引論：我們?yōu)槟砹?3篇激勵機(jī)制論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。
2．制定精確、公平的激勵機(jī)制
激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
3．多種激勵機(jī)制的綜合運用
企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
（二）多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實施
聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）
不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序
國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)
成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可
認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展
工作吸引力工作條件工作激勵
責(zé)任報酬人際關(guān)系
發(fā)展人際關(guān)系基本需求
責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)
基本需求自主
福利報酬
由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
篇2
從新藥開發(fā)的實踐看，我國新藥開發(fā)在認(rèn)識上的障礙表現(xiàn)之一是重仿制輕創(chuàng)新。由于我們的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)長期落后于發(fā)達(dá)國家，新藥開發(fā)一直以仿制為主。據(jù)統(tǒng)計，我國臨床用西藥9o％以上是仿制的。仿制雖然起到了節(jié)約開發(fā)費用和滿足治療用藥需求的作用，但一味仿制和低水平重復(fù)，使一些醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)新藥開發(fā)不愿搞基礎(chǔ)研究，不愿冒一點高投資、長期投資的風(fēng)險，創(chuàng)新意識起點低，養(yǎng)成了思想上的惰性。表現(xiàn)之二是重規(guī)模產(chǎn)量，輕科技含量。投資3O個億上VC項目的中原藥廠死在襁褓之中的悲劇，以及一些省市先后出現(xiàn)的青霉素大戰(zhàn)、“先鋒”大戰(zhàn)、喹諾酮大戰(zhàn)、紅霉素大戰(zhàn)等，都是這種思想指導(dǎo)下的結(jié)果，浪費了大量的人力物力財力。這種認(rèn)識上的障礙所帶來的危害和教訓(xùn)是極其深刻的。
二、體制障礙——新藥開發(fā)缺乏科學(xué)的管理模式
首先，小而全的產(chǎn)、學(xué)、研條塊分割，限制了研究的延續(xù)性和轉(zhuǎn)化能力。我國目前新藥開發(fā)的主體是研究院所和高等院校，許多研究成果只能以論文的方式發(fā)表，科研單位靠“賣青苗”維持生計，而大多數(shù)企業(yè)還不具備獨立開發(fā)新藥的能力，因此造成基礎(chǔ)研究、發(fā)展研究、應(yīng)用研究脫節(jié)，新藥研究和成果轉(zhuǎn)化脫節(jié)，使研究單位開發(fā)出的一、二類新藥在企業(yè)不能成活。其次，目前大多數(shù)國企實行領(lǐng)導(dǎo)委任制而產(chǎn)生的“官本位”，制約了國企對新藥開發(fā)的投入。開發(fā)一個新藥短則兩年左右，長則要八、九年；資金投入則要數(shù)百萬元甚至上千萬元。讓企業(yè)家們把巨額資金投入到這么久才能顯示其業(yè)績的新藥研究上來。在任期制和以“利潤論英雄”的現(xiàn)行體制下是不現(xiàn)實的，結(jié)果使不少企業(yè)走人了低水平和重復(fù)開發(fā)的誤區(qū)。這種條塊分割和“官本位”的管理模式，是極不利于新藥開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的。
篇3
我國股票期權(quán)激勵制度的五種模式
儀電模式。上海儀電于1997年開始在其下屬的上海金陵等四家控股上市公司實施期股獎勵計劃。儀電控股的上市公司主要負(fù)責(zé)人每年在獲得基礎(chǔ)收入同時，可獲得“特殊獎勵”，這筆收入以股票形式發(fā)放。儀電控股按照獎勵的額度，從二級市場購入該上市公司股票，存入集團(tuán)特定賬戶。獲獎人享有相應(yīng)的分紅、配股權(quán)，任職期滿后，可出售股票獲得收益，也可繼續(xù)持有股票。
武漢模式。武漢國資公司對其所屬的武漢中商等三家上市公司的法定代表人的報酬實行年薪制，并將年薪中風(fēng)險收入的部分折成股票期權(quán)授予法定代表人。
貝嶺模式。上海貝嶺于1999年7月正式推出模擬股票期權(quán)計劃。“模擬股票期權(quán)”是借鑒股票期權(quán)的操作及計算方式，將獎金的給予延期支付，而不是真正的股票期權(quán)。該計劃的實施對象主要是公司高級管理人員和技術(shù)骨干，對其年收入中的加薪獎勵部分采取股權(quán)激勵辦法。
泰達(dá)模式。1999年9月，天津泰達(dá)推出《激勵機(jī)制實施細(xì)則》。根據(jù)《細(xì)則》，泰達(dá)股份將在每年年度財務(wù)報告公布后，根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果對有關(guān)人士實施獎罰。
吳中儀表模式。2000年，吳中儀表公司提出其股票期權(quán)方案。方案要點為：采用期權(quán)與期股結(jié)合的激勵約束機(jī)制；通過期股和以全體員工為發(fā)起人的方式設(shè)立股份有限公司授讓國家股(或法人股)組合方式，探索國家股(或法人股)逐步減持的新方式。
我國股票期權(quán)激勵機(jī)制的有效性
目前我國政府仍然是市場的主導(dǎo)力量，控制著企業(yè)生存環(huán)境。企業(yè)只有在市場競爭的前提條件之下，對經(jīng)營者的激勵才是有效的。產(chǎn)品競爭沒有完全市場化，企業(yè)生存受政府的影響往往多于市場本身的影響；資本市場不能反映企業(yè)的實際情況，市場處于無序狀態(tài)。在這種無效的競爭市場下，會引導(dǎo)被激勵者重視企業(yè)發(fā)展以外的競爭條件的創(chuàng)造，從而降低股票期權(quán)制的激勵效率。
我國的經(jīng)理人市場不完善。經(jīng)理人的聲譽(yù)機(jī)制（信號顯示）沒有完全建立起來，經(jīng)理人為了獲得股權(quán)激勵而采取了不利于公司發(fā)展的策略，并不見得會得到相應(yīng)的制約；且國有上市公司的經(jīng)理人大多是通過行政任命的方式聘用的，這更難保證經(jīng)理人不會采取不利于公司發(fā)展的策略。
我國的證券市場不成熟。一旦股市低迷就容易出現(xiàn)長期低迷，而一旦興旺就難以控制；我國的投資者也缺少成熟市場投資者的理智，容易一窩蜂而上，使得股市的波動非常大。這樣，股票的價格就不可能客觀地反映出公司經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，從而股票期權(quán)激勵設(shè)計的客觀標(biāo)準(zhǔn)也是不確定的。提高我國股票期權(quán)激勵效率的建議不斷完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)。上市公司治理結(jié)構(gòu)的改善對資本市場可持續(xù)發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展有重要影響，對完善公司治理結(jié)構(gòu)具有重大意義，應(yīng)改變國有股比重過高的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)。
建立競爭的職業(yè)經(jīng)理人市場并完善經(jīng)理人績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)盡快構(gòu)建統(tǒng)一、開放、競爭、有序的職業(yè)經(jīng)理人市場，并建立職業(yè)經(jīng)理人市場進(jìn)入退出機(jī)制，從而建立配套的市場運行保障體系，同時通過公司治理結(jié)構(gòu)的完善，將經(jīng)理人的報酬和其經(jīng)營業(yè)績完全掛鉤，經(jīng)理人激勵機(jī)制才能更好地發(fā)揮作用。
完善對上市公司的監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)適當(dāng)提高股權(quán)融資門檻。強(qiáng)化上市公司管理，對于違約的上市公司，監(jiān)管部門應(yīng)有相應(yīng)的處罰措施。募集資金項目收益率應(yīng)作為上市公司股權(quán)融資的重要核準(zhǔn)條件，對募集資金應(yīng)實行動態(tài)信息披露和監(jiān)管制度。:
明確股票期權(quán)的試用范圍，以免造成制度濫用。股票期權(quán)激勵機(jī)制的有效發(fā)揮作用，要受到外部體制環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部機(jī)制等諸多因素的影響，不同類型的企業(yè)在這些方面的情況不同，決定了股票期權(quán)在這些企業(yè)的適用性也存在很大的差異。綜合分析各類企業(yè)的不同情況，筆者認(rèn)為目前在國內(nèi)企業(yè)中，股票期權(quán)制度比較適合在以下三種類型的企業(yè)中實施：上市公司、高科技企業(yè)、民營企業(yè)。
參考文獻(xiàn)：
篇4
1.統(tǒng)一認(rèn)識、明確目標(biāo)
企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理是企業(yè)管理的重要組成部分,是生產(chǎn)過程中需要管控的關(guān)鍵要素之一，唯有樹立全過程的管理意識，才能使技術(shù)創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化，進(jìn)而跳出形式主義、功利主義的泥沼，讓技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)技術(shù)升級的推手。
所謂技術(shù)創(chuàng)新管理是指對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程的一系列活動進(jìn)行管理，此過程內(nèi)容包括創(chuàng)新的知識、技術(shù)、工藝、生產(chǎn)方式及管理模式各環(huán)節(jié)，涵蓋了從新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)想、設(shè)計、研究、開發(fā)、制造和取得市場認(rèn)同直至商業(yè)化的完整過程。只有對過程中的每一個環(huán)節(jié)實施有效地管理，才能最終達(dá)到滿足用戶不斷增長和變化的需求，保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
統(tǒng)一認(rèn)識才可能明確管理目標(biāo)，才可能獲取符合預(yù)期的管理結(jié)果。需要強(qiáng)調(diào)的是，技術(shù)創(chuàng)新管理不能游離于企業(yè)管理體系之外，技術(shù)創(chuàng)新也不僅僅是新產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新。只有企業(yè)認(rèn)識到技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大并在市場競爭中取得突出成績的唯一有效途徑，認(rèn)識到技術(shù)創(chuàng)新管理決定著企業(yè)科技發(fā)展的思路、方向、目標(biāo)和水平，將技術(shù)創(chuàng)新管理的認(rèn)識提升至事關(guān)企業(yè)生死存亡的高度，才有可能實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)管理，實現(xiàn)全員思想重視、全員自發(fā)參與、個人與企業(yè)共贏的良性發(fā)展局面。
2.健全機(jī)構(gòu)、均衡發(fā)展
兵馬未動、糧草先行。技術(shù)創(chuàng)新管理是企業(yè)高級的管理活動，企業(yè)任何行之有效的管理活動都離不開強(qiáng)有力的組織保障。技術(shù)創(chuàng)新決策（管理）委員會是一個通行的做法，但是，這樣的委員會不能流于形式，而是要切實落實組織管理職能，充分發(fā)揮強(qiáng)大的監(jiān)督管控作用。明確研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新、工藝設(shè)計創(chuàng)新、生產(chǎn)運營創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新的創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)創(chuàng)新的決策實施程序，杜絕主觀隨機(jī)和事后拼湊現(xiàn)象，真正做到標(biāo)準(zhǔn)管理、科學(xué)決策。創(chuàng)新目標(biāo)明確、激勵政策透明且可以預(yù)期方能激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新熱情。
