源介質等成本信息進行反饋，讓企業領導每日了解成本信息，進而相應的調整成本管理。還能夠在反饋的過程當中，對生產方法進行改進，根據企業實際生產特點進行創新，進而最大限度提升企業經濟利潤。

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由于鋼鐵行業發展的歷史原因和市場競爭加劇，目前我國鋼鐵企業面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業是典型

的高資源和高能源消耗企業，無間斷供水供電是建設鋼鐵廠的必要條件，而我國許多鋼鐵企業分布在人口密集、資源稀缺的大中城市，不利于降低產品的成本。鋼鐵企業屬于大規模投資企業，我國鋼鐵企業雖然發展比較迅猛，但大多數鋼鐵企業的生產規模尚不能達到規模經濟標準，只有少數大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業達到了規模經濟。鋼鐵企業缺乏規模經濟，對降低產品成本產生負面影響。

鐵礦石是鋼鐵產品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進口，鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業間的成本差距進一步擴大。改變現有工業布局、通過企業并購重組實現規模效益等無疑是降低鋼鐵企業產品成本的有效途徑，但實施難度較大。相比較之下，改進企業現有成本管理水平更具有現實意義。

2 我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題

我國鋼鐵企業成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現在以下方面。

2.1 原料采購、儲存等物流環節的成本管理問題突出

鋼鐵企業的物流量較大，涉及采購環節的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產環節的燒結礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業的物流成本較高，約占產品總成本的20%～30%，遠遠超過世界發達國家8%～10%的水平。

我國鋼鐵企業在原料采購和儲存等物流環節的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業過分強調價格而忽略供應商的產品質量和信譽，所采購的原料質量低下引起產品廢品率上升，對產品成本產生負面影響。我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結構不合理，企業急需的原材料儲備較少，因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制，車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出，增加了產品成本。

2.2 成本數據不能滿足成本管理的需要

鋼鐵企業生產流程較長，各工序生產時間較短，副產品較多，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數據。我國鋼鐵企業一般采用分步法核算產品的成本，核算對象為各生產步驟的成本，不能提供各個工序和各作業環節的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業是高污染行業，但尚未將環境成本納入成本核算體系，不利于反映環境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業尤其是一些中小型鋼鐵企業，還存在著成本核算基礎工作不扎實、計量不準確的問題，如某些返礦和自產廢鋼，未能區別計量或不予計量等。

2.3 缺乏戰略成本管理觀念

戰略成本管理是指為了獲得和保持企業持久的競爭優勢,提供企業戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要，更加關注企業長期的、全局的成本驅動因素。在新的競爭環境下，我國鋼鐵企業進入新的戰略調整階段，企業的成本管理必須服從企業的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業務，難以參與企業管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業往往片面強調成本的節約，重視產品制造環節和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業發展戰略聯系起來，不利于形成企業的長期競爭優勢。

3 改進我國鋼鐵企業成本管理的對策

改進我國鋼鐵企業成本管理問題，需要改進企業物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰略成本理念，創造成本優勢以應對最新的競爭環境。

3.1 建立完善的物流管理系統

改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環節，企業應謹慎選擇供應商，注重原料的質量和供應商的信譽。企業可實行供應鏈管理，以便與供應商建立長期合作的伙伴關系，甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題，企業應完善原料采購計劃，改進采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務實行網上透明采購，配合網上采購實行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。

我國鋼鐵企業應注重設計順暢的生產物流路徑，合理安排生產流程，減少各環節停工待料發生的幾率；改進運輸管理，提高運輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制，明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍，加強考核。

3.2 充分發揮信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技術具有先進數據集成功能，能夠實現標準成本和實際成本有機結合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業可以借助ERP系統平臺的支持，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅動物流，切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法（如作業成本法等）和將環境成本納入成本核算體系，創造了有利的條件。

3.3 樹立戰略成本管理觀念

戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的需要而發展起來的新的成本管理系統，通過戰略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。西方戰略成本管理主要有兩種形式，結構性成本管理是指用組織、產品和流程設計的手段，建立符合戰略需要的成本結構；執行性成本管理則是指在某一特定戰略下，用計量和分析的手段評價成本業績。

