引論：我們?yōu)槟砹?3篇冶金經(jīng)濟與管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
主辦單位：中國金屬學(xué)會冶金技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)委員會;東北大學(xué)
出版周期：雙月刊
出版地址：遼寧省沈陽市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1002-1779
國內(nèi)刊號：21-1094/F
郵發(fā)代號：
發(fā)行范圍：國內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行
創(chuàng)刊時間：1985
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篇2
要想提高企業(yè)經(jīng)濟效益，就要從兩個主要方面入手：一是注重科技，以科技為發(fā)展的動力；二是積極改革創(chuàng)新管理手段，要從平日經(jīng)營管理的各個方面著手不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。這兩方面，前者需要投入大量資金需要長期的實踐經(jīng)驗，在一些小企業(yè)中有一定的局限性，而改革創(chuàng)新管理工作，就理所當(dāng)然成為了解決企業(yè)經(jīng)濟效益問題的最有效的途徑，由于它投入少產(chǎn)出大的優(yōu)點，受到了我國許多蓬勃發(fā)展的中小企業(yè)的青睞。
在眾多的日常經(jīng)營管理工作中，最能表現(xiàn)與反映企業(yè)經(jīng)濟效益的標(biāo)桿就是財務(wù)管理，它的業(yè)績的優(yōu)劣也最能從一個綜合側(cè)面體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的各方各面，衡量企業(yè)的管理水平，以及企業(yè)未來經(jīng)濟效益增長的發(fā)展趨勢。從這一角度來講，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理時，企業(yè)需要把決策的重心放在企業(yè)資金管理的天平上衡量，以資金管理運作的實際狀況作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要依據(jù)，而在企業(yè)的所有財務(wù)活動中，資金以具有高流動性、高重視性、高價值性的特征的資產(chǎn)，是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的核心。簡單地說，要想提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，最有效的途徑就在于著重抓管理；而企業(yè)進(jìn)行的管理改革創(chuàng)新要以財務(wù)管理的實際產(chǎn)生的效果為核心進(jìn)行衡量，如果抓住了資金管理這個關(guān)鍵點，疏通了資金流動的多個環(huán)節(jié)，深入研究資金的用途與流向，則是企業(yè)在今天這個瞬息萬變的市場中謀取高速平穩(wěn)發(fā)展進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的最有效方法。
一、資金管理的定義
企業(yè)資金管理說的是對企業(yè)的資金來源以及資金的使用情況進(jìn)行計劃和控制監(jiān)督考核等各項工作的總稱，它除了作為財務(wù)管理的重要組成部分，還是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心所在。企業(yè)資金管理主要包括三部分，即固定資金管理和流動資金管理以及專項資金管理。企業(yè)資金管理的主要工作內(nèi)容有：決策與投資計劃，建立使用資金與分開管理的責(zé)任制，檢查、監(jiān)督資金的使用，考查評估資金利用效果。
在企業(yè)中實行資金管理工作的主要成果包括：組織企業(yè)資金供應(yīng)工作，為企業(yè)各項日常生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時的資金支持；保障企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動高效、穩(wěn)定、快速運行，有效提升企業(yè)資金利用率；對企業(yè)日常資金開支提出合理化建議，從源頭上降低資金的開支，實施企業(yè)的資金規(guī)劃措施，以資金為核心促進(jìn)企業(yè)高效穩(wěn)步快速發(fā)展，并支持了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與經(jīng)營管理方式的不斷進(jìn)步。
二、對資金管理和企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系的簡要分析
資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，目前市場經(jīng)濟客觀要求注重經(jīng)濟效益，這就要求企業(yè)要以資金管理作為中心。經(jīng)濟效益指的是在經(jīng)濟活動過程中投入量和產(chǎn)出量之間的大小關(guān)系，也就是生產(chǎn)過程中勞動占用量同勞動消耗量與勞動成果之間的大小關(guān)系。經(jīng)濟效益主要是靠資金、成本、收入等資金指標(biāo)所表現(xiàn)出來的。比較分析完資金管理目標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)該就其資金管理所處的環(huán)境進(jìn)行分析。
1、企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)的資金管理安排一定要服從企業(yè)的總目標(biāo)，大方向，因為資金管理是企業(yè)總體管理的一部分。規(guī)模不同的企業(yè)所制定的企業(yè)目標(biāo)也會不同，例如，有些企業(yè)相對重視企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃；有些企業(yè)則會更加重視眼前的利益。不管著重點在哪里，企業(yè)資金管理最終都要服從于企業(yè)的總目標(biāo)，要充分考慮資金的管理及組織的施行。
2、與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)。企業(yè)的資金管理主要是看資金的直接關(guān)系人與企業(yè)的關(guān)系疏密，正確處理這對關(guān)系對于設(shè)定并實現(xiàn)企業(yè)資金管理目標(biāo)有致關(guān)重要的作用。
3、企業(yè)成長的環(huán)境。企業(yè)的成長環(huán)境對企業(yè)資金管理的目標(biāo)的制定有很大的影響。例如，企業(yè)處于不同的發(fā)展周期，企業(yè)具有不同的性質(zhì)，企業(yè)處于不同的區(qū)域等，企業(yè)會依據(jù)自身經(jīng)營與發(fā)展的需求制定適合自己的具體的管理目標(biāo)。因此對于一個企業(yè)，選擇一個科學(xué)合理的資金管理目標(biāo)是具有十分重大的意義的。
作為企業(yè)管理的一部分，企業(yè)資金管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的作用也不能被過分夸大，這就要求在制定目標(biāo)時企業(yè)要充分考慮企業(yè)的總體管理水準(zhǔn)，既要發(fā)揮企業(yè)所擁有的生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，也要采用先進(jìn)合理的生產(chǎn)技術(shù)與方法，這樣就會使企業(yè)較快地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。如果可以降低成本，合理投放資金，增加其利潤等，在一般特定條件下，是可以推動各項經(jīng)濟效益進(jìn)一步提高的，不斷改進(jìn)生產(chǎn)的技術(shù)及經(jīng)營工作，進(jìn)而使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)、各個角落都能夠向企業(yè)資金管理蔓延。
三、企業(yè)資金管理的重點
企業(yè)的資金管理作為一種管理工作，在當(dāng)前新形勢下，有了更高的要求，就是需要提高資金使用效益和變現(xiàn)能力，努力促使資金加速周轉(zhuǎn)。為適應(yīng)這個新趨勢，資金管理可主要從以下四個方面人手：第一，核定資金系統(tǒng)的管理。企業(yè)應(yīng)以需要與節(jié)約兼顧為核資的基本原則，采用先進(jìn)合理的計算方法，確定資金的合理需要量，這是進(jìn)行資金管理的基礎(chǔ)。第二，籌集資金系統(tǒng)的管理。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自然會出現(xiàn)自有資金不足的情況。第三，運用資金系統(tǒng)的管理。這是資金管理中最具實質(zhì)性和最富創(chuàng)造性的內(nèi)容。合理運用資金的目的，就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤。第四，分配資金系統(tǒng)的管理。分配資金系統(tǒng)直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。以往，企業(yè)與國家之間的分配關(guān)系一直是我們所關(guān)注的重點，現(xiàn)在隨著企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部資金收益如何進(jìn)行合理分配的問題日益突出。
四、企業(yè)資金管理中出現(xiàn)的問題
1、資金混亂制約著資金管理的效果。由于建立節(jié)約型社會是現(xiàn)在全社會共同倡導(dǎo)和響應(yīng)的，如果企業(yè)能夠加強對資金管理的重視程度，也一定會思考怎樣才能節(jié)約企業(yè)的資金，使數(shù)量有限的資金發(fā)揮它最大的作用。所以，多數(shù)企業(yè)制定了一套使用資金的計劃和相匹配的各項目資金的分配方案，這樣做對企業(yè)是非常有好處的。在受到了企業(yè)管理水平和落實渠道的限制后，有一些計劃不符合這個企業(yè)的實際運作狀況，也有一些計劃不具備較強的可操作性，這樣企業(yè)的資金管理就陷入了混亂局面。企業(yè)不僅要應(yīng)付生產(chǎn)過程中遇到的各種實際問題，還要盡可能根據(jù)被架空的不合理的計劃進(jìn)行企業(yè)資金管理，這樣就必然引起資金沉淀與投資失控，這就脫離了企業(yè)資金管理的實質(zhì)。
2、制度不健全制約了資金管理效果。在企業(yè)中，需要從管理者角度出發(fā)，實行自上而下的簡便的資金管理制度，并建成比較完備的資金監(jiān)督與調(diào)控考查制，同時要對資金管理全程嚴(yán)格監(jiān)督與管控。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)沒有做到這點，少數(shù)人控制了企業(yè)的資金使得企業(yè)管理階層對于資金運動無法進(jìn)行自由調(diào)控。另一方面，就算企業(yè)有監(jiān)督職能與監(jiān)督制度，由于企業(yè)的資金流向不能得到及時的上報，因此監(jiān)督者也不能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金做到及時的監(jiān)控，這就必然造成資金管理工作的名不副實。
3、企業(yè)資金比較分散制約了資金管理效率。現(xiàn)在不論國有企業(yè)、民營企業(yè)都存在一個同樣的問題：企業(yè)的資金過于分散，部門或二級單位比較繁雜，各有各的資金運作模式，賬戶太多以致很難對其集中管理，這就使一部分企業(yè)資金處在停滯狀態(tài)而不能進(jìn)入流通渠道，時間久了就變成了沉淀資金，這就導(dǎo)致資金在運作過程中，隨意性比較大，因此不能有效規(guī)避風(fēng)險，最終使得企業(yè)周轉(zhuǎn)速度越來越慢，甚至造成企業(yè)被逐出市場。
五、加強企業(yè)的資金管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效對策
1、增強成員的資金管理意識，健全資金管理機制。要加強企業(yè)的資金管理力度，根本途徑就是要使企業(yè)內(nèi)部的所有成員能夠正確認(rèn)識資金和資金管理，把企業(yè)的資金效益和個人利益密切掛鉤，這一方面有利于企業(yè)的管理層及一線職工推動企業(yè)合理認(rèn)識資金效益與企業(yè)產(chǎn)值的關(guān)系，另一方面也有利于建立自上而下的以企業(yè)資金管理推動企業(yè)的經(jīng)濟效益的良性資金循環(huán)系統(tǒng)。
2、完善資金管理制度，規(guī)范企業(yè)的資金運動。要想使資金管理真正成為推動企業(yè)經(jīng)濟效益的有效動力，就必須改善當(dāng)代企業(yè)資金管理制度不健全，企業(yè)資金流動較盲目的現(xiàn)狀。所以，企業(yè)的資金有必要經(jīng)過層層監(jiān)控，并進(jìn)行嚴(yán)格審批：任何資金的調(diào)動都必須由專門項目主管或者是企業(yè)管理者的親自審查批準(zhǔn)，把好支出關(guān)；要用現(xiàn)代化手段全程監(jiān)控資金的流向，并及時糾正失控和浪費現(xiàn)象；定期、不定期地進(jìn)行資金管理大會，商討當(dāng)前階段資金投向與分布的情況；依照各個部門申報的實際用款情況合理地制定下一個階段資金收支預(yù)算工作；切實評價企業(yè)資金管理的落實情況及其對企業(yè)經(jīng)濟效益所做出的貢獻(xiàn)，再根據(jù)這些情況再對改善金管理工作方法等。
3、激活積壓資金。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，經(jīng)常會有意外的困難，造成大量的資金變成積壓物資或處于拖欠態(tài)，這就大大降低了企業(yè)流動資金所占的比例，使資金周轉(zhuǎn)周期延長，所以，企業(yè)就必須從困境中尋找到利于自己發(fā)展的最有效途徑，激活積壓的資金或者變現(xiàn)以提高資金的使用效率，降低企業(yè)資金沉淀風(fēng)險。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷向前發(fā)展，社會主義法制法律的日益健全及全體人民生活水平的逐步提高，市場競爭將越來越激烈，同時這些企業(yè)也面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)，因此，只有不斷發(fā)現(xiàn)并能深刻認(rèn)識資金管理過程中存在的問題，領(lǐng)會企業(yè)資金管理對于企業(yè)發(fā)展的重大意義，加強資企業(yè)資金管理，才能提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)只有不斷改革與發(fā)展，才能不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，獲得更大的社會資金與財富。
【參考文獻(xiàn)】
篇3
目前在職的727名基金經(jīng)理，平均從業(yè)年限（累積擔(dān)任基金經(jīng)理的時間）僅為2.74 年，約四分之一的基金經(jīng)理從業(yè)年限不滿一年。具體看來，最長的從業(yè)年限為13.25年，從業(yè)不滿一年的人數(shù)為191人，占比高達(dá)26.27%；一年以上三年以內(nèi)的為149人，占比為20.50%；兩年以上五年以內(nèi)的為261人，占比為35.90%；從業(yè)五年以上的有126人，占比為17.33%。基金經(jīng)理從業(yè)年限普遍在1年以內(nèi)的情況，多發(fā)生在中小型基金公司身上。中小型基金公司基金經(jīng)理出于對薪酬、發(fā)展的多方考慮，選擇跳槽的情況普遍較多，導(dǎo)致了不少中小型基金公司人才緊缺，出現(xiàn)了“一拖二”、“一拖三”的現(xiàn)象。
公募基金經(jīng)理年輕化的主要原因是基金數(shù)量在快速的擴展，私募、保險、信托及券商資管的快速發(fā)展也擴大了對人才的需求，使得投資管理人才出現(xiàn)了稀缺。至2011年底，國內(nèi)基金數(shù)量已達(dá)914只，在基金多通道審批放開后，基金公司在市場弱勢下沒有停下加快產(chǎn)品布局的腳步，去年新基金年度發(fā)行數(shù)量首次突破200只，達(dá)到207只，創(chuàng)下歷年新高。私募、保險、信托及券商資管的快速發(fā)展也擴大了對人才的需求。2011年，伴隨保險管理資產(chǎn)突破6萬億大關(guān)，保監(jiān)會對中小險企籌建資產(chǎn)管理公司放行，一批保險資產(chǎn)管理公司低調(diào)開業(yè)或獲批籌建，對投資人才求賢若渴。新成立的保險資產(chǎn)管理公司的管理層與投研人員，大都來自基金公司。券商資管由于兼具公募基金運作規(guī)范和私募基金機制靈活的優(yōu)勢，對投研人才的需求和吸引力也在不斷增加。專戶取消了資產(chǎn)管理規(guī)模200億的門檻，成為公募未來著力的增長點，也成為了未來公募人才競爭的重要戰(zhàn)場。
業(yè)績的年齡因素——“80后”尚待檢驗
從國內(nèi)基金的數(shù)據(jù)來看，年長的“60后”和年輕的“80后”在操作上都比同類型的基金更穩(wěn)健，表現(xiàn)為市場上漲時，漲幅稍小，在市場下跌時，下跌的幅度也稍小，需要注意的是，“80”后的投資業(yè)績尚需時間的檢驗。國內(nèi)的一部分研究表明基金經(jīng)理年輕化對基金業(yè)績會有負(fù)面影響。例如，李豫湘、程劍和彭聰2006年的數(shù)據(jù)在以2004年我國開放式基金為樣本的研究后，發(fā)現(xiàn)基金經(jīng)理年齡與基金業(yè)績負(fù)相關(guān)。陳鵬2007年的研究也發(fā)現(xiàn)基金經(jīng)理年齡對基金業(yè)績有負(fù)面影響。
篇4
薪酬福利既是成本又是投資。管理者的觀點見仁見智。認(rèn)為薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利當(dāng)成一個頭痛，并且盡量把工資定得低一點，盡量少加薪、不加薪。認(rèn)為薪酬福利是投資的管理者，自然期望通過高工資、高福利、以及獎金、加薪激勵員工，并期望從此項投資之中獲得回報。兩種觀點反映出截然不同的管理理念，導(dǎo)致截然不同的管理效果。
據(jù)說，把一個人從勝任加愉快的現(xiàn)有崗位上挖過來通常需要提高其25%左右的薪水。你給的薪酬越高，越容易挖到別人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨詢公司麥肯錫吸引和留住精英的殺手锏之一。效果如何，聰明的你自有判斷。
問題二，金錢在馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？
好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實，在正常情況下，金錢可以幫助人們實現(xiàn)任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現(xiàn)的。對于許多人，經(jīng)濟收入是衡量DavidMcClelland所謂成就動機的成就的標(biāo)志。
對于金錢的追求雖然是一種外在動機（extrinsicmotivation），然而，除健康以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的上司和好的工作氛圍了。
問題三，用FrederickHerzberg的術(shù)語來講，金錢屬于保健因素（hygienefactor）還是激勵因素（motivatingfactor）?
薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵因素。有人認(rèn)為，沒有人認(rèn)為自己掙得足夠多，其實不然。高出行業(yè)平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業(yè)績。
加薪，在加薪的瞬間和之后的短時期內(nèi)有可能成為激勵因素。管理者擔(dān)心，這種激勵方式會導(dǎo)致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵因素則蛻變成保健因素。這個問題說來話長，薪酬設(shè)計專家會給有這種擔(dān)心的管理者一個相對完善的解決方案。
不定期發(fā)放的獎金相對來說更能起到激勵的作用，例如，為獎勵某員工某個出色表現(xiàn)而由上級臨時決定即刻發(fā)放的一次性獎金。問題是，大多數(shù)企業(yè)的制度達(dá)不到這樣的靈活性。
問題四，以績效定薪酬還是以資質(zhì)定薪酬？
以績效定薪酬，說起來合情合理，做起來幾乎不可能。績效是很難評估的，即使你理解平衡記分卡并且精于此道。難怪人力資源管理界形成了信奉與反對績效評估的兩大陣營。篤信績效評估和所謂目標(biāo)管理的人應(yīng)該讀一讀W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麥肯錫的一項研究發(fā)現(xiàn)，以眼前績效定薪酬（payforresults或payforperformance）難以激勵創(chuàng)新。對與企業(yè)的生存和發(fā)展而言，更重要的另一方面是鼓勵員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神。
全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的理論告訴我們，一個員工的績效，更大程度上是由系統(tǒng)因素、而非個人因素決定。當(dāng)然，以績效定薪酬，特別是以績效定浮動工資，對于銷售崗位來說，可以規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險，并把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到員工頭上。
資質(zhì)評估，即對工作相關(guān)個人特征的評估，遠(yuǎn)比績效評估可行而且公正。以資質(zhì)、技能以及其它個人屬性參照市場行情確定基本薪酬水平的理念，正在為越來越多的管理者所接受。
問題五，金錢激勵還是非金錢激勵？
MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一書中提到十種最有效的激勵方式：金錢、認(rèn)可、休假、員工股份制、最喜歡的工作、晉升、自由、個人發(fā)展、娛樂、獎品。他提出，金錢和認(rèn)可是最有力的兩種獎勵。十種方式應(yīng)該根據(jù)不同情況靈活運用。筆者認(rèn)為，我們國內(nèi)企業(yè)管理在使用這些激勵方式上存在通病如下：
1)在以金錢作為激勵手段方面，我們的管理者表現(xiàn)出的驚人的吝嗇和浪費。吝嗇不用多說。這里的浪費指的是發(fā)了錢，起不到激勵效果。例如，年終所有員工都加薪，這筆本該成為激勵因素的花費成了保健因素。再例如，應(yīng)該給某人加薪卻拖了半年才討論通過，既花了錢，又得罪了員工。許多管理者因怕引起其他員工的攀比而不敢獎勵優(yōu)秀員工。筆者對這些管理者的忠告是：管理者的任務(wù)之一就是決定獎勵什么人和得罪什么人。
2)我們的管理者對于認(rèn)可要么過于慷慨，要么過于吝嗇。認(rèn)可缺乏針對性和區(qū)分度。
3)法定休假除外，休假這種有可能既節(jié)約成本又激勵員工的激勵手段幾乎從來沒有被使用過，原因不是制度不夠靈活就是管理者頭腦不夠靈活。
4)員工股份制十分罕見，但比休假的使用頻率似乎略高一些。
5)作為激勵手段，最喜歡的工作與員工股份制一樣很少被利用。讓一個人做她最喜歡并且最勝任的工作，不僅是對她的獎勵，而且提高工作效率。
篇5
事業(yè)單位；經(jīng)濟管理；分析；改進(jìn)建議
一、引言
事業(yè)單位是為社會提供各種服務(wù)的機構(gòu)，其包括教育、科技、文化以及衛(wèi)生，其作用非常重要，也是關(guān)系到每一個人的切身利益的機構(gòu)，所以其經(jīng)濟管理是非常重要的，但是目前有許多事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)并不注重這方面的建設(shè)，這要就造成事業(yè)單位的經(jīng)濟管理存在這許多問題，甚至滋生了一些腐敗現(xiàn)象，所以這是一個值得關(guān)注的問題，同時目前所存在的問題也應(yīng)該及時的得到解決，避免造成一些不必要的損失以及一些資源的浪費，這樣才能真正的到達(dá)事業(yè)單位的目的。
二、事業(yè)單位經(jīng)濟管理的作用
事業(yè)單位是非盈利性單位，而是以提供各種社會福利為目的的國家單位，所以其資本也是有限的，很大程度上來源于國家財政。經(jīng)濟管理目的就是要將有限的資本整合起來，合理的分配利用，使這些資本發(fā)揮出其最大的價值，為人們提供更大的社會福利。同時其通過將資源整合利用，從而避免資本的浪費，有效的節(jié)約了資本。此外，通過經(jīng)濟管理也會避免一些事業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一些鋪張浪費的活動或者出現(xiàn)一些資本管理混亂的現(xiàn)象。事業(yè)單位的經(jīng)濟來源主要是國家財政，所以如果這些資本不能得到很好的利用，就會增加國家財政的負(fù)擔(dān)，所以必須進(jìn)行經(jīng)濟管理，使這些資本進(jìn)行合理的管理，從而使其能夠發(fā)揮最大的價值。這樣不僅合理的利用了資源，同時也減輕了國家財政的負(fù)擔(dān)。
三、事業(yè)單位經(jīng)濟管理現(xiàn)存的問題
1.管理制度不健全
由于許多事業(yè)單位的管理人員不夠重視經(jīng)濟管理，所以目前的事業(yè)單位經(jīng)濟管理制度存在著很多問題，這樣就是的經(jīng)濟管理過程不夠規(guī)范，使得一些資本不能夠得到合理的利用，同時也是少數(shù)心術(shù)不正的人有空可鉆，造成部分資本流失，所以這樣就會給國家造成大量的損失，同時也不能將這些資本利益最大化，是更多的人們受益。制度的不健全，也會使得經(jīng)濟管理人員在日常工作中會遇到一些無法處理的問題，從而導(dǎo)致處理不得當(dāng)而造成損失。
2.管理人員不夠?qū)I(yè)
同樣是由于管理人員的不夠重視，導(dǎo)致在人員安排過程中，沒有重視經(jīng)濟管理崗位上的人員的專業(yè)素養(yǎng)，有很多人員并沒有相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)，卻被安排在經(jīng)濟管理相關(guān)崗位上了，這樣就很難避免在日常工作中出現(xiàn)一些失誤。此外，目前也比較缺乏這方面的人才，造成了很多事業(yè)單位只能安排其他專業(yè)的人員來從事這項工作。
3.資金運用不科學(xué)
事業(yè)單位的資本是有限的，所以必須將資本整合起來，然后再按輕重緩急來進(jìn)行統(tǒng)一的分配，但是目前的情況并不是這樣，很多事業(yè)單位并沒有進(jìn)行資本的整合，資本都比較分散，有很多資本都不能得到很好的利用，從而出現(xiàn)部分資本閑置，但是又有很多需要資本的問題又沒能夠得到很好的解決，這樣不僅會延誤一些事情，資本的價值也大打折扣。因而資本的科學(xué)利用是實現(xiàn)資本價值最大化的前提。
4.缺乏財務(wù)風(fēng)險意識
傳統(tǒng)的思維方式都認(rèn)為事業(yè)單位的資本主要來源是國家財政，所以都不用擔(dān)心經(jīng)濟方面會出現(xiàn)問題，所以經(jīng)濟管理人員也就沒有財務(wù)危機意識，但是隨著社會的不斷發(fā)展，事業(yè)單位的經(jīng)濟來源也變得更多，其用途也越來越多，所以如果沒有財務(wù)危機意識，還是按照傳統(tǒng)的思維去經(jīng)營管理，就很容易出現(xiàn)財務(wù)危機，導(dǎo)致很多工作都不能及時的進(jìn)行。所以提高財務(wù)管理人員的危機意識是非常有必要的，尤其是在這個快速發(fā)展的社會中，必須時刻保持危機意識。
四、對提高事業(yè)單位經(jīng)濟管理的幾項建議
1.加強制度建設(shè)
制度是日常工作的依據(jù)，所以制度建設(shè)是非常重要的。但是目前事業(yè)單位的經(jīng)濟管理制度仍存在這很多問題，所以這就需要管理人員重視這一問題，并及時的制定健全的管理制度，并對已有的一些制度進(jìn)行完善，避免存在一些漏洞。給一些心術(shù)不正的人有機可趁。在這個飛速發(fā)展的社會里，制定完善的制度僅僅是第一步，由于社會的發(fā)展過于迅速，所以有很多制度也就會不再適用，所以這就需要管理人員根據(jù)社會的不斷發(fā)展進(jìn)行不斷地更新制度。
2.提高管理人員的素質(zhì)
提高管理人員的素質(zhì)要從兩方面做起，一方面要加快人才的培養(yǎng)，另一方面是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)。由于我國目前缺乏這方面的人才，所以必須加快這方面人才的培養(yǎng)，以滿足現(xiàn)在的需求。對于現(xiàn)有人員，有很多專業(yè)素質(zhì)也并不是特別高，所以就需要事業(yè)單位要定期進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，并進(jìn)行定期考核，以督促這部分人員努力提高自己的專業(yè)素養(yǎng)。
3.合理分配資本
在現(xiàn)代社會中，事業(yè)單位的經(jīng)濟來源變得越來越廣泛，其用途也越來越多，所以這就增加了經(jīng)濟管理的難度。在事業(yè)單位的經(jīng)濟管理中，必須首先將所以的可利用資本都整合起來，然后再去進(jìn)行分配利用，從而使得資本利益最大化。在進(jìn)行資本的分配過程中，必須按照事情的輕重緩急來進(jìn)行分配，這樣才能使得所有的資本都得到利用，且是得到高效的利用，避免造成閑置和浪費。
4.提高財務(wù)危機意識
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展，使得事業(yè)單位的經(jīng)濟管理也變得更加的復(fù)雜，更有可能出現(xiàn)財務(wù)危機，所以這就需要改變管理人員的傳統(tǒng)思維模式，提高他們的危機意識，是他們時刻保持警惕，這樣才能從容應(yīng)對各種狀況。并及時的處理這些問題，避免造成不必要的損失。五、結(jié)束語目前我國事業(yè)單位的經(jīng)濟管理存在著多問題，但是隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟管理又變得越來越復(fù)雜，所以這就需要相關(guān)部門及時的重視這一問題，并及早的解決現(xiàn)存的問題，使事業(yè)單位能夠為人民提供更多的社會福利。
作者：包瑞峰 單位：黑龍江省軍隊離退休干部林甸溫泉療養(yǎng)院。
參考文獻(xiàn)：
篇6
一、加強高速公路經(jīng)濟管理體制的必要性
隨著社會、經(jīng)濟、技術(shù)的高速發(fā)展，各種基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，全球經(jīng)濟一體化趨勢和市場競爭程度日益增加，是商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的一部分。因此，交通運輸市場經(jīng)濟體制的建立是現(xiàn)代生產(chǎn)力高度社會化發(fā)展的客觀要求和必然趨勢。同時，我國高速公路一般采用全封閉收費制式，因此具有排他性條件。但是同時我國高速公路在“適應(yīng)交通量”這一公路消費的擁擠點之下，其消費具有共享性。顯然，高速公路是既具有非競爭性又具有排他性的典型的準(zhǔn)公共產(chǎn)品。這是高速公路本身的屬性，與采用何種管理模式無關(guān)。目前我國高速公路的資產(chǎn)所有權(quán)均屬國家所有，基于此，依法對高速公路國有資產(chǎn)實施有效的管理，維護高速公路設(shè)施安全完整，使其處于良好的技術(shù)狀態(tài)，是政府作為資產(chǎn)所有者角色擁有權(quán)利與應(yīng)盡的義務(wù)。
二、強化管理，提高高速公路管理水平
（一）法律法規(guī)是確保管理措施落實的前提和保障，完善的立法與嚴(yán)格的執(zhí)法是市場經(jīng)濟條件下保證市場持續(xù)穩(wěn)定、經(jīng)濟正常運行的重要環(huán)節(jié)。從我國的情況來看，公路方面的法制建設(shè)還不是很完善，要在遵循和充分運用現(xiàn)有法律法規(guī)和政策的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)行的法律法規(guī)進(jìn)行積極的修訂和完善，同時，結(jié)合目前現(xiàn)狀，補充一些必要的法律法規(guī)，盡快實現(xiàn)公路經(jīng)濟管理的法制化，進(jìn)而使我們的管理行為有法可依。
（二）高速公路的主要經(jīng)濟來源是高速公路，但是，高速公路自身來講，其壟斷經(jīng)營的特點比較明顯，在這樣的情況下，應(yīng)該由政府出面，對目前的市場管理進(jìn)行行政干預(yù)，這也體現(xiàn)了社會主義市場經(jīng)濟的特點。政府干預(yù)的時候，可以采用特許經(jīng)營的方式，賦予某個企業(yè)一定的特權(quán)，讓其對某條高速公路實施壟斷管理，政府對其經(jīng)營狀況進(jìn)行總體監(jiān)控，政府的主要職責(zé)就是調(diào)整好各方利益的分配，以實現(xiàn)公路經(jīng)濟管理的目標(biāo)。
三、加強工程項目成本管理，提高經(jīng)濟效益
（一）施工項目動工以前，對項目過程中涉及工程成本的各方面因素進(jìn)行分析論證，科學(xué)地計算出完成施工項目所需的總體費用。對每一個施工項目，我們都要進(jìn)行精確的預(yù)測，分析有可能影響工程進(jìn)展和工程成本的各種因素。項目部人員應(yīng)做好項目開工前的準(zhǔn)備工作，在充分論證的基礎(chǔ)上，選定最合適的施工方案，選擇最合適的材料供應(yīng)商，制定好該項目的成本計劃，并在施工管理過程中做到心中有數(shù)。
（二）在目標(biāo)成本確定后，各職能部門、各生產(chǎn)崗位和職工就要依據(jù)目標(biāo)成本對實際成本按成本計劃進(jìn)行控制。根據(jù)成本計劃和成本降低率，通過與實際成本進(jìn)行比較，檢查成本計劃的完成情況，進(jìn)行分析，找出成本升降的主客觀因素，總結(jié)經(jīng)驗，制定下步降低成本的具體措施，尋找最佳途徑。同時，通過成本核算，為施工生產(chǎn)、施工技術(shù)和企業(yè)經(jīng)營提供可靠的成本報告和相關(guān)資料，促進(jìn)項目改善管理，提高技術(shù)，降低成本。
（三）最后進(jìn)行總結(jié)分析是下一個工程項目循環(huán)事前控制科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每個施工項目都實行綜合分析的基礎(chǔ)上，及時檢查、分析、修正、補充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。
四、實施高速公路企業(yè)安全文化建設(shè)
高速公路管理企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的企業(yè)安全理念構(gòu)建，完善安全管理制度，規(guī)范企業(yè)員工的安全行為，打造具有符合企業(yè)實際的企業(yè)安全文化，使安全管理成為企業(yè)和員工的必須工作內(nèi)容。
（一）高速公路管理企業(yè)應(yīng)重視對安全方面的管理，提升企業(yè)的道德規(guī)范和思想，從而提升員工的安全價值觀，這成為企業(yè)的安全文化管理的核心。高速公路管理企業(yè)管理體系要加強安全生產(chǎn)的具體管理工作，建立健全安全管理體系，形成與之配套的管理、責(zé)任、應(yīng)急救援體系網(wǎng)絡(luò)。這樣才能更好地進(jìn)行安全生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，促使企業(yè)的各部門、單位分工協(xié)作，有效避免出現(xiàn)安全工作只是分管領(lǐng)導(dǎo)和專職部門的事的不利局面。高速公路管理企業(yè)管理體系必須強化目標(biāo)管理，實施安全的逐級負(fù)責(zé)，目標(biāo)到人的原則。
（二）高速公路管理企業(yè)管理的安全制度成為企業(yè)安全工作的指導(dǎo)，發(fā)揮規(guī)范安全工作的職能。高速公路管理行業(yè)具備了健全完備的安全制度。高速公路管理企業(yè)各部門應(yīng)重視安全制度，定期進(jìn)行檢查，使其成為企業(yè)安全工作的管理規(guī)范，員工的安全行為準(zhǔn)則，充分發(fā)揮安全制度的安全管理價值和作用。企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)新安全管理制度，提高其可操作性和標(biāo)準(zhǔn)化程度。其修改應(yīng)與相關(guān)法律法規(guī)保持一致，使實際工作內(nèi)容與制度條款相對應(yīng)，這樣使安全管理制度更充實，具有很強的可操作性。
隨著市場經(jīng)濟不斷的完善和發(fā)展，運輸市場將不斷深入發(fā)展，運輸企業(yè)在經(jīng)營中面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，作為社會經(jīng)濟運行中的一個重要部門，應(yīng)當(dāng)下大工夫研究適應(yīng)市場經(jīng)濟體制下的經(jīng)濟管理模式，并在具體工作中落實各項管理目標(biāo)，使自身的體制建設(shè)不斷完善，管理水平不斷提高，也只要這樣，才能保障與公路管理相關(guān)的各方面的利益，保證公路建設(shè)和運營的高速、健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