組織工作落實首先要做好頂層設(shè)計。有法可依是頂層設(shè)計的基礎(chǔ)，確立各環(huán)節(jié)技術(shù)創(chuàng)新項目的計劃、實施、檢查、結(jié)論的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定項目范圍明確且可行、可控、可評價的不同周期的技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃、計劃，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作長期科學(xué)發(fā)展提供行動指南。項目實施的有力保障是各組織單元的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展。細(xì)化各個組織單元的技術(shù)創(chuàng)新計劃，保證各工作環(huán)節(jié)銜接順暢，落實各個組織單元的工作責(zé)任及考核指標(biāo)，力爭技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃、計劃如期完成。
二、強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新、推動技術(shù)升級
技術(shù)的定義不是唯一的，不同的范疇、不同的角度、不同的需要，存在不同的定義。技術(shù)升級的概念自然也就有了各異的解釋。不過，企業(yè)技術(shù)升級不難理解，通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中涉及的全部要素的改善和進(jìn)步，以提高產(chǎn)品附加值的方式實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展，其中各個要素的改進(jìn)、創(chuàng)新就是企業(yè)技術(shù)升級的關(guān)鍵部分。因此，企業(yè)技術(shù)升級是產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力、管理能力、行銷能力的不斷提高以獲得核心競爭力以及更多附加價值的過程。
技術(shù)創(chuàng)新植根于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中，包括開發(fā)新的和更新舊的。技術(shù)創(chuàng)新從一個創(chuàng)新意識或者創(chuàng)新概念開始，通過不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解析問題、解決問題，提升企業(yè)軟硬件的技術(shù)水平，最終達(dá)成提高企業(yè)項目商業(yè)含金量的目標(biāo)。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)方法應(yīng)用、組織與管理形式實施、供貨渠道與市場的開拓等方面的任何創(chuàng)新活動，都是在為企業(yè)技術(shù)升級累計能量。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)升級的主要影響因素和升級動力的主要源泉。技術(shù)創(chuàng)新可以進(jìn)一步帶動產(chǎn)品升級，進(jìn)而形成企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，支撐企業(yè)的市場領(lǐng)先地位。
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第三，企業(yè)經(jīng)營管理中激勵機(jī)制效率不高。目前，我國很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理發(fā)展的長期利益作用影響不夠突出，一些企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制甚至對企業(yè)的經(jīng)營管理具有一定的不利作用和影響，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制效率不高。很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制中大多以物質(zhì)激勵為主，這種激勵機(jī)制與措施雖然在一定時期內(nèi)能夠積極調(diào)動員工工作積極性與工作熱情，然而單純的物質(zhì)激勵不利于企業(yè)以及員工的長期發(fā)展，容易導(dǎo)致企業(yè)員工形成以物質(zhì)基礎(chǔ)作為標(biāo)準(zhǔn)的價值判斷，直接影響企業(yè)與員工的健康發(fā)展。
二、企業(yè)激勵決策影響因素
第一，物質(zhì)激勵。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的物質(zhì)激勵涵蓋工資、福利、獎金以及其他形式的薪資條件等多方面內(nèi)容。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的物質(zhì)激勵效果直觀、明顯，被目前大多數(shù)企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的物質(zhì)激勵僅能消除員工的不慢，無法實現(xiàn)激勵最大化。
第二，工作本身。企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制的工作本身因素主要由工作內(nèi)容、工作目標(biāo)以及工作安全內(nèi)容組成。企業(yè)工作目標(biāo)明確、工作內(nèi)容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎(chǔ)條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環(huán)境。工作環(huán)境主要由企業(yè)文化、團(tuán)隊合作、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系以及員工歸屬感等內(nèi)容組成。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，工作環(huán)境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業(yè)的各項經(jīng)營管理工作中，能夠?qū)T工心理產(chǎn)生重要影響。員工只有在對其所處的工作環(huán)境認(rèn)同之后，才能對工作產(chǎn)生熱情，調(diào)動工作積極性。
第四，員工發(fā)展。員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的核心要素，對于其他各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展具有重要意義。當(dāng)員工對企業(yè)的物質(zhì)激勵、工作本身以及工作環(huán)境逐漸滿足后，員工會更加關(guān)注個人的發(fā)展、晉升的機(jī)會，或是企業(yè)是否有潛力、能夠給予其培訓(xùn)與成長的機(jī)會、榮譽(yù)等。員工發(fā)展激勵因素是企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的最高層次激勵，當(dāng)企業(yè)滿足員工發(fā)展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
三、企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制優(yōu)化途徑
(一)注重員工個性特征和心理需求
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業(yè)員工的實際個性特征和心理需求，提高企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制的針對性，確保企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制實施效果。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)采用企業(yè)實際經(jīng)營管理中常見的激勵機(jī)制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業(yè)激勵方式與決策，同時針對制定的相應(yīng)的方式，制定具體的實施標(biāo)準(zhǔn)和制度，全面調(diào)動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
(二)科學(xué)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)科學(xué)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制，確保激勵措施本身的科學(xué)性和合理性，確保制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)用中提升和促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的促進(jìn)提升。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制前，應(yīng)當(dāng)注重相關(guān)信息的收集工作，以便企業(yè)開展經(jīng)營管理激勵機(jī)制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學(xué)經(jīng)營管理激勵機(jī)制。同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重激勵機(jī)制實施前后企業(yè)經(jīng)營管理情況的對比，對企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制的實際作用效果和應(yīng)用可行性進(jìn)行科學(xué)分析，以便企業(yè)對經(jīng)營管理激勵措施及時優(yōu)化和改進(jìn)。
(三)有機(jī)結(jié)合企業(yè)管理制度
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，為了確保經(jīng)營管理激勵機(jī)制的針對性和實用性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合企業(yè)先行的各項管理制度，全面考慮企業(yè)的長期經(jīng)營管理發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)堅持全面調(diào)動企業(yè)員工工作積極性原則，以能夠推動企業(yè)的長期有利發(fā)展為目的，及時優(yōu)化和改進(jìn)經(jīng)營管理激勵機(jī)制中對企業(yè)的生存、發(fā)展產(chǎn)生不利的作用和影響的內(nèi)容，采用多種激勵方式，充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理激勵機(jī)制的實際效果，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。
篇6
企業(yè)高層管理團(tuán)隊在企業(yè)內(nèi)部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部代表著整個企業(yè)的行為。他們的決策影響一個企業(yè)的興衰，他們的執(zhí)行決定企業(yè)的命運，高層管理團(tuán)隊由于負(fù)責(zé)整個組織的經(jīng)營決策，因此團(tuán)隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團(tuán)隊績效從而促進(jìn)公司績效是建立和保持企業(yè)核心競爭力的一項戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)高層管理團(tuán)隊績效的提升措施主要有以下幾方面：一、構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)
