引論：我們為您整理了13篇薪資管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

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版 次：A

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實施日期：

1．目的規范公司工資管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，以配合公司經營管理和發展需要，特參照國家勞動法規和相關行業標準，制定本制度。

2． 薪資方案說明

2．1薪資管理原則

2．1．1業績優先

在公司薪資管理制度中，要貫徹“業績優先”原則。也就是注重工資的激勵作用。

（1）對于結構工資，應加強其中績效工資的比重，以加強績效工資的調節力度。

（2）對于計件工資或類似的銷售工資，應認真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。 （3）對有重大貢獻者要給予重獎。

（4）對工資水平固定的計時工資（月薪），在工作者優秀地完成了工作任務后，結合公司效益情況給予一定的獎勵。

上述績效工資及獎勵，人力資源部計劃在結構工資中確定一定比例作為績效考核工資，并和績效獎金一起發放。有關規定詳見《績效考核管理辦法》。

2．1．2分享利益

隨著公司的發展和經濟效益的提高，員工應當分享企業發展的部分利益。這體現為獎金發放、年終發紅、工資升級等方面。應當認識到，這種“分享”的支出，會換取員工很大的工作動力，可能帶來相當高的經濟回報，尤其是優異地完成經營目標任務，對公司做出杰出貢獻的高級經營管理人員和營銷精英，更應當獲得一定的利潤分享，其對象及分享形式與水平，由董事會審核、批準，人力資源部具體實施。

2．1．3目標管理

目標管理主要體現在高層經營管理人員的年薪制業績目標和分部門經營管理者的工作任務承包上。其實質是管理人員對企業經營的責任承包，并得到合理的經濟回報，從而調動經營者創造效益的才能，達到激勵和約束作用。

2．1．4合法性

合乎勞動法規

2．2工資要素的內容

根據工資的基本作用，并從工資制度目標和薪酬原則的角度出發，可以將工資劃分以下要素：

（1）工作能力要素：這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。工作能力要素主要從學歷、職業資歷、創造力、影響力等方面來考慮，其反映形式為基本工資。

深圳XXXXX有限公司 薪資管理制度

文件編號：DZHR0406007

版 次：A

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實施日期：

（2）職務要素：這是工資要素中非常重要的內容，包括監督管理的目標和跨度、解決問題的難度和承擔的風險、工作的復雜程度和困難程度等因素。其反映在職務工資上。

（3）勞動條件要素：這主要是指工作場所的物質環境因素。該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關福利（話費、降溫費、工傷保險費等）上。

（4）個人貢獻要素：這也是工資要素中非常重要的內容。該要素反映在績效工資獎金以及公司工齡工資。前者反映員工個人現在對公司的貢獻，后者能在一定程度上反映員工個人過去對公司的貢獻。公司福利的一些項目，也具有對個人貢獻的回報和激勵作用。

（5）生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。

（6）其他，如伙食補貼、有薪假等。

2．3工資的基本結構

上述工資要素可以歸結為基準內、基準外兩個部分：

個人工資額=基準內工資+基準外工資

這種結構在一般等級維工資制度中，是最常見的工資結構。在有些情況下，這兩個部分可能不作區分而混在一起，如計件工資和銷售提成工資。 2．3．1基準內工資：

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文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.052

會計電算化是我們高職會計專業的核心課程，是一門包含計算機應用、財務會計、財務管理等多學科于一體的實踐性非常強的綜合學科。對于企業事業單位來說，通過有計劃地實施會計電算化，可以較大程度地提高會計人員的工作成交和會計核算的質量，促進會計工作的規范化和標準化，提高會計人員的綜合素質，促進企業事業單位管理現代化。隨著現代信息技術的快速發展和進步，會計電算化在實際應用過程中，深度和廣度都已經發生了較大的必應，已經從單純財務管理轉身面向企業事業單位資源整合管理發展，ER 的功能越來越明顯地顯現出來，企業事業單位管理跨入信息化，各個子系統功能盡可能有發揮，促進企業資源充分利用整合共享，促進企業事業單位高效可持續地健康發展。當前會計電算化實踐中國內主要有兩個常用軟件，一是用友軟件，另一個是金蝶軟件。這兩款軟件覆蓋面廣，技術較成熟，針對小公司有標準版本，針對大集團公司有的ER 系統的。其他國內的小品牌還有金算盤、管家婆等。目前高校教學大多選用友ER -U8101版。在基于用友ER -U8101版的教學實施中很多學生受會計業務自身特點和本身生活經歷缺乏的影響，學生因操作不當或系統自身原因產生差錯而出現錯誤或錯誤提示時，初學的學生往往無法判斷問題產生的原因而束手無策。這個問題在操作薪資管理模塊時理會明顯，因為學生沒有工資方面的生活經歷。學生在訓練時往往因為不能及時得到指導幫助而打擊了學習興趣，這進一步影響了學生對本課程的深入學習和各綜合技能的拓展訓練。本人任教會計電算化多年，將采用截圖的方法介紹分析會計電算化（用友ER -U8101版本）薪資管理子系統教學中操作流程和常見問題，希望能供學生和同行進行有益的參考。

1 薪資管理系統的啟用

我們在教學中往往是先進行了其他一些系統的操作，如總賬系統、固定資產管理系統等。當我們新學一個子系統時，首先就是要啟用。此時要注意的是啟用時間和啟用人。啟用時間不能在總賬啟用時間之前，一般是同時啟用。啟用人是賬套主管。薪資管理系統是以單位所有職工個人的工資原始數據為基礎，計算每期相應的應發工資、扣款合計和實發工資等，編制工資結算單、計算個人所得稅、編制部分工資清單、進行工資費用的分攤并實現自動轉賬處理，并提供查詢、分析與打印功能。

2 建立薪資管理賬套

建賬工作是整個工資管理系統運行的基礎。工資系統啟用之后，具有相應權限的操作員就可以登錄本系統，依據系統提供的建賬向導逐步完成工資賬套的建賬工作。初學者往往說，我早就建好賬套了呀。然而我們要明白的是此賬套非彼賬套，是兩個內涵不相同的概念。企業核算賬套是由系統管理員在系統管理中建立的，是針對整個用友ER 系統而言的。而薪資賬套只針對用友ER 系統中的薪資管理子系統。它們是包含與被包含的關系，可以簡單地說薪資賬套是企業核算賬套的一個組成部分。建立薪資管理賬套的同時通過系統的基礎設置完成薪資賬套，這在以后工作中可以根據需要回此修改。

2.1 工資類別個數

根據資料或以后工作單位的實際情況進行設置，如果單位中人員種類多樣，工資項目多樣，工資公式也不盡相同，則選多個工資類別。而所有人員的工資是按統一的標準進行無差別管理，工資項目、工資公式等都無差別，則選擇單個工資類別。反之則選多個類別。在現實工作中，選多個工資類別為常見。

2.2 扣稅設置

扣稅設置是指選擇在薪資計算中是否由單位進行統一的代扣個人所得稅處理，如果選擇此項，工資核算時ER 系統會根據選定的稅率自動計算個人所得稅。如果不選此項，則由個人自行繳納有關稅金。根據我國的實際情況，一般都是選擇代扣的。

2.3 扣零設置

扣零設置是指每月發放工資時把零頭扣下，和下次的工資積累取整，ER 系統在計算每人的工資時將依據薪資系統初始所設置的扣零類型進行扣零計算，不用再進行公式設置?？哿阍O置主要適用于發放現金工資時零錢支付的不方便，現在絕大多數單位由銀行工資，扣零選擇很少用到了。

2.4 工資類別

根據前面分析，一般選擇多個類別，在此完成設置，并注意對應的涉及部門。

2.5 工資項目設置

根據實際需要，進行工資項目的設置。在設置時要注意項目的屬性，尤其是增減項。在設置時，首先可以在參照中選擇，沒有時再手工錄入。

工資項目設好后注意排序，系統提供了固定的應發合計、扣款合計和實發合計，注意工資項目的排序，會方便后面的計算和查對。

2.6 人員檔案設置

可以選擇從企業核算賬套的基礎設置中去批增，提高效率。也可以在此一一錄入。注意銀行賬號的錄入。

2.7 工資公式的設置

根據本單位的實際情況一一進行工資公式的設置。在公式設置時，盡可能用頁面上的工資項目，可以使用向導輸入、函數參數等。要注意先后順序和內在邏輯關系。

3 日常薪資業務處理

3.1 分攤設置

薪資的計算往往是按部門明細到工資項目的，在分攤設置時注意人員類別和屬性，設置到相應的科目。主要涉及到管理費用、銷售費用、生產成本、制造費用等。

3.2 錄入當月工資數據

根據當月實際情況錄入當月各人員的工資數據。要注意一些減項項目，如缺勤天數、缺勤捐款、病假天數病假捐款等項目數據。

3.3 工資計算

工資數據錄入完成后，單擊“計算”，則完成了本月所有工資有關項目的計算。此步完成后要求師生共核對應發合計、扣款合計和實發合計。確保核算正確再往下做。如果此時出錯一般是三個原因：一是工資項目設置出錯，如增減項錯；二是公式設錯，要注意and和or以及空格；三是數據錄入。