篇7
一、當(dāng)前經(jīng)濟形勢分析
2008年美國金融危機爆發(fā)，金融衍生品違約等一些列事件引起雷曼兄弟大銀行倒閉，并形成骨牌效應(yīng)，形成世界金融危機。2009年，希臘債務(wù)問題爆發(fā)，歐債危機愈演愈烈，嚴(yán)重影響全球經(jīng)濟進(jìn)程。2008年為應(yīng)對危機，我國進(jìn)行了四萬億救市計劃，金融危機對我國經(jīng)濟影響不大，08年全年保持9.6%的高增長。但是大量資金流入市場埋下了通貨膨脹的隱患，2009年M2全年增速達(dá)到了21.62%，比2008年全年增速高了6.6個百分點。然而，2009年全年CPI增速同比下降了0.7%，這說明大量的信貸沒有進(jìn)入實體經(jīng)濟而是進(jìn)入資本市場或者在銀行間拆借。另一方面，我國對于信貸資金利用效率并不高，這一點從M2/GDP的數(shù)值就可以看得出來。2009年以來M2/GDP保持在1.8左右，居于世界第一（見下圖）。
2009年以來我國樓市價格猛漲，新能源產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。我國一些產(chǎn)能過剩的行業(yè)和在金融危機中深受打擊的外貿(mào)出口行業(yè)錯失產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的機會，將資金從實體經(jīng)濟中撤了出來，轉(zhuǎn)而投入收益率高的樓市和新興產(chǎn)業(yè)。2010年收到2009年信貸投放的影響，CPI破3%的警戒線，央行開始宏觀調(diào)控，逐漸收緊流動性。銀行提高審貸標(biāo)準(zhǔn)，中小企業(yè)面臨資金短缺，而之前投入到新能源行業(yè)的資金短期無法實現(xiàn)盈利，因此產(chǎn)生了資金鏈斷裂的風(fēng)險。以溫州為例，民間借貸借此機會蓬勃發(fā)展。民間借貸團體比如擔(dān)保公司和小額貸款公司缺乏資金，在銀行部門產(chǎn)生尋租行為，高的民間借貸收益率也導(dǎo)致一些銀行從業(yè)人員主動到民間借貸市場尋求機會賺取高利息。2011年銀行不良貸款率的提高就是這一系列因素的結(jié)果。2011年末，有八家銀行的不良貸款余額和不良貸款率雙提高。工農(nóng)中建四大行雖然不良貸款額和不良貸款率下降，但不良貸款余額縮小幅度較小。
2012年收到歐債危機反復(fù)惡化影響，全球經(jīng)濟增速明顯放緩，中國政府出于調(diào)節(jié)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，緩解金融風(fēng)險考慮提出了“穩(wěn)增長”的策略，經(jīng)濟運行逐步企穩(wěn)，全年GDP增速為7.8%。同時，“十二五”計劃提出了加強金融改革，建立多層次資本市場。國內(nèi)企業(yè)因全球經(jīng)濟疲軟面臨出口增長緩慢，國內(nèi)投資因房地產(chǎn)調(diào)控和政府融資平臺資金緊張而減少，通脹隱患仍然存在，擴大內(nèi)需需要長期努力，中小企業(yè)經(jīng)營環(huán)境需要改善，壟斷行業(yè)和企業(yè)壓縮中小企業(yè)利潤空間，這些因素對2012年的經(jīng)濟發(fā)展均產(chǎn)生了很大影響。
2013年中國經(jīng)濟依然處于2008以來的下滑周期當(dāng)中。由于人口紅利消失，我國勞動力成本逐漸上升，加工制造產(chǎn)業(yè)的成本優(yōu)勢逐漸減弱；環(huán)境惡化嚴(yán)重，可持續(xù)發(fā)展面臨難題，我國經(jīng)濟發(fā)展動力不足。與此同時，我國金融領(lǐng)域面臨調(diào)整。2013年6月20日，上海銀行間隔夜拆放利率（SHIBOR）大幅上升到13.44%，隔夜拆借利率最高達(dá)到30%，7天質(zhì)押式回購利率最高成交于28%。利率飆升反映當(dāng)前金融市場缺乏流動性的困境。2013年6月24日，上證指數(shù)連跌一周跌破2000點，資金在股票市場的缺乏可見一斑。2013年6月，建設(shè)銀行的一款期限為33天的理財產(chǎn)品，預(yù)期年化收益率高達(dá)7.39%，而同期銀行活期利率僅為0.35%，1年定期的利率也僅為3%。而招商銀行的一款期限為3個月的理財產(chǎn)品，預(yù)期年化收益率也達(dá)到了7%。資金市場與股票市場的恐慌情緒蔓延。回顧2013年6月19日總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議提出，要優(yōu)化金融資源配置，用好增量、盤活存量，更有力的支持經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，反映了其對當(dāng)前資本市場缺乏流動性的態(tài)度。通過市場的資源配置優(yōu)勢讓資金流向該去的地方，恢復(fù)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)平衡，實現(xiàn)中國經(jīng)濟的升級。
二、當(dāng)前中國金融業(yè)風(fēng)險管理分析
（一）社會融資總規(guī)模結(jié)構(gòu)變化顯示中國正在經(jīng)歷金融脫媒
貨幣政策是調(diào)節(jié)和促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展的重要手段，這一點在中國過去十年高速發(fā)展的經(jīng)濟中得以體現(xiàn)，同時貨幣擴張成了必然。觀察貨幣結(jié)構(gòu)我們不難發(fā)現(xiàn)社會融資結(jié)構(gòu)的巨大變化。2002年人民幣貸款總額占社會融資總規(guī)模的91.86%，體現(xiàn)了我國金融體系以銀行為主的特點。但從2010年開始，這一比重逐年下降到50%左右（見圖1、圖2）。這意味著以往主要通過銀行配置資金供求的情況發(fā)生巨大變化，股票、債券、基金、理財、民間借貸正在成為資金循環(huán)的重要途徑，中國正在經(jīng)歷金融脫媒。
從微觀層面看，家庭金融資產(chǎn)構(gòu)成也在發(fā)生變化，銀行存款占比下降，股票、保險、基金、理財?shù)韧顿Y品占比上升，造成銀行的貸方脫媒。根據(jù)《中國金融家庭調(diào)查報告》，2004年居民資產(chǎn)中儲蓄存款占比為71.8%，證券基金占比10.2%；而到了2011年，儲蓄存款和證券基金占比分別變?yōu)?7.75%和20.62%。除此以外，根據(jù)我國《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》，到“十二五”末，非金融企業(yè)融資占比應(yīng)提高到 15%以上，非銀行融資方式占比具有更高提升空間。
（二）金融脫媒對中國金融業(yè)的影響與挑戰(zhàn)
1. 對中國銀行業(yè)利益產(chǎn)生沖擊。以美國的金融脫媒為例，自20世紀(jì)80年代以來，金融創(chuàng)新不斷發(fā)展，證券市場成為歐美經(jīng)濟主要融資方式，銀行的作用日益萎縮，失去其主導(dǎo)地位，表現(xiàn)為利差收入減少，銀行難以繼續(xù)依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)保持收益。中國銀行業(yè)現(xiàn)在非利息收入占比僅為19%左右，而歐美銀行這一比例達(dá)到了35%以上。中國銀行業(yè)現(xiàn)在的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)難以應(yīng)對金融脫媒，金融脫媒必定會使銀行業(yè)利益受損。
2. 對銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。
由于金融脫媒，儲戶投機性動機加強，存款趨向短期化，轉(zhuǎn)向活期存款和銀行理財產(chǎn)品。這會使得銀行資產(chǎn)負(fù)債期限不匹配問題加重，給銀行管理帶來更大挑戰(zhàn)。
3. 對于社會融資方式而言，直接融資將占更大比重。相應(yīng)地，居民的金融資產(chǎn)中將包括更多的股票、債券等金融工具，更少的銀行存款。以美國為例，居民持有的金融資產(chǎn)中存款占比從20世紀(jì)80年代的25%下降到15%左右，股票基金和保險資產(chǎn)占比大幅上升。
4. 對貨幣政策產(chǎn)生影響。弗里德曼的貨幣主義提出“單一貨幣規(guī)則”，前提是貨幣流動速度不變，因此可以通過貨幣供應(yīng)量調(diào)控物價和經(jīng)濟增長。而金融脫媒和金融創(chuàng)新使得貨幣統(tǒng)計口徑面臨調(diào)整壓力，貨幣流通速度不再穩(wěn)定。以美國為例，1993年7月美聯(lián)儲由數(shù)量型貨幣性政策目標(biāo)轉(zhuǎn)為價格型政策目標(biāo)，即以利率政策調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行。應(yīng)此，央行貨幣政策工具應(yīng)以公開市場操作為主，同時調(diào)控市場流動性和市場利率。
5. 金融脫媒促進(jìn)利率市場化進(jìn)程。金融脫媒豐富了資金供求來源，使得社會各個機構(gòu)和個人參與市場利率的決定過程。金融脫媒使得資金供給方從過去的銀行機構(gòu)為主轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人、公司、非銀行金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)等共同參與；資金中介包括銀行也包括信托、保險等。
6. 金融脫媒對監(jiān)管部門提出更高要求。金融脫媒使得資金從銀行表內(nèi)轉(zhuǎn)移到表外，從銀行轉(zhuǎn)移到非銀行機構(gòu)。銀行面臨的期限錯配風(fēng)險上升，銀行以外的金融系統(tǒng)不良貸款面臨監(jiān)管空白。
三、當(dāng)前經(jīng)濟金融形勢下金融業(yè)風(fēng)險管理措施
（一）加強銀行業(yè)風(fēng)險監(jiān)管，重點整頓影子銀行帶來的風(fēng)險
在金融業(yè)調(diào)整過程中，銀行業(yè)的調(diào)整是重點。而近年來貸款結(jié)構(gòu)的變化反應(yīng)了影子銀行風(fēng)險的加大。防范影子銀行帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險，除加強監(jiān)管外，還需強化金融機構(gòu)內(nèi)部自身風(fēng)險管理。具體措施有：建立商業(yè)銀行和影子銀行的風(fēng)險防火墻，將兩者之間的風(fēng)險防范渠道切斷。例如，防范商業(yè)銀行表內(nèi)資金流向私募基金等影子銀行，加強銀行表外業(yè)務(wù)監(jiān)管，控制銀行資金流向。二是加強金融機構(gòu)的操作風(fēng)險管理，防控金融業(yè)從業(yè)者利用銀行資金參與民間借貸，避免金融風(fēng)險從民間借貸市場傳遞到銀行當(dāng)中。三是明確對沖基金等影子銀行機構(gòu)的資本金和流動性要求，建立嚴(yán)格的非現(xiàn)場監(jiān)管與現(xiàn)場監(jiān)管相結(jié)合的檢查制度。
（二）肅清債市灰色地帶，發(fā)展多層次資本市場
與美國金融市場相比，我國債券市場發(fā)展規(guī)模小，對經(jīng)濟促進(jìn)作用有限。制度缺失和監(jiān)管缺乏導(dǎo)致了債券市場規(guī)范化規(guī)模化發(fā)展困難。應(yīng)該堅持審計和業(yè)內(nèi)自查，重點消除代持養(yǎng)券和丙類賬戶帶來的利益輸送等不法行為。為完善債券市場建設(shè)，一是監(jiān)管部門將債券市場的監(jiān)管部門進(jìn)行整合和統(tǒng)一，形成統(tǒng)一的監(jiān)管負(fù)責(zé)機構(gòu)，在降低債券市場監(jiān)管成本的同時提高監(jiān)管效率。二是建立評級機構(gòu)監(jiān)管體系。強制要求評級機構(gòu)向監(jiān)管當(dāng)局做出解釋，并且對于監(jiān)管當(dāng)局調(diào)查出的評級機構(gòu)違規(guī)行為應(yīng)當(dāng)予以嚴(yán)懲，以規(guī)范評級體系的秩序。三是建立做市商細(xì)分審批制度，通過對市場上符合資格的企業(yè)頒布債券做市商資格的方式來保證債券市場的健康發(fā)展。同時債券市場監(jiān)管部門應(yīng)當(dāng)對債券做市商進(jìn)行細(xì)分管理，對于報價數(shù)量較多、報價頻率較高、報價能力較強的做市商授予更高的市場做市資格，從而促進(jìn)做市商制度的發(fā)展。（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)）
篇8
引 言
規(guī)模經(jīng)濟“不經(jīng)濟”逐步成為工業(yè)經(jīng)濟由一般階段向高級階段轉(zhuǎn)軌過程中一個不爭的事實，要素創(chuàng)新、制度創(chuàng)新進(jìn)而組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新敦促企業(yè)重新審視價值創(chuàng)造方式。預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置與控制的一種手段，在新的價值創(chuàng)造環(huán)境下將面臨一系列的沖擊。面對新型的競爭環(huán)境，“預(yù)則立，不預(yù)則廢”思想的現(xiàn)實意義在現(xiàn)代管理領(lǐng)域尤為突出。從組織結(jié)構(gòu)變革的視角來看，敏捷型組織是巨型航母式企業(yè)在速度經(jīng)濟下的瀟灑亮相、是適應(yīng)市場需求而快速建立的虛擬作業(yè)單元。企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新能力則是敏捷型組織的支撐力量，市場里的關(guān)系資本蘊含著實現(xiàn)敏捷型組織的平臺。基于動態(tài)的角度，即日新月異的競爭環(huán)境下，需要企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整、創(chuàng)新；基于相對靜止的角度，預(yù)算會給予企業(yè)一個行為方向與行為指南。如何實現(xiàn)預(yù)算的“靜態(tài)”功能與“動態(tài)”機制，則成為敏捷型組織面臨的一個現(xiàn)實問題。敏捷型組織預(yù)算的切入點是內(nèi)部研發(fā)與外部市場的有機整合，對現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算以及銷售預(yù)算需要進(jìn)行動態(tài)的管理。鑒于此，本文的研究以“速度經(jīng)濟”為背景，以“敏捷型組織”為研究對象，探析傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的種種弊病，并以異質(zhì)性的作業(yè)項目為依托構(gòu)建面向產(chǎn)品創(chuàng)新的預(yù)算管理模式。
一、“速度經(jīng)濟”的理論內(nèi)涵及敏捷型組織的營運特征
（一）“速度經(jīng)濟”的理論內(nèi)涵
在《看得見的手――美國企業(yè)的管理革命》一書中，“速度經(jīng)濟”概念被小艾爾弗雷德?錢德勒定義在一個微觀經(jīng)濟單元，他講到，在微觀經(jīng)濟單元里因其能夠快速滿足顧客的多樣化需求所帶來的超額利潤。速度經(jīng)濟時代下，客戶對于商品或服務(wù)的異質(zhì)性要求逐步增強，對于企業(yè)迅速提供商品或服務(wù)的期望值也逐步提高。企業(yè)的組織變革、技術(shù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品研發(fā)的速度逐步加快，商品或服務(wù)的生命周期逐步縮短；此外，企業(yè)對市場機會的捕捉也變得愈來愈激烈。基于此，需要企業(yè)具有對外部環(huán)境變化的高度敏感性，建立快速反應(yīng)機制，構(gòu)建新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。否則，保守、行動遲緩的企業(yè)會被市場所淘汰。作為全球網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的思科公司，其總裁錢伯斯曾講到，在新經(jīng)濟中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以對于那些組織層級過多、市場反應(yīng)遲緩、決策效率較低、效益亟待提高的中小企業(yè)而言，構(gòu)建敏捷型組織無疑是一個現(xiàn)實而明智的選擇。
（二）敏捷性組織的營運特征
