引論：我們?yōu)槟砹?3篇危機管理戰(zhàn)略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
企業(yè)戰(zhàn)略是指導企業(yè)走向未來的行動綱領，具有長遠性、方向性的特征，正確的戰(zhàn)略可以使企業(yè)對當前和長遠的經(jīng)營環(huán)境有正確的認識，全面了解自己的優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)發(fā)展指明方向。但是，在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程中，管理者容易只注重采取進攻型的戰(zhàn)略，忽視一直伴隨著企業(yè)成長的危機。而企業(yè)在進行危機管理的時候，也往往只注重眼前危機的解決，忽略了戰(zhàn)略目標。這樣的兩種情況都是不利于企業(yè)的長期發(fā)展的，可以說，在當今發(fā)展與危機同在的現(xiàn)代社會中，把危機管理與戰(zhàn)略管理相互結合是企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢。
二、危機管理與戰(zhàn)略管理結合的提出
對企業(yè)危機管理與戰(zhàn)略管理的聯(lián)系，有以下學者對做出了相關研究：
在邁克爾.波特“五力模式”的基礎上，朱延智提出了企業(yè)危機的結構理論。他從整體的角度分析了企業(yè)所處外在環(huán)境的變化，以確定未來較為有利的戰(zhàn)略方向?？梢哉f，這個理論將企業(yè)危機管理納入了戰(zhàn)略管理的范疇，提升了危機管理在企業(yè)管理中的地位。
我國學者趙定濤將危機管理概括為包括預防、識別、處理和評估的動態(tài)過程，認為戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、危機管理小組，以及危機溝通是危機管理過程中的四個重要因素。其中重點指出，危機管理要以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向。另有我國的張亞莉、蔡建峰、楊朝君等學者在對企業(yè)危機管理與戰(zhàn)略管理內(nèi)在關系分析的基礎上,建立了一個企業(yè)危機管理過程與戰(zhàn)略管理過程的整合模型，并提出了二者在整合時應該把握的若干原則。
基于對危機管理和戰(zhàn)略管理關系的研究，又有學者提出了戰(zhàn)略性危機管理的概念：在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰(zhàn)略的實施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司的戰(zhàn)略管理的體系中。戰(zhàn)略性危機管理的提出，使危機管理不再僅僅是策略層面上的管理。
這些學者都把危機管理和戰(zhàn)略管理同時納入到研究的關注點上，正是基于以上學者的分析和研究，本文提出了企業(yè)危機管理與戰(zhàn)略管理的結合。
三、危機管理與戰(zhàn)略管理結合的可能性
1.注重企業(yè)的長遠發(fā)展。制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對當前和長遠的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方向及經(jīng)營能力都有一個正確的認識，求得生存和發(fā)展；通過危機管理，可以避免和減少危機對企業(yè)帶來的危害，甚至把危機變?yōu)樯虣C，最終還是為了企業(yè)的長遠發(fā)展。所以從本質上講，戰(zhàn)略管理和危機管理都以企業(yè)的長遠發(fā)展作為目標。
2.關注企業(yè)的外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理和危機管理都把環(huán)境看成是一個開放的系統(tǒng)。無論制定戰(zhàn)略還是進行危機因子分析，都需要關注外部環(huán)境的各個影響因素,發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的機會和威脅。
3.需要高層管理者的參與。相對于策略的制定和實施，戰(zhàn)略管理過程中,高層管理者起著更為重要的作用，高層管理者可以為各層級管理者實施戰(zhàn)略指明正確的方向。對于危機管理，Ian I.Mitroff把企業(yè)這個大系統(tǒng)分為五個層面，認為各層都有影響危機的因素存在，而最內(nèi)層的高級主管心理是企業(yè)危機處理表現(xiàn)的決定變數(shù)，指出了高層管理者在危機處理中的核心作用。
4.有相似的組成部分。企業(yè)危機管理與戰(zhàn)略管理都是持續(xù)的、循環(huán)發(fā)展的過程,都包括制定、實施和評價的過程，這為二者在管理過程上的融合提供了可能性。
四、如何進行危機管理與戰(zhàn)略管理的結合
企業(yè)危機管理與戰(zhàn)略管理的結合，要從以下兩個大的方面來進行：
1.危機管理要有戰(zhàn)略思想。很多企業(yè)在進行危機管理時只顧眼前危機的解決，有些危機事件看似已經(jīng)處理了，但會產(chǎn)生很多更嚴重的問題，比如，使品牌信任度降低，組織變得不穩(wěn)定等，這些對于企業(yè)的長期發(fā)展都是非常不利的。因此要在危機管理中引入戰(zhàn)略思想，讓高層管理者參與其中。高層管理者能立足于整個企業(yè)的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展來進行危機管理，把危機管理真正上升到戰(zhàn)略的高度。
2.戰(zhàn)略管理要有危機意識。在進行戰(zhàn)略管理時，要結合危機管理的理論和方法，以增強戰(zhàn)略管理的防御性，而不僅僅只是采取進攻型的戰(zhàn)略，具體表現(xiàn)在危機意識應該貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。
企業(yè)戰(zhàn)略制定階段。此階段在評價企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境時，不能只把重點放在利用企業(yè)的外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢以采取進攻戰(zhàn)略上，而更要關注企業(yè)所面臨的社會、政治、人員、產(chǎn)品、技術等各方面的威脅，找出可能誘發(fā)危機產(chǎn)生的危機因子，并制定出相應的危機處理備選方案。
企業(yè)戰(zhàn)略實施階段。在制定企業(yè)的戰(zhàn)略實施計劃時，要包括對危機管理計劃的制定，考慮到未來可能出現(xiàn)的各種危機，從人員和技術等各方面，分配相應資源給予支持。要對職工進行危機培訓，提高職工的危機意識和解決危機的能力；要建立危機管理小組，使之在危機出現(xiàn)時可以迅速地投入到危機的處理中；要建立與煤體、公眾溝通的有效渠道，以產(chǎn)生危機共識，取得公眾的理解。
企業(yè)戰(zhàn)略評價階段。對戰(zhàn)略管理和危機管理的結果進行評價，通過反饋來的信息對管理過程中存在的問題進行總結，修改原有的方案，尤其可以通過預警系統(tǒng)的建立，定期地模擬系統(tǒng)，做好隨時應對危機的準備。
參考文獻：
篇2
一、企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理的基本理論
(一）企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理的定義。
危機管理首先是戰(zhàn)略層面的范疇，其次才是策略層面的內(nèi)容。所謂戰(zhàn)略性危機管理指的是在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰(zhàn)略層面的實施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理的體系。
企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理主要包括兩個重要的方面：第一個層面是戰(zhàn)略層面，就是通常所說的公司戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導下，界定危機出現(xiàn)的可能性及其擴展范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織結構形態(tài)。危機主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變化對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響的危機、政府政策發(fā)生變化產(chǎn)生的危機等。第二個層面是策略層面，也即戰(zhàn)略管理中的職能層面。危機管理包括技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等，由于職能層面危機管理內(nèi)容大多數(shù)通過外部的傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會造成危機關系。
從這兩大層面分析，企業(yè)危機管理的根本在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關危機只不過是這些深層原因的表現(xiàn)形式而已。即戰(zhàn)略性危機管理的本質是戰(zhàn)略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理。但是中國企業(yè)主要的危機管理案例都停留在策略危機管理的范疇。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略性管理的基本流程。
一般戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。在這每個環(huán)節(jié)中都滲透著危機管理的內(nèi)容。如在戰(zhàn)略分析中，有沒有將可能對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的環(huán)節(jié)和利益相關者都考慮到，是決策戰(zhàn)略實施能否具有危機管理能力的前提；戰(zhàn)略制定是具體制定戰(zhàn)略的過程，危機管理在此環(huán)節(jié)中的考慮是戰(zhàn)略危機管理的根本；在戰(zhàn)略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實施的基礎工作，并及時根據(jù)市場調(diào)整及改善公司戰(zhàn)略，是危機管理體系的核心內(nèi)容；戰(zhàn)略控制是危機管理最直接的體現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是常說的媒體監(jiān)控體系。
二、優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理的策略
（一）優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略危機管理的組織系統(tǒng)。
戰(zhàn)略性危機管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構中明確設立的組織系統(tǒng)。如危機管理委員會，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領導者擔任負責人，公司相關領導是該委員會的成員。它明確規(guī)定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任。一般最高領導是第一責任人，也是最大的權力者，這能確保一旦出現(xiàn)危機時，組織的整體運行可以達到高效統(tǒng)一，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略管理的快速發(fā)展。
（二）深化企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理的文化系統(tǒng)。
首先，深化企業(yè)危機管理理念。戰(zhàn)略性危機管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機感，在所有員工內(nèi)心中形成一種使危機存在的潛意識，這是戰(zhàn)略性危機管理的根本要求。其次，優(yōu)化企業(yè)危機的商業(yè)倫理。就是說在危機發(fā)生后，企業(yè)應該采取什么樣的社會責任感，它更關注的是企業(yè)對危機所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來的結果應承擔什么樣的義務與責任，這是危機理念的核心內(nèi)容。再次，強化企業(yè)危機轉化理念。危險的反面是機遇，無數(shù)案例告訴我們，危機管理的最理想狀況是迅速將危機抑止住并將其轉化成機遇。這要求企業(yè)除了有防范危機的能力之外，還需要有強大的危機轉化能力。
（三）完善企業(yè)戰(zhàn)略性危機管理的信息系統(tǒng)。
市場是變化的，但通常也是有規(guī)律可循的。信息系統(tǒng)就是通過對各種信息的收集、分析、總結，得出相關的企業(yè)運行體系的情況分析報表，然后在對歷史數(shù)據(jù)及市場客觀判斷的基礎上，對未來市場變化做出預測和分析。因此，信息系統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進行適當?shù)恼{(diào)整，避免因重大環(huán)境因素的改變而對公司造成不利影響。公司必須在制定戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施計劃后，進行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預警機制，對可能發(fā)生的問題提出預防和警告，使得管理層能在危機發(fā)生之前采取措施加以改進。信息系統(tǒng)在危機管理中的作用之一就是反應機制。在出現(xiàn)危機時，企業(yè)的反應速度最終是決定危機解決效果的最重要的因素。
（四）建立中小企業(yè)良性的信息搜集和評價系統(tǒng)。
危機管理機制效用的發(fā)揮,離不開全面而精準的信息。影響中小企業(yè)經(jīng)營的信息有外部環(huán)境信息和內(nèi)部經(jīng)營信息兩大類,其中外部環(huán)境信息包括政治、經(jīng)濟、競爭對手、供求信息、消費者等與企業(yè)發(fā)展有關的信息;內(nèi)部經(jīng)營信息則主要是能夠準確反映企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、市場、財務等發(fā)展變化的信息。該系統(tǒng)不僅要全面搜集以上信息,而且還要對所得信息做出及時、客觀的分析和評價,根據(jù)分析結果找出中小企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種問題和可能引起危機的先兆,如經(jīng)營不善、技術發(fā)展滯后、戰(zhàn)略決策失誤、財務危機等因素引起的企業(yè)人、財、物管理運營方面的相對失衡,以便采取有效措施規(guī)避和控制危機,促使中小企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。
三、總結
伴隨著當前我國經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展和市場競爭的日益激烈，加強企業(yè)的危機管理具有很大的現(xiàn)實意義。危機管理是企業(yè)為應對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓等活動過程,其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通過完善企業(yè)的危機管理，一方面能夠提高企業(yè)的風險意識，同時也能夠為企業(yè)競爭力的增強奠定了重要的基礎。
參考文獻：
[1]楊乃坤?淺談電信企業(yè)的危機管理[J]?江蘇交通, 2003,(5): 17-18?