3.4 工資分攤

按相應的設置分攤生成有關憑證，經保存傳遞到總賬系統中。

4 月末結賬

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    (2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨木橋”,必然會使素質較高員工的生存和發展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。

    (3)考核指標和目標設定不科學。一些國有企業的考核指標和目標的設定是參考其往年的工作業績,再結合一定的增長比例得出的。這種方法雖操作簡單、易行,但科學性和準確性不高。

    (4)激勵手段過于單一。不少企業停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實物質激勵未必總能奏效。大量的非物質激勵,如對工作的滿意度、培訓和晉升機會等都是薪酬管理的有機構成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補充。

    2建立新型薪酬管理模式的必要性

    2.1促使生產部門分配方式發生變化

    多數國有勘察設計單位以往對生產部門的分配方式實行承包制。根據企業放權程度的不同,主要有收取管理費、業務成本和人工成本包干、業務成本與人員獎金包干等方式。這些傳統方式的特點是將生產部門的利益與產值充分掛鉤,較好地激發了生產部門對市場開拓和完成生產任務的積極性,曾經在國有勘察設計單位“做大產值”階段發揮了重要作用。“以產值論英雄”的模式會導致生產部門只關注產值這樣的短期目標,不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至出現與產值無關的工作不愿承擔的現象。而在未來的競爭形勢下,這些長期指標卻是決定企業競爭力的關鍵。目前國內有一定規模的國有勘察設計企業普遍都遇到如何對生產部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的問題。不少企業提出了更加注重質的發展戰略,這就需要企業必須解決生產部門的分配方式問題。根據調研,現階段最簡單可行、內部也最容易接受的方法是:在現有的承包模式基礎上加強對生產部門考核指標的引導,即根據企業發展的總體目標來平衡設計對生產部門的考核內容,而不局限于產值一項指標。

    2.2對設計人員的激勵方式發生變化

    傳統勘察設計單位對設計人員采用的是低固定、高浮動的薪酬結構,即獎金是個人收入的主要來源,獎金的依據則是個人完成的產值。這種方式充分體現了按勞分配的思想,在一定時期內起到了激發設計人員積極性的作用。但實施一段時間后,發現設計人員的收入出現“倒掛”,即基層設計人員圖紙畫得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產值的項目,不愿從事沒有產值的管理工作。正如對生產部門分配方式分析的那樣,產值只是勘察設計單位未來發展的要素之一,只關心產值的企業無法走得久遠;人才對勘察設計單位未來競爭的重要性不言而喻,無法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設計人員的傳統激勵方式需進行改變。勘察設計單位完全走外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響,適當提高固定收入比例,提升技術人員的安全感,引導設計人員注重自身長期能力的培養,而不再將目光僅集中于短期的產值。

    2.3對職能管理人員的激勵方式發生變化

    國有勘察設計單位普遍存在重生產、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線生產人員,職能管理人員是按生產人員的一定系數發放獎金。應該說這種方式操作簡便,與過去“生產是唯一主線”的特點基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于統一,甚至與自身業績完全不掛鉤,所發揮的激勵和約束作用都非常有限。同時,許多企業不將管理人員薪酬水平與企業效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長此以往造成生產部門員工不愿意到管理部門任職,導致國有勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。在計劃經濟時代,對企業的職能管理能力確實沒有太高的要求。近幾年市場逐步開放后,市場的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問題,雖并未直接成為企業發展的絆腳石,但是隨著未來行業競爭特點的變化,市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業發展越來越重要,甚至會直接決定企業與競爭對手的差距。因此,如果繼續維持過去對職能管理人員的激勵方式,就會進一步制約其能力的培育和發揮?？辈煸O計單位應該從企業長期發展的角度出發,設計符合這些人員特點的薪酬管理模式,通過有效的激勵和約束,促使企業相關能力的培育和提升,幫助企業實現戰略發展目標。

    3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用

    3.1應考慮到的要素

    (1)薪酬目標。在確定薪酬目標時,應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業和員工的績效,并能夠促進產品及服務質量的提高,幫助企業取悅于客戶及相關的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎,既要滿足員工的基本需要,又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來講,程序上的公平與結果的公平同等重要。

    (2)企業薪酬制度的市場競爭力。企業如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發現他們的薪酬低于市場水平,他們就有可能離開。另一方面要控制勞動成本,使本企業的產品或服務具有競爭力。

    (3)企業薪酬制度的內部一致性和差異性。企業內部報酬水平的高低,應以工作內容為支付薪酬的依據,重點是根據工作對實現企業目標的貢獻大小來支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業的薪酬制度還應反映員工的技能水平,即每個員工得到的薪酬,應與他們對企業的貢獻相匹配。只有充分體現薪酬中的公平性,企業才能留住人才、發揮人才的作用。

    (4)完善的非貨幣化激勵機制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環境,更能吸引人才。企業應著眼于長遠發展,建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績的獎勵制度。積極向上的企業文化,將為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象。在這樣的企業中工作,員工會引以為榮,提高工作的積極性。

    (5)薪酬制度的保障機制。沒有有效的保障機制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發揮作用的關鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執行態度、報酬和績效的正式溝通方式,以及企業對于員工反饋意見的重視程度。應讓員工盡可能多地了解企業的薪酬制度,讓員工了解企業文化和價值取向,并引導員工認同薪酬制度,促進企業和員工的共同發展。

    3.2應起到的作用

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寬帶薪酬管理模式基本條件：員工的直接上司有權并且愿意對薪酬進行管理。由于在寬帶薪酬管理中，對員工薪酬水平的確定依據不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業內部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基于團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領導，通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責任和重要的權利。

寬帶薪酬管理模式的重點：重視員工績效。在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴格的對應關系，這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上，而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上，增強個人的能力和素質，同時帶來了企業績效的提升。

寬帶薪酬管理模式的作用：首先是為員工營造公平的機會。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可達到的期望值有所增加，內部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性，增強薪酬體系對企業內外部環境變化的應變能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在”薪酬的組合?！巴庠凇毙匠曛饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等?！皟仍凇毙匠陝t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互補充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，能對員工起到很好的激勵作用。全面薪酬管理模式應注意以下三點：

1.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。全面薪酬的成功實施還要靠企業與受聘者之間相協商，達到雙方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重點。就是注重非現金薪酬。薪酬管理不僅僅局限于現金薪酬，員工對企業的薪酬滿意程度評價由非現金因素占有更大的比重。一般地說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，大部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。將經濟與非經濟的薪酬緊密地聯系在一起，可以提高員工的工作熱情，推動企業的發展，在員工和企業之間營造一種雙贏的工作環境。

三、自助式薪酬的模式

建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企業將設計出一個薪酬菜單，員工可以在規定的薪酬形式范圍內挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組，10種類別，形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補貼+額外貼)+(晉升機會+發展機會)+(心理收入+生活質量)+私人因素，假如某個員工對額外津貼不感興趣，那么他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應把握好以下四點：

1.自助式薪酬管理模式的前提條件：員工的參與。自助式薪酬管理模式是對傳統薪酬管理理念的挑戰，也是對傳統薪酬管理理念的創新，它注重員工自己的薪酬形式意愿及其表達。

2.自助式薪酬管理模式的重點：尊重員工。企業無論是在文化環境還是制度環境，崇尚尊重員工個人薪酬需求。企業提供的薪酬要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求，否則再好的體系構想也難以奏效。