我國鋼鐵企業應摒棄單純節約和降低成本的觀念，將成本管理活動與企業戰略的實施和調整緊密結合起來。戰略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優勢的企業往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析，找出和消除不增值作業，降低企業的成本。成本動因分析有助于確定成本發生的原因，為降低和消除不必要的成本提供了途徑。

總之，在新的競爭環境和外在壓力下，我國鋼鐵企業應注重改進成本管理水平，完善物流管理和成本核算，樹立戰略成本管理理念，形成和強化企業的成本競爭優勢。

參考文獻

［1］陳健.我國鋼鐵企業的成本壓力解析［J］.價值工程，2006，（1）.

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一、我國鋼鐵企業成本管理存在問題

1.成本管理的內容不夠全面

受長期計劃經濟觀念的影響，鋼鐵企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，沒有從戰略價值鏈的角度出發分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，這種成本管理觀念不能適應市場經濟環境的要求。主要表現在，第一，只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研發成本、供應成本和營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效；第二，只關注企業內部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，將重點放在產品制造環節，而忽略了企業外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關注分部內部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導致了本該規模經濟的鋼鐵企業由于成本較高而失去競爭力，企業整體績效下降。

2.成本管理觀念落后

在傳統成本管理中，鋼鐵企業成本管理的目的被歸結為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，可以發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降?，F代市場經濟更注重資源配置的優化和資本產出的高效管理，不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。通過技術投入改善企業自身的經濟技術水平來降低成本，從而產生更大的收益，這才是現代成本管理中所謂的相對降低成本。

3.成本管理方法和手段陳舊

從整體上講，我國鋼鐵企業成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應經濟環境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業已經形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業內部各部門片面追求本部門利益，致使企業的物流、信息流經常被扭曲、變形，從而弱化了企業的整體優勢，導致鋼鐵企業成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業實現了財務電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預測無能為力，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；只進行生產成本核算，忽視供應成本核算等等，這很難適應社會主義市場條件下成本管理的要求。

4.對成本管理主體認識有偏差

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，這種現象在國有鋼鐵企業中尤為明顯。

二、改善我國鋼鐵企業成本管理的對策

1.調整戰略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應僅僅局限在生產成本管理上，還應當從戰略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構建鋼鐵企業內部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業，發揮鋼鐵企業規模經濟效應，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內也不乏這樣通過積極戰略重組形成較大產能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產能，對降低成本也有著很好的效果。

2.完善現代企業制度，創新經營機制

成本管理作為企業管理的一個重要方面，它同國有企業改革的大背景緊緊地聯系在一起。我國鋼鐵企業大多是國有企業或者國家控股企業，因此能否建立現代企業制度和現代企業經營機制對鋼鐵企業實施現代成本管理尤為關鍵。由于產權制度的改革不到位，企業的生產經營機制實際上并沒有得到根本的改變，企業離市場經濟的要求還有一段距離，企業還沒有完全適應競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進方法和理念。所以，鋼鐵企業應結合國家政策，加大產權改革力度，完善企業治理結構，為企業自身的成本管理工作建立一個良好的組織機制。

3.塑造適合企業自身的成本管理文化

傳統成本管理運行機制過多地依靠行政手段來增強成本管理的外在約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上塑造企業的成本管理文化，也就不可能在企業內部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機制也就缺乏一種內在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經驗，并將其理論化為企業的行動綱領，進一步形成企業獨有的成本管理文化，是企業成本管理活動的重要方面，而這正是傳統成本管理活動所忽視的內容。筆者認為，鋼鐵企業管理實踐中，培育現代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強領導。企業高級管理者要親自領導文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業文化的宣傳，使企業上下形成濃厚的企業文化氛圍。第三，通過在企業內部建立起明確的獎懲制度，對成本節約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴格貫徹。