[2]邊利娜?論企業(yè)危機管理[J]?內(nèi)蒙古林業(yè), 2008, (8):26?
篇3
自2007年起,一場次貸風暴從美國刮起,并迅速席卷全球,演變成為全球性的金融危機,使得世界經(jīng)濟增長放緩,部分國家甚至瀕臨破產(chǎn)的境地。而如今全球經(jīng)濟進入后危機時代,企業(yè)之間競爭范圍的擴大與競爭力度的加強都要求企業(yè)必須尋求可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略成本管理的應用能有效地幫助企業(yè)培育、取得和保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此,本文思考戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應用就具有一定的現(xiàn)實意義。
一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。《辭海》(1979)對其定義是“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導”,“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理一詞最初由美國學者安索夫在其1976年所著《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出,安索夫將其定義為:企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展,根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析,對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。而戰(zhàn)略成本管理是以競爭理論為基礎,以市場競爭為動力,以獲取競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造顧客價值為目的的一種系統(tǒng)的成本控制和管理的方法,是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展與完善。戰(zhàn)略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想,成本管理方法措施的融入思想和培養(yǎng)職工的成本意識等。戰(zhàn)略成本管理的核心就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用,以培育維持和促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。目前,國外主要有四種模式,即克蘭菲爾德模式、羅賓庫珀模式、?？四Ｊ揭约叭毡镜某杀静邉澒芾砟Ｊ?。
戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物,是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革。關于戰(zhàn)略成本管理,尚未形成一個確切的定義。我們知道,傳統(tǒng)的管理會計一般將利潤目標放在首位,作為會計子系統(tǒng)的成本管理也從屬于該目標,因為在執(zhí)行上是借助生產(chǎn)過程價值耗費的削減以實現(xiàn)產(chǎn)品價值增值的,所以要求更直接地貫徹利潤最大化目標。隨著企業(yè)對長期成長、發(fā)展的迫切要求,現(xiàn)代管理會計立足于長期經(jīng)營觀念,基于不同的動機理論有著不同的決策目標模型,較為常見的有“股東財富最大化”模型、“管理者利益最大化”模型、“社會福利最大化”模型。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識,進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境,取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,企業(yè)就必須把重點放到制定競爭戰(zhàn)略上來,而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。
綜上所述,筆者認為所謂戰(zhàn)略管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行成本管理,即運用成本數(shù)據(jù)和信息,同時結合企業(yè)在行業(yè)中所處地位的定位分析為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息,以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。同時,筆者認為降低成本不是唯一的手段,現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出來獲得盡可能多的使用價值,一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取舍的目標,以此實現(xiàn)成本效益原則。
二、戰(zhàn)略成本管理應用模式
美國學者?？撕途S加?哥維達列杰(1993)《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具――戰(zhàn)略成本管理》一書中將戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容劃分為三部分:戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析以及成本動因分析。該著作將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。國內(nèi)相關論著普遍將戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析作為戰(zhàn)略成本管理的三種基本模式。筆者認為將戰(zhàn)略成本管理看成是“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段(即戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析)對成本信息的管理性運用”是符合戰(zhàn)略成本管理的特征及其要求的。但是,將戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析并列作為戰(zhàn)略成本管理的基本模式的觀點值得進一步探討。
戰(zhàn)略成本管理要根據(jù)戰(zhàn)略定位所做出的戰(zhàn)略選擇進行價值鏈分析和成本動因分析,即戰(zhàn)略成本管理的基本模式包括價值鏈分析和成本動因分析,同時在對價值鏈和成本動因進行分析之后,根據(jù)新的戰(zhàn)略成本信息可以適當?shù)貙?zhàn)略定位進行調(diào)整,從而適應日益激烈的市場競爭和急劇變化的經(jīng)營環(huán)境,快速地對環(huán)境變化做出反應,并“在不同的戰(zhàn)略選擇下最有效地組織成本管理”,最終達到企業(yè)整體競爭力得以維持和提升的目標。下面就其具體方面進行分析:
(一)價值鏈分析。價值鏈分析是美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出的一種方法。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。具體來講,價值鏈分析主要描述如何增強企業(yè)的產(chǎn)品或服務的實用性,控制從原材料供應商起一直到產(chǎn)品消費為止這一全過程的相關成本。由于價值鏈中各項活動之間相互關聯(lián),因而某項活動的進展情況會影響其他活動的成本與效率。通過價值鏈分析,可以獲得價值鏈的整體運行情況及各環(huán)節(jié)之間的連接情況,從而在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低成本的信息和創(chuàng)造利潤的新增長點,同時也可以對出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)加以改進。
借助價值鏈分析可以更好地理解企業(yè)競爭優(yōu)勢,識別何處可以增加顧客價值或降低成本,同時更好地理解企業(yè)與供應商、顧客及行業(yè)中其他企業(yè)的關系。價值鏈分析的目標在于找出價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本,從而達到提高企業(yè)競爭力的目的。
價值鏈分析不僅可以應用于企業(yè)內(nèi)部,還可以應用于整個行業(yè)。如果將企業(yè)所處的行業(yè)看成是一條價值鏈,那么該企業(yè)就位于這條價值鏈中的一段,由此在行業(yè)的價值鏈中,上下游企業(yè)的生產(chǎn)特點和服務類型就直接影響到本企業(yè)的生產(chǎn)成本。如,在與上下游企業(yè)業(yè)務往來中,供應商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本,供應商供料的及時性會影響企業(yè)的庫存,如與相關企業(yè)達成協(xié)議后,就可以為企業(yè)節(jié)約相當一部分成本,同時也可增強相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
(二)成本動因分析。庫伯和卡普蘭(1987)在《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》中第一次提出了“成本動因”的理論,認為成本是各種獨立或相互作用著的因素(自變量)合力作用的結果。在戰(zhàn)略成本管理中,成本動因分析既作為在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析中確定成本管理戰(zhàn)略,進一步分析成本管理的重點的分析工具,同時也作為一種成本管理方法,在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中起著重要作用。從戰(zhàn)略成本管理的角度來看,成本動因不僅包括圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因,而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因分析,這兩個層次的成本動因,可以幫助企業(yè)全面地把握其成本動態(tài),發(fā)掘有效路徑,進而獲取成本優(yōu)勢。筆者認為,在當代企業(yè)基礎經(jīng)濟結構既定的條件下,通過執(zhí)行性成本動因分析,可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化相互間的組合,從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。
(三)戰(zhàn)略定位分析。所謂戰(zhàn)略定位就是以未來為重點,分析其自身所處優(yōu)勢和劣勢及在市場中所處的位置,為贏得持久的競爭優(yōu)勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略,也就是孫子兵法上所說的“知己知彼,百戰(zhàn)不勝”。戰(zhàn)略定位分析要求通過各種方法對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部大環(huán)境進行詳細分析,幫助企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)特征及自身特點選擇適合的競爭戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向和重點,建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的成本管理方法。邁克爾?波特指出企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略三種。例如,戴爾的基本戰(zhàn)略就是成本領先戰(zhàn)略,它良好地實施了控制支出措施和有序的定價戰(zhàn)略。正是由于戴爾能很好地控制成本,使其在經(jīng)營領域取得了巨大的成功。
三、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)應用中應注意的問題
戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提條件下,要不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化進行調(diào)整,也即是現(xiàn)在所提倡的“與時俱進”。因此,企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題:
(一)重視企業(yè)上、下游價值鏈紐帶之間的聯(lián)系。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程,而戰(zhàn)略成本管理是對成本全方位的管理,因而在實施過程中要格外強調(diào)價值鏈的開發(fā)與運用。首先,要了解企業(yè)內(nèi)部的價值鏈,盡量消除不增值作業(yè);其次,要了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置,加強與上、下游價值鏈的聯(lián)系,更好地完成供應、銷售過程的成本管理;最后,還要了解企業(yè)競爭對手的價值鏈,運用SWOT矩陣分析自身的優(yōu)勢與劣勢,做到知己知彼。大多數(shù)企業(yè)應認識到他們的利益是與客戶和供應商即合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的,博弈論上的雙贏才是最佳策略。因此,重視與上、下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),進而獲取持久競爭優(yōu)勢。
(二)注重成本管理與人本管理思想的融合。人是具有主觀能動性的,人的能動性也就決定其努力的方向。因此,在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中,要提倡以人為本。那么,企業(yè)如何設計適當?shù)募钪贫纫哉{(diào)動員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法,如果不能使員工自愿、積極主動參與,也只會適得其反。因此,現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結合,這也是對和諧社會建設的一大貢獻。
(三)強化企業(yè)文化建設。企業(yè)文化,或稱組織文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是企業(yè)的發(fā)展之源?；萜展尽跋嘈?、尊重員工”的企業(yè)價值理念在員工之間建立了良好的互動關系,從而也就造就了該公司的輝煌與成就。它作為企業(yè)價值理念的一個重要組成部分,與戰(zhàn)略成本管理存在著必然的聯(lián)系,在后危機時代,勢必要加強企業(yè)文化的建設。推行戰(zhàn)略成本管理方面的企業(yè)文化建設的主要目的就是在融洽的環(huán)境下,員工快樂的工作,而自覺促進成本節(jié)約的實施。
(四)加強信息系統(tǒng)建設,促進資源共享。在當今信息時代,企業(yè)要想降低成本,建立以計算機為中心的信息管理體系是勢在必行。使用先進的信息管理系統(tǒng),進行科學的分析、計劃、決策,有效控制相關物料的采購、供給等,大幅度節(jié)約成本。有實驗表明,通過管理信息系統(tǒng),集合生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商在內(nèi)的連鎖供應系統(tǒng),能大幅度提高企業(yè)信息管理水平,從而極大地節(jié)約了企業(yè)的人力、財力與物力。
(作者單位:安徽省宣城市煙草公司)
主要參考文獻:
[1]邁克爾?波特著,陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社,1997.