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（一）人力資源管理新理念

在當前的形勢下，企業人力資源管理應當創新理念、與現代國際接軌。第一，嚴格遵循選人不拘一格，用人因才善用，育人德才雙馨，待人情利共為理念。對于企業而言，人才尤其是高端人才，已經成為各類企業發展過程中的稀缺資源。因此，筆者認為在保守企業發展機密、知識產權等條件下，通過法律、道德對其進行雙重約束，企業之間相互借用人才也是可以嘗試的。第二，樹立與人的理念。在當前的形勢下，應當賦予人才更多的自主擇業權和選擇權。2011年正式開展高技能人才培養工作，2011-2013年共開展17個工種，培養了1338位技術工種并取得技能證書與職業培訓學校合作，開展鉗工、化纖聚合工技師考試鑒定，特邀請蘇州技師學院機械工程系系主任趙博士，南通紡織技術職業學院高分子專業李教授、顧博士來公司，對學員進行專業輔導和培訓。

（二）加強企業文化建設與創新

2011年4月，在清華大學百年校慶大會上發表重要講話，從建設創新型國家的戰略高度出發，建立協同創新的戰略聯盟，促進資源共享，積極推動協同創新的戰略部署。企業應當不斷的發展創新，在此過程中，最關鍵的就是企業文化的建設與創新，為工作人員創造一個良好的、舒適的、新鮮的工作環境，營造一種積極向上的工作氣氛。只有這樣才能留住人才、才能吸引人才。公司已通過多項體系認證及知識產權專利：通過ISO9001、ISO14001等多項認證，成為江蘇省知識產權管理標準化示范創建單位，其中主起草國家標準2項、行業標準4項、參與修制定國家標準6項，并承擔國際標準化人造纖維工作（ISO/TC38/SC23/WG6）召集人單位。公司先后獲得國家免檢產品、江蘇省名牌產品、省企業技術中心、省高新技術企業、國家火炬計劃重點高新技術企業、ISO9001質量管理體系認證、ISO14001環境管理體系認證、測量體系認證、國家重點新產品等榮譽。為保護公司的知識產權，積極申請專利，現擁有專利100多項。

（三）實施人性化管理

企業應當從根本上摒棄傳統的人力資源管理模式，加強企業員工人性化管理，尤其是要保證員工之間的有效溝通與相互尊重，加強部門之間的協作，從而為企業的發展建言獻策。企業舒適的工作環境很重要，同時，制定合理化建議的提出、評審及獎勵方法，有利于改進公司經營現狀。

二、企業薪資管理特點分析

（一）薪資構成的多元化

目前來看，企業職工的薪資組成主要有工資、獎金、紅利以及股份和期權等內容，這在很大程度上體現出人力資本價值、與現代企業勞動要素剩余索取權之間的有機結合。同時，現金、非現金物質收益與企業員工個人發展空間、心理滿意度等并存，這也有效的實現了精神激勵與物質激勵之間的相互統一。發展較為成功的企業，其薪資管理均呈現出多元化的特點，多樣性的薪資構成，不僅可以有效滿足企業員工的需求，而且還可以有效調動企業員工的工作熱情和積極性，更為多樣的激勵手段，比如股份以及期權等薪資模式。薪資構成=基本工資+固定加班費+崗位津貼+績效考核獎+夜貼+日常加班+年功，其中績效考核獎：針對部門不同性質的工作崗位設立不同績效額度，實際所得由部門根據考核細則進行調整，但由人力資源部監督實際績效不能超出設置的上限額度（下限為0）。

（二）薪資設計與企業發展戰略之間關系密切性

基于戰略性薪資要求考慮，企業應當以實際需求、可能性出發，創新和設計出最適合企業自定特點的薪資機制，從而使薪資設計呈現出個性化的特點。第一，企業根據其發展目標、發展戰略以及組織結構和企業員工特點等因素，設計薪資機制，因此其薪資機制與其它企業個性化特點有所不同。第二，企業應當以員工個人的偏好、需求以及目標價值和行為差異為基礎，針對不同種類的員工，采取差異性薪資措施。比如，為營銷人員、經營管理人員以及研發人員等，分別設計基于其特點和價值目標考慮的不同方案。如果在工作中有突出表現，可提前結束試用期。對于從事體力勞動為主，無工作經驗及技能要求，則試用期內即可按崗定薪。

（三）薪資管理透明化、寬帶化

近年來，隨著市場經濟體制改革的不斷深化，扁平化企業內部組織結構逐漸取代了原來的等級化、多層次組織架構，企業發展更多的要依賴于團隊合作以及技能型人才和創新精神，客觀上要求寬帶化薪酬管理機制的出現。該種薪資管理機制，即對多個薪資等級、或同一等級的幅度優化組合，將多等級、多層次以及窄幅度薪酬結構進行壓縮，使薪資變動幅度更寬。同時，還實現了透明化薪資管理模式，打破了傳統的暗箱操作模式，它是一種以薪資分配技能為導向的現代化管理模式。各部門、各車間、各班組對員工的績效考核（獎懲）說明應詳細、具體，考核材料及明細應指定專人歸檔。當月的績效考核（獎懲）要及時張貼在公布欄，以便員工檢閱。

三、結語

人力資源管理與薪資管理是企業發展及內部管理中重要內容，實踐中二者均需要創新，以適應企業發展的戰略需要，只有企業人力資源管理以及薪資管理不斷創新和完善，才能實現企業的可持續發展。

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1、激發潛能，創造卓越！

2、創造發展的加速度，實現快速突破！

3、增強公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創造可持續發展的環境與條件！

二、大區經理薪資績效考核系統與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內

無發現遺留市場問題時全額發放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；

T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

（3）、銷售競賽獎：

經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。

A、季度獎勵：

每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！

連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！

3、年終增值獎：

為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款

此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區經理”評選活動

“金牌大區經理”評選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；

R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。

3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！

6、“金牌團隊”獎

為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”

獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質性獎勵

在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。

1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。

2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。

篇7

企業人力資源管理是在人本思想的指導下，通過招聘、培訓、報酬等方式，對企業的人力資源進行有效運用，構建滿足企業發展的組織管理的需求。企業人力資源管理需要運用現代化的科學方法，與一定的物力相結合，從而實現企業的組織管理，通過組織管理和薪資管理等方式，充分發揮人的主觀能動性，實現組織目標。企業的人力資源管理主要包括兩個部分：其一是常規性工作，包括薪資福利、人事工資檔案以及員工的考核考勤等內容；其二是人力資源的開發管理，主要是對員工進行培訓以及進行長期的人事管理。

（二）企業薪資管理的定義與內容

薪資管理是企業管理組織中對員工提供服務所提供的報酬總額、報酬形式、報酬結構等內容。薪資管理是企業管理的重要構成內容，對企業的發展具有重要的意義，為了提升員工的積極性，需要根據員工的水平構建薪資結構、薪資水平、薪資體系以及薪資構成方案。為了確保薪資管理質量，需要擬定薪資預算、制定薪資計劃、對薪資系統進行評價等工作。企業的薪資管理對激發員工的積極性具有重要的意義，影響企業薪資管理的因素包括外部的環境、內部的因素等因素。外部影響因素包括政府的政策與制度、市場經濟發展水平；內部影響因素包括企業的文化、企業的競爭力以及企業的財務能力等相關內容。

二、企業人力及薪資管理現狀

隨著國民經濟的發展，我國企業面臨著國內外企業的競爭，人才流動頻繁，為了提升企業的核心競爭力，需要加強人力資源以及薪資的管理，滿足企業的人才需求。但是當前企業的人力資源以及薪資管理體系不嚴格，薪資管理方面還存在許多問題，導致在市場上競爭力不足，難以吸收高端人才，影響了企業的發展。

（一）人力資源管理現狀

在知識經濟的背景下，人才是企業發展的推動力，對企業的發展具有重要的意義。但是當前許多企業的人力管理還存在較多的問題，主要體現在對人力資源開發的重視程度不足，在企業管理中，對人力資源開發管理的研究不足。而且缺乏全面的人力成本分析，對人力資源的投入不足。員工加入企業，除了滿足必要的生活生存所需要的資源之外，同時有上升的期望與意愿，但是當前企業對員工的職業生涯發展設計不足，缺乏現代化企業開發管理的意識，不能發揮員工的積極性與主動性，影響人才的成長。而且大多數企業的企業經濟和文化的建設不足，缺乏凝聚力，影響了企業對員工的吸引力。