4.提高財務人員成本管理素質，加強成本管理基礎工作

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業的成本競爭力，高素質的財務成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現代成本管理在鋼鐵企業的順利應用，對于財務人員來說，除了應具備會計職業道德之外，不僅要懂會計和財務管理知識，熟悉生產各環節的財務成本管理業務，同時也要熟悉生產工藝以及產品質量標準，熟悉生產現場，熟悉在建項目。財務成本人員和公司財務成本信息使用人員應該全面參與公司財務成本信息化建設工作，結合自身業務特點，提出財務成本信息化建設的具體需求和建議?；A工作的完善程度直接體現企業的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果。現代成本管理的實施依靠完善、準確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學的原始資料，同時還要有技術部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現代成本管理，企業必須規范基礎工作。

5.加強鋼鐵企業信息化建設

企業信息化是指企業利用通信、計算機、網絡等現代信息技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策效率和水平，從而提高經濟效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業具有顯著的規模經濟效應，只有集團化才能實現企業價值的最大化。但是在集團化的同時，必須注意企業內部的信息化建設，使內部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。

三、結束語

當前，在現代生產環境下，鋼鐵企業對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業取得競爭優勢的重要途徑，尤其是在金融危機全面爆發的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經濟體制基本相適應的，在由計劃經濟向市場經濟邁進的過程中，根據傳統成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創新顯得十分必要。

參考文獻：

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價值鏈的概念提出時間不上，最早是上世紀八十年代被管理大師波特提出，在此之后，價值鏈分析的方法在理論界和實務界得到了不斷的重視和拓展。企業管理者紛紛將價值鏈管理方法用于企業管理的各個領域。我們對價值鏈的研究起步較晚，研究方法比較單一，大多是對國外價值鏈分析理論和方法的直接引入，和國內企業的切合度不高，無法滿足企業戰略管理的需要?；诖?，本文鋼鐵企業為研究背景，對價值鏈分析在戰略成本管理中的運用進行了探討。

一、運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈

鋼鐵企業的業務流程包括了焦化、 燒結、 煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋等多個流程。這些是由若干個價值鏈組成的一個作業增值鏈的系統，各個分廠和工藝之間有著明顯的作業聯系。鋼鐵企業進行內部價值鏈分析就是通過對以上各個價值作業的成本和創造價值的過程，以及各個價值作業之間的聯系，來實現企業戰略成本管理的目標，進而實現成本的持續降低的過程。明確了鋼鐵企業的各個價值鏈和作業鏈之間的關系后，就需要對作業進行完整的分析，一般包括了以下步驟，一是明確哪些是增值作業，哪些是不增值作業。同時分析各個作業在價值鏈中的重要程度。二是把鋼鐵企業各個作業和類似企業進行對比分析，分析他們之間的聯系以及區別，同時要區分高效作業和無效作業，看各個作業是否增值，以及完成的效率如何。

內部價值鏈分析是鋼鐵企業進行價值鏈管理的核心和關鍵。目前，在鋼鐵企業的實踐中，開展的價值鏈分析多屬于是定性分析，還缺乏必要的定量分析管理，為其進行價值鏈管理帶來了諸多困難。本文認為，鋼鐵企業由于作業流程明顯，各個分廠之間不但是獨立的作用過程，而且在鋼鐵企業規模優勢情況下，各個分廠一般都進行了獨立的成本核算，因此，為價值鏈在戰略成本中的運用提高了較好的信息基礎，也為其進行定量模型的運用提供了便利條件。首先，鋼鐵企業要根據價值鏈中的各個因素關系，去識別價值鏈中的單項價值活動因素；其次，需要對價值鏈過程進行作業分析，區分那些是增值作業，那些是非增值作業，進而減少或降低增值作用，來確認價值鏈的優化途徑。再次，要對增值部分通過標準成本的建立來分析其價值活動的有效性，以及進行價值改造的途徑。最后，可以通過數量模型的建立，來將各個價值鏈作業進行有機聯。例如：可以對各個分廠所消耗的作業進行資源量統計，并進行資源成本的計算，在此基礎上加上原料投入和人工成本就可以計算出各個產品的總成本，確定作業量變化給其他作業帶來的影響，并建立相應的函數關系，在此基礎上確定作業的作業量，進而求出函數增減區間，在此區間內改變作業數量，達到優化產品鏈的目的，使單位產品成本變小。