作為速度經(jīng)濟與知識經(jīng)濟碰撞出的特定產(chǎn)物，敏捷型組織本質(zhì)上是知識、智力及技能成為企業(yè)的核心資源，并且資源的配置效率發(fā)生著深刻變革，敏捷型組織的投入、產(chǎn)出過程，表現(xiàn)為知識的創(chuàng)新過程。敏捷型企業(yè)具有以下3個特征：（1）由于差異化的生產(chǎn)模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)運行中整齊劃一的作業(yè)流程，往往具有定制化的色彩，其產(chǎn)出面對的是顧客多樣化需求，所以敏捷型企業(yè)具有商品或服務(wù)柔性化與個性化的特征。所以以快速反應(yīng)機制、核心能力為依托的敏捷型企業(yè)，其根據(jù)特定的需求，組建靈活的“小型制造單元”（Small-Sized Unit）。其可以打破傳統(tǒng)的流水線式、程式化生產(chǎn)的模式，因為在小型制造單元中可以完成從研發(fā)設(shè)計――生產(chǎn)銷售――物流到售后一系列行為。（2）新古典主義經(jīng)濟理論在“速度經(jīng)濟”時代面臨新的挑戰(zhàn)。主流思想認(rèn)為，完全理性的經(jīng)濟人進(jìn)行資源配置的動因源于“量”的稀缺，但隨著要素創(chuàng)新及其成果在生產(chǎn)制造領(lǐng)域全面滲透，對高度異質(zhì)性市場需求的快速滿足能有效地規(guī)避工業(yè)經(jīng)濟低級發(fā)展階段物質(zhì)資本的相對稀缺所帶來負(fù)面效應(yīng)，促使時間的稀缺性成為敏捷型組織的價值源泉，因為其能夠取代資源的稀缺性。雖然實體性資源能夠共享和再造，但是我們卻不能復(fù)制時間。速度和價值的正相關(guān)性越來越突出。知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)核心競爭力重要元素的打造基于其面對多樣化、定制個性化的市場需求，能否作出及時的反應(yīng)。（3）從組織結(jié)構(gòu)而言，規(guī)模更小、更具戰(zhàn)略柔性。其運作單元實質(zhì)就是自治型的團隊，一般由十至二十人組成。每一個運作單元，在經(jīng)營管理上對各自的目標(biāo)進(jìn)行控制，通過計算機、網(wǎng)絡(luò)等相互交流，其中每個團隊成員擁有多種技能，并且能夠擔(dān)任生產(chǎn)活動的組織者。
二、“速度經(jīng)濟”對傳統(tǒng)預(yù)算管理的沖擊
企業(yè)面臨的市場環(huán)境，在“速度經(jīng)濟”下正在發(fā)生著深刻的變革，個性化與多元化的市場需求打破了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和社會分工，使得預(yù)算管理也失去了相對穩(wěn)定的預(yù)測支撐，甚至割裂了過去、現(xiàn)在以及將來時點上財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯。
眾所周知，預(yù)測是傳統(tǒng)的預(yù)算管理編制的基礎(chǔ)，而在敏捷型組織中進(jìn)行預(yù)算編制時，由于其自身一些行為突破了可預(yù)測性。那么，該組織在執(zhí)行以及檢驗預(yù)算結(jié)果等工作中必將缺失參考的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，進(jìn)而給該組織增加了內(nèi)控、績效評價的難度。所以，敏捷型企業(yè)預(yù)算管理在知識經(jīng)濟時代下的內(nèi)在要求應(yīng)該是個性化、動態(tài)化、實時性以及經(jīng)濟性與工程性的彼此融合。
（一）傳統(tǒng)預(yù)算管理的理念與“速度經(jīng)濟”的內(nèi)在要求相去甚遠(yuǎn)
大多數(shù)企業(yè)制定了《全面預(yù)算管理規(guī)章制度實施細(xì)則》、《全面預(yù)算管理辦法》等預(yù)算規(guī)章制度，以此來“標(biāo)榜”本企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施上已經(jīng)上升到了一個新的高度。然而，預(yù)算管理的關(guān)鍵不在于制度本身有多完美，而在于預(yù)算是否得到了實質(zhì)性的實施、控制與考評，即企業(yè)對于預(yù)算不能重編制、輕執(zhí)行，而應(yīng)該以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的經(jīng)營活動，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)、外資源的配置效率，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算的制定不能只是一個形式，它是敏捷型組織在速度經(jīng)濟下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種制度保障，在以后預(yù)算的一系列過程中發(fā)揮著重要的制約作用，企業(yè)不能為了預(yù)算而預(yù)算，更不能盲目地推崇預(yù)算。
此外，目前諸多的知識密集型企業(yè)的全面預(yù)算管理還只是以傳統(tǒng)的管理手段為依托，在制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)時，沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，缺乏對市場的充分調(diào)研與預(yù)測，忽視了市場大環(huán)境對企業(yè)生存與發(fā)展的影響，無法實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的有機結(jié)合，甚至出現(xiàn)了以部門預(yù)算目標(biāo)取代戰(zhàn)略總目標(biāo)的現(xiàn)象。然而，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅是整個全面預(yù)算管理的起點，更是整個全面預(yù)算管理的最終歸宿，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)只是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而架起的橋梁，企業(yè)這種本末倒置的做法可能會造成過度重視短期經(jīng)營利潤的實現(xiàn)，而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)的短期預(yù)算目標(biāo)難以適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。
（二）高度異質(zhì)性的市場需求提高了銷售預(yù)算的不確定性
經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算的核心內(nèi)容，銷售預(yù)算通常作為起點，把預(yù)期產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入作為基礎(chǔ)，倒擠出若干子預(yù)算（涉及：現(xiàn)金、生產(chǎn)、成本、期間費用等一系列預(yù)算）。銷售預(yù)算在工業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下，主要是建立在相對常規(guī)或者穩(wěn)定的銷售預(yù)測基礎(chǔ)上（除偶發(fā)因素外），與該種預(yù)測相適應(yīng)的市場環(huán)境通常為具有同質(zhì)性或者非個性化的市場需求、銷售渠道固定以及重復(fù)且大規(guī)模性生產(chǎn)模式。就深層次而言，在“速度經(jīng)濟”前提下，獲取資源渠道的變革以及極大的物質(zhì)資源豐富使得客戶消費心理發(fā)生了前所未有的變化，即市場需求整齊劃一的大眾化被市場需求的個性化、多元化所取代。而在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下，此類要素是與相對有限的經(jīng)濟資源（物質(zhì)資源）以及由此而形成的顧客心智模式聯(lián)系在一起的。“速度經(jīng)濟”條件下，大幅度增加了銷售預(yù)算的不確定性，因為其銷售預(yù)測涵蓋高新技術(shù)、信息平臺、創(chuàng)新服務(wù)為支撐的快速反應(yīng)機制以及由此而形成的企業(yè)核心競爭力，銷售預(yù)測不再簡單地體現(xiàn)為銷售單價與銷售數(shù)量二者的乘積。首先，企業(yè)價值在“速度經(jīng)濟”前提下，對市場變化的敏捷捕捉以及快速的反應(yīng)能力的釋放，有很高的不確定性，進(jìn)而言之，銷售渠道、促銷手段、市場份額等傳統(tǒng)物質(zhì)層面制約銷售預(yù)算的因素，正在逐步轉(zhuǎn)向顧客的心智模式、企業(yè)的營銷理念等精神層面的因素，這些非貨幣度量的指標(biāo)將使得預(yù)算管理面臨新的挑戰(zhàn)，同時也突破了傳統(tǒng)預(yù)算信息的更新速度與信息容量；其次，隨著消費者消費心理與價值取向的多元變化，對這種需求的捕捉存在較大的不確定性，所以企業(yè)很難事先預(yù)測可能出現(xiàn)的銷量以及其概率。
（三）傳統(tǒng)的費用分配模式導(dǎo)致成本費用預(yù)算嚴(yán)重脫離實際
如前所述，在敏捷性組織內(nèi)部，突破了固定的空間界限（諸如企業(yè)、生產(chǎn)線、生產(chǎn)車間等），涵蓋價值鏈上一系列作業(yè)的合作（諸如需求信息采集與整理、研發(fā)與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、物流與售后以及廢棄等）。柔性的“小型制造單元”取代了原有的生產(chǎn)車間。所以，生產(chǎn)預(yù)算不再局限在有形的空間（如生產(chǎn)車間等），而是反映為生命周期上產(chǎn)品作業(yè)量的預(yù)測。其蘊含處于價值鏈上游與下游的各項支出（諸如研究開發(fā)、供應(yīng)與銷售、物流、廢棄等），對直接材料、人工與間接費用（制造費用）的預(yù)算不再局限在生產(chǎn)階段。此外，隨著生產(chǎn)成本比重的顯著下降，間接支出比重逐步增加，如此，支出結(jié)構(gòu)的變化反映出企業(yè)價值的源泉并非物質(zhì)資本，而是非實體性的智力資本，這是速度經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟本質(zhì)上的不同。而在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，企業(yè)把影響成本的唯一因素看作是業(yè)務(wù)量，在分配企業(yè)的間接費用時，僅僅以人工小時數(shù)或者產(chǎn)量作為分配制造費用的依據(jù)，這種單一化的分配方法僅僅把制造費用與業(yè)務(wù)量結(jié)合在一起，然而面對企業(yè)中不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工序不一、質(zhì)量檢驗的次數(shù)不同、人工小時數(shù)不同、技術(shù)投入不同、安裝時的安全系數(shù)不同，設(shè)備維修程度和次數(shù)的不同等，這一系列的差別必將導(dǎo)致企業(yè)在分配制造費用預(yù)算時不夠準(zhǔn)確，同時，企業(yè)現(xiàn)代化程度越來越高，產(chǎn)品成本的構(gòu)成中，料工費所占比例越來越少，間接費用占比越來越高。因此，隨著速度經(jīng)濟下企業(yè)價值創(chuàng)造方式及生產(chǎn)組織形式的變革，成本費用的外延進(jìn)一步得以拓展，成本信息采集的準(zhǔn)確性面臨著重大的挑戰(zhàn)，單一化費用歸集的方式必然影響成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算多以規(guī)模生產(chǎn)模式下的“銷售預(yù)測”為起點，并按照“制造成本法”的思路來編制成本費用的子預(yù)算，從而導(dǎo)致一個脫離現(xiàn)實狀況的悖論，即“直接材料”、“直接人工”的比重過高，而“制造費用”的比例過低。由于成本費用預(yù)算在整個經(jīng)營預(yù)算中占有基礎(chǔ)性作用，該項預(yù)算若存在嚴(yán)重的數(shù)據(jù)采集誤差，那么將直接影響預(yù)算與實際支出的信息對比，進(jìn)而影響到預(yù)算考評機制的公允性。
（四）預(yù)算的監(jiān)控缺乏現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐
在“速度經(jīng)濟”時代，速度就是價值，時間就是金錢，時間的經(jīng)濟價值越來越凸顯，成為眾多敏捷型組織應(yīng)對市場競爭的有力工具。全面預(yù)算管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程，包括采購、生產(chǎn)、設(shè)計、銷售、物流、售后等一系列作業(yè)，只有高效利用信息技術(shù)、依賴網(wǎng)絡(luò)資源，才能實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的信息共享，即利用時間的稀缺性快速有效地進(jìn)行信息處理，這是敏捷型組織的必然選擇。
然而，目前諸多公司對全面預(yù)算管理仍然采用的是傳統(tǒng)的手工預(yù)算管理模式，單純依靠手工方式對預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行等工作。從現(xiàn)實而言，信息技術(shù)是企業(yè)快速反映一切市場變化的基礎(chǔ)，沒有信息化系統(tǒng)的支持，預(yù)算管理人員將大部分時間都浪費在最基本的數(shù)據(jù)采集、處理和匯總等預(yù)算準(zhǔn)備工作上，不僅工作繁瑣復(fù)雜，工作量繁重，而且效率十分低下。在實際執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，沒有信息化網(wǎng)絡(luò)的支撐，各個子系統(tǒng)無法及時實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共有，預(yù)算管理所需要的各個子系統(tǒng)的信息完全是按最傳統(tǒng)的流程來傳遞，即部門基層人員部門經(jīng)理高管人員總經(jīng)理董事長，周期過長，難以適應(yīng)敏捷型組織對信息傳遞的快速化要求，而且信息在傳遞過程中時間過長，最終傳遞到?jīng)Q策者那里的數(shù)據(jù)容易失真，導(dǎo)致決策失誤。同時，缺乏信息化平臺，管理者難以及時對數(shù)據(jù)進(jìn)行實時對比、分析、調(diào)整；相反，僅僅依靠手工作業(yè)，無法滿足敏捷型組織對速度的要求，實時監(jiān)控難以保障，不利于對組織戰(zhàn)略的調(diào)整優(yōu)化，使全面預(yù)算管理成為空談，并嚴(yán)重影響了企業(yè)應(yīng)對市場變化的靈敏程度。
三、面向速度經(jīng)濟構(gòu)建“項目導(dǎo)向式”的預(yù)算管理模式
（一）引入“研發(fā)預(yù)算”以完善全面預(yù)算體系
在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之前的計劃時代，銷售與生產(chǎn)的規(guī)模及結(jié)構(gòu)在政府指令下實現(xiàn)了高度的“契合”，市場需求的單一式、批量式生產(chǎn)的規(guī)模化，都給穩(wěn)定、便捷的銷售預(yù)測提供了可行性。眾所周知，全面預(yù)算的起點是銷售預(yù)算。在工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初級階段，因為要素創(chuàng)新的邊際貢獻(xiàn)相對較小，所以預(yù)算系統(tǒng)在很大程度上漠視研發(fā)因素。歸根結(jié)底是受一種經(jīng)營的理念驅(qū)動，即：超額報酬的唯一源泉――規(guī)模。
知識性企業(yè)在“速度經(jīng)濟”下，其生死存亡的關(guān)鍵要素是智力資本要素，而這種智力資本是涵蓋隱性資本的。研發(fā)能力及研發(fā)成果是智力資本增值的中間載體，所以知識型企業(yè)全面預(yù)算的不二選擇應(yīng)以研發(fā)作為其導(dǎo)向。例如，在空間上，界定為小型生產(chǎn)單元，其研發(fā)預(yù)算反映為：在特定時間上、空間上對特定市場需求的一種行為，從企業(yè)內(nèi)部管理的角度，敏捷型組織可以根據(jù)具體研發(fā)行為的特征差異性來處理費用化與資本化的問題。對于與創(chuàng)新成果直接相關(guān)的一系列方案開發(fā)性的活動，諸如：設(shè)計論證檢驗評估試制等，這類支出不可予以費用化處理，應(yīng)該予以資本化處理，以此進(jìn)入資本預(yù)算的項目。而對于只是處于信息與概念的搜尋、整理、篩選階段的研究，諸如“技術(shù)發(fā)現(xiàn)”、“客戶調(diào)查”、“調(diào)研診斷”等，由于該類支出與新產(chǎn)品開發(fā)仍然存在一定的距離，所以，這類支出應(yīng)該予以費用化，以此進(jìn)入經(jīng)營預(yù)算中一般的管理費用項目。研發(fā)預(yù)算流程與會計處理見圖1。
從一個相對靜止的會計期間來看，不論是進(jìn)入“費用化”的預(yù)算支出項目還是進(jìn)入“資本化”的項目，都將導(dǎo)致當(dāng)期現(xiàn)金流的減少，即都不會影響“NCF”（現(xiàn)金凈流量）的總規(guī)模。但是，若從一個相對較長的會計期間來看，企業(yè)當(dāng)前擁有行業(yè)尖端技術(shù)并擁有知識產(chǎn)權(quán)，從而有能力以一種更為迅速的機制去捕獲新的需求、新的創(chuàng)意和更為廣泛的參與創(chuàng)新的潛在客戶群，那么將大大縮短研究期而盡快進(jìn)入“開發(fā)”狀態(tài)，進(jìn)而降低“開發(fā)”作業(yè)鏈所占用的資金。那么，當(dāng)期處于研究階段的“費用化”支出將降低，進(jìn)而能有效降低當(dāng)期所得稅支出（但研發(fā)與作業(yè)鏈相關(guān)的所得稅總規(guī)模不變）。因此，這種預(yù)算模式不僅有助于企業(yè)更為理性地判斷研發(fā)預(yù)算與實際作業(yè)之間的差異，同時還能通過對研發(fā)行為的規(guī)劃實現(xiàn)有效的稅收籌劃。
（二）倡導(dǎo)嵌入作業(yè)鏈分析的成本費用預(yù)算模式