高層管理團(tuán)隊作為一個整體，它的素質(zhì)取決于三個方面：一是單個成員的素質(zhì)；二是團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成；三是各成員間的動態(tài)協(xié)調(diào)配合能力。高層管理團(tuán)隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構(gòu)成、默契配合的高層管理團(tuán)隊能夠提高團(tuán)隊績效。一個合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：
1.高層管理團(tuán)隊成員的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)合理、高效
對于成長性企業(yè)應(yīng)選擇年輕高層主管占較高比例的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，保持高層管理團(tuán)隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩(wěn)定型企業(yè)則可能保持年長者居多；衰退企業(yè)中團(tuán)隊?wèi)?yīng)增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強(qiáng)，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩(wěn)健，各有優(yōu)缺點，可以形成互補(bǔ)。
2.保持高層管理團(tuán)隊的任期相對穩(wěn)定性
這有利于高層管理團(tuán)隊進(jìn)行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標(biāo)一致。
3.根據(jù)企業(yè)規(guī)模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員
因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態(tài)、更豐富的社會關(guān)系資源和更良好的內(nèi)外互動氛圍。
4.爭取高層管理團(tuán)隊成員多樣化的知識技能結(jié)構(gòu)匹配
實踐表明，合理的知識技能結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高層合作、高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。高層管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團(tuán)隊的職業(yè)背景和相應(yīng)工作經(jīng)驗匹配則是同成員間知識技能合理結(jié)構(gòu)安排等效的設(shè)計。
5.高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)保持合理的決策規(guī)模
目前各國企業(yè)高層管理團(tuán)隊規(guī)模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業(yè)信息化程度深化，這個集體決策團(tuán)隊人數(shù)可能有增加的趨勢。
二、創(chuàng)建富有特色的團(tuán)隊文化
企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以培養(yǎng)企業(yè)的知名度和信譽(yù)度，塑造企業(yè)的良好形象，塑造良好的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力。企業(yè)文化的推行者是企業(yè)高層管理團(tuán)隊，企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的表率起主導(dǎo)作用。從這個角度上說，企業(yè)文化就是企業(yè)高層管理團(tuán)隊文化。一個富有特色的團(tuán)隊文化應(yīng)具有如下特征：
1．積極進(jìn)取的團(tuán)隊精神
團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊具有高度的忠誠，有著強(qiáng)烈的歸屬感、榮譽(yù)感，把自己的前途與團(tuán)隊的命運緊密地聯(lián)系在一起；個人利益自覺地服從團(tuán)隊利益，愿意為團(tuán)隊的利益和目標(biāo)盡心盡力；團(tuán)隊發(fā)展出有力的團(tuán)隊規(guī)范，團(tuán)隊精神的價值觀深入人心；團(tuán)隊精神的文化與輿論在團(tuán)隊氛圍中占統(tǒng)治地位。
2．持續(xù)高漲的團(tuán)隊熱情
團(tuán)隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團(tuán)隊成員的參與愿望強(qiáng)烈，團(tuán)隊既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，又鼓勵個人完善與發(fā)展；團(tuán)隊成員具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，士氣高昂，不畏艱難，對達(dá)到團(tuán)隊目標(biāo)具有很強(qiáng)的信心；對挫折具有較強(qiáng)的承受力，時刻保持旺盛的斗志。
3．和諧創(chuàng)新的團(tuán)隊氛圍
團(tuán)隊成員彼此信任，相互依存，通力協(xié)作，彼此關(guān)心和愛護(hù)，信息共享，積極參加團(tuán)隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關(guān)系和諧；團(tuán)隊中民主的管理作風(fēng)、自主的工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，極大地激發(fā)了團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性。
4．卓越高效的團(tuán)隊業(yè)績
在機(jī)制平臺基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)具有不斷地進(jìn)取和創(chuàng)新精神，將用心管理作為一項重要內(nèi)容加以強(qiáng)化和提高，使領(lǐng)導(dǎo)者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。
三、實施有效的團(tuán)隊沖突管理
高層管理團(tuán)隊是由繁忙的經(jīng)理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領(lǐng)導(dǎo)他們在組織中分工負(fù)責(zé)的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產(chǎn)生提供了條件。高層管理團(tuán)隊成員在年齡、職業(yè)生涯、教育背景、經(jīng)驗和技能等方面是不同的，這些差異是導(dǎo)致沖突的重要因素。對沖突進(jìn)行管理就是要堅持權(quán)變的觀點，正視高層管理團(tuán)隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。
1.正確認(rèn)識高層管理團(tuán)隊內(nèi)部的沖突
由于高層管理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團(tuán)隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考。所以當(dāng)他們產(chǎn)生不同觀點是聚焦于任務(wù)問題時，這種任務(wù)導(dǎo)向的認(rèn)知性沖突是建設(shè)性的，會使高層管理團(tuán)隊做出更高質(zhì)量的決策，并取得更佳的業(yè)績。
2.開發(fā)高層管理團(tuán)隊沖突管理的預(yù)警機(jī)制
高層管理團(tuán)隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴(yán)重而又不能有效解決，會引起高層管理危機(jī)，甚至企業(yè)經(jīng)營危機(jī)，所以開發(fā)高層管理團(tuán)隊預(yù)警機(jī)制具有現(xiàn)實意義。確定一個有威信的高層管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，訓(xùn)練和保持成員對團(tuán)隊氛圍的敏感性，協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員之間的認(rèn)知和感情，是高層管理團(tuán)隊預(yù)警機(jī)制的重要方面。
3.確立任務(wù)、目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)制
高層管理團(tuán)隊成員應(yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計和確認(rèn)。高效的高層管理團(tuán)隊因為有共同目標(biāo)，就會用更寬廣的視野討論企業(yè)未來的目標(biāo)，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關(guān)的難題和事情上，雖然彼此在相關(guān)議題上有異議，但本質(zhì)上是建設(shè)性的，認(rèn)知性的，不會產(chǎn)生相互憎恨的情緒。
4.營造公開交流的氛圍，培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作精神
高層管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進(jìn)成員的積極參與，公開交流，團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。公開的交流使得高層管理團(tuán)隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質(zhì)量，加強(qiáng)了高層管理團(tuán)隊的共識和認(rèn)可。這種公開、坦誠交流會導(dǎo)致一些爭論和沖突，但是，如果團(tuán)隊成員認(rèn)識到?jīng)_突是任務(wù)導(dǎo)向的，是為了提高團(tuán)隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協(xié)作的高層管理團(tuán)隊比那些忽視這些的高層管理團(tuán)隊能夠使團(tuán)隊成員獲得更高水平的滿意感。
5.維持平衡的權(quán)利結(jié)構(gòu)
要想維持權(quán)利結(jié)構(gòu)的平衡，在高層管理團(tuán)隊中創(chuàng)造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團(tuán)隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達(dá)成一致。比較理想的權(quán)利結(jié)構(gòu)是，最高領(lǐng)導(dǎo)者比其他管理者多一點權(quán)威，但是每位團(tuán)隊成員都有實質(zhì)的權(quán)力和策略性的位置，特別是在他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)，每個人都可以充分發(fā)表意見，每個人都有實質(zhì)的權(quán)力，每個人都盡職盡責(zé)地作出貢獻(xiàn)。
6.激發(fā)認(rèn)知性沖突，提高高層管理團(tuán)隊的創(chuàng)造性
高層管理團(tuán)隊的創(chuàng)造性來源于團(tuán)隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認(rèn)知性沖突是高層管理團(tuán)隊創(chuàng)造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進(jìn)創(chuàng)造性的提議，可以激發(fā)認(rèn)知性沖突。團(tuán)隊成員差異的好處之一就是因此而產(chǎn)生的沖突將會激發(fā)創(chuàng)造性，針對問題產(chǎn)生有創(chuàng)新的提議。
四、制定完善的激勵約束機(jī)制
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理團(tuán)隊的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一。建立和完善企業(yè)高層管理團(tuán)隊的激勵約束機(jī)制，對于推進(jìn)企業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導(dǎo)外，最重要的是要從制度建設(shè)方面解決團(tuán)隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機(jī)聯(lián)系的能激發(fā)高層管理團(tuán)隊實現(xiàn)自身價值、鼓勵高層管理團(tuán)隊不斷取得業(yè)績、合理約束高層管理團(tuán)隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.利益激勵機(jī)制方面