[2]夏寬云.戰(zhàn)略成本管理――取得競爭優(yōu)勢的新工具[J].財會通訊,1998.4.
[3]何瑛.戰(zhàn)略成本管理研究綜述[J].北京工商大學學報(社會科學版),2004.1.
[4]鄭洪帖.戰(zhàn)略成本管理和作業(yè)成本法的結合研究[D].重慶大學,2002.
[5]張美萍.一種戰(zhàn)略成本管理應用流程的構建[J].廣西財經(jīng)學院學報,2007.1.
[6]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業(yè)研究,2004.11.
[7]李英.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[D].東北財經(jīng)大學,2002.
[8]陳嘉莉.價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的核心[J].經(jīng)濟管理,2008.2.
篇4
為了透析CCSN在戰(zhàn)略制定、實施、評估的全過程，首先對CCSN目標、任務進行簡單陳述。
CCSN專注于增長快速、市場潛力巨大、信息化要求高的商業(yè)流通領域（尤其是零售超市業(yè)、連鎖企業(yè)以及相關聯(lián)的物流業(yè)），致力于幫助國內(nèi)外零售商、分銷商、生產(chǎn)商實現(xiàn)供應鏈再造和生產(chǎn)業(yè)務流程的優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)效率，降低購銷成本，增強企業(yè)的市場競爭力。CCSN充分利用國內(nèi)貿(mào)易信息資源和商業(yè)渠道，將先進的供應鏈管理（SCM）技術、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術和互聯(lián)網(wǎng)（INTERNET）技術三者有機融合，在商品流通領域建立了一項全新的信息化、電子化、自動化的商業(yè)服務發(fā)展模式。這不僅適應了國際上電子商務在商品流通領域被廣泛應用的現(xiàn)狀，同時也和全體經(jīng)濟發(fā)展一體化的趨勢相一致，其現(xiàn)實意義在于通過建立一個第三方的電子數(shù)據(jù)交換運營服務體系，加快中國商業(yè)企業(yè)的運營效率，降低運營成本，提升整體競爭力；幫助中國的商業(yè)企業(yè)和廣大的中小型企業(yè)迅速拓寬市場渠道，促進企業(yè)改進管理，積極主動地適應市場規(guī)則，更便于同國際市場接軌；幫助中國的中小企業(yè)充分發(fā)揮自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，在中國加入WTO后的全球市場競爭中，具有更強的適應能力和應對能力，更有效地參與國際市場競爭。CCSN項目對于推進中國國內(nèi)的商品流通領域市場化的發(fā)展將會起到積極的作用。
CCSN的使命
為商業(yè)流通領域的企業(yè)，提供全方位供應鏈優(yōu)化管理的第三方電子數(shù)據(jù)交換，接入運營服務。
CCSN的目標
成為新經(jīng)濟技術在國內(nèi)商業(yè)流通領域推進和服務上，有影響的、用戶數(shù)量最大的商業(yè)服務企業(yè)。
·近期目標：
2002年第一季度，在北京地區(qū)實現(xiàn)3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的接入服務。利用示范效應，在北京地區(qū)進行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發(fā)達省市進行市場開發(fā)，爭取在后三個季度，再獲得12家零售商客戶，至2002年第四季度，完成1800家供應商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的運營。
·遠期目標：
在五年內(nèi)實現(xiàn)供應商接入服務數(shù)量達到50000家，涵蓋國內(nèi)消費品市場90%以上的商品種類。并保持快速的市場增長速度。保持CCSN在商業(yè)流通領域的電子數(shù)據(jù)交換接入運營服務的市場份額達到50%以上，成為具有社會公信力和美譽度的第三方電子數(shù)據(jù)交換接入運營服務商，樹立起CCSN良好的品牌形象。
CCSN的服務對象
·零售企業(yè)：包括外商投資零售企業(yè)，國內(nèi)大，中，小型零售企業(yè)。如大型超市，連鎖店，倉儲超市等。
·商品批發(fā)商：各級食品，服裝，日用化工，醫(yī)藥等批發(fā)商。
·商品生產(chǎn)商：各類商品生產(chǎn)廠商。如食品，飲料，家電，汽車等生產(chǎn)企業(yè)。
·商業(yè)領域的相關企業(yè)：物流公司，銀行等
CCSN的商業(yè)戰(zhàn)略
·首先從現(xiàn)代化管理程度較高的超市、連鎖企業(yè)入手，帶動應用。
·利用“聯(lián)動效應”， 通過零售超市、連鎖企業(yè)的市場發(fā)展，牽動與之有業(yè)務關系的供應商在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的運營。
·利用集中差異化戰(zhàn)略（技術差異化），使CCSN的產(chǎn)品和服務更具有領先性、實用性和安全可靠性，加大潛在進入者的技術壁壘。
·在數(shù)據(jù)交換應用的基礎上，建立商品交易的增值服務體系，建立起以信息技術為基礎的商業(yè)服務產(chǎn)業(yè)。
·通過產(chǎn)品低價格優(yōu)勢，快速占領市場。
其次，分四大塊介紹CCSN的戰(zhàn)略制定、選擇、實施和評價的過程。 3．分析內(nèi)外部因素和競爭環(huán)境，發(fā)現(xiàn)CCSN的機會和優(yōu)勢
3．1．CCSN外部因素分析
·政府及政策方面：政府對企業(yè)信息化發(fā)展的支持力度和電子商務發(fā)展政策，對CCSN來說是不可控因素。就目前來看，中國政府大力推進企業(yè)信息化發(fā)展，特別是商業(yè)自動化的發(fā)展，商業(yè)自動化已被列入“十-五計劃”中。在某些政府機關，企業(yè)信息化改造甚到被列為政府官員的一項政績考核標準，這對CCSN項目的推進和拓展是極為有利的。
·合作伙伴方面：主要是來自投資商方面的壓力，投資商對項目的興趣，對管理層的信任與否，對經(jīng)營管理的干預程度，投資的力度等，是CCSN無法控制的因素。由于CCSN產(chǎn)品開發(fā)周期太長，前期市場開拓遲緩，加大了管理成本和運營成本，盈利能力低落，促使投資商對管理團隊不信任，投資額不能正常到位，加劇了CCSN的資金壓力和缺口。這對CCSN無疑是最大的威脅和面臨的風險。
·客戶方面：CCSN的目標客戶是商業(yè)流通領域的零售超市及其供應商，在這一目標市場中，買方即零售超市占主導地位。他們對信息化的認知程度，對企業(yè)信息化管理的意識，企業(yè)自身的信息化管理和運用水平，對電子商務和供應鏈管理（SCM）以及電子數(shù)據(jù)交換技術（EDI）的認知和需求，成為CCSN的不可控因素。據(jù)CCSN一年多市場調(diào)研、客戶需求發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)零售超市已具有較高的信息化管理系統(tǒng)（MIS）和計算機運用水平。企業(yè)高層管理者面對全球市場競爭，表現(xiàn)出了緊迫感和危機感，對商業(yè)自動化的意識和需求日益增強。經(jīng)CCSN及其同行競爭者一年多的市場鋪墊和培育，商業(yè)企業(yè)對第三方電子數(shù)據(jù)交換技術以及CCSN運營服務已有了較清晰的認識和認可。這對CCSN無疑是巨大的機會。
·競爭者方面：在市場導入初期的屈指可數(shù)的幾個競爭對手已紛紛出局（倒閉、或退出這一競爭市場，轉向其它領域）。由此目前這塊市場處于無競爭狀態(tài)。當然隨著這塊市場的啟動，新的競爭者很快就會加入。特別是WTO后，國外零售巨頭的大肆涌入，隨之也將為其提供供應鏈管理服務的，具有先進技術的國外大公司帶入進來，必然打破原有的競爭格局。隨著技術的不斷更新，更具先進性的替代技術或替代品也將出現(xiàn)，當然就目前而言還有一定時日。CCSN技術的持久性以及升級服務的及時跟進突顯重要。
·公眾壓力集團方面：近年來新聞媒體在我國的信息化發(fā)展上可謂是立下了汗馬功勞。2001年供應鏈管理逐漸升溫，電子數(shù)據(jù)交換技術也成為媒體報道的焦點，商業(yè)自動化、商業(yè)電子化也成為媒體曝光頻率較高的關鍵詞。媒體對企業(yè)信息化的推崇，對CCSN的市場拓展極為有益。
以下是CCSN外部因素評價（EFE）矩陣：
3．2．CCSN競爭分析
CCSN的競爭分析將從三方面進行：競爭結構分析、競爭者分析、競爭態(tài)勢（CPM）分析。
3．2．1．CCSN競爭結構分析
根據(jù)波特的五力模型，對CCSN所處競爭結構進行分析。
·從同行企業(yè)間競爭來看，原有對CCSN造成威脅的競爭者，如“網(wǎng)商世界”雖然前期市場開拓力度很大，但在企業(yè)的實際應用上反饋較差，由于巨大的資金缺口，已于2001年10月份進行了資產(chǎn)清算；而新中商和世紀華脈兩家公司在技術、服務產(chǎn)品和商務模型上，與CCSN有很大差距。這兩家公司在技術開發(fā)和平臺建設上投入了大量資金，但在企業(yè)的實際應用上卻不能得到企業(yè)的認同，現(xiàn)已退出了商業(yè)流通領域；易通經(jīng)緯公司飄浮于各大市場中，沒有定向的戰(zhàn)略目標和專注的市場，在技術和服務理念上，與CCSN也存在著較大的差距；深圳黎明公司則主要專注于銀行、證券系統(tǒng)，由于分屬不同的市場，對CCSN目前不構成競爭威脅，但如若該公司進入零售市場，將會對CCSN造成極大的打擊；CHINAEDI無論在技術上還是服務的市場來看，都將是CCSN最強大的競爭對手，但目前二者尚未正面交鋒。所以，從同業(yè)競爭來看，CCSN未來最可怕的競爭對手將是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是僅就目前北京市場而言，CCSN占據(jù)有利位置。