在成本核算方面，“速度經(jīng)濟”下的“敏捷型”產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣化特色，所以，要求企業(yè)以不完全符合財務(wù)會計核算周期的、短期的特定期間作為時間范圍，同時以各個小型生產(chǎn)單元作為空間范圍進(jìn)行成本的核算、各個小型生產(chǎn)單元應(yīng)特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造費用”的快速整合貫穿于整個作業(yè)鏈，即從（上游的）研發(fā)設(shè)計，到（中游的）制造營銷物流，直至（下游的）維持廢棄，每一項作業(yè)都包含著“材料”、“人工”及“制造費用”在企業(yè)核心技術(shù)引導(dǎo)下以不同方式進(jìn)行的組合，這一系列的組合都必須以流程的創(chuàng)新進(jìn)而時間的節(jié)約為核心。具體而言，可根據(jù)作業(yè)鏈―價值鏈中每一環(huán)節(jié)的動態(tài)行為過程編制相應(yīng)的成本、費用預(yù)算。
首先，傳統(tǒng)的“財務(wù)成本”預(yù)算必須將工程技術(shù)性中的“設(shè)計成本”并入其預(yù)算中，原因在于在相當(dāng)大的程度上，各種后續(xù)作業(yè)中發(fā)生的費用支出是由處于上游的研發(fā)與設(shè)計動因所決定，這樣處理可以促使成本中的技術(shù)性、經(jīng)濟性的高度協(xié)調(diào)，同時須嚴(yán)格地杜絕在上游設(shè)計階段那些不能增加價值的作業(yè)；其次，在中游的生產(chǎn)作業(yè)里，為了擺脫生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境下預(yù)設(shè)的無差異性消耗的標(biāo)準(zhǔn)，可采用現(xiàn)行成本對“直接材料”的消耗予以計量，并編制預(yù)算；而對于下游的維持、使用、廢棄等成本預(yù)算，先通過客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立，再利用網(wǎng)絡(luò)獲取成本信息相關(guān)資料，為了實現(xiàn)企業(yè)通過更新迅速地創(chuàng)新，需要將“更新成本”的概念帶入企業(yè)的全面預(yù)算全過程，所以可以根據(jù)客戶的需求，在實際成本發(fā)生前，迅速預(yù)測上游成本，在成本采集系統(tǒng)中記錄該預(yù)期值；同時將設(shè)計與制造的比例參數(shù)結(jié)合在一起，計算出全部成本粗略的預(yù)期值，并以該預(yù)期值作為參考基準(zhǔn)，使直接材料、直接人工以及間接費用（制造費用）之間的比例關(guān)系更趨于合理。需要實時地修正與控制實際作業(yè)中各項費用支出，全面真實地反映上述三部分的支出。
具體流程如圖2所示。
（三）借鑒ERP原理以實現(xiàn)預(yù)算管理信息化
傳統(tǒng)的預(yù)算管理單純地依靠手工方式進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等工作，不僅費時耗力且效率低下，各個子系統(tǒng)也無法及時實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共有，而且信息在傳遞過程中還容易失真。這一系列不足嚴(yán)重制約了企業(yè)的敏捷性，通過計算機網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)成為企業(yè)應(yīng)對速度經(jīng)濟的必然選擇。
通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)不僅能夠快速有效地處理各類繁瑣的數(shù)據(jù)，而且可以減少手工方式下計算出現(xiàn)的錯誤率，大大縮短企業(yè)預(yù)算編制的周期，提高企業(yè)預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。研究表明，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，敏捷企業(yè)能最大程度地節(jié)約信息收集成本和信息傳遞成本。ERP系統(tǒng)是一種將財務(wù)資源管理、物質(zhì)資源管理、信息資源管理和人力資源管理融為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，有效地實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)流―資金流―信息流”的一體化管理，能夠最大限度地優(yōu)化企業(yè)的資源配置。
當(dāng)?shù)卿汦RP系統(tǒng)時，由于敏捷型組織內(nèi)部的各個子系統(tǒng)工作人員都享有自己的權(quán)限，所以就可以及時共享數(shù)據(jù)庫中預(yù)算所需的各類數(shù)據(jù)，企業(yè)的基層員工也能夠?qū)π畔⒆鞒鲎钪苯拥目焖儆行У奶幚恚瑹o需信息的層層傳遞。這一快速應(yīng)變系統(tǒng)，直接提高了敏捷型組織的市場反應(yīng)能力。因此，在市場競爭愈演愈烈的今天，ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢是顯而易見的。同時，預(yù)算管理信息化的實現(xiàn)使全員參與更可行，提高了員工參與預(yù)算的熱情。利用ERP系統(tǒng)對預(yù)算管理進(jìn)行動態(tài)的分析以實現(xiàn)預(yù)算管理的事中控制，預(yù)算末期及時比較分析差異調(diào)整預(yù)算以實現(xiàn)預(yù)算的事后分析，從而使全面預(yù)算管理得以進(jìn)一步完善。作為戰(zhàn)略管理工具之一，用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以后，便可在預(yù)算系統(tǒng)中直接下達(dá)目標(biāo)，對后續(xù)預(yù)算編制指導(dǎo)，實現(xiàn)以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算流程。
結(jié) 語
綜上所述，無論是現(xiàn)金預(yù)算、銷售預(yù)算、還是資本預(yù)算，敏捷型組織都應(yīng)該以開放式創(chuàng)新機制、特定的外部市場需求的有機整合作為其切入點，實行動態(tài)的預(yù)算管理模式；以柔性化的“小型作業(yè)單元”為預(yù)算的微觀平臺來采集成本費用數(shù)據(jù)，并通過作業(yè)鏈―價值鏈分析來優(yōu)化成本費用預(yù)算模式；在預(yù)算系統(tǒng)的運行過程中，信息化手段的運用無疑是提升預(yù)算水平的一個有效途徑，不僅有助于企業(yè)實時獲取資源配置過程與效率的信息，并實現(xiàn)實時考評與糾錯，同時還有助于激發(fā)價值鏈上全體參與者的“組織公民行為”，將預(yù)算內(nèi)化為一種“共同遠(yuǎn)景”，主動地采取有助于預(yù)算順利實施的行為，減少預(yù)算摩擦，進(jìn)而增進(jìn)預(yù)算效率。究其原因，在于預(yù)算管理是“反風(fēng)險性”的，是被預(yù)算管理中的市場導(dǎo)向所印證的，同時，在面對市場競爭環(huán)境瞬息萬變時，敏捷型組織應(yīng)對風(fēng)險的態(tài)度是以預(yù)算管理來以變制變，絕不是被動地受制于風(fēng)險，其完全印證了敏捷型組織具有“反風(fēng)險性”，因為以變制變是一種策略、一種智慧。世間的萬事萬物都有各自特殊性，因此在尊重客觀規(guī)律的同時，要求企業(yè)善于以變制變，不斷提高其應(yīng)變能力，進(jìn)而贏得主動。
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篇9
(一)全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是指,在對企業(yè)活動進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上,確定目標(biāo)、分解指標(biāo),并以此為依據(jù),對企業(yè)經(jīng)營及活動的全方位、全過程地進(jìn)行監(jiān)控、分析和調(diào)整,以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理活動。
全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)主要包括:一是預(yù)算編制,二是預(yù)算執(zhí)行,三是預(yù)算調(diào)控,四是預(yù)算考評。
(二)全面預(yù)算的剛性
所謂剛性,是指制度框架下的硬約束,管理者依靠嚴(yán)明的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的規(guī)章制度和賞罰分明的激勵來進(jìn)行以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理。
(三)全面預(yù)算的柔性
柔性是指一個系統(tǒng)所具有的快速而經(jīng)濟地適應(yīng)環(huán)境變化或處理由環(huán)境引起的不確定性的能力。
二、經(jīng)濟危機下企業(yè)全面預(yù)算管理的剛性與柔性控制
(一)面臨的挑戰(zhàn)
經(jīng)濟危機是一種宏觀經(jīng)濟的不確定因素,既難以準(zhǔn)確預(yù)測,企業(yè)也沒有能力對它進(jìn)行控制,同時造成的影響又會是不可預(yù)知的巨大。這時,我們已經(jīng)制定好的以正常經(jīng)營為前提的預(yù)算管理就不能正常進(jìn)行了,預(yù)算管理的作用、意義也開始被懷疑。
(二)管理控制建議
本人認(rèn)為應(yīng)對不確定性的途徑就是在預(yù)算管理中將剛性與柔性相結(jié)合。我們以往在進(jìn)行全面預(yù)算管理的時候非常強調(diào)剛性,認(rèn)為只有這樣才能保持預(yù)算管理的高度權(quán)威性。只有剛性的量化指標(biāo)才能成為評價預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的標(biāo)準(zhǔn)。
然而,在實際進(jìn)行預(yù)算管理時我們又很難做到完全剛性,因為存在人為因素的“柔性”;而在需要柔性的時候,我們又無法恰當(dāng)?shù)淖龅健Ｓ行┤丝赡艽嬖趯Α叭嵝浴钡恼`解。一種是認(rèn)為柔性是在損傷剛性,完全反對柔性,在預(yù)算管理中抓住數(shù)字不放;一種是認(rèn)為,既然允許柔性的存在,那么我們就可以隨意的“柔性”,即使沒有達(dá)到目標(biāo)要求也沒有關(guān)系,這實際上就形成預(yù)算松弛。
(三)下面將按預(yù)算管理的程序給出剛性與柔性控制的建議。
1、預(yù)算編制
經(jīng)濟危機給我們一個啟示就是,企業(yè)是存在于整個市場中的,宏觀情況、行業(yè)情況對企業(yè)的影響是很大的。所以我們需要關(guān)注的外部經(jīng)濟環(huán)境。具體有以下幾方面:
(1)關(guān)注企業(yè)的原材料、動力燃料的價格變動,這直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的成本。
(2)關(guān)注市場上產(chǎn)品的需求情況,產(chǎn)品價格的變動,消費者對本企業(yè)的產(chǎn)品有什么看法
(3)關(guān)注國家政策及行業(yè)信息。
在預(yù)算制定階段,首先,我們要設(shè)立合理的指標(biāo),制定量化的確定的目標(biāo),不能制定模糊不清的目標(biāo),那是不具有可行性的,在實際生產(chǎn)經(jīng)營中是不可能產(chǎn)生指導(dǎo)作用的,在進(jìn)行預(yù)算控制時也是不能把握的,也不利于考評。
然后,全面預(yù)算管理的目標(biāo)必須考慮到市場的多樣性,增強預(yù)算的彈性,即所謂的彈性預(yù)算。但是,彈性的存在有可能造成管理上的消極效果,管理者在管理過程中必須要處理好,這里就不深入討論了。
2、預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算執(zhí)行即是預(yù)算目標(biāo)的具體實施,也是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵。
一方面,堅持剛性標(biāo)準(zhǔn),就是在預(yù)算執(zhí)行過程中,嚴(yán)格控制。另一方面,在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中,不僅要充分調(diào)動企業(yè)的各種財力、物力資源,更要充分調(diào)動人力資源,在執(zhí)行過程中尊重員工,充分發(fā)揮員工的主觀能動性。
3、預(yù)算調(diào)控
當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生突變,預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時,就要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整了。預(yù)算的調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序和法定的授權(quán),而不能自行隨意更改。有兩個問題需要解決:
(1)哪些情況下才能進(jìn)行調(diào)整。
(2)調(diào)整的程度、調(diào)整的幅度怎么確定。
4、預(yù)算考評
考核與獎懲是預(yù)算工作生命線,沒有考核,預(yù)算工作無法執(zhí)行,預(yù)算管理就會變得毫無意義。
在進(jìn)行預(yù)算考評的時候,要堅持剛性,不能人為進(jìn)行操縱,否則會對真實的經(jīng)營情況形成歪曲的反映,同時也可能損傷員工積極性。
然而,在經(jīng)濟危機的情況下,在整個外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,我們已制定的一些目標(biāo)計劃,年底進(jìn)行考評的時候可能就難以達(dá)到要求了。這時我們就需要進(jìn)行柔性的調(diào)整。這個調(diào)整必須是以外部環(huán)境因素的改變而引起的預(yù)算偏差部分為對象,而不能趁機將自身的問題隱藏。
三、經(jīng)濟危機下企業(yè)如何進(jìn)行有效的全面預(yù)算管理
如果正處在經(jīng)濟前景不明朗的時期,做預(yù)算的確實不簡單。經(jīng)濟危機下企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時需要注意以下幾點:集約化管理,降低成本;密切關(guān)注外部經(jīng)濟環(huán)境;在生產(chǎn)銷售上制定合理的生產(chǎn)銷售計劃,采取恰當(dāng)?shù)姆绞椒椒?謹(jǐn)慎制定風(fēng)險戰(zhàn)略;企業(yè)要加強資金管理;重視交易對手風(fēng)險;強化控制,提高組織效率。
四、結(jié)束語
本文主要討論了在經(jīng)濟危機下,面對不確定的市場時,企業(yè)如何進(jìn)行有效的預(yù)算管理,重點是放在對預(yù)算管理的剛性與柔性控制方面。
對于企業(yè)全面預(yù)算管理而言,過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性,容易使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性,容易降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力度。因此,企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)將剛性管理與柔性管理有機結(jié)合。
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篇10
1. 有利于商業(yè)銀行抓住京津冀一體化發(fā)展機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。能否立足大局、抓住歷史發(fā)展機遇，是一家商業(yè)銀行能否在激烈的市場競爭中掌握主動、贏得未來的關(guān)鍵所在。從經(jīng)濟發(fā)展階段看，繼長三角、珠三角之后環(huán)渤海經(jīng)濟圈有望成為新的經(jīng)濟增長極。隨著京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略的全面實施，商業(yè)銀行迎來了充分發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢的最佳時機。面對難得的歷史發(fā)展機遇，商業(yè)銀行應(yīng)做好服務(wù)京津冀協(xié)同發(fā)展的頂層設(shè)計，通過設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部來協(xié)調(diào)各地區(qū)分支行、各部門的利益關(guān)系，加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，最終實現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。
2. 有利于以點帶面，示范推廣，打造“商業(yè)銀行金融服務(wù)升級版”。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部，是商業(yè)銀行在京津冀協(xié)同發(fā)展的新形勢下，順應(yīng)銀行業(yè)改革發(fā)展新形勢，通過改革與創(chuàng)新來全面提升自身金融服務(wù)能力的重大戰(zhàn)略舉措，重點任務(wù)是加快組織結(jié)構(gòu)改革、探索經(jīng)營管理模式創(chuàng)新、擴大金融服務(wù)范圍和領(lǐng)域、提升綜合競爭力。通過先行先試，不斷摸索、總結(jié)商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部改革的經(jīng)驗與教訓(xùn)，進(jìn)而為全面推進(jìn)商業(yè)銀行事業(yè)部改革提供借鑒與參考。