包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態(tài)累積遞延獎金、期股、認(rèn)股權(quán)、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團(tuán)隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業(yè)給予的待遇。建立職位消費激勵機(jī)制，就是通過界定不同企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標(biāo)，成功的成員將隨著企業(yè)的發(fā)展而享受層次越來越高的職位消費，而經(jīng)營不善的成員將失去一切職位消費。
2.聲譽(yù)激勵機(jī)制方面
成功的高層管理團(tuán)隊成員具有較高的經(jīng)營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業(yè)生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業(yè)經(jīng)營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽(yù)機(jī)制對高層管理團(tuán)隊成員的激勵約束作用是和經(jīng)理市場的競爭選聘機(jī)制緊密聯(lián)系的。高層管理團(tuán)隊成員的聲譽(yù)機(jī)制是經(jīng)理市場上高層管理團(tuán)隊成員的質(zhì)量信號，高層管理團(tuán)隊成員聲譽(yù)的“質(zhì)量”在很大程度上又決定著高層管理團(tuán)隊成員聲譽(yù)機(jī)制作用的有效性。高層管理團(tuán)隊成員的聲譽(yù)既是他們長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，也是他們擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。3.創(chuàng)造新平臺
對于高層管理團(tuán)隊成員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理團(tuán)隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)能否激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。
4.建立和完善高層管理團(tuán)隊成員的高額退休金制度
在有條件的企業(yè)中實行股票期權(quán)，以建立企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的長期化行為。尤其是對相當(dāng)一批在國有企業(yè)任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員，給予高于一般職工平均水平數(shù)倍的退休金和較高水平的養(yǎng)老、醫(yī)療保障。
強(qiáng)化高層管理團(tuán)隊監(jiān)督約束機(jī)制是一項系統(tǒng)工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應(yīng)從總體上對不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的各方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，主要有：一是建立和完善財務(wù)監(jiān)督制度，同時注意充分發(fā)揮注冊會計師、企業(yè)會計的作用，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營決策的有力監(jiān)督。二是建立和健全一系列重要的法律法規(guī)制度。從法律、法規(guī)和制度上加強(qiáng)對企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員行為的監(jiān)督，把著力點放在個人素質(zhì)的提高上，抓緊對企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的培訓(xùn)工作；強(qiáng)化企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的道德約束和輿論監(jiān)督。高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)提高對職業(yè)道德修養(yǎng)的認(rèn)識，充分認(rèn)識職業(yè)道德是他們的立業(yè)之本，重視個人品質(zhì)的修養(yǎng)，使自己成為職業(yè)道德的完美體現(xiàn)者；完善職工民主管理制度，形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束，使職工群眾對高層管理團(tuán)隊成員的監(jiān)督約束作用得以發(fā)揮與實現(xiàn)，真正形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束；重視發(fā)揮銀行對企業(yè)高管的債務(wù)約束作用。
在企業(yè)不同階段，針對不同需要的團(tuán)隊成員，各種激勵方式都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業(yè)不同發(fā)展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機(jī)制，還要構(gòu)建一套完善的約束機(jī)制。
參考文獻(xiàn)：
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[4]英理查德·黑爾，彼得·特拉姆著，張亞非譯．高效世界知名企業(yè)提升績效的整體方案，北京：人民郵電出版社，2004.6
篇7
1知識型員工及其特點和需求
1.1知識型員工
國際國內(nèi)的學(xué)者對知識型員工的研究和表述很多，一般可概括為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。他們在一個組織中從事知識性工作，利用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值，他們具有智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。他們具有知識資本和知識創(chuàng)新能力，從事更高的專業(yè)化、更快的創(chuàng)新、更高的入門學(xué)歷以及更高質(zhì)量的工作。
知識型員工主要包括以下人員：專業(yè)人士；具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；中高級經(jīng)理。他們通常從事研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等工作。
1.2知識型員工的特點
在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，知識型員工擁有企業(yè)相對稀缺寶貴的資源——知識資本和知識創(chuàng)新能力。他們一般都接受過良好的教育，具有較高的科學(xué)文化素質(zhì)。他們具有不斷學(xué)習(xí)的意識以及較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，注重不斷提高自己的科學(xué)文化水平及自身的修養(yǎng)。與傳統(tǒng)員工相比，他們有一些共同的特征。即自主性強(qiáng)、較強(qiáng)的成就欲望、注重自我價值的實現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展、流動性大。
1.3知識型員工的需求
需要從心理學(xué)上講是一種生理或心理的缺乏狀態(tài)，需要會產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)是人們進(jìn)行活動的直接推動力，所以需要是人們活動的內(nèi)在動力，是人的積極性的源泉。知識型員工的特點，導(dǎo)致了其具有的相應(yīng)的需求，對于知識型員工來講，需求主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這兩個高層次的需求上。我國知識型員工的需求與國外的知識型員工的需求是存在一定差異的。在我國物質(zhì)財富還比較匱乏的知識型員工中，工作報酬與獎勵還占有比較大的比重，但他們一旦擁有一定的金錢財富，他們的需求結(jié)構(gòu)就會發(fā)生一定的變化，這是由他們自身的特點決定的。他們的需求也會主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這兩個高層次的需要上。
2構(gòu)建知識型員工激勵機(jī)制
2.1知識型員工激勵機(jī)制的特點
（1）強(qiáng)調(diào)以人為本。機(jī)制體現(xiàn)人性化的理念，確立了工作本身激勵的意識，盡量把知識型員工放在他所適合的位置上，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。對工作環(huán)境的設(shè)計適合現(xiàn)代知識型員工的品位，工作環(huán)境比較寬松，對工作場所、時間、規(guī)則等制定出比較適用的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同的對象對激勵的需求不同，采用不同的激勵方法，如以不同年齡、不同層次、不同職務(wù)等因素為標(biāo)準(zhǔn)將員工分類，根據(jù)每類員工的需求不同，激勵方法也不同。
（2）突出參與性激勵。鼓勵知識型員工參與企業(yè)管理，給予其足夠的關(guān)愛；讓他們介入對自己的運作和工作目標(biāo)有影響的決策。職工參股也是一種新型的激勵方式，通過參與，形成對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
（3）多種激勵方式相結(jié)合。激勵機(jī)制不但有物質(zhì)激勵，還包括工作及發(fā)展激勵、企業(yè)文化激勵等。激勵方式的結(jié)合主要是指物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合以及外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，就是指企業(yè)在對知識型員工進(jìn)行激勵時，除了使用物質(zhì)激勵手段激勵之外，還應(yīng)配合使用精神激勵，通過建立強(qiáng)大的企業(yè)文化對知識型員工進(jìn)行激勵。在物質(zhì)和精神的雙重激勵下，知識型員工的積極性必將得到充分發(fā)揮，從而為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。所謂外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合就是指，企業(yè)應(yīng)在充分重視外在激勵，即通過保健因素消除知識型員工的不滿意感的同時，更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵，即通過激勵因素提高知識型員工的滿意度。建立在外在激勵基礎(chǔ)上的內(nèi)在激勵，才能更好地提高知識型員工的工作積極性。
（4）激勵機(jī)制具有長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。以前的激勵方式都是對過去所做工作的肯定以及獎勵，對員工后續(xù)工作影響不大，表現(xiàn)為短期的激勵方式，缺乏挽留人才的機(jī)制。建構(gòu)知識型員工的激勵機(jī)制應(yīng)該采取長效激勵方式，使員工激勵成為一個持續(xù)的過程，與時間、績效等成正比。并制定相關(guān)制度，保證所訂立的激勵機(jī)制能公正、公平、持續(xù)、有效地開展。以保持其實施的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性，不因領(lǐng)導(dǎo)層的變動而中斷。
2.2激勵機(jī)制的原則
（1）符合組織目標(biāo)。激勵機(jī)制主要是調(diào)動知識型員工的積極性，使他們能夠按照企業(yè)的需要，為企業(yè)創(chuàng)造勞動價值。所以在設(shè)計激勵機(jī)制之前，一定要明確企業(yè)的目標(biāo)是什么，包括長期目標(biāo)和各階段目標(biāo)。在設(shè)計激勵機(jī)制時要重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，把個人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展、個人理想和企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)緊密結(jié)合起來，即不斷滿足企業(yè)和個人二元發(fā)展需要相結(jié)合，只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機(jī)制，才是真正有生命力的激勵機(jī)制。