·從潛在加入者來看，國內(nèi)EDI技術雖早在90年代初期就引入了，但主要運用于國際貿(mào)易，真正運用于商業(yè)流通領域尚無先例。CCSN引進國際先進的成熟技術并與中國本土實際相結合，將EDI技術與INTERNET技術、供應鏈管理技術、CA安全認證融為一體，直接為商業(yè)企業(yè)提供應用服務。目前國內(nèi)許多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的發(fā)展階段，對EDI技術的認知和應用處于朦朧期。就目前而言，技術上還存在著高壁壘，對潛在進入者是很好的屏蔽，再加之復雜的商業(yè)運營流程、多重的商業(yè)流通環(huán)節(jié)和管理模式，加大對進入者的要求，而CCSN憑借其對復雜多變的商業(yè)理解和豐富的商業(yè)管理和運作經(jīng)驗，一年半的市場調(diào)研、需求分析和市場磨合，相較于其他進入者，CCSN已領先一步，取得了先動優(yōu)勢。故就目前而言，CCSN仍不受潛在加入者的威脅。
·從替代產(chǎn)品來看，CCSN將EDI+INTERNET+VPN+CA有機集成為一體，形成了最先進的網(wǎng)絡應用平臺技術，是最適合中國國情發(fā)展的技術，它無需改變企業(yè)原有系統(tǒng)和運行模式，僅是對原有業(yè)務流程進行優(yōu)化和提升，使供應鏈管理更加優(yōu)化和完善，使企業(yè)競爭力可得到有效的提升。而其它理念或技術在國內(nèi)各種配套體系不健全的情況下，就象空中樓閣，無法實現(xiàn)。故從目前來看，能替代CCSN產(chǎn)品、技術或服務的更優(yōu)的替代品尚未出現(xiàn)。
·從供應商控制力看，CCSN是第三方數(shù)據(jù)交換平臺，其中大部分應用技術是CCSN獨有，并自行開發(fā)的。而且CCSN有數(shù)據(jù)交換技術的專家，有商業(yè)流通領域的專家，有國際知名企業(yè)的密切合作如GE、Orecal等公司，還有國內(nèi)的軟件技術公司與CCSN結成的同盟。
·從購買者（商業(yè)客戶）控制力來看，存在著一些不利因素。在商業(yè)流通領域實現(xiàn)供應鏈優(yōu)化管理，不是件易事。雖然商業(yè)企業(yè)高層管理者均有這種意識，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明顯的買方市場格局，造成了CCSN在市場開發(fā)、產(chǎn)品定價方面，前期對CCSN的目標客戶需采取許多迂回的策略。一方面，要強調(diào)產(chǎn)品的差異性，還要采取“先動優(yōu)勢”搶占市場；另一方面，又要以成本領先戰(zhàn)略，獲得市場份額，贏得客戶。因此，在某些方面加大了CCSN的營運成本，拉長了公司產(chǎn)品投運周期，可能會給潛在加入者創(chuàng)造一定的介入機會。但隨著市場的逐漸成熟，CCSN在市場的認知度的提高，以及CCSN客戶群的形成，使用CCSN電子數(shù)據(jù)交換服務的客戶對CCSN服務產(chǎn)品的依賴性增強，轉手成本的加大，商業(yè)企業(yè)客戶的控制力將逐漸減弱。
3．2．2．CCSN競爭者分析
CCSN主要的中國競爭者和他們的市場價值描述如下： 公司名稱 核心技術 /產(chǎn)品 目標市場 商業(yè)定位 收入模型 市場 認知度
投資規(guī)模 營銷能力 CCSN 基于互聯(lián)網(wǎng)、XML的電子數(shù)據(jù)交換技術
商業(yè)流通領域 為商業(yè)企業(yè)提供全方位第三方電子數(shù)據(jù)交換接入運營服務 收取運營服務費 較高 小 較弱 eChinastores.com 網(wǎng)商世界 （目前已清盤） e-MarketPlace 商業(yè)流通領域 為商業(yè)企業(yè)提供供應鏈管理服務 收取運營服務網(wǎng) 高 大 強 北京超通科技 零售百貨、超市的信息管理系統(tǒng)及商業(yè)POS系統(tǒng) 商業(yè)流通領域 為商家提供從經(jīng)營管理到計算機應用系統(tǒng)設計的全方位綜合服務 收取系統(tǒng)集成費及軟件費 一般 大 較強 深圳黎明網(wǎng)絡 iSwitch信息交換技術 銀行、證券、海關、教育 以iSwitch信息交換技術為核心的城域公共運營級電子商務信息交換綜合服務平臺 收取系統(tǒng)集成費及軟件費 高 大 強 CHINAEDI 電子數(shù)據(jù)交換技術 商業(yè)、外貿(mào)、電信 收取運營服務費 一般 龐大 較強
結論：
從技術角度分析， CCSN與CHINAEDI的核心技術都是采用電子數(shù)據(jù)交換技術；從收入模型上看，都是收取運營服務，而且目標市場也有重疊之處。雖然目前兩家公司尚未在同一個市場上進行正面交鋒，但可看出CHINAEDI是CCSN未來強大的競爭對手。而CHINAEDI的投資規(guī)模大，意味著成本高，勢必造成向客戶收取的運營服務費的價格高，這對其市場推廣必然產(chǎn)生不利的影響。而CCSN低投入、低成本、低價格，對于形成規(guī)模化發(fā)展，極其有利。這將是CCSN優(yōu)于CHINAEDI 之所在。
網(wǎng)商世界在過去的一年多時間里，由于其在對外宣傳和市場推廣時，宣稱是利用信息交換技術來為商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)供應鏈管理的服務平臺。因而在CCSN的目標市場上，一直對CCSN構成很強的競爭壓力。隨著網(wǎng)商世界的清算退出，這一威脅已不復存在。
深圳黎明公司雖有高的市場認知度和市場營銷能力，但其目標市場主要分布于銀行、證券、教育系統(tǒng)，與CCSN分屬于不同的目標市場。故目前仍不構成威脅。
所以，就目前市場狀況來看，CCSN正處于短暫的市場競爭的真空階段，但很快這一格局將被打破。在未來的日子里，CCSN將與CHINAEDI 和超通科技等狹路相逢，分食商業(yè)企業(yè)這塊蛋糕。
3．2．3．CCSN競爭態(tài)勢分析
以下是CCSN競爭態(tài)勢矩陣（CPM）：
結論：競爭態(tài)勢矩陣分析表明，CCSN在競爭態(tài)勢中總加權得分2.45分，相較于其它三個競爭對手得分最低，表明其競爭能力最弱，應提高其管理水平，加強市場營銷能力，改進其財務狀況，從而提高競爭能力。
3．3．CCSN內(nèi)部因素分析
·技術方面：CCSN有很強的技術優(yōu)勢，CCSN電子數(shù)據(jù)交換技術（EDI）與90年代初我國海運使用的EDI技術和國內(nèi)WEB EDI均有所不同。CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺整合了美國通用電氣電貿(mào)網(wǎng)GE ECXpress的數(shù)據(jù)交換的核心技術、ORECAL數(shù)據(jù)庫，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、復雜的數(shù)據(jù)交換，并可滿足國際一流企業(yè)的需求。CCSN采用電子數(shù)據(jù)交換技術（EDI）+互聯(lián)網(wǎng)信息技術（INTERNET）+虛擬專用網(wǎng)絡（VPN）+安全認證系統(tǒng)（CA），使技術更具領先性和安全性，與其它競爭者在技術上有顯著的差異性。
·人力資源方面：CCSN擁有國際商業(yè)流通領域標準EDI單證應用專家和參加過重大科技攻關項目“國家金關工程骨干網(wǎng)絡建設”、“EDI電子數(shù)據(jù)交換”、“商業(yè)信息安全（CA）”、“國際貿(mào)易運輸網(wǎng)絡”等大型項目的科研與組織管理的專家。除此之外，還有優(yōu)秀的Oracle 數(shù)據(jù)庫、軟件應用、網(wǎng)絡設計及管理方面的專家。
·企業(yè)背景資源：CCSN有聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織（UNIDO）的直接參與，政府行業(yè)主管的大力支持，以及在商業(yè)流通領域多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗。CCSN項目是中國外經(jīng)貿(mào)部、國家經(jīng)貿(mào)委商業(yè)自動化推廣應用項目；已列入國家科技部的國家軟科學研究專題，并成為科技部重點推薦的商業(yè)企業(yè)供應鏈管理項目。
·信息方面：CCSN通過數(shù)據(jù)庫管理，對客戶檔案、客戶訪問報告進行分類管理，并對行業(yè)動態(tài)、技術發(fā)展走勢，以及潛在競爭者狀態(tài)，進行動態(tài)監(jiān)測、跟蹤，以便隨時捕捉最新的資訊。CCSN還創(chuàng)建了企業(yè)內(nèi)部信息化管理系統(tǒng)，使內(nèi)部信息傳遞實現(xiàn)了無障礙。
·財務方面：這是CCSN最弱的方面，資金短缺，財務壓力巨大，原有的投資商不愿再投入資金，新的融資計劃無法實現(xiàn)。
·企業(yè)文化方面：CCSN的企業(yè)文化建設很弱，在企業(yè)文化建設方面的投入和重視程度極低。造成員工士氣不振，工作責任心和主動性不強，沒有凝聚力和向心力，人心渙散。
以下是CCSN內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣：
從EFE和IFE及CPM矩陣分析可看，CCSN的總體內(nèi)部優(yōu)勢較低，劣勢較為顯著，但外部機會較大，對外部機會的把握和控制能力較強。CCSN的內(nèi)部劣勢主要源于資金壓力，但管理能力、銷貨售能力的低弱，又是二期融資遲遲未到位的主要誘因，市場開發(fā)遲緩、產(chǎn)品開發(fā)周期過長，又加大了管理成本，促使資金缺口進一步增大。改善內(nèi)部管理，調(diào)整市場策略，加強企業(yè)文化建設，是CCSN獲得二期融資的基本保證。
對外部因素和內(nèi)部因素有了一個清醒的認識和分析后，下一步就要制定CCSN的發(fā)展戰(zhàn)略，確立其戰(zhàn)略地位并制定發(fā)展計劃。 4．確立CCSN戰(zhàn)略地位，制定CCSN發(fā)展戰(zhàn)略
4．1．根據(jù)優(yōu)勢-劣勢-機會-風險矩陣（SWOT），找出CCSN備選戰(zhàn)略