3. 有利于提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力，提高經(jīng)營效益。商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理總部采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，可以從三方面提升經(jīng)營管理能力：
（1）有利于專業(yè)經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)和儲備。在總行的監(jiān)督管理下，京津冀區(qū)域管理事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、獨立核算、專業(yè)化管理，經(jīng)營管理層能從京津冀區(qū)域整體出發(fā)統(tǒng)籌推進(jìn)各項經(jīng)營管理活動，從而在實踐中不斷提升其經(jīng)營管理能力，為下一步全面推進(jìn)事業(yè)部改革儲備人才。
（2）有利于提高市場敏感度，對市場變化做出更加快速的反應(yīng)。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部下屬各事業(yè)部均有特定的市場，可作為相對獨立的個體自主經(jīng)營和決策，從而對市場環(huán)境的變化做出更加及時的反應(yīng)；同時，各行業(yè)事業(yè)部可依據(jù)自身經(jīng)營績效不斷調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營策略。
（3）有利于提高銀行的經(jīng)營績效。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，既便于各事業(yè)部之間經(jīng)營績效的橫向?qū)Ρ龋脖阌诩詈图s束各事業(yè)部，從而有利于銀行經(jīng)營績效的提升。
二、 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的基本原則
設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)堅持以下基本原則：
1. 堅持創(chuàng)新思維、統(tǒng)籌推進(jìn)原則。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)注重改革的協(xié)同性、整體性、配套性，充分發(fā)揮京津冀區(qū)域管理事業(yè)部在改革與創(chuàng)新中的主體作用，充分發(fā)揮總行在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部構(gòu)建過程中的指導(dǎo)和監(jiān)管作用，充分發(fā)揮中后臺部門對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的運營保障作用。通過實現(xiàn)三個“充分發(fā)揮”，來統(tǒng)籌推進(jìn)京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的建設(shè)與發(fā)展。
2. 以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向原則。由于金融市場和客戶需求處于不斷變化之中，因而京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)堅持以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的原則。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)以服務(wù)京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點，緊跟市場需求和客戶需求，以適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下京津冀地區(qū)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和金融市場發(fā)展的需要。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)確立全方位的服務(wù)文化，即京津冀區(qū)域管理事業(yè)部服務(wù)于京津冀協(xié)同發(fā)展、中后臺運營管理部門服務(wù)于前臺業(yè)務(wù)發(fā)展、京津冀區(qū)域管理事業(yè)部和京津冀區(qū)域各分支機構(gòu)服務(wù)于客戶。
3. 風(fēng)險與收益相匹配原則。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的職責(zé)應(yīng)與其資源授權(quán)和風(fēng)險授權(quán)相匹配，最大限度的實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相一致，風(fēng)險與收益相匹配。在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部各部門之間合理配置各項經(jīng)營資源，實現(xiàn)責(zé)任、權(quán)利、利益的統(tǒng)一。通過完善會計成本核算、風(fēng)險資本計量等，將風(fēng)險與收益相匹配的理念貫徹到事業(yè)部的各個部門，構(gòu)建風(fēng)險防控的長效機制。
三、 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的方案設(shè)想
1. 商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部建設(shè)的總體目標(biāo)。在京津冀地區(qū)探索建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、縱向條塊相對獨立、橫向部門聯(lián)動協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程簡潔高效、市場反應(yīng)快速靈敏、激勵約束機制科學(xué)、風(fēng)險控制機制健全、中后臺保障有力的區(qū)域管理事業(yè)部。
2. 設(shè)立商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的方案設(shè)想。
（1）商業(yè)銀行京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的組織架構(gòu)設(shè)計。在組織架構(gòu)設(shè)計過程中，將京津冀區(qū)域管理事業(yè)部分為前臺、和后臺，這三部分保持彼此獨立、各司其職、相互制衡。第一部分是前臺業(yè)務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開拓與經(jīng)營；第二部分是監(jiān)控部門，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、資產(chǎn)管理、合規(guī)稽查等；第三部分是后臺保障部門，主要包括IT部門、人力資源部門、會計核算、財務(wù)部門等。為避免機構(gòu)臃腫、管理重疊的問題，在機構(gòu)設(shè)置和人員配置上應(yīng)做好以下工作：清晰界定職責(zé)范圍，避免管理重疊、職責(zé)不清；精兵簡政，減少冗員。
（2）京津冀區(qū)域管理事業(yè)部高管考核與激勵機制設(shè)計。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)實行相對獨立的人力資源管理制定，根據(jù)實際需要設(shè)立適當(dāng)?shù)募罴s束機制，這是確保京津冀區(qū)域管理事業(yè)部高效運營的重要條件之一。構(gòu)建科學(xué)的激勵約束機制應(yīng)堅持獎罰分明、權(quán)責(zé)一致的原則，重點做好三方面工作：一是健全員工長效激勵機制。從薪酬制度改革和績效改革為突破口，堅持以績定獎、以才定崗、以崗定級的原則，構(gòu)建員工薪酬能升能降、級別能上能下的人力資源管理制度，實現(xiàn)對員工長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。二是對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的高管實施綜合績效考評。以理財事業(yè)部發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)程度為考核依據(jù)，綜合運用定性分析和定量分析相結(jié)合的考評方法，對高管人員實行綜合績效考評。三是將盈利提升能力和發(fā)展能力等指標(biāo)作為考核的重要依據(jù)。盈利能力和發(fā)展能力的全面提升有利于確保銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展、確保京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的高效運行、確保銀行的經(jīng)營活動與股東回報相一致。
（3）京津冀區(qū)域管理事業(yè)部風(fēng)險防范機制設(shè)計。由于資本占用最終體現(xiàn)著資源授權(quán)與風(fēng)險授權(quán)的程度，因而應(yīng)將資本標(biāo)準(zhǔn)確立為京津冀區(qū)域管理事業(yè)部資源管理和風(fēng)險管理的首要標(biāo)準(zhǔn)，重點加強資本管理，構(gòu)建的資本配置機制和業(yè)績評價機制應(yīng)以風(fēng)險調(diào)整資本收益率為核心。以資本管理為核心，并將其設(shè)立為資源與風(fēng)險授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是改變原有的高度集權(quán)的資源管理和風(fēng)險管理機制，是設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。構(gòu)建良好的風(fēng)險防范機制應(yīng)從兩方面著手：一方面，構(gòu)建全方位的風(fēng)險控制體系。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部成立以后，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險的運作模式。在這種運作模式之下，需要構(gòu)建全方位的風(fēng)險防控體系，該體系包括以下內(nèi)容：統(tǒng)一監(jiān)控表內(nèi)外風(fēng)險、制定集中度風(fēng)險的防控措施、制定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險的管理辦法；在組織架構(gòu)設(shè)計上，可在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部下設(shè)風(fēng)險管理委員會，統(tǒng)籌京津冀區(qū)域風(fēng)險管理；在風(fēng)險管理委員會內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理崗和首席風(fēng)險官；構(gòu)建有效的風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對以及反饋機制；健全經(jīng)營風(fēng)險的計量、評估和監(jiān)控體系。另一方面，構(gòu)建分級授權(quán)的內(nèi)部風(fēng)險防控體系。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部能否成功的關(guān)鍵之一在于對于風(fēng)險的合理劃分與授權(quán)，因而在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險防控體系時應(yīng)采取以下兩點措施：風(fēng)險管理委員會重在制定風(fēng)險防控政策和標(biāo)準(zhǔn)，處理京津冀戰(zhàn)略層面的風(fēng)險，同時引導(dǎo)事業(yè)部處理微觀業(yè)務(wù)層面風(fēng)險；明確風(fēng)險管理委員會是區(qū)域風(fēng)險政策和標(biāo)準(zhǔn)的首要責(zé)任人，而各事業(yè)部是業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險的首要責(zé)任人。
（4）京津冀區(qū)域管理事業(yè)部決策管理機制設(shè)計。在決策機制設(shè)計方面，京津冀區(qū)域管理事業(yè)部可采取“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的形式：集中決策指商業(yè)銀行總行從宏觀層面和戰(zhàn)略層面給予監(jiān)管和指導(dǎo)，具體包括金融資源配置、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整以及戰(zhàn)略工作部署等；授權(quán)經(jīng)營是指賦予京津冀區(qū)域管理事業(yè)部自主經(jīng)營權(quán)，以及與其職責(zé)相匹配的人事權(quán)、風(fēng)險管理權(quán)、業(yè)務(wù)考核權(quán)等。在中后臺運營管理方面，涉及到商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略層面的問題由總行制定統(tǒng)一的政策標(biāo)準(zhǔn)；涉及到京津冀區(qū)域管理事業(yè)部個性化業(yè)務(wù)層面的問題則交由其自行制定相關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)，但這些政策不得與總行相關(guān)政策沖突；為保證總行對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部業(yè)務(wù)層面的監(jiān)控力，績效考核權(quán)重由總行相關(guān)部門制定；明確中后臺相關(guān)部門在運營管理鏈條上的職能分工。
在管理機制設(shè)計方面，應(yīng)構(gòu)建精細(xì)化的運營管理機制。構(gòu)建精細(xì)化的運營管理體制應(yīng)做好以下三方面工作：一是實施精細(xì)化的客戶管理。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部成立以后，可以將該區(qū)域的客戶群體統(tǒng)一分類。針對不同的客戶群體，設(shè)計各具特色的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和流程，通過實行客戶的差別化、精細(xì)化管理，積極開拓高效、優(yōu)質(zhì)客戶市場，增強機構(gòu)客戶和個人客戶的組合營銷，深度開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶的市場價值。二是實施精細(xì)化的成本管理。在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部運營過程中，應(yīng)實施全方位的精細(xì)化成本管理，這些成本包括風(fēng)險成本、運營成本以及資本成本等。通過強化投入產(chǎn)出分析，以提升京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的風(fēng)險管理水平和盈利能力，進(jìn)而適應(yīng)市場化經(jīng)營要求。三是實施精細(xì)化的業(yè)務(wù)管理。按照行業(yè)劃分，京津冀區(qū)域管理事業(yè)部下設(shè)若干分事業(yè)部，這些事業(yè)部以實現(xiàn)客戶價值最大化為原則進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，以最大程度的實現(xiàn)營運流程科學(xué)合理、管理成本大幅降低的目標(biāo)。
（5）利益分配與部門聯(lián)動機制設(shè)計。
①事業(yè)部與總行的利益分配機制。每年度根據(jù)對京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的考核結(jié)果和實際經(jīng)營情況，由計劃財務(wù)部核算事業(yè)部總利潤后，根據(jù)約定比例（假設(shè)5：5）核算總行所獲中利潤，即京津冀區(qū)域管理事業(yè)部在每年度結(jié)束后提取50%利潤作為部門發(fā)展基金，剩余50%的利潤上繳總行。
②京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與所屬各事業(yè)部的利益分配機制。計劃財務(wù)部分別為每個事業(yè)部設(shè)立獨立賬戶，記錄各事業(yè)部經(jīng)營的每筆業(yè)務(wù)，每月初根據(jù)業(yè)務(wù)情況統(tǒng)計各事業(yè)部的營業(yè)額，扣除運營成本后即為該事業(yè)部的凈利潤。每年度根據(jù)各事業(yè)部凈利潤情況，由計劃財務(wù)部按照約定比例（假設(shè)5：5）在事業(yè)部與所屬事業(yè)部分部之間分配利潤，即各事業(yè)分部在每年度結(jié)束后提取50%利潤作為部門發(fā)展基金，剩余50%的利潤上繳京津冀區(qū)域事業(yè)部。（鑒于不同部門的利潤率存在差異，因而可根據(jù)部門情況設(shè)定不同的利潤分配比例。）