（二）薪資管理設計不科學

薪資管理是影響企業發展的重要方面，對提升員工的積極性具有重要的意義。但是當前企業中的薪資管理存在以下問題：（1）薪資制度不夠明確，當前一些企業還存在著吃大鍋飯的薪資體系，在薪資體系中，職工的薪資差距劃分不合理，對員工的激勵性不足，在薪資管理中，并不是以員工做出的貢獻進行薪資分配，而是與行政職位、學歷以及職工年限作為薪資分配的主要依據，導致員工的積極性不足，對員工起不到激勵作用；（2）分配科目復雜，績效考核制度有待加強，一些企業的薪資分配過于復雜，其中分配科目相對復雜，除了單獨福利、部門獎金等科目之外，還有許多企業方面的福利，而且存在平均主義、績效輪流坐莊等現象，對員工的考核不足，影響了薪資制度的順利推行；（3）福利設計不科學，比起國外的福利設計，我國員工的福利還不夠人性化，其中加班費、醫療保險、醫療保險等福利項目的開展不足，針對員工的福利不夠靈活，影響了薪資制度發揮作用。

三、完善人力資源管理和薪資管理的措施與方法

（一）采用現代化的開發管理理念，加強企業培訓管理

采用現代化的開發管理理念，通過培訓需求分析，明確培訓目標，構建培訓管理策略。培訓需求分析也可以稱為需求評估，指分別了解組織、工作和個人需要，綜合這三方面的需要，最終確定員工實際需要何種培訓的過程。只有正確把握培訓的需求狀況，才能真正有效地組織實施培訓。人員培訓與開發的源動力來自于企業與組織中對改進工作的實際需要，許多企業在開展培訓工作時并不重視培訓的需求分析，沒有認識到深入細致的需求評估是培訓取得成功的重要保證，以至于最終培訓收效甚微。在實施員工勝任力的培訓前，應該考慮到組織人員層次、行業、任務和企業特殊性的差異，明確培訓需求，建立培訓目標。在人力開發管理中，采用以人為本的思想理念，引進市場化和法制化的理念，不斷完善人力培訓管理。在培訓目標的基礎上，采用成本收益的方式，對企業的人力資源方式進行評估，確保企業培訓效率。

（二）構建人力資源評價體系，實現有效的激勵

績效考核是企業激勵制度的重要形式，對員工而言，合理的績效考核方式是企業發展的重要方式。構建人力資源評價體系，通過員工的崗位貢獻、知識體系以及技能等多方面的因素對員工進行績效考核，從而為企業的薪酬福利等提供依據。企業的人力資源績效考核需要以以下原則開展：（1）目標原則，目標原則是指企業的人力資源評價應該以企業的發展戰略為技術，設定符合企業戰略發展的目標，確保企業的人力資源評價能夠滿足企業的需求，同時與企業員工的個人需求相結合，確保人力資源體系的目標性；（2）適度原則，所采取的激勵應該適當，不應該過量，激勵不足無法確保激勵效果，激勵過量會產生反效果，引發職工不和，為了提升企業的核心競爭力需要采取積極的評價方式，采取適度的激勵對員工進行激勵；（3）多種激勵方式并存的原則，在人力資源評價體系中，需要采取多種激勵方式，采用物質激勵與精神激勵相結合的原則、正激勵和負激勵相結合的原則，通過多種激勵方式，使員工保持積極的態度，使員工的心理產生滿足感，從而激發員工的積極態度，確定員工的薪酬水平。

（三）完善薪酬分配體系，構建績效反饋流程

薪酬分配體系對員工的積極性具有重要的影響，完善當前的薪酬分配體系，構建競爭的管理機制，發揮薪酬的激勵作用，對發揮員工積極性具有重要的作用。薪酬分配能夠影響員工的作業心情，因此采用合理的薪酬分配體系，創造一個競爭性的局面，能夠促進員工的工作積極性。薪酬分配體系與企業的職工設置相結合，在薪酬分配中，對企業員工的職位、職位能力、貢獻等進行綜合分析，對員工的工作性質以及工作內容進行評估分析，從而構建企業的職位評估體系；而企業需要根據企業在市場上的競爭現狀以及企業的行業狀況等構建企業的薪資構架。采用評估體系對員工的薪酬體系進行分析，并且根據企業的發展逐漸完善薪酬體系，對員工進行薪酬管理。薪酬分配需要將員工發揮的經濟效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現象發生。

篇8

一、高職院校工資核算存在的問題

1、工資結構復雜，工資核算人員崗位責任重、壓力大

學校屬于國家事業單位，在高職院校中按照人員性質不同工資薪金可分為三類，第一類是在職人員工資，第二類是人事人員工資，第三類是臨時人員工資。第一類是學校內部的各類津貼補助，而且根據政策的不同，享有的待遇也不同：第二類是當地政府對學校職工的津貼補助；第三類是國家發放的薪資及津貼補助；這三類薪資共同組成了教職員工的工資核算內容。在進行核算工作時，由于人員性質不同，薪資性質不同，執行的政策不同多變，工資核算內容復雜，核算發放的程序不同等原因在一定程度上增加了工資核算人員的工作難度；隨著學院高職院校規模的不斷擴大，教職工數量也隨之猛增，工資核算人員的工作量巨大，肩負著對教職員工利益保障的責任，加重了工資核算管理崗位重擔，增加了工資管理核算人員的工作壓力。

2、工資核算部門混亂、職責不明確、其它各部門配合不協調、不到位

高職院校負責工作核算的部門各有不同，工資從核算到發放的數據對內涉及內外。提供這些信息的管理單位幾乎涵蓋了學校的所有部門，僅由學校哪一個部門處理所有這些數據、完成整個工資核算發放程序非常困難。例如，人事處是工資核算中人員信息和工資信息的管理者和提供者，但是卻不掌握職工的銀行賬戶和發放形式等重要的財務信息；財務雖然掌握人員賬戶信息但對人員增減變動、職稱變動等人員信息、工資信息不了解，由于對各種數據、工作的不了解，和工作職責的不明確僅由那個部門核算工資，很容易出錯，一旦出現問題，各個部門各說各話、互相推卸責任，最終給教職工帶來很多麻煩，給整個學校的管理工作帶來影響。

3、內部監督機制不完善

4、我國高職院校的工資發放是通過銀行的轉賬完成的，但是由于工資核算、工資監管是由一個人完成的，所以在工資發放時，可能會出現一些個別的嚴重問題。而這些隱患問題，往往被學校領導忽視，對工資審核工作沒有足夠的重視和認識。因為院校沒有設立專門的工資審核監管部門，所以，對于每個月的人員變動，物資的調配、各項支出款項等，都集中由一個人來完成，在加大任務量的同時，避免不了出現核算上的失誤和錯誤。這樣對全體學校員工造成了利益上的損害，給學校的利益也帶來了損害。

二、改進高職院校工資核算措施

1、對工資制度進行改革

現階段，在進行工資核算時，因我國高職院校職工的構成頗具復雜性，所以無形中就增加了工資核算的難度。因此在審核教職工工資時，會增大審核人員的自身壓力和工作量，導致審核工作效率不高。學?？梢詫べY項目進行整合，將相似的工資項目進行組合，從而降低核算的難度，減輕核算人員的工作量，提高工作效率。針對現階段高職院校工資審核中出現的問題，高職院校需要對相關部門進行改革，以此來完善工資制度，通過對人事部門的改革，可以完善工資的收入及分配制度，對建立公正合理的收入分配機制有重要的作用。從而方便了對工資核算工作的操作和執行。

2、利用先進的工資核算

計算機軟件打造完善的工資管理核算程序，加強部門之間配合 工資的核算工作不管是由人事部門還是有財務部門或者是單獨的工資核算部門負責都只不過是在工資管理核算系統中擔當一個組織者或者管理者的角色，為了確保每位教學職工的利益，需要各個部門共同建設和配合。各個部門上傳各自數據負責管理查詢，各個部門是工資核算管理系統中的節點，各自為政、各自負責，各個節點相連組成完整的工資核算管理鏈，利用工資核算管理軟件很容易把這根鏈條完美的連接起來，由工資核算部門對各部門設置工資數據上傳、管理權限，僅對各自上傳的數據進行管理和查詢，工資核算部門僅負責對這些數據進行匯總和存檔。