二、運用縱向價值鏈分析發現新的利潤源

為了達到戰略成本管理的目標，需要進行相應的價值管理，以便分析出企業的內外環境。傳統的縱向價值鏈分析主要是通過改善價值鏈上各個節點諸如供應商，購買者之間的關系，來獲得戰略成本管理的優勢，進而為鋼鐵企業獲得持續成本降低提供機會。對于鋼鐵企業來說，需要首先設定成本目標，及時進行實際成本和預算目標成本的比較，進而通過數據計算來發現成本中存在的主要問題，進而尋求問題的解決方法。在進行成本分析時，要將分析結果及時反饋給企業的戰略規劃部門，作為進行短期目標修正的依據，確保企業成本管理始終保持動態性，確保能達到實際效果。例如：某鋼鐵企業裝卸成本作業動因可以選擇人工工時、重量，具體成本分配，計算公式為：

成本動因分配率=某物流成本庫總成本/某物流成本庫成本動因數量

某成本計算對象應分配的某項活動成本=該成本對象耗用的該項活動的動因數量*成本動因分配率

某成本計算對象的活動成本=該成本對象應分配的各項活動成本之和

例如：某鋼鐵有限公司一月份實際發生裝卸人工費9500元，共裝卸螺紋鋼2000噸、線材1000噸、盤螺2000噸，根據對作業的分析，認定重量為裝卸人工成本作業的動因。計算過程如下：

第一步：成本歸集：

借：物流成本一裝卸一人工費9500元

貸：應付工資一裝卸9500元

第二步：成本分配：

裝卸人工作業分配率 =9500/（2000+1000+2000）=1.9元/噸

螺紋鋼的裝卸人工費= 2000*1.9=3800元

線材的裝卸人工費 =1000*1.9=1900元

盤螺的裝卸人工費 =2000*1.9=3800元

第三步：編制分錄：

借：物流成本-螺紋鋼-裝卸人工費3800元

-線材-裝卸人工費1900元

-盤螺-裝卸人工費3800元

貸：成本-裝卸費-人工費9500元

第四步：結賬。一般來說，成本在期末采用一定的動因分配至產品，科目余額一般為零。

第五步：編制成本報表

三、運用橫向價值鏈分析明確企業競爭地位的思路

將競爭對手的價值鏈與企業的價值鏈對比分析確定企業的成本地位是一種理想的方法，但不是切實有效的方法，因為在現實中，不可能得到競爭對手的詳盡的成本信息。因此，作者提出以下分析思路：首先，確定競爭對手，同時對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手，其次，收集有關信息并處理信息。然后，關注鏈條整體，確定重點環節。最后，重點分析關鍵環節，編寫成競爭對手對比分析表。這樣本企業相對于核心競爭對手的優勢、劣勢，成本地位一目了然，對次要和潛在競爭對手分析的關鍵是開展杠桿學習。

參考文獻：

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029

[中圖分類號] F234.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02

1 實施目標

鋼鐵企業ERP財務成本管理所要達的主要目標為企業資源（財務）合理配置，在保證企業償債能力的前提下，按照公司戰略，平衡綜合效益，配置企業資源，實現企業價值增值。以支撐藍海思維為目標，通過全面預算管理，實現企業資源高效配置，提升企業價值。資金有效控制，建立資金的集中管理加強資金監管，充分利用資金時間價值，控制財務風險，保持現金流的平穩。固定資產生命周期管理，針對高端板材的設備特點，透過價值形態管理，形成實物形態管理；通過價值形態的管理約束、促進實物形態管理的優化。高度集中、靈活有效的財務體系（核算、資產、分析），財務體系能夠有效的評價各專業在財務下的狀況、衡量經營管理業績、挖掘潛力、改進工作、支撐決策。主導支持藍海戰略的增值財務體系的建立與維護，通過財務分析對企業現狀和未來的發展趨勢做出準確的評價和預測，從而提高企業的核心競爭力建立支撐決策經營分析的體系。利用集成的信息平臺，對經營活動進行及時準確的綜合分析，指向性的評價、考核經營管理的各個方面，有針對性地開展企業核心競爭力的分析與評價。