以下是CCSN的SWOT矩陣分析： 優(yōu)勢——S 1、背景優(yōu)勢，得到中國政府部門的大力支持，以及聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的直接參與。 2、項目優(yōu)勢，列入國家科技部的國家軟科學研究專題，是國家經(jīng)貿(mào)委商業(yè)自動化推廣應用項目。 3、技術優(yōu)勢，與其它以往的競爭者在技術上有顯著的差異性。 4、人才優(yōu)勢，擁有國際商業(yè)流通領域標準EDI單證應用專家和參加過重大科技攻關項目金關工程的專家，擁有豐富商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗和商場管理經(jīng)驗的專家。 5、信息采集、管理和分析的優(yōu)勢，通過數(shù)據(jù)庫管理，強化信息系統(tǒng)控制能力。 劣勢——W 1、資金短缺，財務壓力大 2、企業(yè)文化欠缺，員工士氣低落 3、產(chǎn)品開發(fā)周期過長 4、市場開發(fā)遲緩，市場份額低 機會——O 1、政府大力推進企業(yè)信息化改造 2、中國加入WTO后，零售業(yè)面臨全球競爭 3、零售超市信息化水平提高，POS機和MIS系統(tǒng)被廣泛運用 4、企業(yè)高層管理者對商業(yè)自動化意識的增強，以及對信息化管理的迫切需求 5、供應鏈管理成為新聞媒體報道的熱點 6、以往競爭對手紛紛出局（倒閉或退出這一市場） 7、CCSN電子數(shù)據(jù)交換技術逐漸被市場認可 8、京城一家零售超市已在CCSN數(shù)據(jù)交換平臺上測試行，另外兩家較大型的零售超市與CCSN有實質性合作意項 9、零售超市這個業(yè)態(tài)的市場增長速度極快 SO戰(zhàn)略 1、與當?shù)卣ㄉ涛蛐畔⑥k）合作，重點開發(fā)本地區(qū)國有商業(yè)企業(yè)。 2、采用低價格戰(zhàn)術，快速占領市場，獲得較高的市場份額，同時對潛在進入者造成一定的價格壁壘，發(fā)揮比較優(yōu)勢和先動優(yōu)勢。 3、采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，爭取在2002年第一季度，在北京地區(qū)的零售超中，建立一兩家有影響力的CCSN電子數(shù)據(jù)交換樣板和示范。 4、采用后向一體化戰(zhàn)略，與MIS/ERP/POS系統(tǒng)的供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同拓展市場。 WO戰(zhàn)略 1、采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，制定渠道銷售策略，與各省市的信息港公司采用項目合作，或組建合資企業(yè)，成立新公司的方式，拓展銷售渠道，開發(fā)北京以外省市的市場，從而獲得較大的市場份額。 威脅——T 1、國際競爭對手的涌現(xiàn) 2、原有國內(nèi)競爭對手的倒閉，對市場和客戶造成一種打擊，并增加了客戶對電子化服務公司的不信任感 3、國內(nèi)商業(yè)企業(yè)規(guī)模相對較小，資金實力較弱 4、國內(nèi)商業(yè)企業(yè)將CCSN交換技術等同于.COM，或與以往國內(nèi)競爭對手相類，由此產(chǎn)生懷疑 ST戰(zhàn)略 1、利用政府背景或當?shù)卣闹С郑攸c開發(fā)國有大型超市和民營超市這塊市場。 2、利用媒體和專題研討會，以及各類與客戶接觸的機會，宣傳演示CCSN的服務理念和服務產(chǎn)品。 3、采用橫向一體化戰(zhàn)略，收購即將清算或將要退出市場的原有競爭對手，并收割原有競爭對手的客戶，以較低的價格，為其提供更周到的服務。（主要針對大客戶） WT戰(zhàn)略 1、采用防御性的收縮戰(zhàn)略，削減開支，減少公司管理費用 2、采用收縮戰(zhàn)略，重點將市場投向對本地市場的開發(fā) 3、擴大融資渠道
4．2．根據(jù)戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE），確定CCSN總體戰(zhàn)略地位
以下是CCSN戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣：
結論：
由于CCSN在所處的競爭環(huán)境中，競爭能力最弱，而從SPACE矩陣得出的結論是應采取競爭戰(zhàn)略，所以CCSN在競爭戰(zhàn)略中應以市場補缺者的姿態(tài)與其它對手競爭，從而避免與強大競爭對手的正面交鋒。
從以上分析可看出，CCSN處于競爭戰(zhàn)略地位，可供選擇的備選戰(zhàn)略有：市場開發(fā)戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。在市場開發(fā)戰(zhàn)略中，可分為北京市場開發(fā)和外地市場開發(fā)，兩塊市場同一開發(fā)；國營零售超市、民營零售超市和外資零售超市的市場開發(fā)。在一體化戰(zhàn)略中，又可分為橫向一體化、前向一體和后向一體化戰(zhàn)略。在眾多的備選戰(zhàn)略中，CCSN應采用何種戰(zhàn)略才是行之有效，并能快速進入市場的呢？以下將分別就這幾種戰(zhàn)略進行評價，最終確定最適合CCSN的發(fā)展戰(zhàn)略。
4．3．利用定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM），確定CCSN最佳的可行戰(zhàn)略
從上表分析來看，CCSN應重點開發(fā)國營超市，其次是民營超市，外資零售超市由于其在本土就有強大的信息支持機構，加之他們對產(chǎn)品、技術、服務等方面的要求苛刻，按CCSN現(xiàn)有的人力、物力和財力是難以滿足他們的需求的，故應暫時放棄這一市場，重點從國營和民營超市入手，他們才是CCSN有價值的客戶。
從上表分析來看，采用前向一體化即與當?shù)毓具M行項目合作，或與當?shù)毓窘M建合資公司，共同拓展市場，實現(xiàn)風險共擔，利益共享，對于營銷能力較弱和資金、人力匱乏的CCSN來說是較為可行的。
綜合上述三大戰(zhàn)略組合，可得出以下結論：
1、立足于信息化程度較高的北京市場，利用地緣優(yōu)勢和政府背景，重點開發(fā)競爭壓力頗大，有信息化迫切需求的國營超市和民營超市。
2、與當?shù)毓静捎煤献?合資等不同形式，借助當?shù)毓镜牡鼐壓腿肆?yōu)勢，共同拓展市場，從而降低CCSN的人員開支和運營成本，擴寬營銷渠道，建立銷售網(wǎng)絡，迅速占領市場。
依據(jù)定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM），最終得出了CCSN的戰(zhàn)略發(fā)展模型。如下圖：
4．4．CCSN戰(zhàn)略發(fā)展模型 5．依據(jù)總體戰(zhàn)略，制定CCSN年度發(fā)展計劃
緊緊圍繞著CCSN的總體發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，從產(chǎn)品、市場、公關宣傳、人力資源和財務諸方面入手，制定CCSN年度發(fā)展計劃及行動方案。因為是對以往戰(zhàn)略和計劃的回顧，所以各項計劃指標都是按2001年這個度年做的。
5．1．產(chǎn)品開發(fā)計劃
5．2．市場發(fā)展計劃
·2001年，在北京地區(qū)實現(xiàn)4家大型零售超市在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的接入服務，成為CCSN進行市場拓展的成功案例。
·利用示范效應，在北京地區(qū)進行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發(fā)達省市進行市場開發(fā)。
·爭取在2001第四季度，完成400家供應商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的運營接入。
·通過與成都某公司的合作，采用渠道銷售、或項目合作的方式，向全國大中城市的商業(yè)流通領域全面滲透，并尋求新的利潤增長點。
·與大型零售企業(yè)的MIS/ERP系統(tǒng)供應商形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，整合資源，捆綁銷售，進而共同推進市場。
2001年客戶發(fā)展計劃：
5．3．人力資源發(fā)展計劃
2001年6月---2001年12月---60-75人
其中：
技術與開發(fā)人員18-28人
市場與銷售人員28-32人
網(wǎng)站及采編人員3人
管理及行政人員12人
5．4．計算機信息管理系統(tǒng)開發(fā)計劃
利用數(shù)據(jù)庫管理，CCSN建立了各種信息情報和信息管理系統(tǒng)：
1）、競爭者情報動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)（監(jiān)測競爭者的產(chǎn)品、技術、價格、市場、廣告公關宣傳和媒體報道等方面）
2）、客戶管理和業(yè)務監(jiān)控系統(tǒng)（客戶檔案、客戶訪問報告、客戶業(yè)務發(fā)展動向）
3）、項目管理系統(tǒng)（根據(jù)項目、人員、進度和完成時間管理）
4）、內(nèi)部員工管理系統(tǒng)（工作內(nèi)容、工作進展、考勤制度等方面）
5．5．2001年度財務計劃
1）、損益表（略）
2）、資產(chǎn)負債表（略）
3）、財務分析：
反觀CCSN在2001年的企業(yè)運營和發(fā)展，最后對CCSN戰(zhàn)略進行評價，通過戰(zhàn)略評價，可以發(fā)現(xiàn)CCSN在戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施中的問題，以及如何加以修正。 6．通過對CCSN戰(zhàn)略評價，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決之道
以下是CCSN戰(zhàn)略評價矩陣：
從CCSN戰(zhàn)略評價矩陣可看，CCSN現(xiàn)有總體狀況比原有（一年前）狀況更差、更弱。除了技術的領先性和創(chuàng)新性上仍保持著，產(chǎn)品/服務被用戶接受和市場認知度稍有提高外，CCSN的市場份額和盈利能力仍未有大的改變和向好的方面發(fā)展，而財務狀況日益變壞，資金缺口越來越大，現(xiàn)金流嚴重不足，競爭優(yōu)勢也日益尚失，先動優(yōu)勢已不復存在，這又將對CCSN的市場開拓造成一定難度。管理水平的低下，企業(yè)文化的失缺，造成了較高的人員流失率。
目前CCSN實際的現(xiàn)狀是：經(jīng)一年半的市場培育和鋪墊，北京幾家大型超市對CCSN技術和服務產(chǎn)品有了深入的了解，已開始有意向做進一步的嘗識和合作。就在市場日益松動、向好，CCSN的客戶市場即將形成，黎明即將來臨之時，CCSN卻陷入了一片黑夜中。二期融資遲遲未果，現(xiàn)金流所剩無幾，員工大量放假，業(yè)務處于癱瘓狀態(tài)……
為何CCSN會每況愈下，陷入此番困境中呢？是戰(zhàn)略制定上的失誤，還是戰(zhàn)略實施上的失誤？從CCSN戰(zhàn)略評價矩陣分析可看，CCSN在進行戰(zhàn)略制定和選擇中是正確的，但在戰(zhàn)略實施中卻出現(xiàn)了嚴重的偏差和失誤，具體表現(xiàn)如下：