3、優化監督機制

在高職院校進行工資核算管理工作時，應及時引起高校領導注意，使其認識工資核算管理的重要性，健全高職院校管理的內部機制。在選擇工資核算人員時，應把優秀的職業技能，良好的職業道德及高度的責任心作為選擇標準。高職院校的工資核算部門能否有條不紊的工作，關系著職工的根本利益及院校各項業務、活動建設的展開。因此工資核算部門在日常工作中要引起領導重視，讓其增強優化內部的工資核算監督管理，進而提升工資核算部門的工作質量和效率。另外，高職院校應賦予工資核算人員行使工資核算部門的有關權限，方便他們在發現問題時能在第一時間解決，例如可以及時的將規范規定的發放工資行為反饋到上級部門，以此確保高職院校教職工的合法權益，保證其合理分配工資。

三、總結

總而言之，高職院校的工資核算能否正常進行，直接決定著每一個高職院校職工的自身利益，所以，各個高職院校在管理工資核算這方面時，需要緊跟現代經濟的發展步伐。在進行工資核算的管理工作時要考慮到時代的變化，及時對高職院校的工資核算管理制度做出適當改進，以便適應當下的經濟發展現狀。與此同時，還應當提升工作人員的計算機水平及職業技能，并對工資核算人員進行思想道德和職業道德的強化教育。

篇9

在現在企業中，薪資就是企業員工通過為單位提供勞務而獲取的物質或者非物質報酬，薪資是一項保密的措施，是個人的隱私，薪資管理是企業的機密。薪資一般包含企業員工基本工資、福利津貼、獎金以及工作補貼等。薪資管理就是企業的管理者調整和分配企業員工的薪水支付標準以及要素結構，通過薪資可以吸引企業所需要的人才。在以市場薪資水平為基礎的條件下，企業的員工會將自己的薪資與市場相比，如果低于市場薪資水平，企業員工可能會選擇離職。薪資的標準雖然不能夠提高員工對企業的滿意程度，但是在一定的程度上能夠提高企業員工的積極性，從而提高企業的經濟效益。企業在薪資管理中，要根據不同員工的勞動程度、職務高低、技術水平以及從業的年限制定出不同的薪資標準，在薪資管理時，不但要滿足企業員工的實際需求，還要能夠支持企業的戰略目標，要根據企業員工的能力和工作績效調整薪資結構，通過薪資管理，為企業員工提供個人成長的機會，提高企業員工的從業能力，滿足員工職業預期，提高企業員工的工作成就感。

企業的薪資管理有自己的特性，首先是敏感性，因為薪資是關系著企業每一個員工的利益，甚至直接影響著大部分企業員工的生活水平。通過薪資能夠直接體現出企業員工的工作能力，企業員工也利用自己的薪資衡量自身在企業中的地位，所以薪資管理有很大敏感性。第二，薪資管理有特權性，在企業的薪資管理中，很少有企業基層員工參與到管理工作中，幾乎是一項管理層的特權，管理層認為企業員工參與薪資管理會產生很多企業矛盾和糾紛，這會影響企業的利益，因此，企業在薪資管理中盡量不讓基層員工參與。最后企業的薪資管理有特殊性，每個企業的薪資管理方式都不同，而管理的類型也有很大的差別，比如績效工資類型、崗位工資類型以及技能工資類型等，因此，不同公司的薪資管理有著不同的管理方式，很少能夠互相借鑒。

二、薪資管理的重要性

薪資管理是企業管理中重要的工作，通過薪資管理不但能夠吸引大量企業所需的人才，還能夠提升企業員工的企業滿意度，從而促進企業的經濟效益。因此，在企業管理中，薪資管理在企業管理中承擔著重大的責任。

（一）通過薪資吸引企業所需人才

在企業發展的不同階段會有不同的戰略目標，所以需要相應的專業人才支持企業戰略目標的實現。企業的薪資設計會提升企業在吸引人才方面的競爭力，特別是在企業的薪資高于市場時，企業就會吸引來大量的人才，不但能夠解決企業人才需要，還能夠提升人才招募的整體質量。企業的薪資高于市場可以增加企業員工的滿意度，減少企業員工流動。另外，通過企業對薪資結構的設計可以了解企業員工的做事風格。如果基礎薪資少，績效薪資多，那么就會招到有遠見，敢冒險的人。如果基礎薪資多，績效薪資少，那么招到的員工大多是能夠長期的從事相同的工作，喜歡穩定，不愿意冒險。

（二）通過薪資激勵員工，提升工作效率

在企業中，企業員工最關注的就是自己的薪資，所以企業的薪資管理不但影響著企業的人才儲備，還能夠激勵企業的員工，促使企業員工提升工作的效率以及對企業的忠誠度，從而提升企業的經濟效益。在企業薪資管理中，通過績效獎勵能夠有效的提升企業員工的工作績效，設計好企業的績效獎勵，就可以使企業員工了解該如何做事，用什么樣的態度做事，這樣員工會為企業做出更大的貢獻，企業也會朝著戰略目標前進。通常的情況下，企業員工在公司中希望實現兩個目標，第一是獲得企業的公平待遇，第二是個人能夠取得認可。從薪資管理的立場看，通過績效獎勵可以同時滿足企業員工的目標，既給予了公平的待遇，也給予了充分的認可，在物質和精神上都能夠滿足企業員工。因此，通過薪資管理為企業員工提供合理的績效獎勵，能夠有效地激勵企業員工，提升企業員工的工作效率。

（三）通過薪資管理強化企業的文化

通過薪資可以有效的引導企業員工的工作態度與工作行為。所以，帶有激勵性的合理薪資制度能夠強化企業的良好文化。如果企業文化與企業的薪資管理產生沖突，那么會對企業的價值觀造成極大的影響，可能瓦解企業文化。在很多企業改革中，都是把薪資管理放在重要位置，這體現了企業薪資管理對企業文化的影響巨大。

（四）通過薪資管理減少企業運營成本

企業的薪資水平會影響企業在人才市場競爭中的競爭力，高薪資的企業可以吸引和保留高素質、高技能的專業人才。但是在產品市場，高薪資會影響企業的競爭力，企業使用高薪資留住人才，但是產品市場的競爭會為企業的財務帶來巨大的壓力，所以要進行成本控制。薪資是任何企業中都非常重要的支出，通過控制薪資的成本就可以有效地降低企業的支出，所以說通過企業薪資管理可以減小企業的運營成本。

三、我國中小企業在薪資管理中存在的問題

企業的薪資管理是一項復雜而科學的工作，在我國的一些中小企業中，不斷的研究薪資管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企業在薪資管理的手段和方法上還存在很多問題。

（一）薪資體系設計不合理

薪資體系是薪資管理中重要的組成部分，一般包含企業員工的基礎薪資、津貼、福利、獎金以及保險等。在企業中，一般存在著很大差距的基礎薪資，并且基礎薪資只能升不能降。獎金是企業員工薪資中很大的一部分，在企業的經濟效益好時，會發效益獎金，可是很多中小型企業缺少效益獎金的發放，導致效益獎金和績效獎金與員工的工作業績以及企業的經濟效益脫節。在企業中，對某些特殊的崗位要進行津貼補償，可是我國的中小企業中很少做到這一點，津貼的設置非常不合理。企業福利制度設置也不完善，缺少科學的規劃，在企業中，福利應該是每個企業員工都能獲得的利益，增加員工的企業歸屬感，可是實際操作中，投入了資金，卻沒有獲得相應的效果。保險就是福利中的一種，能夠保證預防突發事件，保證企業和企業員工的長久利益。但是在我國的中小企業中，把保險看作的一種額外的經濟負擔，所以不對企業員工進行投保，導致員工缺少企業歸屬感和安全感。

（二）薪資制度設計不合理

隨著市場經濟的發展，我國的中小企業快速發展了起來，在企業的發展過程中，中小企業的缺乏人力資源的相關工作，又沒有科學的指導，導致薪資制度設計上不合理，這嚴重的影響了中小企業的人才引進，阻礙了企業的發展。企業薪資制度是在指在企業員工薪資制定時的依據以及制定不同企業員工薪資的方法，薪資制度設計的不合理，會導致企業內部的體制不公平，影響企業員工的積極性，降低了企業的競爭力。

（三）績效評估不科學

在世界的任何企業中，績效評估都是一個難題，我國的大多中小企業都深因績效評估的問題而帶來巨大的困擾。首先，在我國的中小企業中，績效的指標都比較低，評估內容缺少差異性，評估的標準也比較籠統，很多企業都沒有清晰的崗位說明書，導致企業的員工不理解自己的職責和權力。其次，企業績效評估的方法也比較單一，大多都是領導和員工考核脫節，定量不足而定性有余，對平時的考核不重視，大多強調年度考核。第三，評估的過程不專業，一般就是走形式。最后，對評估的結果不反饋，嚴重的缺少企業績效管理。