2 財務流程設計

在進行ERP項目實施前，鋼鐵企業計財部首先需要進行業務流程的梳理和優化，ERP本身就是一套完整的基于信息技術的業務信息流程，鋼鐵企業上ERP系統，正是通過業務流程信息化而優化企業業務流程，鋼鐵企業在設計財務業務流程時應充分考慮以下幾點：從戰略層次上考慮流程的設計，由戰略指導規劃，規劃引導計劃，計劃落實項目，實現流程和戰略的有機結合，實現三、四級流程與一、二級流程的無縫銜接。以增值財務為主線，充分考慮鋼鐵企業計財專業業務需求，構建鋼鐵企業計財專業管理架構和流程體系。根據鋼鐵企業特點，在組織架構設置過程中，充分考慮如何最大限度地發揮計財專業管理企業經營生產活動的能力，行使財務管理直接為企業的生存發展提供管理和決策的功能，打破傳統的職能型組織結構，突出管理與控制職能，強化對未來時期的財務活動進行規劃和安排的財務計劃職能，使財務工作的職能由服務監督型上升到管理型，在企業管理中起到中心作用，突出增值財務的理念，打造一流的專業管理。

利用ERP強大的數據集成功能，強化分析職能。在流程設計中，將計財專業分析分成財務分析、統計分析和經營活動分析三層分析體系。財務分析是依據企業內部與外部兩方面的資料，如企業會計報表資料及有關的市場、包括資金的籌集、投放、耗費、收回、分配等業務進行分析，從而實現對企業的資產和負債狀況、經營成果、現金流量及資本運作情況掌控；經營活動分析主要依據企業內部的各種財務成本資料、統計資料、技術資料等對企業整個生產經營過程進行預測、控制、分析和研究，達到優化資源配置，指導生產，提高企業獲利能力，從而實現企業價值最大化。

3 ERP系統設計與實現

通過前期項目實施目標的確立和財務專業流程的設計與優化，鋼鐵企業ERP項目將進行ERP系統設計與實現階段，該階段將ERP信息技術與財務專業流程進行緊密結合，通過技術手段在ERP系統上實現了前期的項目藍圖。鋼鐵企業ERP實施財務專業的主要特點如下：

物料編碼規則的確定，打通技術、成本、銷售的界面，實現數據分析標準一致，強化盈利能力管理。系統中物料為“產品層次”歸集，打通產品質量設計、成本標準制定、產品銷售三個不同管理界面的各段，實現不同標準的相互勾連。從而為利用系統實現獲利能力分析、預算編制和定價決策等奠定基礎。

實現基于客戶定制化生產的成本核算針對鋼鐵企業面向客戶需求的高端板材的產銷特點，產品成本核算將采用按銷售訂單行項目核算產品的標準成本和實際成本，以滿足基于銷售訂單的成本、利潤分析。進行產品盈利結構的分析，便于優化資源配置，指導營銷決策。通過系統功能，實現不同鋼種、不同規格、不同牌號、不同涂鍍方式、不同產線、不同時期的明細產品成本，再與明細產品的銷售價格、邊際貢獻進行多維度的分析，對生產、銷售資源進行綜合平衡，制定產品在不同生命周期的資源配置策略，優化了生產資源的配置，同時也用于產品定價決策。

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0.引 言

鋼鐵工業是能源密集型企業，在發達國家，鋼鐵企業消耗的能源量約占所有能源消耗量的5%，發展中國家約占10%。目前，鋼鐵工業從鐵礦石、煤等原材料的開采、運輸，到鋼鐵產品的制造、使用、最終廢棄和回收過程，都決定了能源大量和集中的耗費，耗能量約占我國總能耗的15%，能源總成本一般也占到了企業經營成本的25%―35%。能源成本不僅關系到企業產品的競爭力，更關系到企業的可持續發展之路。本公司能源與環境部對能源產品制造、輸送、使用、回收等各個流程實行集中管控，具有管理與作業雙重職能，集中行使能源管控一體化和專業化的集中一貫制管理模式，對成本管理滲透至各個作業工序，這樣有利于開展工作。