（2）激勵機(jī)制的設(shè)計要基于員工是“復(fù)雜人”的假設(shè)。員工既是“社會人”、“經(jīng)濟(jì)人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不僅僅包括物質(zhì)需求，還具有精神需求。因此，激勵知識員工的動力并不單單在于表面報酬，更多地來自工作的內(nèi)在報酬。激勵的方式不僅有物質(zhì)激勵，還有精神激勵、企業(yè)文化激勵、培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)會激勵等。
（3）滿足知識型員工的需求。激勵的對象是知識型員工，要讓他們貢獻(xiàn)出自己的知識，就要以滿足他們的需求作為交換條件，所以首先應(yīng)該明確的是知識型員工的需求是什么，知識型員工的需求應(yīng)該主要集中在尊重和自我實現(xiàn)（的需要）這兩個高層次的需要上。他們追求個人的成長與發(fā)展的良好工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，人們的尊重和社會的認(rèn)可及公平合理的工資報酬與獎勵。激勵機(jī)制的參與激勵、工作和發(fā)展激勵、企業(yè)文化激勵都是圍繞知識型員工高層次需求制定的。
2.3激勵機(jī)制的內(nèi)容
（1）物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵主要指薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵和福利激勵。①工資激勵。工資也稱基本薪資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據(jù)員工的工作性質(zhì)、勞動熟練程度、工作責(zé)任大小等因素確定。②獎金激勵也稱獎勵薪資。它是根據(jù)知識員工超額完成任務(wù)或取得的業(yè)績而計付的薪資。獎勵薪資可與個人績效掛鉤，也可與群體乃至企業(yè)效益結(jié)合。③福利激勵。福利是為了吸引知識型員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的薪資的補(bǔ)充。企業(yè)要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質(zhì)生活保障，是員工生存和發(fā)展的前提。
（2）參與激勵。一是管理參與，要想讓員工對工作充滿熱情、有高昂的積極性，可以有多種激勵方式，比如高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等，但是員工參與管理卻有可能是最經(jīng)濟(jì)、成本最低的方式。知識員工都有參與管理的要求和愿望，企業(yè)要創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓知識員工參與管理。讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。二是股權(quán)參與，企業(yè)采用分發(fā)企業(yè)股權(quán)的方式，使員工的利益與企業(yè)的利益直接相關(guān)，有利于調(diào)動員工的積極性。員工股權(quán)可以有員工持股、股票期權(quán)和利潤共享三種形式。
（3）工作及發(fā)展激勵。一是工作激勵，即從工作本身入手對知識型員工進(jìn)行激勵。企業(yè)應(yīng)該為他們安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎⒈M可能地豐富工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性，同時要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動權(quán)，并及時對他們的工作效果進(jìn)行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發(fā)展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做得完美出色。二是培訓(xùn)激勵，知識型員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我成長的要求很強(qiáng)，企業(yè)可以通過培訓(xùn)滿足他們自身成長的需要。培訓(xùn)可以提高知識型員工的知識和技能，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在培訓(xùn)時，應(yīng)充分考慮知識型員工的特點，提高其知識技能和創(chuàng)新能力，并注意把知識型員工強(qiáng)烈的成就感和自豪感與企業(yè)或組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向，通過全方位的培訓(xùn)，使知識型員工的知識技能得到更新，創(chuàng)新能力顯著提高。三是職業(yè)發(fā)展激勵，職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵因素，對知識型員工具有很大的激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現(xiàn)自己的夢想、實現(xiàn)自身價值這種需要更為強(qiáng)烈。知識型員工十分關(guān)注自身的發(fā)展，有著發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求，企業(yè)要對知識員工實施科學(xué)的職業(yè)生涯管理，重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)如不能為知識型員工提供個人發(fā)展的機(jī)會，就難以激發(fā)其工作熱情，甚至有可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流。四是精神激勵，企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分。企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊(yùn)涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。企業(yè)要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業(yè)競爭中取勝，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化。知識型員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn)，都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍，所以，為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為了確保企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)，為了更好地激勵知識型員工，企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化。
3結(jié)語
知識型員工是企業(yè)最為寶貴的資源，企業(yè)應(yīng)采取有效手段對其進(jìn)行激勵，充分開發(fā)他們的潛在能力，調(diào)動知識型員工的工作積極性，使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，產(chǎn)生一種情感上的依賴，使他們更愿意為企業(yè)發(fā)展出智出力，與企業(yè)同進(jìn)同退，而不至于發(fā)生對企業(yè)危害十分嚴(yán)重的人才流失問題。
參考文獻(xiàn)
1張瑞玲，丁韞聰.知識型員工激勵機(jī)制研究綜述[J].經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展，2005（11）
篇8
2員工需要是激勵的基礎(chǔ)
目前企業(yè)都采取了一定的激勵措施，但一些企業(yè)的成效相對而言并不顯著，原因在于激勵措施并沒有從員工的實際需要出發(fā)，沒有為員工的根本利益上進(jìn)行考慮和安排。從心理學(xué)研究的角度我們可以看出，人的行為和動機(jī)往往是由某種未滿足的需求和目標(biāo)來驅(qū)使的。從馬斯洛的需求層次理論可以看出，需求對于人是極其重要的；而需求也分為多層次，由首要的需求和次要的需求等組成。
3科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵需要正確的評價，科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障。員工激勵的主要目的是提升企業(yè)的經(jīng)營效益，績效評估是科學(xué)評價體系當(dāng)中不可缺失的一個重要方面。在績效評估體系之外，還需要針對激勵手段的有效性進(jìn)行有效的評估。一切以員工績效為依據(jù)，對員工采取相應(yīng)的獎勵或者懲罰措施，達(dá)到激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的目的。科學(xué)評價體系的缺乏使得企業(yè)在運行激勵機(jī)制過程當(dāng)中產(chǎn)生不客觀、不公正現(xiàn)象，由此帶來負(fù)面影響。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，員工的需求也呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)，這就需要對于激勵手段的評價不同階段采取實事求是的做法來進(jìn)行，用動態(tài)的激勵來滿足員工動態(tài)的需要，取得員工激勵的最佳效果。
二企業(yè)激勵方法的選擇
“以人為本”是企業(yè)制定激勵方法的指導(dǎo)思想，在運用企業(yè)激勵方法手段時，要時刻注意方法手段的制定和謀劃。通過多年來的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗來看，企業(yè)激勵方法呈現(xiàn)出百花齊放的狀態(tài)，主要有以下幾個方面。
1為員工提供滿意的工作崗位
這其中包括為員工提供一個良好的工作環(huán)境，讓員工在和諧的環(huán)境之下舒心地工作；若環(huán)境無法形成對員工心理、工作上的支持，員工的潛力就無法正常地發(fā)揮出來。
2根據(jù)員工自身特點以及性格取向
安排恰當(dāng)?shù)膷徫幻恳粋€員工都有自己的優(yōu)勢技能，將優(yōu)勢技能完全發(fā)揮出來將極大地體現(xiàn)員工的價值，由此使員工能夠保持對工作的興趣和激情，這樣員工的積極性才會被完全地調(diào)動出來。如果員工工作崗位完全處于被動壓抑狀態(tài)，那么員工就會在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，積極性的發(fā)揮就無從談起。
3工作內(nèi)容具有一定的目標(biāo)感和挑戰(zhàn)性
沒有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，無需努力便能獲得目標(biāo)的達(dá)成，不會使人產(chǎn)生積極性，這是眾所周知的。在制定企業(yè)激勵方法時，目標(biāo)制定要具有挑戰(zhàn)性，同時鼓勵員工積極努力創(chuàng)新，這樣才能使激勵達(dá)到預(yù)期效果。
4為員工制訂符合員工自身特點的職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)員工對于沒有前途的工作是不會滿意的，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就需要把員工的工作前途采取一定的方法描述出來，將企業(yè)愿景和宏觀發(fā)展目標(biāo)講述給每一個員工，根據(jù)企業(yè)愿景和目標(biāo)引導(dǎo)員工做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在中長期的目標(biāo)指引之下積極上進(jìn)、勤奮工作；激勵方法的選擇要從中長期的目標(biāo)著手。
5制訂激勵性的薪酬計劃
進(jìn)入企業(yè)的員工工作目的之一在于獲得勞動報酬，這與人的生存需要有著巨大的關(guān)聯(lián)。精神激勵能帶給員工良好的心態(tài)，但物質(zhì)利益是每一個員工都非常關(guān)注的問題。在現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)中，勞動報酬的高低代表著員工價值的大小。在員工待遇方面要拉開薪酬檔次，鼓勵相對落后者、勉勵相對先進(jìn)者，同時設(shè)置具有激勵性質(zhì)的報酬方面的福利項目補(bǔ)充形式，使員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來，體現(xiàn)企業(yè)人文的關(guān)懷，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度和滿意度。