四、我國中小企業薪資管理的創新策略

我國中小企業在薪資管理中存在的問題大多都是管理機制不合理，所以要改變企業薪資管理的方式和手段，不但要完善企業的薪資體系和薪資制度的設計，還要建立科學的績效評估體系，以企業戰略為導向進行企業薪資管理。在我國的中小企業中要不斷的創新薪資管理機制，保證企業的快速穩定發展。

（一）轉變對薪資管理的認知

薪資是企業對員工最直接的經濟回報，是以后總勞動的成本，是企業的生產費用，所以薪資是促使企業員工努力工作的動力源，在企業薪資管理中，要有效的利用薪資和福利挖掘企業員工的內在價值與潛力。

（二）薪資設計要公平

在薪資管理中，公平是焦點問題，在企業中薪資沒有絕對的公平，只能是相對的公平，如果可以強調絕對的公平，會給管理者造成極大地工作困難，并且也容易引起勞資糾紛。在薪資管理中，要使用“可比價值”，讓企業員工能夠關注崗位的工作評價，而不是關注崗位的薪資報酬，這樣就可以靈活的管理企業薪資。

（三）應用心理學與行為科學

馬斯諾需求理論分析，人的需求有多個階段，所以在企業薪資管理中，要利用滿足員工需求來激勵企業員工。在企業中，金錢并不是企業員工的全部追求，員工還需要成績、權利以及實現自身價值等精神方面的追求，這些是利用物質刺激無法滿足的。因此，在企業薪資管理中，要對員工充分的授權，培養員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，把員工的利益與企業利益結合起來，共同發展。

（四）創新薪資管理制度

薪資管理制度能夠推動企業戰略目標的實現，通過薪資制度，讓企業員工明白企業的目標，這樣會對員工的態度和行為產生影響，通過薪資制度可以將企業員工和企業的戰略目標結合起來，保證企業目標能夠順利的實現。

結語

在全球經濟化的今天，我國的中小企業要與世界企業接軌，所以要不斷的提升企業的管理理念。薪資永遠是企業最敏感的東西，在薪資管理中任何企業都存在著一定的問題，所以要不同的研究企業的薪資管理，創新策略，保證我國的中小企業在國際競爭中能夠利于不敗之地。

參考文獻

[1] 董殿毅.中國國有企業管理者薪資制度研究[D].中央民族大學.2011.

[2] 任向平.淺析我國民營企業薪資管理[J].現代商業.2011（05）.

篇10

一、地勘單位人力資源管理中薪資管理的解析

（一）薪資管理

薪資管理指的是根據一個組織的所有工作人員提供的服務，從而對他們該得的報酬總額、采取的報酬形式以及呈現的報酬結構一一確定的過程。在薪資管理的過程當中，地勘單位會根據單位員工的薪資結構、薪資水平和薪資體系來作出相應的對策，同時還會兼顧一些特殊個體的薪資。由于地勘工作具有持續性的特點，地勘單位需要與時俱進地擬定新的薪資預算、制定薪資計劃，同時還要經常召開研討會，和員工討論薪資管理的事項，了解員工的心聲，然后因地因時制宜，對薪資管理系統不斷進行豐富和完善。薪資管理系統需要實現公平合法與有效的目的，地勘單位人力資源管理人員在薪資管理時主要參考了以下幾點因素：一是政府法律法規；二是單位自身所能承受的經濟能力：三是單位在不同情況下的策略：四是兼顧外部人才的市場，五是界定單位內部人才，六是參考同行的薪資決策等等。

（二）影響薪資管理的因素

根據薪資管理的概念，影響地勘單位薪資管理的因素總的來說有三點：一是外在環境的影響，二是個人自身原因，三是單位內在的因素。首先，構成外在環境因素的主要來自于政府的政策和制度變化、人們的生活水平的不斷提高、以及社會、經濟、文化、工會以及勞動市場等多方面的影響；而影響個人因素的主要體現在員工能力的大小、學歷的高低、績效的多少、發展潛力深淺、經驗豐富程度等多方面；而對地勘單位來說，最重要的是第三點，單位自身的公平因素、文化、競爭力和財務能力的強弱、規模的大小、預算控制以及薪資決策等。

二、地勘單位薪資管理中存在的問題

首先，在地勘單位中人力資源的薪資水平與市場價位有著一定的不對稱性。因而，其競爭力不足?！案叩汀辈痪男劫Y在地勘單位非常易見。所謂“高”是指在一些比較一般的職位之中，地勘單位給出的薪資要遠遠高于市場上同水平的薪資；所謂“低”是指一些能力較高的技術人才等的工資要遠低于市場水平。所以，這么大的工資落差對于“引進人才和留住人才”是極為不利的。

其次，地勘單位的考核體系也是亟待解決的?？己水敃r過于單一，嚴密性不高。激勵措施也不是很完善，因而員工的積極性和工作熱情相對很難調動。地勘單位在考核中一般沿用較為傳統的考核手段，一般以HR的經驗判斷為主體，所以定量化，定型化做的很差。因而，導致企業中的透明度較低，久而久之，員工背部的怨憤會越積累越高。而分配方式單一，各部門、各層次的職工采用同一種分配方式，激勵功能缺乏針對性，對職工尤其是經營者和企業的核心骨干長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使職工為企業長遠利益著想。

三、地勘單位人力資源管理中高效薪資管理的建議

隨著經濟體制改革的不斷深入，使得地勘單位在薪資管理上面臨著巨大的挑戰。在新的環境下，新的薪資策略需要不斷推陳出新，而且地勘單位的發展離不開高效的薪資管理方式。這就要求地勘單位根據據自身的實際情況來制定適合自身發展的薪資管理策略，妥善利用薪資管理這個砝碼來有效地激勵員工努力工作，使得員工在精神和物質上同時得到滿足。

地勘單位本身并不一定能完全解決薪資管理中存在的所有問題，因為地勘單位外部環境所決定的。國家要適當適時地為地勘單位提供優惠政策。將附著在地勘單位上的政治功能和社會功能剔除掉，減輕其負擔，從而真正地體現市場經濟的主體地位，讓地勘單位能夠真正掌握經營權，在用人和薪資管理上能夠根據自身的需要自己做主，這樣地勘單位才可以與市場薪資水準和市場競爭來與自身單位的薪資結構和薪資水平相匹配。

除此之外，還要建立薪資管理信息化以提高透明度。人力資源管理人員需要用好工資管理軟件， 提高管理水平?，F有薪資管理軟件雖然有新的功能模塊， 比如津貼管理、個人所得稅管理、基金管理等模塊，便于職工、離退休人員及時查詢每月工資、稅金、代扣款等信息， 但要真正使薪資管理水平提高， 還需要工資管理人員很好運用ACCESS 數據庫， SQL語言等工具。只有確保數據庫的安全穩定， 把工作著力點放在信息化建設上， 放在網絡化資源建設上， 才能更好地做好地勘單位工資管理工作。

四、結束語

總之，由于地勘單位人員所處的工作環境相對比較惡劣，人員工作相對比較分散，所以在工作中，更應該為員工創造良好的企業環境，加強企業自身文化建設，為每一個員工提供相應的發展空間，不斷創造良好的發展機會。薪資不僅僅算作是單位對員工的酬謝和賞賜，而且是單位和員工共同努力的方向和目標。要想實現這個目標，必須營造實現人才價值的企業文化環境，激發員工的工作熱情，為員工塑造強大的精神支柱，進而形成地勘單位和員工之間堅不可摧的利益共同體，讓員工覺得單位是我家，我為我家而努力，促進地勘單位的不斷發展。提高工資管理人員綜合素質、提高運用信息化管理水平，從而規范地勘單位工作流程，不斷加強日常監督等高效的薪資管理措施已經迫在眉睫。

參考文獻

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(一)工資類包括：

1.基本工資

2.工齡工資

3.浮動工資

4.年終雙薪

(二)津貼類包括：

1.職務補貼

2.物價補貼

3.住房補貼

4.加班補貼

(三)獎勵類包括：

1.創匯獎

2.全勤獎

3.年終獎

4.年終先進個人獎

(四)福利類包括：

1.夏季飲料費

2.勞保費

3.節日補助

4.醫療費

5.獨生子女費

6.子女教育費

7.煤氣補助

8.喪葬補助

第四條各類報酬待遇的標準如下：

(一)工資類

1.基本工資分成四類十等(附表略);