1、由于沒有嚴格的績效考評制度和監(jiān)督機制，雖有量化而且是可操作、可實現(xiàn)的年度計劃指標，也有先進的內(nèi)部員工管理信息化系統(tǒng)，但每每計劃出臺還是流于形式、紙面和口頭，工作的主動性差，責任心不強，遇事相互推諉，大量工作不能按計劃落實和完成。許多工作被擱淺或被延誤，也不對當事人給予一定的制裁和懲罰，所以屢犯不止的事不再是稀有的。比如，幾個業(yè)務員一年半時間，只跑了八、九家超市（沒有實質性的進展），卻可以在公司內(nèi)安打游戲，而無人過問和制止，這是極其荒唐可笑的。再比如，產(chǎn)品開發(fā)一年半了，而一個真正象樣成型可以推向市場的完整產(chǎn)品仍未完成，開發(fā)周期無限加長，開發(fā)時間一誤再誤。這實際上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高層管理者水平的低下和不足。一個企業(yè)沒有制度是可怕的，有了制度但沒有強有力而公平的執(zhí)行、監(jiān)督機制是更可怕的?？梢哉f產(chǎn)品開發(fā)周期過長，市場開發(fā)緩慢，與CCSN沒有真正意義上對員工的績效考評不無關系。
2、不能緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標開展工作，恣意行事，偏離發(fā)展方向。比如在市場開發(fā)中，原來選定的目標市場是以國營超市為主和民營超市為輔。但企業(yè)高層管理者一拍腦袋覺得外資零售超市是塊很大的蛋糕，以致全力以赴開發(fā)外資超市，后來碰得頭破血流，無功而返。在總結會上說，外資超市是塊難啃的骨頭，因為其在國外已建立了強大了信息系統(tǒng)，在中國只需把其國外的那套系統(tǒng)移植過來即可（目前中國市場尚不成熟，故在觀望等待），試想這種情況，外資超市怎會用CCSN自主開發(fā)的本土產(chǎn)品呢？在敗走外資超市后，又不顧現(xiàn)有的實力，拍著腦袋，又想著要橫向跨行業(yè)、跨領域發(fā)展。在商業(yè)這塊市場尚未攻克下來時，就想更大面積的撒網(wǎng)捕魚，自然又是無功而返。這其實是犯了兵家之大忌！隨意破壞戰(zhàn)略布署，隨意偏離戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，有章不循，必然導致節(jié)節(jié)敗退。而戰(zhàn)略實施上的一次次錯誤，無形中加大了CCSN的運營成本，也使員工信心受挫，同時還使CCSN尚失了先動優(yōu)勢和大好時機，給競爭者和潛在進入者更多的機會和時間，這又加大了CCSN的市場推進難度。
3、在2001年中旬，資金嚴重短缺和人力不足時，應采用收縮戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，重點發(fā)展年度計劃中選定的4家目標客戶，但CCSN卻仍是遍地開花，倒處撒網(wǎng)，沒有專注點，打一槍換一個地方，以致于到年底原計劃發(fā)展的4家零售超市和400家供應商全部落空。其實這說回來，又是戰(zhàn)略實施失控，人為主觀因素太強，戰(zhàn)略偏移，無序發(fā)展的結果。歸根到底還是戰(zhàn)略管理上的失利。
4、從CCSN的資產(chǎn)負債表發(fā)現(xiàn)，其流動負債為0。就企業(yè)發(fā)展的角度來說，適度的負債經(jīng)營是企業(yè)的明智之舉。能適度的負債經(jīng)營的企業(yè)也證明了其實力所在。CCSN的流動負債為0，從某種程度上表明了CCSN的償債能力欠缺，在社會上沒有建立起一定的資信，以致貸款無著落。CCSN的銷售成本高達567%，體現(xiàn)了CCSN在成本控制上存在著嚴重的問題；銷售凈利率-607%，權益凈利率-89%，這表明CCSN雖有極好的盈利模式，但管理上的捉襟見肘，造成盈利能力極其低下，繼續(xù)生存和發(fā)展的能力極度欠缺。從公司開辦以來至今一年半時間，后續(xù)的二期融資未果，貸款又無門，凈利潤為0，企業(yè)日常運營只能動用期初投入的區(qū)區(qū)幾百萬資金，現(xiàn)金流的逐漸耗光，使經(jīng)營陷入困境，幾近全盤崩潰。
5、公司法人治理結構不健全，股權結構混亂，所有者與經(jīng)營者錯位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一對貌合神離，同床異夢的夫妻。更令人驚詫和滑稽的是，公司最高層管理者在做出任何重大決定時，可以不通過董事會通過。當重大事項公布或重大事件發(fā)生后，董事會才被告之，而董事會表現(xiàn)的是軟弱無奈的接受。譬如，公司總裁一人就能決定讓公司業(yè)務停頓，把所有員工打發(fā)回家放長假。又比如，在公司處于休克或者說癱瘓狀態(tài)下（對外稱是無經(jīng)營資金了），公司卻背著董事會向GE澳大利亞公司聯(lián)系考察事宜（實為借機旅游），在公司行將死亡時，還要在她身上剝?nèi)ヒ粚悠?，揩去一層油，面對這樣的經(jīng)營者，投資者卻無能為力。這樣的公司不死才怪呢！這個經(jīng)營者拿捏或者說拴著投資者的真實案例，似乎與經(jīng)營者被資本踢開的故事正好相反，這對職業(yè)經(jīng)理人來說是意味著悲哀還是喜悅呢？顯然這樣的結局是兩敗俱傷，資本不再信任經(jīng)營者（管理者），也不肯再投入資本到這個無底洞了，經(jīng)營者做的局無人再往里面跳了。投資者前期的投入權且當作沉沒成本了，無法回收或退出了。 7．對CCSN目前發(fā)展的建議和看法
CCSN從一年半前創(chuàng)辦時的紅紅火火到今日衰退，進而處于癱瘓甚或多或名存實亡，總的來說是戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大的偏差所致。而戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題又最終歸結為企業(yè)管理問題。企業(yè)管理者的能力欠缺，在企業(yè)管理中缺乏制度的監(jiān)管、控制和考評，企業(yè)文化失缺，員工士氣低落。在這種情況下，應加強內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，但CCSN并沒對內(nèi)部管理加以重視，一年半時間，公司一直處于渙散疲軟狀態(tài)。高層管理者似乎對這一現(xiàn)象視而不見，并無改進的意愿。高層管理者對CCSN發(fā)展方向的把握和控制失利，又使CCSN錯失了一次次的機會。如若當初董事會能痛下決心早點調(diào)換高層管理者，換上一批能干、得力、有闖勁、有魄力的高層管理者，也不致使公司淪落到現(xiàn)在。歸根結底，CCSN目前的慘狀是與董事會的軟弱無能有很大干系。
當然事過境遷，就目前的現(xiàn)狀來看，CCSN最佳的做法就是采取清算戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略對于現(xiàn)時的CCSN來說已完全不適用了，半年前的收縮戰(zhàn)略（裁員率20%，管理成本削減25%）也不能奏效，CCSN仍難以維持運轉（員工工資都難以保證），所以現(xiàn)在最好的做好就是趕緊找一個好買家賣出去，以減小股東的損失。但是從CCSN近期的行動來看，似乎仍無意清算，還寄希望于能融到第二筆資金，如此拖延下去，無論是技術優(yōu)勢還是原有的客戶關系都將尚失殆盡，對投資人來說是最大的損失。
處于目前狀態(tài)的CCSN企望再得其它投資商的青睞，實際上已是極其渺茫的，原因如下：
1、“馬太效應”的作用，會使投資商根本看不上弱小的CCSN。
2、融資是個艱苦長久的斗智斗勇的馬拉松過程，現(xiàn)今的投資商經(jīng)歷網(wǎng)絡泡沫洗禮和IT業(yè)大跳水后，變得越來越謹慎小心，不經(jīng)長久的考察論證是不會輕意投資的，而CCSN無優(yōu)勢可言，難以招架長久的考證。
3、在與投資商洽談中明顯準備不足，重視不夠（雖然沒錢還端著一幅架子），出具的融資方案和財務預測經(jīng)不起推敲和考證，管理的漏洞彰顯無疑，使融資計劃每每落空。
篇5
一、戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理會計最早由英國學者西蒙斯(Simmonds)提出,在他1981年發(fā)表的《戰(zhàn)略管理會計》一文中,將戰(zhàn)略管理會計定義為:“用于構建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析”。之后,他又在一系列論文中,強調(diào)了管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略結合的重要性,特別是企業(yè)相對競爭者的成本競爭地位,與傳統(tǒng)管理會計最大的區(qū)別在于其不再從企業(yè)內(nèi)部效率的角度看待利潤增長,而是著眼于外部所獲取的市場競爭地位。其后,美國會計學者威爾遜(Wilson)在《戰(zhàn)略管理會計》一書中,更加明確地將其定義為:“戰(zhàn)略管理會計是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略,以取得持久的競爭優(yōu)勢,從而拓展了管理會計的范圍”。1988年,Bromwich在《管理會計的定義與范圍:從管理角度的認識》一文中闡述了其對戰(zhàn)略管理會計的觀點,他認為戰(zhàn)略管理會計不僅僅是收集企業(yè)競爭對手的信息,更應該研究與競爭對手相比企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造價值的過程;研究企業(yè)產(chǎn)品或勞務在其生命周期中所能實現(xiàn)的、客戶所需求的價值,以及從企業(yè)長期決策周期看,對這些產(chǎn)品及勞務的營銷能給企業(yè)帶來的總收益。