③所轄各事業(yè)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機制。設(shè)立業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會（超事業(yè)部），以管轄和協(xié)調(diào)京津冀區(qū)域管理總部所轄各事業(yè)部。在各事業(yè)部的基礎(chǔ)上，在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部和各事業(yè)部之間設(shè)立業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會，以有效協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部的業(yè)務(wù)活動、解決所屬各事業(yè)部的利益之爭，從而實現(xiàn)分權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)集權(quán)。業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會可以更好的推進(jìn)優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客戶的全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)（如優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客戶往往需要一攬子綜合性金融服務(wù)，這將涉及多個事業(yè)部。如果每個事業(yè)部都與該客戶接洽，不僅會使該客戶疲于應(yīng)付，也無形之中增加了雙方的合作成本。因此，在開發(fā)優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客戶時，有必要設(shè)計專門的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會，由其代表商業(yè)銀行與該客戶進(jìn)行接洽，進(jìn)而為該客戶提供全方位的金融服務(wù)。）此外，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會還可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研發(fā)新產(chǎn)品以及減輕京津冀區(qū)域管理事業(yè)部的工作負(fù)荷。
④京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與各分行的利潤分配和聯(lián)動機制。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與各分支行職能的重新定位。京津冀區(qū)域管理事業(yè)部所屬各部門應(yīng)專注于批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，重點對優(yōu)質(zhì)客戶提供金融服務(wù)；京津冀區(qū)域各分行應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)，重點對零售客戶提供金融服務(wù)；京津冀區(qū)域管理事業(yè)部應(yīng)加強專業(yè)化管理能力，提升整體管理水平，促使所屬各事業(yè)部與各分支行更好的發(fā)揮協(xié)同作用，不斷提升商業(yè)銀行的整體競爭力。此處需要進(jìn)一步說明的是支行的定位問題，鑒于各支行在銀行營銷中的重要地位，因而可以將各支行打造成以零售業(yè)務(wù)為主的綜合金融服務(wù)平臺，由零售業(yè)務(wù)管理委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
京津冀區(qū)域管理事業(yè)部與各分行的利潤分配和聯(lián)動機制。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部將對原有的利益格局產(chǎn)生較大沖擊，此時應(yīng)探索設(shè)計事業(yè)部與分支行之間的利潤分享與聯(lián)動機制。利潤分享與聯(lián)動機制有兩種備選方案：一種方案是實行雙向計價，即依照“分支行推薦客戶、事業(yè)部經(jīng)營客戶”的原則，對事業(yè)部與分支行實行雙向計價（分支行對事業(yè)部提供的平臺服務(wù)將逐筆計入事業(yè)部利潤中，通過服務(wù)計價的方式將部分利潤分給分支行。）另一種方案是事先約定利潤分配比例，即仍以“分支行推薦客戶、事業(yè)部經(jīng)營客戶”為原則，利潤分配方案按照事業(yè)部和分行事先確定的利潤分配方案來執(zhí)行（在這個過程中，分行可以通過推薦客戶、參與調(diào)研以及提供平臺服務(wù)等方式參與到經(jīng)營項目中。事業(yè)部與各分支行分工明確、各司其職、相互配合。
（6）金融資源調(diào)配機制設(shè)計。在立足于各事業(yè)部、各地區(qū)實際的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員統(tǒng)一配置全部金融資源，以實現(xiàn)金融資源配置均衡有效。為實現(xiàn)金融資源均衡有效配置，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會應(yīng)做好以下工作：實現(xiàn)金融資源配置總量的均衡，即金融資源配置數(shù)量應(yīng)與各事業(yè)、各地區(qū)實際需求相一致；實現(xiàn)金融資源配置結(jié)構(gòu)的均衡，即根據(jù)京津冀區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、客戶群體構(gòu)成等因素不斷調(diào)整、優(yōu)化金融資源配置結(jié)構(gòu)，使之在動態(tài)調(diào)整中實現(xiàn)均衡有效；實現(xiàn)金融資源配置效率最優(yōu)化，即將有限的金融資源配置到政策扶持、社會經(jīng)濟效益好、高成長性的行業(yè)和領(lǐng)域，切實做到金融資源配置與實體經(jīng)濟需求相匹配。這里重點分析一下信貸資源配置：在京津冀區(qū)域管理事業(yè)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員統(tǒng)一調(diào)配信貸資源，注重與國家產(chǎn)業(yè)政策的密切配合，充分發(fā)揮信貸資源在促進(jìn)京津冀地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展中的積極作用；業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會應(yīng)積極為京津冀地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展重要領(lǐng)域和項目提供金融支持，以做好社會與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的金融支持工作。
（7）多管齊下，解決專業(yè)管理人才來源問題。解決專業(yè)管理人才來源問題應(yīng)從以下三方面著手：一是從內(nèi)部加強專業(yè)經(jīng)營管理人才儲備。在推進(jìn)事業(yè)部建設(shè)的過程中，應(yīng)注重人才儲備工作，不斷健全培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)營管理人才的長效機制，使商業(yè)銀行保持著合理的專業(yè)人才隊伍和梯隊。二是招募專業(yè)經(jīng)營管理人才。設(shè)立京津冀區(qū)域管理事業(yè)部可以面向社會招募一批專業(yè)經(jīng)營管理人才，尤其是有著事業(yè)部工作經(jīng)驗的人才，這是解決人才來源最快捷的方法。三是完善內(nèi)部晉升與外派交流機制。一方面，健全內(nèi)部晉升制度。合理的內(nèi)部晉升制度可以有效調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)其不斷提升自身綜合素質(zhì)，從而為商業(yè)銀行做出更多的貢獻(xiàn)；另一方面，給員工提供更多的外派交流項目。通過外派交流項目，可以讓員工學(xué)習(xí)、思考國內(nèi)外商業(yè)銀行事業(yè)部的運行機制及存在問題，從而將這些知識更好的應(yīng)用于京津冀區(qū)域管理事業(yè)部建設(shè)。
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篇11
一、樹立財務(wù)管理的新觀念
自從我國加入世界貿(mào)易組織之后，為了面對科技發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化的新形勢，企業(yè)財務(wù)管理必須積極轉(zhuǎn)變觀念：①資金循環(huán)觀念。企業(yè)的經(jīng)營活動不能缺少資金，我國企業(yè)想要解決市場經(jīng)濟條件下資金周轉(zhuǎn)的首要問題，就必須要實現(xiàn)資金的循環(huán)與快速流動，并對資金運行的效益進(jìn)行提高，當(dāng)企業(yè)的資金流動快速時就能提高資金運行的質(zhì)量，從而實現(xiàn)企業(yè)資金運行的循環(huán)性，對企業(yè)的資本進(jìn)行不斷得促進(jìn)。②成本觀念，企業(yè)的成本以及價格之中的基礎(chǔ)，企業(yè)只有對成本進(jìn)行降低才能使企業(yè)的產(chǎn)品在市場競爭中得到充分的發(fā)揮，除了可以得到充分的發(fā)揮以外，還能創(chuàng)立出屬于企業(yè)自己的名牌產(chǎn)品。③企業(yè)的收益與風(fēng)險之間的對等觀念。在市場經(jīng)濟大背景下，企業(yè)發(fā)展本身就是一種風(fēng)險經(jīng)濟，不管是哪家企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)都會存在著一定的風(fēng)險，但由于企業(yè)的收益和風(fēng)險之間是有密切聯(lián)系的，所以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的就是為了給企業(yè)帶來更好的收益。④在企業(yè)當(dāng)中樹立法制觀念，企業(yè)處于市場經(jīng)濟環(huán)境中，同時也面臨法律經(jīng)濟；通過法律經(jīng)濟可以為企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)提供法律方面的保護。當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行各項收支和生產(chǎn)經(jīng)營活動時，都必須要在法律允許和國家正常的范圍之內(nèi)進(jìn)行工作。
二、建立健全財務(wù)管理制度
財務(wù)管理源于西方，但經(jīng)過時代的發(fā)展，財務(wù)管理逐漸形成了能夠適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟市場的主要要求，企業(yè)以財務(wù)管理為核心和目標(biāo)的管理體系，也開始形成了投資決策、盈利分配、籌資決策為主的企業(yè)財務(wù)管理方式。當(dāng)前，建立企業(yè)的管理制度已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展和生存的中要引導(dǎo)，所以我國的企業(yè)應(yīng)該科學(xué)合理的吸收西方財務(wù)管理的實踐經(jīng)驗，我國科學(xué)合理吸收西方財務(wù)管理的實踐經(jīng)驗可加快我國企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)的制度是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工作，若想獲得實效性發(fā)展，就要建立現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理制度，必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)內(nèi)部管理作為保障；應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)的財務(wù)管理是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵，想要有效提高企業(yè)的管理水平就必須以財務(wù)管理為企業(yè)的核心，只有這樣才能提高財務(wù)信息的可靠性和真實性，從而有效提高企業(yè)的管理水平。目前，我國企業(yè)資產(chǎn)的完整性和安全性必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)工作制度，在有了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)工作制度之后還應(yīng)將財務(wù)管理作為企業(yè)核心。
三、做好企業(yè)的內(nèi)控管理
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，涉及到各種各樣的成本問題，根據(jù)成本核算方法進(jìn)行歸類分析，從根本控制產(chǎn)品成本，提升企業(yè)效益水平。一方面，材料費用的控制。在企業(yè)開展一切生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，材料費用所占比例較大。采購材料費用的高低、材料使用狀況等都將對產(chǎn)品成本產(chǎn)生直接影響，因此在采購過程中做到貨比三家，遵循“質(zhì)優(yōu)價廉、先遠(yuǎn)后近”的采購原則；在使用材料過程中，完善收發(fā)、領(lǐng)退等制度做好定期盤點工作，避免出現(xiàn)浪費現(xiàn)象；通過做好材料清查盤點工作，可及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，分析原因，杜絕不合理現(xiàn)象的產(chǎn)生，努力尋求降低成本的出路，提高經(jīng)濟效益水平；另一方面，人工費用的控制。節(jié)約人工費用，將對企業(yè)運行的整體成本產(chǎn)生影響。因此企業(yè)應(yīng)提高科技水平，提高勞動生產(chǎn)效率，做到精簡機構(gòu)、節(jié)約人力，降低人工費用的開支。
四、推動財務(wù)管理信息化建設(shè)
隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)在財務(wù)管理方面發(fā)揮積極作用。因此財務(wù)管理信息化成為必然發(fā)展趨勢：其一，轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到財務(wù)管理信息化建設(shè)的積極作用；其二，構(gòu)建一體化、網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理系統(tǒng)，同時輔助決策系統(tǒng)運行；其三，針對企業(yè)實際情況，選擇適當(dāng)?shù)挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財務(wù)管理軟件，以此作為提高財務(wù)管理效率的突破點，實現(xiàn)信息共享，提高財務(wù)信息的真實性、完整性；其四，不斷提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，既要具備專業(yè)知識，也要提升職業(yè)道德水平，同時能夠適應(yīng)財務(wù)管理信息化發(fā)展。
綜上所述，目前財務(wù)管理對我國企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著十分重要且深遠(yuǎn)的影響，所以企業(yè)必須牢固樹立財務(wù)管理觀念，積極運用新方法、新手段，提高財務(wù)管理工作的針對性與實效性，確保實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
篇12
內(nèi)部控制與風(fēng)險管理都是企業(yè)的免疫系統(tǒng),它們的關(guān)系密不可分,內(nèi)部控制進(jìn)一步的提升就是風(fēng)險管理,風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的發(fā)展和延續(xù)。在今天,企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)生了巨大變革,兩者已開始逐步融為一體。具體表現(xiàn)為:一是兩者都是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程,這個過程均要組織企業(yè)各個層級的人員實施;二是內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估,其內(nèi)容包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對,因此內(nèi)部控制五要素與風(fēng)險管理八要素是一致的;三是兩者要確保實現(xiàn)的目標(biāo)均包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。
二、金融危機下企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理中存在的問題
此次席卷全球的金融危機,不論大型企業(yè)還是中小企業(yè)都受到相當(dāng)程度的沖擊,一些企業(yè)的破產(chǎn)與倒閉,雖然是許多因素導(dǎo)致的結(jié)果,但共同的因素是由于企業(yè)缺乏應(yīng)對危機的機制和內(nèi)部控制沒有發(fā)揮有效的作用、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理未能發(fā)揮免疫系統(tǒng)的功能。金融危機下企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理中存在的問題主要體現(xiàn)如下:
第一,對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理認(rèn)識不足,企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全,關(guān)鍵的風(fēng)險控制點缺乏控制措施。近幾年來,我國企業(yè)建立內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理體系的意識已大幅提高,但目前的狀況還不是很理想,在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的認(rèn)識和實踐廣度、深度上,與國外相比有較大的差距。很多企業(yè)將內(nèi)部控制片面理解為內(nèi)部會計控制、成本控制、資金安全控制等,有的企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還停留在內(nèi)部牽制階段,風(fēng)險評估控制普遍不足,風(fēng)險管理不到位,企業(yè)抗風(fēng)險能力差。例如,中航油事件中,公司沒有按照國家不準(zhǔn)海外國企以盈利為目的涉足衍生品交易的相關(guān)規(guī)定,不僅把石油期貨作為賺錢的主要手段,而且在期貨合同的損失值超過公司風(fēng)險管理手冊規(guī)定的50萬美元的上限時,一意孤行,最終導(dǎo)致5.5億美元的重大損失。
第二,企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不理想。我國目前許多企業(yè)股權(quán)過于集中,“一股獨大”的情況嚴(yán)重,使得整個公司的治理結(jié)構(gòu)相互制衡的作用較為缺失,另外,一些企業(yè)長官意識嚴(yán)重,許多決策都在于領(lǐng)導(dǎo)拍腦門,缺乏科學(xué)合理的決策機制和對決策機制的有效制衡。有一些企業(yè)形式上已建立較為完善的法人治理架構(gòu),決策權(quán)名義上在董事會,但實際上卻由個別領(lǐng)導(dǎo)說了算。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力過于集中,駕馭于內(nèi)部控制之上,或辦事不按程序,或直接插手具體事務(wù),導(dǎo)致內(nèi)部控制失效。例如,湘潭電纜廠原廠長陳某集總經(jīng)理、廠長、黨委書記于一身,在人事政策、企業(yè)管理等方面獨斷專行,內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè);在她在任的三年左右時間內(nèi),這個年產(chǎn)值25億元的國有大型企業(yè)由盈利變?yōu)樘潛p3.61億元。
第三,企業(yè)內(nèi)部控制缺乏有效監(jiān)管,在執(zhí)行中失效。目前我國企業(yè)內(nèi)部控制的有效監(jiān)管環(huán)節(jié)還很薄弱。從內(nèi)部監(jiān)管來看,一些企業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)不健全,例如,根據(jù)深圳市迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司發(fā)表的《中國上市公司2010年內(nèi)部控制白皮書》,2009年滬市上市公司設(shè)立了內(nèi)部審計部門的樣本數(shù)為494家,未設(shè)立的樣本數(shù)為367家;深市上市公司設(shè)立了內(nèi)部審計部門的樣本數(shù)為807家,未設(shè)立的樣本數(shù)為95家。而一些企業(yè)的內(nèi)審機構(gòu),由總經(jīng)理或副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),導(dǎo)致內(nèi)審部門缺乏應(yīng)有的獨立性。內(nèi)部審計部門缺失或獨立性不足,導(dǎo)致了內(nèi)部控制的內(nèi)部日常監(jiān)管缺位或不到位。從外部監(jiān)管,證監(jiān)部門的監(jiān)管范圍僅為上市公司,且這種監(jiān)管往往停留在事后監(jiān)管和重點監(jiān)管層面,甚至難以覆蓋全部上市公司;會計師事務(wù)所年度審計的內(nèi)部控制測試對企業(yè)完善內(nèi)控具有一定積極意義,但會計師事務(wù)所重點關(guān)注是與財務(wù)報表相關(guān)的內(nèi)部控制。而內(nèi)部控制是一套自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的自律系統(tǒng),因此,對自律系統(tǒng)的監(jiān)督是必不可少的,這種監(jiān)督有來自企業(yè)內(nèi)部的,也有來自企業(yè)外部的。但目前這兩種監(jiān)督力量薄弱,且監(jiān)督也缺乏執(zhí)行力度。
第四,缺乏與內(nèi)控相關(guān)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。有研究表明,信息可以消除某種不確定性的發(fā)生,不確定性實質(zhì)就是一種信息不完全狀態(tài)。這種信息既包括風(fēng)險管理理論與方法的管理支持信息,也包括企業(yè)自身風(fēng)險與風(fēng)險管理的政策信息及外部給企業(yè)風(fēng)險管理提供的信息。由于這種信息量非常大,需要借助數(shù)據(jù)庫和相關(guān)管理軟件進(jìn)行集成管理,即有必要構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。但在實務(wù)中,由于重視不夠,投入較大,建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的企業(yè)并不多見。
三、完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理機制的對策
市場經(jīng)濟從微觀角度來說是一種風(fēng)險經(jīng)濟,作為市場基本單元的企業(yè)時刻面臨著風(fēng)險,而且市場經(jīng)濟越是開放發(fā)達(dá),其中蘊藏的風(fēng)險和不確定性就越大。作為企業(yè)內(nèi)部管理核心的內(nèi)部控制對置身于風(fēng)險之中的企業(yè)來說起著重要的作用。我國繼2008年5月22日《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》之后,2010年4月26日財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會又了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。后危機時代,企業(yè)應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求,結(jié)合企業(yè)實際情況,加強企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè),通過整合業(yè)務(wù)流程、加強內(nèi)部控制措施和風(fēng)險管理手段,將企業(yè)風(fēng)險控制在企業(yè)風(fēng)險承受能力和風(fēng)險容量之內(nèi)。
第一,強化全員風(fēng)險意識,培育風(fēng)險管理文化,構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。通過風(fēng)險評估,準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的內(nèi)外部風(fēng)險;通過定性與定量風(fēng)險分析,認(rèn)清風(fēng)險特性,掌握關(guān)鍵風(fēng)險控制節(jié)點,預(yù)防為主,加強事前、事中過程控制,加強事后考核、評價、獎懲控制,將風(fēng)險控制責(zé)任落到實處。在評估風(fēng)險可能性和后果后,根據(jù)成本效益原則選擇風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險承受、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)等一系列策略將剩余風(fēng)險控制在企業(yè)期望的風(fēng)險容量內(nèi)。
第二,構(gòu)建良好的控制環(huán)境。在治理結(jié)構(gòu)方面,完善治理結(jié)構(gòu),明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé),使決策系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。在人力資源政策上,制定和實施企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策,將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn),將德才兼?zhèn)渥鳛榕嘤?xùn)提拔企業(yè)干部的重要標(biāo)準(zhǔn),通過員工培訓(xùn)、在職學(xué)習(xí)和后續(xù)教育,不斷提高員工素質(zhì)。在企業(yè)文化方面,加強企業(yè)文化建設(shè),培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感,倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神,樹立現(xiàn)代管理理念,強化風(fēng)險意識。
第三,加強內(nèi)部控制的內(nèi)外部監(jiān)管。內(nèi)部審計是內(nèi)部監(jiān)督的重要內(nèi)容。在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與風(fēng)險管理體系建設(shè)上,應(yīng)設(shè)置相對獨立的內(nèi)審部門,內(nèi)審部門直接由董事會或其下設(shè)的審計委員會負(fù)責(zé),這種形式有利于內(nèi)審作用的充分發(fā)揮。同時要轉(zhuǎn)變內(nèi)審職能,拓寬內(nèi)審領(lǐng)域,實現(xiàn)由事后審計向事中審計、事前審計的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)從傳統(tǒng)審計向風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷霓D(zhuǎn)變。根據(jù)內(nèi)部控制配套指引的要求,可以由內(nèi)審部門組織對內(nèi)部控制進(jìn)行評價,通過評價識別風(fēng)險和內(nèi)部控制缺陷。在外部監(jiān)督上,充分發(fā)揮會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審計中的作用。
第四,構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng),保障信息與溝通的及時與暢通。建立有效風(fēng)險信息管理系統(tǒng),有條件的可以構(gòu)建電子信息系統(tǒng),沒有條件的,應(yīng)建立風(fēng)險信息收集、識別、分析、評估的內(nèi)部制度,理順風(fēng)險信息流程,確保風(fēng)險信息及時準(zhǔn)確達(dá)到管理層,從而為管理決策提供風(fēng)險信息依據(jù)。
參考文獻(xiàn):
1、財政部等五部委.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[Z].2008.
2、財政部等五部委.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引[Z].2010.
篇13
一、合理利用負(fù)債經(jīng)營創(chuàng)造利潤，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金的內(nèi)部供應(yīng)
由于銀根緊縮政策的影響，而集團又只能依賴于銀行貸款滿足企業(yè)的資金需求，因此企業(yè)可以采用負(fù)債經(jīng)營的方法，合理向外舉債，以緩解企業(yè)目前面臨的經(jīng)營資金短缺的現(xiàn)狀。第一，負(fù)債經(jīng)營以借入資金的形式籌集資金，產(chǎn)生的資金成本較低，又具有“稅收屏障”的效應(yīng)，能夠降低企業(yè)集團的加權(quán)平均資本成本。第二，由于負(fù)債償付利息具有財務(wù)杠桿效應(yīng)，在企業(yè)的資本收益率大于負(fù)債利率時權(quán)益資本收益率能在資本收益率增加時獲得更大程度的增加，因此，一定程度的負(fù)債經(jīng)營對于較快地提高權(quán)益資本的收益率有著重要的意義。第三，在通貨膨脹環(huán)境中，貨幣貶值、物價上漲，而企業(yè)負(fù)債的償還仍然以賬面價值為標(biāo)準(zhǔn)而不考慮通貨膨脹因素，這樣，企業(yè)實際償還款項的真實價值必然低于其所借入款項的真實價值，使企業(yè)獲得貨幣貶值的好處。
但要注意的是，舉債生產(chǎn)經(jīng)營是在促使企業(yè)效益最大化，而不是為了借新債還舊債，造成企業(yè)財務(wù)狀況的惡性循環(huán)。這樣，負(fù)債經(jīng)營才有利可圖，為此，公司應(yīng)做好以下具體工作：
第一，通過合理分析，確定資金的需要量。公司在確定資金需要量時，不僅要注意產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，而且要注意產(chǎn)品的銷售趨勢，搞好市場調(diào)查與預(yù)測，以防止盲目生產(chǎn)造成資金積壓。
第二，要周密研究投資方向，提高投資使用效果。資金的使用范圍和項目，應(yīng)避免分散，應(yīng)該投入到重點項目中去，還要認(rèn)真分析項目的風(fēng)險和收益等等。
第三，公司在籌措資金時，要認(rèn)真選擇負(fù)債資金的來源，以求最大限度地降低資金成本。
二、集中管理集團的資金，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求
由于集團規(guī)模的龐大，集團資金在各下屬單位的管理方式可能出現(xiàn)不一致甚至完全不同，這樣會導(dǎo)致集團內(nèi)部資金的管理出現(xiàn)混亂、斷層等現(xiàn)象，因此，筆者認(rèn)為在集團內(nèi)部成立一個資金管理中心會是一個比較有效的途徑。集團資金管理中心是代表集團母公司進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門，可以賦予其集團資金結(jié)算中心、資金預(yù)算中心、資金融資中心、資金運作中心、資金監(jiān)控中心等職責(zé)。通過資金管理中心，集團可以把分散在下屬單位的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一、全面的清理，最大幅度地減少整個集團現(xiàn)有的銀行賬戶數(shù)量，改變多頭開戶和管理上的混亂局面，從而防范資金管理中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險，完善整個集團的內(nèi)部控制制度。同時，在實行資金集中管理以后，集團母公司可以對各下屬單位的資金賬戶和使用情況進(jìn)行實時監(jiān)督、控制，對分散在單位的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度與安排。這樣，不僅可以保障集團整體目標(biāo)成本的順利完成，充分維護集團的整體經(jīng)濟利益，而且能使集團管理層更科學(xué)合理地參與下級企業(yè)的管理，控制好整個集團的資金狀況。
集團資金的集中管理同樣也存在以下需要考慮的問題：第一，資金集中的范圍與程度。集團中具有獨立法人資格的下屬單位是否也應(yīng)該集中管理以及責(zé)任界限的劃分如何處理？第二，集團資金進(jìn)行集中管理在一定程度上會使下屬單位業(yè)務(wù)運營的自主性受到一定的限制，同時也會影響下屬單位的工作積極性，可能會降低集團的運營效率。
三、緊抓存量資產(chǎn)的管理，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求
（1）銀行存款的管理。主要是確定最佳現(xiàn)金余額和銀行存款，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)金和銀行存款的作用，要做到這一點，必須合理調(diào)度資金做好流動資金“勤還速貸”工作，充分利用貨幣的時間差和空間差，節(jié)約貸款利息。
（2）應(yīng)收賬款的管理。主要是確定應(yīng)收賬款的管理辦法，及時催收應(yīng)收賬款，合理計提應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備金，加速資金周轉(zhuǎn)率。
（3）存貨管理。主要是確定材料儲備，對產(chǎn)品、產(chǎn)成品資金存量，選擇合理的存貨計價方法，加強存貨的日常控制，盡可能減少存貨資金的占用，提高資金的使用效率，促使存貨加速周轉(zhuǎn)。
（4）對固定資產(chǎn)實行管理。主要是確定固定資產(chǎn)的需要量，合理配置固定資產(chǎn)，選擇最佳的折舊方法，及時處理多余固定資產(chǎn)。此外，嚴(yán)格計劃支付固定資產(chǎn)投資項目所需資金。
在以上的幾點的基礎(chǔ)上，集團應(yīng)該進(jìn)一步通過信息化手段實現(xiàn)管理創(chuàng)新，加強對集團資金收支業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理，加強對集團所屬各單位的資金使用效率與使用效益的考核評價，拓寬融資渠道，建立集團內(nèi)部資金融通市場，統(tǒng)籌調(diào)配集團資金。
參考文獻(xiàn)：