6股權(quán)激勵
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)起建立融資渠道呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，由此帶動企業(yè)內(nèi)在管理結(jié)構(gòu)的變化。從國外成熟經(jīng)驗來看，股權(quán)激勵對企業(yè)員工有非常明顯的激勵作用。一方面，股權(quán)激勵彌補(bǔ)了傳統(tǒng)激勵手段和方法的局限，將員工與企業(yè)命運捆綁在一起，達(dá)到激勵員工、穩(wěn)定員工的雙重作用。另一方面，股權(quán)激勵塑造員工主人翁意識，由此在潛意識當(dāng)中對自己工作成績大小分外關(guān)注，不僅能勤奮努力工作，而且能夠參與到企業(yè)全方位的管理之中，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展發(fā)揮潛力、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
三激勵機(jī)制的內(nèi)容
1物質(zhì)激勵物
質(zhì)激勵在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中常常體現(xiàn)為工資、津貼、獎金等勞動報酬。物質(zhì)激勵成敗的關(guān)鍵在于薪酬的設(shè)計，合理公平的薪酬的設(shè)計能夠達(dá)到預(yù)期的激勵效果，增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴、工作責(zé)任感和對企業(yè)的忠誠度。可以設(shè)計工資性收入與非工資性收入兩個方面，按照激勵的要求合理設(shè)置兩方面比例，將分配機(jī)制與員工的崗位目標(biāo)責(zé)任制緊密結(jié)合在一起，這樣才能達(dá)到物質(zhì)激勵的效果。
篇9
很顯然，上述國有企業(yè)激勵方式中，工資、獎金屬于保健因素，職位升遷和榮譽(yù)獎勵屬于激勵因素。這三種激勵方式都具有計劃經(jīng)濟(jì)體制的人力資源激勵特征，都存在一些問題：一是物質(zhì)激勵平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。工資、獎金的發(fā)放論字排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業(yè)績一般者反而是一種保護(hù)。二是榮譽(yù)激勵缺乏權(quán)威性。一些榮譽(yù)的評定沒有嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)，評定的對象有“輪流坐莊”現(xiàn)象，精神激勵的作用在逐漸減弱。三是職位升遷有效用遞減規(guī)律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業(yè)績也突出，但是過了一段時間，就會慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。四是激勵的短期行為較多。培養(yǎng)員工對企業(yè)的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。
2建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵機(jī)制
根據(jù)西方的激勵理論，人的需求是多層次、全方面的，只有盡力滿足人的各種需求，才能將各層次的員工的積極性充分發(fā)揮出來。因此，要想調(diào)動國有企業(yè)員工的最大能量，發(fā)揮其最大潛能，建立系統(tǒng)的科學(xué)的激勵機(jī)制是關(guān)鍵。
激勵是指用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵機(jī)制是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。建立激勵機(jī)制的核心就是把個人為企業(yè)做出的業(yè)績與個人利益聯(lián)系在一起。激勵機(jī)制在本質(zhì)上是要把個人的利已與企業(yè)效率統(tǒng)一起來，使個人利已的行為成為能促進(jìn)企業(yè)效率提高的行為。所以說激勵機(jī)制的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何建立系統(tǒng)的科學(xué)的激勵機(jī)制，筆者認(rèn)為：
2.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
因此，建議政府成立企業(yè)家考核及認(rèn)證的權(quán)威機(jī)構(gòu)，推行企業(yè)家注冊和技術(shù)級別認(rèn)可制度，其級別的確定可設(shè)一系列技術(shù)指標(biāo)并加以嚴(yán)格考核。此外還可以建立經(jīng)營者的聲譽(yù)機(jī)制，發(fā)揮聲譽(yù)對經(jīng)營者長期化行為的激勵作用。在社會地位上，要讓企業(yè)家參與國家大事，各級政府部門的有關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、建設(shè)規(guī)劃和重大決策，要有一定的企業(yè)家代表參與，重視他們的建議和呼聲。
企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的精神激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
2.2建立多跑道、多層次的激勵機(jī)制
聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要建立多條激勵跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。
2.3充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
2.4規(guī)范企業(yè)家的行為
企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，用人是企業(yè)作氣的風(fēng)向標(biāo)，用人標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)文化得到形成和強(qiáng)化的有力保證；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制獎勵規(guī)定就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，它既可以加強(qiáng)企業(yè)廉政建設(shè)，又能進(jìn)一步推動企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)。
3運用激勵機(jī)制必須遵循的基本原則
3.1激勵要漸增
激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應(yīng)的持久性。
3.2情境要適當(dāng)
由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。
具體說來，情境由五個方面的因素組成一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即因為什么要受到獎懲。五個方面因素的有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。
3.3激勵要公平
激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機(jī)會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。
在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為了最為重要的因素。企業(yè)是否成功的對員工及經(jīng)營者實施了現(xiàn)代激勵機(jī)制，是否充分發(fā)揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，企業(yè)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實施現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機(jī)制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。
摘要在分析了當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制存在的三個主要問題的基礎(chǔ)上，從四個方面論述了如何在國有企業(yè)建立完善科學(xué)的激勵機(jī)制，最后認(rèn)為運用激勵機(jī)制必須遵循三個基本原則：激勵要漸增、情境要適當(dāng)、激勵要公平。
關(guān)鍵詞國有企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)
任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)效率低下不是沒有激勵機(jī)制，而是所用的激勵機(jī)制不完善、激勵手段不適當(dāng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)如何建立科學(xué)的激勵機(jī)制，真正調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力，是擺在每一個國企經(jīng)營者面前的重要課題。
篇10
一、建立新農(nóng)村小學(xué)教師教育激勵機(jī)制的必要性
一般認(rèn)為，社會角色是處于一定社會地位的個體，根據(jù)社會的客觀期望，借助自己的主觀能力適應(yīng)社會環(huán)境所表現(xiàn)出來的行為模式。它是人們對具有特定身份的人的一種行為期望，是構(gòu)成社會群體或組織的基礎(chǔ)。新農(nóng)村小學(xué)教師作為基層教育工作者，當(dāng)她(他)們不能滿足社會角色要求或期待而造成的內(nèi)心或者情感的矛盾與沖突時，角色沖突就產(chǎn)生了。這些角色沖～突主要有以下四種：
首先是新農(nóng)村小學(xué)教師辛勤勞動與工資待遇的沖突。這是新農(nóng)村小學(xué)教師角色沖突中最核心的、最基本的沖突。對任何社會職業(yè)而言，勞動價值決定勞動報酬，新農(nóng)村小學(xué)教育對社會發(fā)展的重大意義和作用要求新農(nóng)村小學(xué)教師及其職業(yè)勞動應(yīng)有相對高的報酬和待遇。新農(nóng)村小學(xué)教師棄教現(xiàn)象嚴(yán)重，棄教的教師不是不熱愛教育事業(yè)，而是物價高、待遇低。教師棄教的直接后果是師資力量缺乏，教學(xué)質(zhì)量下降，升學(xué)率低，學(xué)生缺乏管教、厭學(xué)棄學(xué)，等等。
其次，教員與家庭成員的沖突。新農(nóng)村小學(xué)教師大部分都有責(zé)任田，作為教師，他們要教書育人，為人師表；作為新農(nóng)村家庭成員，他們又要種田。尤其是農(nóng)忙時節(jié)，常常是顧了家里影響了學(xué)校，顧了學(xué)校影響了家里。由于工資低，勞動復(fù)雜，為家庭所做的貢獻(xiàn)比較小，教師們的自我評價和社會對他們的評價不一致，最光榮、最神圣的農(nóng)*,Ttb學(xué)教師則是新農(nóng)村中最貧困的，被“窮”字壓得最沒有信心、最沒有自豪感的一個群體，并且連及家庭成員。
再次，新農(nóng)村人口素質(zhì)低下與教師弱勢群體的沖突。在所有職業(yè)中，教師對于他所處的機(jī)構(gòu)控制性是最低的。加之部分農(nóng)民素質(zhì)不高，一些新農(nóng)村干部工作方法簡單粗暴，在對待新農(nóng)村小學(xué)教師的諸多問題上，受短期思維和短期行為的影響，出現(xiàn)一些輕侮教師的行為。作為弱勢群體的新農(nóng)村小學(xué)教師，對這些情況缺乏主動權(quán)和控制權(quán)，其權(quán)利又得不到可靠的保障，勞動得不到社會的承認(rèn)，找不到自尊心和榮謄感，反而會有失落感和屈辱感。
另外，還有教師心理認(rèn)知失調(diào)的沖突。一般來說，社會中的主體都將對自己的行為進(jìn)行歸因。所謂歸因，就是人們對自己或他人的外在行為表現(xiàn)的因果關(guān)系作出解釋和作出推論的過程。在社會轉(zhuǎn)型時期新農(nóng)村小學(xué)教師對自己的教師角色歸因?qū)霈F(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。教師如將自己的辛苦努力歸因為自己將得到較高的報酬認(rèn)知因素才可能是一致的，可是現(xiàn)實中教師工資并不高；若將自己教書育人辛勤工作歸因為將受到社會和人們的尊重認(rèn)知元素之間也是協(xié)調(diào)的。關(guān)鍵在于教師既沒有較高的工資，社會上也尚未真正形成尊師重教的風(fēng)氣。這樣一來，教師就會出現(xiàn)認(rèn)知失調(diào)，即為自己的行為找不到合適的理由，而處于心理上迷茫的狀態(tài)。以上沖突如果不在一種行之有效的機(jī)制引導(dǎo)下進(jìn)行轉(zhuǎn)化，勢必對新農(nóng)村教育產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊。