戰(zhàn)略管理會計在我國已經(jīng)興起,1997年王化成、楊景巖在《會計研究》上發(fā)表了《試論戰(zhàn)略管理會計》一文,其觀點是:“戰(zhàn)略管理會計是以企業(yè)價值最大化為目標,運用靈活多樣的方法,收集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關的各種信息,并據(jù)此來幫助管理當局確立戰(zhàn)略目標,進行戰(zhàn)略規(guī)劃、評價戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績的一個管理會計分支”。此后,諸多學者對戰(zhàn)略管理會計進行了廣泛研究,他們認為,戰(zhàn)略管理會計是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標,用戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息,強調(diào)財務與非財務信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重,為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評,揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景,建立預警分析系統(tǒng),提供全面、相關、多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。
綜合上述觀點,對戰(zhàn)略管理會計的認識應該體現(xiàn)在以下幾個方面:一是戰(zhàn)略管理會計是管理會計未來的發(fā)展方向,是對傳統(tǒng)管理會計的豐富和延伸;二是戰(zhàn)略管理會計是戰(zhàn)略管理和管理會計結合的產(chǎn)物,應立足于企業(yè)的長遠目標,以企業(yè)全局為對象,更多的投向影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境;三是戰(zhàn)略管理會計應以協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略規(guī)劃、評價戰(zhàn)略業(yè)績?yōu)槟繕?應用最新的研究方法,提供財務與非財務、數(shù)量與非數(shù)量等多方面的戰(zhàn)略信息。
二、金融危機下我國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析
由美國次貸危機引起的此次全球金融危機,對我國以出口為主,投資拉動的外向型經(jīng)濟影響深遠,中小企業(yè)受到的沖擊更加嚴重,企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境急劇惡化。下面從三個方面分析金融危機下我國企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特征,為戰(zhàn)略目標制訂及投資決策提供相應依據(jù)。
(一)國外需求減少,出口受阻
次貸危機導致美國金融業(yè)崩潰,國內(nèi)信用等級下降,信貸政策緊縮,流向美國的國際資本減少,建立在國際資本流入基礎上的美國需求因此下降。受金融危機的影響,歐洲、日本和其他主要經(jīng)濟體都受到不同程度的沖擊,其中歐洲部分國家甚至比美國更為嚴重。歐美作為我國主要的出口國,其經(jīng)濟下滑導致消費下降,從而減少對我國商品的需求。國家統(tǒng)計局公布了2009年一季度我國對外貿(mào)易進出口總額為4 287億美元,同比下降24.9%,其中出口2 455億美元,同比下降19.7%;進口1 832億美元,同比下降30.9%,從以上數(shù)據(jù)可知我國的出口嚴重受阻。
(二)國際競爭加劇,貿(mào)易保護主義抬頭
歐美等主要經(jīng)濟體受金融危機影響,經(jīng)濟增長放緩,失業(yè)率上升,為保證本地區(qū)的經(jīng)濟穩(wěn)定和維護本國利益,全球范圍的貿(mào)易保護主義盛行,據(jù)IMF(國際貨幣基金組織)研究報告顯示,2009年將是“二戰(zhàn)”后國際貿(mào)易萎縮最為劇烈的一年,必將加劇國際市場的競爭。為此,總理在倫敦G20峰會上提出了反對貿(mào)易保護主義的意見,號召大家同舟共濟,共同克服困難。
(三)國家宏觀調(diào)控力度大,效果顯著
面對全球金融危機,中國政府為了抗危機,保增長,于2008年底推出了4萬億經(jīng)濟推動計劃,其中近一半投資將用于鐵路、公路、機場和城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設,投資方向包括民生工程、農(nóng)村農(nóng)業(yè)需要、基礎設施建設、醫(yī)療衛(wèi)生、文化教育、生態(tài)保護、環(huán)境保護、自主創(chuàng)新和結構調(diào)整等。2009年初,國務院又出臺了“十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃”,其目標主要是“保需求”和“調(diào)供給”,以維持需求穩(wěn)定,推動產(chǎn)業(yè)升級,提高企業(yè)國際競爭力。如果說出口受阻和國際貿(mào)易保護主義是企業(yè)經(jīng)營威脅的話,那么國家的鼓勵政策對部分產(chǎn)業(yè)來說卻也不失為一大良機。
三、金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略管理會計應用研究
金融危機讓大部分企業(yè)受損,但是也可能給另外一些企業(yè)帶來機會。如1978年的石油危機使日本汽車業(yè)迅速崛起;1997年的亞洲金融危機,以三星為代表的韓國企業(yè)獲得了發(fā)展良機。因此,有人說此次金融危機是世界送給中國的一份禮物。危機當前,把握好局勢,做好每個決策,顯得特別重要。戰(zhàn)略管理會計是為戰(zhàn)略服務的會計,危機環(huán)境下更應該發(fā)揮其為戰(zhàn)略服務的優(yōu)勢,提供多方面戰(zhàn)略信息,下面從四個方面探討金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略管理會計的具體應用。
(一)戰(zhàn)略目標制定
金融危機當前,企業(yè)可能會減少新產(chǎn)品的研發(fā),延緩新市場的開拓,將更多精力投放到當前領域,展開對競爭對手更強勢的攻擊,因而企業(yè)間的競爭會更加激烈,企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢在短期內(nèi)可能會被競爭對手趕上甚至超越,原有的不足會被競爭對手死死抓住并加以利用,形成超競爭態(tài)勢。面對這種情況,只有具備清晰的戰(zhàn)略目標,才能抵御企業(yè)外部的攻擊,加強企業(yè)的競爭能力。戰(zhàn)略目標制定作為戰(zhàn)略管理會計的首要任務,結合金融危機的具體情況,應包括以下三個方面的內(nèi)容:(1)競爭戰(zhàn)略目標。在激烈的市場競爭環(huán)境下,如何取得競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵所在,競爭戰(zhàn)略理所當然地成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。危機當前,找準自身的競爭優(yōu)勢,沖擊競爭對手是較佳時機,當然也應改善自身劣勢,避免被攻擊;(2)戰(zhàn)略管理決策目標。通過對外部信息的分析和內(nèi)部資源的有效整合,從低成本和差異化兩方面實施戰(zhàn)略管理,促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立;(3)戰(zhàn)略業(yè)績評價目標,即建立與戰(zhàn)略管理目標相適應的信息傳遞與反饋機制,加強過程控制,為戰(zhàn)略業(yè)績評價提供依據(jù)。
(二)戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是為了獲得企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢而進行的成本分析和管理。低成本戰(zhàn)略是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要法碼,成本管理也最能體現(xiàn)企業(yè)綜合管理水平。傳統(tǒng)管理會計對成本的控制主要基于生產(chǎn)過程中與生產(chǎn)要素相關成本項目的控制。而戰(zhàn)略成本管理更多基于戰(zhàn)略的角度,研究影響成本的各個環(huán)節(jié)。通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法,進一步找出降低成本的途徑。其中價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關的作業(yè),把供應鏈中的企業(yè)都當成整個價值創(chuàng)造作業(yè)鏈中的一環(huán),從原材料獲取到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈去分析產(chǎn)品的成本和收益,從合理分享利用的角度,求得與供應商和顧客的合作與協(xié)調(diào),科學地設置整個價值鏈,從而克服傳統(tǒng)管理會計側重于企業(yè)內(nèi)部作業(yè)的缺陷。金融危機環(huán)境下,傳統(tǒng)成本管理方法的局限會被放大,只有更多的應用戰(zhàn)略成本管理方法才能取得競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)勝競爭對手。
(三)戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策
傳統(tǒng)管理會計在經(jīng)營投資決策分析時,受諸多先前假設的影響,存在簡單化和短期化的缺陷,更多的注重內(nèi)部信息,較少考慮外部環(huán)境的變化,很難從戰(zhàn)略高度提供有關全局性和長遠性的決策信息。危機是短期的,而企業(yè)經(jīng)營是長期的,決勝不在一時,戰(zhàn)略管理會計應該以長遠、全局、應變?yōu)樘卣?從戰(zhàn)略高度提供有關企業(yè)全局性和長遠性決策所需的信息,克服傳統(tǒng)管理會計的缺陷。面對金融危機這種急劇變化的外部環(huán)境,戰(zhàn)略管理會計應能為企業(yè)提供更多外向型信息,時刻關注經(jīng)營環(huán)境的變化,運用戰(zhàn)略管理會計中包含的權變思想,尋找會計系統(tǒng)設計中適用不同環(huán)境的成分,提高對環(huán)境變化的適應能力。面對不同的經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)應提供多種決策方案加以考慮,當環(huán)境突變時,企業(yè)應該采用事先制定的權變計劃以解燃眉之急。在戰(zhàn)略管理會計的支持下,企業(yè)應能最大限度地利用環(huán)境中存在的機遇,全方位地迎接面臨的危機和挑戰(zhàn)。