1.成本管理的現狀

成本構成包括兩大部分，一是原料成本，占總成本的65%，二是加工費，占總成本的35%，其中，加工費又包括燃料費、動力費及制造費。成本管理主要包括成本的預測、結算和降成本創效益。要想準確把控成本，必須把握四個方面，一是消耗；二是結構；三是價格；四是制造費用。目前，原燃料消耗已能夠準確把握，價格和制造費還不能準確預測，導致預測成本與結算成本差異較大，直接影響領導下一步的戰略決策，這就要求成本管理的精細化，在細微之處下功夫，努力縮小成本預測的差異，更加準確的把控成本。

2.能源成本管理的意義

國家和地方明確提出節能減排工作需要實現的目標任務和總體要求，外部的能源壓力和企業內部生存發展的要求，企業愈發重視循環經濟的發展，通過合理調整企業的生產組織運行方式、投入相應的技術裝備等，以提高能源的使用效率，達到“低開采-高利用-低排放”的可持續發展目標，以提高企業產品競爭力，并實現企業的社會責任。

3.能源成本管理的具體做法

3.1 能源成本構成介紹

3.1.1 成本構成

130噸鍋爐蒸汽、35噸鍋爐蒸汽、成品氧氣、成品氮氣、成品氬氣、成品鼓風、成品壓縮空氣、成品焦爐煤氣、成品高爐煤氣、成品轉爐煤氣、成品氫氣、成品工業水、原水除鹽水、成品生活水、成品淡化水、成品再生水、成品平電、成品蒸汽等。

能源成本一般由原料費用、動力費用、制造費用和副產品回收四部分組成。

本文以氧氣制造成本為例，介紹具體管理內涵：

表1 氧氣制造成本表

成本項目 單位 某月計劃 某月實際

單價 單耗 單位成本 單價 單耗 單位成本

產量 M³ 86,450,000 86,321,172

單位成本 元 0.2595 0.2854

一、原料

二、動力 0.1996 0.2202

成品平電 kwh 0.3480 0.5426 0.1888 0.3530 0.5915 0.2088

成品工業水 M³ 7.0499 0.0011 0.0077 8.6368 0.0008 0.0072

成品過熱蒸汽 TON 101.3600 0.0000 0.0032 89.3836 0.0000 0.0029

外購液氧 KG

外購液氮 KG

外購液氬 KG 0.3947 0.0032 0.0013

三、回收 -0.0137 -0.0048

物料回收--液氧 kg -0.300 0.0388 -0.0116 -0.3000 0.0128 -0.0038

物料回收--液氮 kg -0.300 0.0042 -0.0013 -0.3000 0.0030 -0.0009

物料回收--液氬 kg -0.400 0.0021 -0.0008

成品粗氖氦 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000

二次粗氪氙 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000

四、制造費用 0.0736 0.0700

1、職工薪酬 元 0.0111 0.0116

2、折舊 元 0.0450 0.0463

3、修理費 元 0.0097 0.0106

4、機物料消耗 元

5、其他 元 0.0078 0.0014

（1）原料費用：制造氧氣的原料為空氣，空氣免費。

（2）動力費用：空分動力消耗的介質主要有電、冷卻水和蒸汽三種。

（3）制造費用：有職工薪酬、設備折舊、設備檢修、材料消耗及其他等組成

（4）副產品回收：空分所產液體（液氧、液氮、液氬）及稀有氣體（粗氖氦、粗氪氙）的外銷收入沖銷成本。

3.1.2 費用構成

費用包括分管費用、原料費用、外銷電費、制造費用，其中分管費用包括公司排污費、環境監測費、路燈維護費。原料費用包括外購原水費、外購公寓凈水費、外購電費、外購動力煤費、外購天然氣費。制造費用包括職工薪酬、插入式協力人工費、物業費用、班車費用、辦公費、修理費、機物料消耗、運費、電廠附加費、變壓器基本容量費、折舊費、水電費、電廠排污費、電科院技術服務費、重大危險源安全評估費、職業衛生測評費、日常職業衛生監測費、特種設備檢驗費、電度表鑒定費、氣體報警器檢驗費、設備保險費等。