2.工齡工資以服務公司的時間計算，每月一年5元;

3.浮動工資，由公司拿出相當全部員工基本工資15%的獎金，作為浮動工資(其分配原則另定);

4.年終雙薪，每年12月對在本公司干滿一年以上的員工發雙薪。

(二)津貼類：

1.職務補貼：分成六級(附表略);

2.物價補貼：根據物價上漲浮動確定，一般每月每人不低于10元。

3.住房補貼：對公司應該提供住房而沒有提供住房的員工，限經理以下，每人每月補助300元，部門經理以上，每人每月補助500元;

4.加班補貼：加班補貼為單位時間工資的2倍。

(三)獎勵類：

1.創匯獎：達到核定指標的100%獎給人民幣80元，每超過一個百分點，獎人民幣5元;2.全勤獎：全勤每人每月50元;

3.年終獎：根據年終經濟效益確定;

4.年終個人獎500—1000元。

(四)福利類：

1.夏季飲料費：1—9月，每人每月30元;

2.勞保費：每人每月20元;

3.節日補助：春節每人200元，元旦每人100元，國慶節每人100元，三八婦女節，婦女每人50元;

4.醫療費：員工每月發醫療津貼40元，住院治療經醫院證明支付90%，工傷醫療費由公司全額負擔;

5.獨生子女費，屬獨生子女家屬員工，每年發獨生子女費500元(獨生子女年滿18歲停發);

6.子女教育費：有子女在校學習的員工，按在校子女每人每月10元發給子女教育費;

7.煤氣補助;

8.喪葬補助：直系親屬(父母、岳父母、兄弟、姐妹、子女)喪葬，每次補助800元。

第五條員工的每月工資、獎金、各種補貼，在發薪日一并領取，每月5日為發薪日，當月發上月工資。

第六條有關扣薪扣獎事宜的處理：

(一)缺勤扣除

1.遲到、早退、私自外出;

2.病假;

3.事假。

按考勤管理規定扣除工資、資金及其它待遇。

(二)工作負傷疾病的缺勤

因工作負傷疾病缺勤時，應于一周內提出醫院證明，工資及其它(待遇)照常付給。

(三)特別休假

下列情況下，沒超出公司其它規定范圍的，報酬待遇照常付給。

1.婚假、喪假;

2.年度有薪休假;

3.行使公務權時;

4.法定節假日;

5.女性員工產假;

6.休假日加班后補休;

篇12

一、需求層次理論及在醫院薪酬管理中的應用

1.l需求層次理論的內涵1943年，人本主義心理學家馬斯洛創建需要層次理論，認為人們具有從低等的生理需要到安全的需要、愛與歸屬的需要、自尊的需要及至最高等的自我實現的需要。這一理論的重大意義是指出個人均有需求。根據這一理論，要提高員工的工作滿意度，就必須了解他們的需要，并設法滿足他們的需要。只有在滿足了員工需要的前提下，才能使其獲得較高的工作滿意度。1953年，SchafferK-2在此基礎上提出了個體的12種需要，認為只有滿足了如認可、情感、控制、經濟保障等需求之后，人們在工作上才能獲得滿足感。

1.2需求層次理論在醫院薪酬管理中的應用雖然需要層次理論也存在一些局限性和不足，但它對醫院員工的薪酬管理具有重要的指導作用。表現為醫院管理者應采取靈活多樣的醫院薪酬表現型式。由于醫院員工社會生活條件、年齡和教育程度等因素的不同，他們對薪酬需求也是所差異的。特別是衛生技術人員這種高學歷、高技術的知識型員工，他們在基本的生理和安全需要得到滿足的情況下，對薪酬管理還會提出一些更高層次的要求。因此，我們可以根據員工不同的需求建立醫院的薪酬系統。從表現型式上，醫院的薪酬系統可分為兩大部分：物質薪酬和非物質薪酬。其中，物質薪酬又可以分為為直接報酬和非直接報酬兩部分。直接報酬包括工資與獎金；非直接報酬包括公共福利、個人福利、有償假期、生活福利等。非物質薪酬又可分為職業性獎勵和社會性獎勵兩部分。職業性獎勵包括職業安全、白我發展、晉升機會等；社會性獎勵包括社會地位、表揚與肯定等。多樣化的薪酬表現型式有益于滿足不同員工的不同需求，調動員工的工作積極性。

二、雙因素理論和醫院薪酬管理

2.1雙因素理論的內涵雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格提出的。他將與工作滿意相關的因素稱為滿意因素或激勵因素，包括成長與發展、成就感、工作認可等。將與工作不滿意相關的因素稱為不滿意因素或保健因素，主要指報酬、人際關系、工作條件等。工作滿意度是個人對工作的積極的感受，這一感受是由激勵因素決定的。而不滿意因素的積極方面并不是產生工作滿意度的充分條件。因此，只有靠激勵因素才能夠調動員工的積極性，才能提高他們的工作滿意度和生產效率。雙因素理論開創性地提出了工作滿意度的“滿意”和“不滿意”的不對稱問題，它的著眼點在于“滿意”和“不滿意”具有不同的來源。

2.2雙因素理論對醫院薪酬管理的啟示

2.2.1報酬性激勵和非報酬激勵的合理應用非報酬性激勵即指存在于員工生活和工作環境中的一種“保健性”激勵a具體的如良好的人際關系、領導方式和作風、組織氣氛、組織結構和規章制度、工作物理環境、各種福利設施、安全設施等。這些刺激雖然不帶報酬性質和直接激勵的性質，但仍是滿足職工需要的重要內容，它有助于防止和消除職工的不滿狀態，保持心理上的平衡，從而調動人的積極性。報酬性激勵即指運用物質獎勵和精神獎勵等的激勵形式。這種激勵能使職工獲得生理和精神需要的滿足，從而產生滿意感。在非報酬激勵的基礎上采用報酬性激勵，才能收到良好效果。否則，力量相互抵消會降低激勵的作用。

2.2.2注意防止激勵因素向保健因素轉化在薪酬結構中，基本工資應該屬于保健因素，它是薪酬體系的基礎部分，應該對它進行科學的設計，以保障員工基本的生活與工作需要?；竟べY應該是比較穩定的，原則上只升不降，不能隨意變動，否則會導致員工的不滿意，影響其工作積極性。獎金、績效工資屬于激勵因素，要在考核的基礎上加大其比例，以真正激發員工的工作滿意感，提高工作業績。必須把它們與醫院經營好壞，與部門、組織、個人的工作成效聯系起來，才能收到應有的激勵效果。如果不顧經濟效益好壞，不論工作成績大小，一律吃大鍋飯，搞平均主義，把獎金變成“附加工資”，人人有份，則獎金就會變成“保健因素”，花錢再多，也起不了多大的激勵作用。反而使職工認為這獎金所應得的；如果獎金取消了，或者個人沒有得到，反而會造成職工的不滿情緒。

三、公平理論和醫院薪酬管理

3.1公平理論公平理論是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。他認為職工的工作動機，不僅受自己所得的絕對報酬(即實際收人)的影響，而且還受相對報酬(即與他人相比較的相對收人)的影響。人們都會自覺不自覺地把自己所付出的勞動與所得的報酬，同他人付出的勞動與所得的報酬相比較。除了這種橫向比較外，還有個人前后歷史的比較。經過社會比較，當員工發現自己的收支比例與他人的收支比例相等時，或現在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為這是合理的、公平的，因而心理平衡，工作積極性高。如果報酬不合理，會產生不公平感與心理不平衡的現象。特別注意的是決定員工評價結果的是他們自己的主觀感受。即使管理層認為與其它醫院相比自己員工所得到的薪酬水平已經很不錯了，但是這種情況卻并不一定意味著員工們也持有同樣的看法。員工們可能掌握著不同的信息或者進行與管理層不一樣的比較。