二、建立新農(nóng)村小學(xué)教師教育激勵機(jī)制的主要途徑
應(yīng)合理運用現(xiàn)代激勵理論，建立“政策激勵、導(dǎo)向激勵、引力激勵”的新農(nóng)村小學(xué)教師教育激勵機(jī)制，具體可以通過以下四種途徑實行：
一)深入了解新農(nóng)村小學(xué)教師的各種需要
新農(nóng)村小學(xué)教師同其他人一樣，積極的心理源泉來自他們的需要。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解分析新農(nóng)村小學(xué)教師的各種需要，根據(jù)他們需要的特點和需要動機(jī)發(fā)生發(fā)展的規(guī)律，對他們進(jìn)行正確的動機(jī)誘導(dǎo)，滿足他們正當(dāng)?shù)男枰挥羞@樣，才能有效地激勵他們的積極性。
新農(nóng)村小學(xué)教師除了具有一般人的需要外，還有其自身的需求特點，這是由教師的職業(yè)地位和他們的教育工作這個客觀條件決定的。教師運用知識進(jìn)行創(chuàng)造性勞動的比重很大，他們勞動的積極性，主要是依靠他們的自覺性，單純采用管理一般體力勞動者的方法法去管理教師是不行的，而如何激發(fā)他們自覺性則顯得尤為重要。
筆者就我國新農(nóng)村小學(xué)教師的需要結(jié)構(gòu)已開展過一些調(diào)查，初步認(rèn)為有以下需要：第一，社會生活需要。包括社會需要，集體關(guān)系需要，相互尊重和幫助等政治進(jìn)步的需要；第二，工作學(xué)習(xí)需要。包括工作需要(如希望有較好的工作條件和作出工作成績)，尊重和榮譽(yù)的需要(如希望得到學(xué)校的重視等)；第三，生活福利需要。包括基本生活需要，子女教育就業(yè)的需要和文藝體育活動的需要。
在新農(nóng)村小學(xué)教師的需要中，發(fā)揮才能乃是一種極為重要的需要。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造條件使教師在這方面的需要得到滿足，對于激發(fā)他們的積極性，搞好教育工作具有十分重要的意義。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教師的管理，應(yīng)該做到“知人善任”，用其所長，避其所短，使他們的才能與工作安排之問有個最佳的搭配。
(二)增加教育投入，提高新農(nóng)村小學(xué)教師待遇
教育投入的具體指標(biāo)反映了一個國家教育在社會發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，與全社會的教育意識息息相關(guān)，只有把新農(nóng)村教育放到國家富強(qiáng)和經(jīng)濟(jì)振興的高度上來，切實增加對教育的投入，才有可能提高新農(nóng)村小學(xué)教師的地位和待遇。新農(nóng)村小學(xué)教師地位提高的關(guān)鍵在于增加對新農(nóng)村教育的投資。對新農(nóng)村小學(xué)教師而言，當(dāng)務(wù)之急是切實提高新農(nóng)村小學(xué)教師工資待遇，并制定切實可行的保障制度，杜絕新農(nóng)村教育中的“白條”現(xiàn)象。
(三)物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合
在實行激勵機(jī)制的過程中必須充分體現(xiàn)物質(zhì)獎勵對激勵新農(nóng)村小學(xué)教師積極性的重要作用。學(xué)校科學(xué)地實行“多勞多得”的分配原則，才能調(diào)動教師的積極性。要注意教師工作質(zhì)量的考核和評定。這種考核和評定，包括對教師工作成績的認(rèn)可和贊許，一方面帶有精神鼓勵的作用；另一方面又為正常的職稱評定、提升和其它物質(zhì)獎勵提供了客觀依據(jù)。
精神鼓勵對激勵新農(nóng)村小學(xué)教師積極性的作用同樣不容忽視。一般來說，作為知識分子中的教師，精神需要比物質(zhì)需要顯得更為重要。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心和尊重教師，對他們工作成績多肯定、表揚，提供學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會和條件，安排具有競爭性的任務(wù)，吸收先進(jìn)教師入黨，等等，所有這些都能起到滿足教師精神需要的作用，使他們在精神上得到安慰和鼓舞。:
(四)正確處理新農(nóng)村小學(xué)教師的心理挫傷
篇11
一、提高概預(yù)算編制質(zhì)量的措施
（一）加強(qiáng)管理
為了提高概預(yù)算的工作質(zhì)量，把對概預(yù)算的靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)管理，變“把關(guān)型”為“預(yù)防型”，不斷總結(jié)并找出概預(yù)算編制過程中容易出錯的原因，對概預(yù)算編制中應(yīng)注意的問題給予高度重視，以防患于未然。同時變“把關(guān)型”為全過程的全員全面管理，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行“3個環(huán)節(jié)”管理程序(即事先指導(dǎo)、中間檢查、成品校審)，根據(jù)概預(yù)算編制過程的實際情況，在影響概預(yù)算質(zhì)量特性、關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置基礎(chǔ)單價的計算、單價表的編制和單項工程的投資3個“管理點”。把影響概預(yù)算質(zhì)量的制約因素消滅在萌芽狀態(tài)，實現(xiàn)以防為主的自我質(zhì)量控制，同時建立“質(zhì)量信息卡”，對中間檢查出的問題逐項記錄、分析原因、制定對策，從而達(dá)到提高概預(yù)算成品質(zhì)量的目的。
（二）提高人的素質(zhì)
在過去的傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，對質(zhì)量的認(rèn)識傾向于狹義的質(zhì)量概念，對人的素質(zhì)、工作質(zhì)量重視不夠。因為概預(yù)算不像設(shè)計畫圖那樣，局部修改不致影響全局。概預(yù)算人員責(zé)任心不強(qiáng)，一旦基礎(chǔ)單價有誤，工作不細(xì)心，費率、小數(shù)點、數(shù)字位置顛倒等出錯，會致使全部編制工作都要返工，造成人力、物力的浪費，拖延設(shè)計成果的出案時間。所以，必須貫徹“以防為主，防檢結(jié)合，重在提高”的管理原則。在概預(yù)算編制過程中重點抓人的因素，通過提高人的素質(zhì)來提高工程質(zhì)量，通過提高工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
由于建筑工程形式多樣、種類繁多，施工因素千變?nèi)f化，施工方法多種多樣，就是對概預(yù)算非常熟悉的編制人員，在工作中也難免會有一些疏漏和遇到一些難以處理的棘手問題，加之目前新材料、新工藝、新方法和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，必須查閱大量資料，重新學(xué)習(xí)新的知識，才能較好地完成概預(yù)算工作任務(wù)。所以，提高人的素質(zhì)、加強(qiáng)責(zé)任心是非常重要的。
（三）嚴(yán)格按編制規(guī)程編制概預(yù)算
概預(yù)算編制必須遵循一定的編制程序，即:（1）搜集資料，擬定工作計劃；（2）計算單價；（3）編制單項工程概預(yù)算并匯總總概預(yù)算三個步驟來完成。
（四）應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行編制
建筑工程概預(yù)算編制是一項連貫性強(qiáng)、抄錄計算量大且非常煩瑣的工作。在以往的手工編制工作中，概預(yù)算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計算表之間進(jìn)行反復(fù)抄錄和校對，在大量的簡單重復(fù)計算工作中耗費了許多的時間和精力，不但效率低、速度慢，而且經(jīng)常出錯，與相關(guān)專業(yè)的設(shè)計工作很不協(xié)調(diào)。在這種情況下，改進(jìn)和提高概預(yù)算的編制手段非常重要。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，建筑工程設(shè)計行業(yè)被逐步推向競爭激烈的設(shè)計市場，設(shè)計單位要想占領(lǐng)市場、拓寬市場，就要求設(shè)計單位及時準(zhǔn)確地提出高質(zhì)量的設(shè)計成果，提高自己的信譽(yù)，工程概預(yù)算作為設(shè)計的一項重要組成部分尤為關(guān)鍵。建筑工程建設(shè)項目目前已普遍采用招投標(biāo)形式，也要求建設(shè)單位和施工企業(yè)能及時準(zhǔn)確地編制工程控制價和投標(biāo)報價。這些都要求概預(yù)算編制工作有大的改進(jìn)，要改變傳統(tǒng)的手工編制方法，利用計算機(jī)這個現(xiàn)代化的計算工具來輔助完成建筑工程概預(yù)算的編制是很有必要的。這是提高概預(yù)算編制工作的效率和質(zhì)量的根本保證。
（五）編制過程中應(yīng)注意的問題
1.人工土石方工程中運距的計算，要按上下坡折距(見定額附錄中的規(guī)定)計算準(zhǔn)確，特別挖填方折距應(yīng)取其重心位置，千萬不可按最大深度乘折算系數(shù)，且折距后應(yīng)按定額中的運距單位計算。
2.洞挖石方中洞內(nèi)與洞外的運距要分別計算。
3.土石方運輸應(yīng)把“裝、起、卸”的運距計算在內(nèi)，否則容易算重。
4.編單價表在綜合幾個定額時，要注意其計算單位，不同單位必須劃成同一單位。即要注意自然方、松方、實方之區(qū)別，其相應(yīng)的折算系數(shù)在定額附錄中均有，應(yīng)熟悉并掌握。
5.危險品，運費計算不僅單位運價高，而且必須考慮毛重系數(shù)1.35和不能滿載系數(shù)0.8(指公路運輸)。
6.定額規(guī)定的高程系數(shù)，結(jié)合工程所在地的實際高程調(diào)整定額；否則，高程對人工、機(jī)械效率的影響就會忽略，造成工程概算包不住。
7.單價表的計算依據(jù)一定要寫清楚，簡單明了、完整；否則，校對時費時間、審查時說不清。
二、影響工程投資的幾大因素
（一）材料預(yù)算價格
在建筑工程中所用到的材料品種繁多、規(guī)格各異，在編制材料的預(yù)算價時不可能逐一詳細(xì)計算，而是將施工過程中用量最大或用量雖小但價格昂貴、對工程造價有較大影響的一部分材料作為主材，常見的有水泥、木材、鋼材、汽油、柴油、火工產(chǎn)品、砂石料。
在計算材料預(yù)算價格之前，應(yīng)認(rèn)真收集基本資料，使編制的材料預(yù)算價格符合實際。通常需要根據(jù)工程所在區(qū)域建筑材料狀況、對外交通條件以及已建工程的實際經(jīng)驗和有關(guān)信息，根據(jù)節(jié)約資金的原則，選擇合理的供貨地點、各種物資供貨比例及其材料的價格、合理的運輸方式等。
砂石料在建筑工程中用量大，對工程造價影響很大，在編制其單價時應(yīng)深入現(xiàn)場調(diào)查，認(rèn)真收集地質(zhì)勘探、試驗、設(shè)計資料，掌握其生產(chǎn)條件、生產(chǎn)流程、運輸方式，正確選用定額進(jìn)行計算，以確保砂石料單價正確可靠。
（二）費率取用標(biāo)準(zhǔn)必須符合現(xiàn)行規(guī)定
在編制不同部門的概預(yù)算時，必須按各自有關(guān)部門的定額和現(xiàn)行規(guī)定、編制辦法編制概預(yù)算，不得張冠李戴。
（三）正確使用定額和選用定額子目
在編制工程概預(yù)算時，由于設(shè)計階段不同，選用的定額也有所不同，在各階段定額不全的情況下，要注意定額的過渡系數(shù)。
在選用定額編制工程概預(yù)算單價時，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計規(guī)定的施工方法、工藝流程、機(jī)械設(shè)備配置、運輸距離，選定條件相符的定額。同時，要對定額的總說明、章說明、節(jié)說明及附錄內(nèi)容認(rèn)真閱讀掌握，熟悉各定額子目的適用范圍、工作內(nèi)容以及相關(guān)的定額系數(shù)的使用方法。
由于每個具體工程項目施工時，實際情況和定額規(guī)定的勞動結(jié)合、施工措施不可能完全一致，這時應(yīng)選用定額條件與實際情況相近的規(guī)定，不允許對定額水平作修改和變動。當(dāng)定額條件與實際情況相差較大時，或定額缺項時，應(yīng)參考按相近行業(yè)的有關(guān)定額進(jìn)行補(bǔ)充，不能隨意變更或增減。