圖1 原料費用構成比例

圖2 制造費用構成比例

3.2 能源成本管理措施

鋼鐵企業要重視能源的成本控制管理，應該要采取相應的管控措施： 采用能源介質階梯定價體系和績效導向，鼓勵企業內部合理經濟利用動力能源；優化能源介質（煤氣、蒸汽）平衡模型，爭取做到高質高用，低質低用、分區域使用；重視能源使用的監督機制，提高能源的使用效率，減少能源的浪費。

3.2.1 管理措施

3.2.1.1 強化能源統計分析

能源統計是社會經濟統計的重要組成部分，能源統計研究能源總體現象的數量表現，和其他統計一樣，不僅是反映和認識社會的一種重要手段，而且是管理國家和企業經濟活動，并實行監督的有效工具。同時，又是構成信息和制定方針、政策、計劃的基礎。企業能源統計不僅要統計能源的生產量、消費量、加工轉換量、庫存量、損耗等能源統計基本指標，同時要采用多種統計分析的方法去分析企業能源活動的過程及能源供需的平衡關系，找出能源系統流程過程中的薄弱環節，分析能源的合理利用和節能潛力，提出合理有效利用能源的途徑，為能源成本控制決策提供依據。

3.2.1.2 充分利用企業的能源管理系統，加大對能源成本的過程控

能源管理系統實施改變了能源調度傳統調度模式，向專業化、集中化、精益化、快速化轉變，為提高能源管理效率提供了支撐。其次，強化對能源生產、消耗的過程管控：借助能源系統監控平臺, 實時監控煤氣壓力變化、鍋爐負荷波動及發電機負荷等相關指標，隨時對公司煤氣資源進行動態平衡，嚴格執行各鍋爐負荷應達到標準，充分發揮發電潛力，實現按小時甚至更精確的控制力度，確保機組滿負荷運行，從而提高自發電水平[3]；能源調度通過平衡發電機發電量來控制需量和提高功率因素，特別是對于檢修負荷平衡和突發負荷變化做到掌控，減小中央變電站的需量波動幅度，從而減少需量電費；通過對各吸水井水位的監視，控制補水量，嚴禁溢水，減少水的浪費；通過對回水量的監控，提高回水利用率，減少新水的補水量，降低水費。對公司各級能耗指標實行日跟蹤管理，逐步建立能源介質日監控體系。

3.2.2 具體措施

以能源作業為例：

3.2.2.1 穩定運行，降發電成本

熱電系統必須提升設備操控能力、提高設備系統管控水平、完善設備維護檢修體系；加強對各發電機組檢修計劃和生產計劃執行的監管，減少非計劃停機；要繼續深挖潛力，優化工藝，提升運行質量，將降本增效工作做實做強。繼續依托“統購統銷”優勢，加強對電煤價格與發電成本關系的動態測算，根據電煤價格對峰平谷機組發電量進行優化，最大可能降低外購電成本。

3.2.2.2 海淡增產，降供水成本

海淡實施完成酸洗，小時增產60-80噸，次年借助海水淡化檢修時機對剩余三套海水淡化主體進行酸洗，酸洗后海淡產量力增，增加污水勾兌，大量回收污水。

3.2.2.3 大力降低氧氣放散率

與工序建立緊密的“冶煉節奏”反饋機制，根據生產實際，及時精確的調整負荷，在不提高空分負荷的情況下，用快變追峰值用氧，并在高爐穩定順穩之際，協助、配合、督促高爐大幅提高富氧率。

3.2.2.4 強化能源中心生產指揮能力

各工序能源系統出現異常、故障及事故時，及時組織現場分析、協調解決問題。同時，加強監督各單位執行力，完善對各作業部門的監控功能，實現24小時隨時檢查、糾偏，確保各項制度、措施、方案落到實處，以時效提升管控水平。

3.2.2.5努力實現能源多創收

(1)氣液體銷售。主動開拓市場，加大自主銷售比例，次年力爭將自銷量由10%擴大到25%；督促氧氣廠進一步開拓市場，擴大氫氣銷售量，確保月銷售6-8萬立；及時了解氪氙混合氣等稀有氣體市場信息，努力開發自銷客戶，用優勢的價格加大自銷量[5]。