3.2公平理論在醫院薪酬管理中的體現

篇13

江蘇泰事達電氣有限公司位于泰州經濟開發區民營科技園，成立于2004年4月1日，是江蘇省電力公司四大電器制造企業，主要從事技術含量高、產品附加值高、利潤大的隔離開關、斷路器、組合電器（GIS）、環網柜、交直流屏等產品的生產和經銷。雖然企業的生產規模近年來在不斷發展壯大，但公司薪酬制度卻沿用了十多年，盡管個別崗位的薪酬水平進行過一些微調，但其基本思路和整體框架始終沒有變動。大部分員工意見較大，工作積極性不高，團隊凝聚力不強，所以公司的管理水平未能跟上發展的速度，主要體現在以下幾點：

1、薪酬結構和績效評估隨意性大

企業通過績效評估，不僅作為薪酬考核的依據，還可以給員工提供其工作反饋，使其揚長避短，不斷改善工作績效，努力提高工作能力與業務素質，有利于企業的經營與發展。然而，泰事達公司的薪酬分配不是按崗位價值、貢獻、能力來分配的，不能與各部門和員工績效掛鉤，忽視了不同崗位技術要求、承擔責任、心理素質要求等的不同，也忽視了不同員工之間能力的差異，獎金要么單純地按產值乘以平均系數，要么按系數平均分配，職能部門尤其如此。例如，某工程師搞產品工藝的工資一般為1800元左右，而當他調到相對的重要部門工作，如新產品開發研制，他的工資仍然為1800元左右。顯然，這種僅僅與職稱掛鉤的薪酬體系未能體現重要崗位價值、重要員工的價值。

2、發放標準不統一，人力資源部沒有薪酬控制能力

全公司在薪酬管理方面的“統分結合”應是在全公司統一的薪酬指導下，所屬各個部門和各考績單元自主“分灶吃飯”。例如，金加工一車間和金加工二車間技術人員的薪酬工資考核方法大不一樣，有時相差200元～300元，造成金加工一車間沒有技術人員愿意去工作。雖然各車間自主考核會造成一定的收入差距，但企業如果忽視整體薪酬政策的統一，造成同樣的崗位、同樣的活，在不同的考核制度下，薪酬差距過大時，有顯失公平之感。

3、核心人才缺乏核心激勵

泰事達公司現行的薪酬制度仍然采用傳統的等級工資制度，崗位價值未得到體現，崗位之間的差距未拉開，能力價值被忽視，使關鍵崗位價值、關鍵員工價值不能通過薪酬分配體現。不同崗位價值不同、同崗位不同員工能力不同、實際貢獻不同，但分配時收入差距不大，基本上按平均分配，這從員工收入狀況可見一斑。例如，普通操作工薪酬價位1200元/月，而一位技師工資雖然高些，但只有1350元，高級技師僅為1500元左右，每個檔次僅僅相差150元左右。這樣的薪酬結構對于高級技術工人來說影響了他們的積極性，很容易造成人才的流失。

4、薪酬水平低于當地市場水平，造成高層次人才短缺

薪酬水平低于市場價位，造成高層次人才引不進、內部人才流失嚴重。普通生產一線員工薪酬價位1000～1200元/月，低于鎮江（2000元/月）、無錫（1600元/月）和南通地區(1400元/月)勞動力市場價位，但由于企業管理規范，依法辦事，職工非經濟薪酬比當地其它企業略好，尚能吸引、留住這部分普通職工，但高級技術員工流失率較高。高級管理人才(4000元/月)、專業技術人才(3000元/月)薪酬水平低于外部市場薪酬水平(7000元/月、6000元/月)，不具有外部公平性和競爭性，造成企業想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致企業人力資源結構不合理，偏離了企業戰略目標。

從以上分析可以看出，泰事達公司現行的薪酬體系缺乏內在激勵機制，不符合市場經濟規律，未能體現能者多得的市場導向，與人才市場價格偏離。公司具有高職位價值的關鍵員工薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工，而且明顯低于市場平均水平，低價值員工的薪酬水平卻高于市場平均水平。說明企業存在薪酬缺乏市場競爭力，對關鍵員工激勵乏力，不能激勵、保留、吸引關鍵員工。

二、泰事達公司薪酬體系的構建

為了適應企業發展戰略、經營目標的需要，吸引、留住企業發展所需的高新技術人員、核心人才和關鍵人才，調動廣大職工的積極性和創造性，在保持薪酬體系穩定性和連續性的基礎上，針對現有薪酬體系中存在的不足和問題，提出重新設計企業薪酬體系的思路如下：

1、工作分析

工作分析又稱職務分析、崗位分析，是指對某一特定的工作(崗位)做出工作職責、任務、內容等方面的明確規定，并確定完成這一工作所需要的條件和行為的過程。為了使泰事達公司新的薪酬體系客觀公正，需要在崗位調查的基礎上分析各個崗位的特點以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能和經驗，確定了崗位存在的價值，崗位對人員素質的要求，工作職責、工作內容、工作標準和工作環境等，并將企業所有的崗位分為管理類、營銷類、專業技術類、操作類四大類，形成了規范、系統和具有實效性的崗位說明書。

2、崗位評價

崗位評價是在工作分析的基礎之上，對職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的主要方法有排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法。本文以要素計點法對泰事達公司設計薪酬結構。要素計點法的主要過程：選取關鍵性的一級評價要素和二級評價要素，對每個二級要素的不同等級進行界定，同時給各個等級賦予一定的分值，這個分值也稱為“點數”，然后按照這些關鍵的評價要素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。

針對泰事達公司的具體情況，結合國際通用的崗位評價量表，運用要素計點法，選擇工作責任、知識技能、努力程度和工作環境四個關鍵一級評價要素，根據各要素對崗位價值的貢獻程度確定其權重，其中工作責任占40%、知識技能占30%、努力程度占20%、工作環境占10%。四個關鍵一級評價要素下面分為若干個二級評價要素(其中工作責任9個、知識技能10個、努力程度6個、工作環境4個)，每個二級評價要素被分成不同等級。每個等級都被賦予一定的點數，要素的總點數之和為1000。

根據各崗位說明書所提供的信息，利用崗位評價要素分級表分別對管理類、營業類、專業技術類、操作類崗位進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，然后匯總成總點數。其中最高點895，崗位為公司總經理；最低點210，崗位為勤雜工。

根據分值分布的最低分和最高分劃定點數區間14個，確定總點數的幅度為50，對應崗位等級為1～14。

3、薪酬調查

薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。這些嚴謹的信息不僅會大大提高作為薪酬接收方的員工對薪酬方案的信任度，也會提高作為薪酬制度制定方的管理者執行的有效性。

根據泰事達公司所處的地理位置和企業人才的主要流向，薪酬調查不僅要調查當地同行業企業的薪酬水平，還要調查周邊地區同行業企業的薪酬水平。調查的渠道主要通過有關地區的工資指導價，當地人才市場薪酬行情，以及流到同行業的人員反饋的薪酬信息。由于市場調查不可能收集到所有企業的薪酬數據，所以根據此次薪酬調查的目的和調查企業的難易程度，本研究選擇了鎮江、無錫、南通的同行業企業的工資樣本作為參考。

4、薪酬分等及定薪

根據各類崗位的分值范圍、等級和薪酬調查結果，采取寬帶薪酬的思想和方法，確定每等級薪酬檔次范圍為一至五檔。

5、員工薪酬設計

泰事達公司員工分為高級管理人員、中層管理人員、技術人員、營銷人員、生產一線操作人員?，F以泰事達公司生產一線操作人員為例，分析員工薪酬設計方法。

與其他類型人員相比，操作人員的特點：一是工作范圍窄，界限容易明確。一般靠執行上級指令即可完成工作任務，可以完全清楚界定某個職工的工作內容。二是工作內容單一，程序性強；三是工作成效容易被觀察或量化。因此，操作人員可采取崗位效益薪酬制。薪酬結構為：

崗位薪酬+業績薪酬+技術等級津貼+年終獎金

其中崗位薪酬、技術等級津貼為月度固定薪酬，占薪酬總額的30%。業績薪酬為月度浮動薪酬，占薪酬總額的70%。

（1）崗位薪酬。按照崗位評價得分和《各類崗位的崗位薪酬標準》確定相應的薪酬等級，在確定對應的薪檔時，一般按就低原則?、窕颌驒n。

（2）業績薪酬。業績薪酬＝崗位薪酬×70%×月度業績考核系數?？己讼禂蹈鶕僮魅藛T工作業績、工作能力、工作態度和職業道德四個方面綜合考核得分除以100確定(詳見表1)，考核系數低于0.6不發業績薪酬。