在使用定額編制概預(yù)算的過程中，要密切注意現(xiàn)行定額的變化和有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)、編制辦法、規(guī)定的變化，做到始終采用現(xiàn)行定額和規(guī)定。
（四）工程量計算
工程量是影響工程造價的主要原因之一，工程量計算得正確與否，都將給工程造價、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)帶來很大的影響。所以，工程量的計算，必須嚴(yán)格按設(shè)計圖紙的幾何輪廓尺寸及定額附錄規(guī)定的階段系數(shù)計算。
（五）科學(xué)求實
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2、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端
1.靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。
2.薪酬制度導(dǎo)向不清。我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當(dāng)時這種制度確實對調(diào)動職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度勢在必行。
3.對非貨幣化薪酬的認(rèn)識不足。按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補(bǔ)充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵效果。
3、建立合理的企業(yè)薪酬激勵機(jī)制
1.建立動態(tài)薪酬管理機(jī)制。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
對于一個新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個時候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵作用的薪酬制度。
篇13
經(jīng)濟(jì)時代是一個彰顯個性、人才輩出的時代，資本追逐人才，人才選擇資本，在改造現(xiàn)實的過程中，人的因素被置于前所未有的高度。事實證明，“留住人才、用好人才”已經(jīng)成為這個時代人們共同關(guān)注的焦點和努力方向，同時也是企業(yè)制度的管理與創(chuàng)新，使企業(yè)高速成長并最終成為長壽公司的根本所在。目前經(jīng)濟(jì)行業(yè)市場化步伐日益加快，對于人力資源的獲得和使用效率卻比較低下，人才外流和浪費的現(xiàn)象更是普遍存在。造成這種情況出現(xiàn)的主要原因之一就在于企業(yè)缺乏完善的人才激勵機(jī)制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和滿足，僅僅被作為企業(yè)賺取利潤的工具。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度建立的過程中首先要考慮的就是人力資源管理制度的構(gòu)筑，更核心來講，就是要建立完善的人才激勵機(jī)制。
一、激勵機(jī)制的結(jié)構(gòu)與理論分析
（一）激勵機(jī)制的結(jié)構(gòu)分析
Ø簡單的講激勵是指通過滿足職工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。即要設(shè)法使職工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。
Ø動機(jī)和需要是指人們從事某種活動，為某一目標(biāo)付出努力的意愿。即人們希望通過自己的工作得到回報的在心理或生理上的需求。這是激勵需要優(yōu)先考慮的重要因素。
Ø目標(biāo)是指行動所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標(biāo)同需要一起調(diào)節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向。可以說目標(biāo)是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵的功能。
Ø績效指人們的工作成果并加之于對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度。績效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影響力。
從以上四個概念入手就可以給我們所要構(gòu)建的人才激勵機(jī)制下這樣一個比較寬泛的定義：人才激勵機(jī)制就是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對職工采用一定的激勵方式和手段，使組織目標(biāo)與職工的需求動機(jī)相聯(lián)系，并結(jié)合職工的工作績效，增加職工的滿意度和成就感，進(jìn)而促成組織工作順利進(jìn)行的一個有機(jī)的管理體系。
（二）激勵機(jī)制的理論分析
二十世紀(jì)以來，管理學(xué)界對于行為科學(xué)理論的研究從來沒有停止過，從泰勒的“科學(xué)管理”到馬斯洛為代表的“人本管理”，再到現(xiàn)代管理學(xué)界所倡導(dǎo)的“文化管理”，歷經(jīng)百余年，其理論精華仍然是我們這個時代需要加以吸收和借鑒的寶貴財富。以行為科學(xué)為基礎(chǔ)的人才激勵機(jī)制從那里可以追本溯源，找到可以實證的依據(jù)。
行為科學(xué)理論認(rèn)為，推動人的行為發(fā)生的動力因素有三個，即行為者的需要，行為動機(jī)和既定的任務(wù)和目標(biāo)。所謂動力，是指一系列促使我們做某事的力量。動力是內(nèi)在的，是存在于我們內(nèi)心世界的東西。但是我們的受外界因素的影響，這些影響動力的外部因素成為外在激勵。同時認(rèn)為，人的行為是有方向性的，激勵理論研究的就是通過激勵來實現(xiàn)行為的強(qiáng)化、弱化以及對行為方向的引導(dǎo)，從而使之不斷的與組織目標(biāo)相一致、相協(xié)調(diào)，推動組織工作的開展。
二、激勵機(jī)制體系的闊面探討
激勵機(jī)制堅持公平原則、人本原則、按勞分配原則；同時人才激勵機(jī)制不能脫離整個人力資源管理體系而獨立存在，它的效果來源于一整套體系的良性循環(huán)。激勵機(jī)制體系包括以下幾點：
1、薪酬制度
薪酬是公司職工為公司勞動而得到的回報，是公司勞動得以肯定的表現(xiàn)形式之一。薪酬的發(fā)放是公司最基本的激勵形式。當(dāng)前公司所發(fā)放的薪酬主要分為工資、獎金和津貼3類。單從工資制度來說，我比較贊同績效工資制。因為績效工資制度它真正體現(xiàn)了績效在激勵機(jī)制中的作用，是最符合激勵的原理的。績效工資制引導(dǎo)個人的努力與公司目標(biāo)相掛鉤，突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，同時使業(yè)績優(yōu)者得到更多的激勵，這無疑對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。再者，從薪酬制度的內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，對于工資、獎金和津貼的比例分配也應(yīng)因時、因事而異，要充分考慮的行業(yè)的差別，而不能一概而論。在激勵機(jī)制的過程中，一定要建立一整套適合于本企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，而且這一薪酬制度一定是建立在目標(biāo)的考核評價體系基礎(chǔ)之上的。
2、獎懲制度
獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，二者辯證統(tǒng)一的存在于人才激勵機(jī)制之中。相對而言我們更容易忽略懲罰對于職工積極性的激勵作用。獎懲嚴(yán)明應(yīng)該是在實施激勵過程中值得注意的問題。科學(xué)的獎懲制度的建立就必須使獎勵和懲罰構(gòu)筑于相對公平的標(biāo)準(zhǔn)之上，即要有質(zhì)的界定，又要有量的評價。
3、社會保障體系
企業(yè)職工作為社會勞動者的主要構(gòu)成部分，是社會主要的保障對象，也是社會保險的主體，享受社會保險待遇是企業(yè)職工的基本權(quán)利。這種保障的存在將消除職工的后顧之憂，而使其死心踏地的為完成組織的目標(biāo)而努力工作。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生存及安全的需要是人的最基本兩個層次的需要，如果這中低層次的需要得不到滿足的話，他將很難產(chǎn)生更高層次的心理需求，這將大大減少其能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，對于企業(yè)的發(fā)展更為不利。所以企業(yè)加強(qiáng)和完善社會保障體系是必需的。
4、激勵方式體系
激勵方式的種類不僅多種多樣而且層出不窮。實踐證明，僅僅依靠一種或幾種激勵方式是無法長遠(yuǎn)的達(dá)到激勵的目的的，多種激勵方式的綜合運用和推陳出新才是我們進(jìn)行激勵的正確思維方式。所以，我們不能把激勵方式孤立起來，更不能認(rèn)定哪種激勵方式是絕對有效的，而應(yīng)該把激勵方式看作一個有機(jī)體系，充分的挖掘各種激勵方式之間的內(nèi)在聯(lián)系，使之綜合運用，從而實現(xiàn)激勵的最大效果。
三、人才激勵機(jī)制的探討
1、人才激勵機(jī)制要因事、因時而異的改革
隨著企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，其自身所固有的一些體制必然會受到新情況、新形勢帶來的挑戰(zhàn)，如此，對于這些不適應(yīng)新情況的體制的改革就成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。時異則事異，事異則備變，企業(yè)所建立的人才激勵機(jī)制也應(yīng)在改革中不斷推陳出新，以適應(yīng)時展的需要。正如前面所談到的那樣，激勵機(jī)制的建立并不等于它能夠在激勵效用上起到預(yù)期的效果，更不能說是完全的適應(yīng)本企業(yè)或者整個組織的需要，而只能說它為我們有效的實施激勵手段提供了一個完整的操作平臺，具體的實施效果只能在實踐中來檢驗。
2、憂患意識的激勵機(jī)制
我們知道現(xiàn)代企業(yè)都在日趨激烈的社會競爭中生存，其中包含兩種最基本的競爭：一是企業(yè)間的競爭；二是人的競爭。企業(yè)和人要在這兩種競爭的夾縫中求得生存，首先要做到的就是要敢于面對競爭，能夠?qū)τ诟偁幩l(fā)的危機(jī)感做最充分的準(zhǔn)備，簡而言之，就是要樹立憂患意識。我們的發(fā)展道路不是風(fēng)平浪靜，而是危機(jī)四伏，但是企業(yè)面臨的最大的潛伏危機(jī)還在于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)決策者和全體職工對危機(jī)的真切存在，是否具備足夠清醒的認(rèn)識。
3、提高企業(yè)中文化管理含量，實現(xiàn)傳統(tǒng)管理到文化管理的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)文化作為一股管理新潮，美國管理學(xué)界和企業(yè)界通過對日美企業(yè)管理方法和手段的比較和思考，逐漸認(rèn)識到：把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會講話的機(jī)器，當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此，必須加強(qiáng)組織的人情味，做到比日本企業(yè)“更符合人性”。從這一進(jìn)程我們不難發(fā)現(xiàn)，文化管理在未來企業(yè)管理中將起到更加重要甚至是主導(dǎo)作用。考慮到我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平與美日相比還有很大的差距，文化管理也剛剛起步，我們加強(qiáng)企業(yè)文化管理的同時要考慮到自己的實際情況，這樣更有利于人才激勵機(jī)制的完善。
結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)制度下建立的人才激勵制度是人力資源管理的重要組成部分，是以行為科學(xué)經(jīng)典理論為基礎(chǔ)的，集目標(biāo)考核評價體系、薪酬制度、獎懲制度、社會保障制度、福利制度及激勵方式體系于一體的有機(jī)系統(tǒng)，人才激勵機(jī)制和其他社會機(jī)制一樣是處在不斷變化發(fā)展之中的，因事、因時而異的改革是我們不斷完善人才激勵機(jī)制的必由之路，實現(xiàn)這一系統(tǒng)的良性循環(huán)是企業(yè)吸引人才、留住人才、用好人才的關(guān)鍵。
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