篇13

雖然成本管理在鋼鐵企業的管理中有著十分重要的地位，但是各種各樣的原因，鋼鐵企業的成本管理還是存在各種各樣的問題，從而給鋼鐵企業的發展帶來了許多阻礙。因此，本文將詳細分析目前鋼鐵企業成本管理過程中存在的一些問題，探討如何加強鋼鐵企業的成本管理，以發揮成本管理在鋼鐵企業發展中的作用。

一、鋼鐵企業成本管理過程中存在的問題

（一）對成本管理的認識不正確

在國有鋼鐵企業，存在著對成本管理的一種不正確的認識，那就是人們認為抓成本管理就是節約支出，就是減少車間工人工作服、棉紗、手套和工具等的費用。其實，這種認識是完全錯誤的，因為據統計資料所得，車間的費用大概只占到鋼鐵企業產品成本的16%，而人們所說的消耗工具、消耗材料等大概只占鋼鐵企業產品成本的4%。因此，要降低鋼鐵企業的成本，其關鍵并不在于節約車間的經費支出，而在于其他方面。

（二）成本管理的方法不正確

國有鋼鐵企業一些基層業務人員并不具備成本管理的一些基本素質和能力，他們有時錯把技改項目費用列在管理費里面，所以導致成本被擠占了都不知道。更有甚者，一些國有鋼鐵企業為了完成上級下達的指標，先確定需要的利潤數目，然后再“做”成本，而不是計算成本，所以給鋼鐵企業的成本管理帶來了一些難題。

（三）缺乏科學的成本核算方法

成本核算能夠起到反映和監督的作用，然而在一些國有企業基層單位，卻沒有一套科學的成本核算方法，他們有的用定額成本或者是計劃成本來代替實際成本，有的“拍腦門”估計成本，所以使得核算成本不真實，從而使得成本預測和分析工作無法正常進行。

（四）亂擠成本

亂擠成本是指擅自提高費用的開支標準、擅自擴大成本的開支范圍的現象，比如，把基建投資擠進成本。究其原因，主要是企業在進行改造和革新時，需要大量的資金，而這些資金的來源又不足，所以只能夠通過擠成本的方式來獲得資金。但是這種做法，會導致企業出現一些浪費現象。

二、加強鋼鐵企業成本管理的對策

（一）提高財務人員的素質

要提高鋼鐵企業的成本管理效率，就必須提高鋼鐵企業財務人員的從業素質，使鋼鐵企業財務人員不僅熟悉一般的財務管理和會計管理知識，而且要熟悉整個鋼鐵企業生產的各個環節相關的財務成本管理知識和熟悉鋼鐵企業的各項在建項目、生產現場、產品的質量標準和各種生產工藝。此外，企業的財務成本信息人員和財務成本人員還應該積極地參加企業的財務成本信息化的建設，并且根據自身的業務特點，為財務成本的信息化建設提出具有建設性的意見。

（二）建立現代企業制度

現在，我國的鋼鐵企業許多都是國家控股企業或者是國有企業，所以沒有根本改變鋼鐵企業內部的生產經營機制和產權制度，因此，在市場經濟條件下，鋼鐵企業還是沒有主動地運用先進的成本管理理念和方法，因此，競爭力還是不足。所以，在新時期，我國的鋼鐵企業應該建立現代企業制度和經營機制，加大產權改革力度，進一步完善鋼鐵企業內部的治理結構，使之能夠采用先進的成本管理理念和方法，提升我國鋼鐵企業的市場競爭力。

（三）調整企業的戰略布局

鋼鐵企業的成本管理應該不只包括生產成本管理，生產成本管理只是其中的一個重要方面，鋼鐵企業還應該建立一個全面的成本管理體系。比如，鋼鐵企業可以重新構建內部的各個分部，同時積極地對外部的民營的鋼鐵企業進行重組，從而實現規模經濟效益，這樣就可以淘汰一些落后的產能，從而降低企業的成本。因此，在新時期，鋼鐵企業應該積極地調整企業的戰略布局，對企業實行全面的成本管理。