(四)戰(zhàn)略業(yè)績評價
良好的業(yè)績評價體系不僅可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化,并且可以有效地引導管理者的決策行為。傳統(tǒng)管理會計主要考慮短期財務效益,注重以投資報酬率來評價企業(yè)業(yè)績,它以一定期間的會計收益為基礎進行計算,容易導致決策者的短期行為,同時他只是對結果的考評,缺乏對過程的控制。戰(zhàn)略管理會計實施與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的評價指標,它是一種整體的業(yè)績評價體系,在財務計量基礎之上,從更高層次對企業(yè)業(yè)績進行更全面綜合的評價,運用財務與非財務指標,利用戰(zhàn)略性業(yè)績評價來保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。事實上,市場占有率、技術革新、顧客滿意度、服務水平、產(chǎn)品質量、市場戰(zhàn)略、人力資源等戰(zhàn)略業(yè)績評價看重的非財務指標,在激烈的競爭環(huán)境下,更能衡量企業(yè)的業(yè)績,更能完成對業(yè)績計量的診斷職能,確認企業(yè)在市場中的競爭地位。危機當前,所有企業(yè)的財務指標都會受到一定程度的影響,如果只考慮短期的投資報酬率,勢必會誤導企業(yè)的經(jīng)營決策。
綜上所述,戰(zhàn)略管理會計是面向未來和面向市場的動態(tài)的管理會計,注重提供長遠的、全局的、戰(zhàn)略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的,其對企業(yè)的影響是暫時的,它既會提高企業(yè)的經(jīng)營風險,也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經(jīng)營環(huán)境變化,適當調(diào)整短期經(jīng)營計劃,以規(guī)避經(jīng)營風險;更應該審時度勢,用長遠的放眼全球的戰(zhàn)略視野,抓住企業(yè)發(fā)展的契機,取得更好的發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 王化成,楊景巖. 試論戰(zhàn)略管理會計[J].會計研究,2003(10).
篇6
在經(jīng)歷了2007年的造船牛市之后,2008年成為中國船舶業(yè)自2003年起六年黃金發(fā)展期的一個轉折點。受金融危機沖擊,中國船舶行業(yè)的訂單數(shù)同比下降超過90%。船東撤單的現(xiàn)象呈加劇發(fā)展趨勢,涉及船型已從三大主力船型擴展至特種船、海洋工程等,從中小型船擴展至大型船。波及的船廠從幾個向多國更多船廠蔓延。據(jù)不完全統(tǒng)計,從2008年10月至2009年2月我國船舶企業(yè)共撤銷訂單110艘,274萬載重噸,約占全國企業(yè)手持訂單總量的1.4%。與此同時新船造價也是一路下滑。以散貨船為例,在2008年造價達到頂峰,17萬載重噸的散貨船,造價達到1.5億美元。目前17萬載重噸的造價為5 000萬美元左右,較最高峰時的造價下跌過半。我國船舶行業(yè)累積多年的產(chǎn)能過剩和自主創(chuàng)新能力較低的弱點越來越顯現(xiàn)出它的負面影響。
一、金融危機下船舶企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性
曾有一則笑話說,當遭遇熊時,兩個同行者中的一人穿上了釘鞋。很明顯,穿上釘鞋的人獲得了相對競爭優(yōu)勢,如果他能將這一優(yōu)勢保持并充分發(fā)揮,他就可以得到更大的生存機會。如今在整個造船行業(yè)遭遇全球性金融危機引發(fā)的行業(yè)困境時,獲得并保持相對其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢,其意義可能不僅僅是生存下來,還有可能在這場危機過后得到更大的發(fā)展機會。邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》中提出了三種基本競爭優(yōu)勢:成本領先、差異化和集中化戰(zhàn)略。因為船舶建造在船級社及造船合約規(guī)范等國際造船標準約束下的產(chǎn)品趨于同質化,采用產(chǎn)品差異化為主要競爭戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢不明顯。而采取集中化戰(zhàn)略的目標客戶群又偏于狹窄,在目前我國造船行業(yè)在國際上不具有技術領先優(yōu)勢的情況下,無異于放大了經(jīng)營風險。所以在行業(yè)產(chǎn)能過剩,需求減少和船價不斷下跌的情況下,想要獲得并保持競爭優(yōu)勢,最直接、最可靠的途徑就是通過改善經(jīng)營管理以獲得相對成本優(yōu)勢。因此,采用正確的企業(yè)財務戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略成本管理的重要性不言而喻。
二、船舶企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析
(一)戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
傳統(tǒng)觀念認為財務管理作為企業(yè)職能管理,只具有戰(zhàn)術的性質,而不具有戰(zhàn)略的特征。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和市場競爭的加劇,以及相關理論的不斷完善和發(fā)展,人們也開始認識到,財務管理對企業(yè)的長遠發(fā)展有著直接影響,是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。由于企業(yè)的任何活動都離不開企業(yè)財務的支持,所以財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎,它們之間是一種相互影響、相互印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關系。因此,企業(yè)戰(zhàn)略必然要有相應的財務戰(zhàn)略與之配合,同時財務戰(zhàn)略管理既從屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理,又支持和制約著企業(yè)戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略財務管理的一個子戰(zhàn)略管理系統(tǒng),戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理在成本管理領域的體現(xiàn)。從本質上講,戰(zhàn)略成本管理是一種前瞻性的管理思想,管理重點在于企業(yè)對成本管理戰(zhàn)略的決策。
(二)船舶企業(yè)戰(zhàn)略成本分析
戰(zhàn)略成本管理工具主要是價值鏈分析,通過價值鏈分析可以將船舶企業(yè)行為分解為與經(jīng)營戰(zhàn)略相關的各種活動,而船舶企業(yè)也正是通過以比競爭對手成本更低或是更成功地開展這些活動來獲得相對競爭優(yōu)勢的。
船舶企業(yè)的價值鏈可以分為三類:船舶配套供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈;船舶企業(yè)自身產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)部價值鏈和產(chǎn)品分運、市場營銷及售后服務的下游價值鏈。以某船舶企業(yè)為例,將造船作業(yè)過程進行價值鏈分析之后得到表2。
通過將造船過程基本價值鏈分解為17項單獨的價值活動,可以將造船過程的17個階段分解成17個作業(yè)區(qū),并將各項作業(yè)所消耗的各種價值對象統(tǒng)計出來,然后對各項作業(yè)成本進行分類分析。其中F(其他)是指企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的一部分,包括各項生產(chǎn)輔助費用及費用攤銷。表3為該公司進行外部采購協(xié)作成本分析。
從表3可以看出,物資采購成本占生產(chǎn)總成本的53.90%,控制好這部分成本對降低總成本是很重要的。除了盡可能地與物資供應商進行議價或是整合供應鏈來降低采購成本以外,一般在造船設計階段實際上就已確定下來整個船舶建造成本的80%,其中也包括了物資采購的成本。那么降低物資采購成本的另一個重要途徑就是在船舶設計階段就對設計進行優(yōu)化:通過新的設計降低材料消耗、采用等效的低成本方案、采用新的生產(chǎn)工藝等等。通過優(yōu)化前后的對比就可以看出成本節(jié)約的效果。目前造船企業(yè)的一個趨勢是將一些生產(chǎn)效率較低的舾裝件分包交由舾裝件專業(yè)廠家生產(chǎn),韓國船舶配套企業(yè)甚至能夠提供整個上層建筑的配套生產(chǎn),這不僅大大提高了生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本,而且有助于船廠集中資源進行總裝造船,擴大生產(chǎn)能力。B項(外協(xié)合作廠家)在整個外部采購協(xié)作生產(chǎn)所占成本比例的變化可以看出企業(yè)在改變采購品種結構方面的努力。同樣,廠內(nèi)協(xié)力工所占成本比例也同樣反映企業(yè)在降低人工成本方面所做的工作。
(三)船舶企業(yè)成本定位分析
造船企業(yè)面臨的是共同的全球市場,船舶買家的集中度較高,所以中國造船企業(yè)不僅面臨著本國同行的競爭,也面對來自世界造船市場的競爭。自20世紀90年代初期起,中國海運貿(mào)易量快速增長以及國家在稅收信貸等方面政策的大力扶持,雖然2008年中國新接訂單落后于韓國,但中國承接造船行業(yè)轉移的趨勢已經(jīng)確立。目前世界造船業(yè)三大船型建造主要集中于中國、日本和韓國,所以通過中日韓三國造船企業(yè)在生產(chǎn)成本方面的對比,就可以看出中國造船企業(yè)的相對競爭地位(表4)。
從表4可以看出,以中國造船企業(yè)為生產(chǎn)效率和單位勞動成本為基準,日本與韓國的造船企業(yè)生產(chǎn)效率分別是中國造船企業(yè)的3.33倍和2.94倍。而日本與韓國的單位勞動成本卻分別為中國的13.34倍和11.12倍。因此,雖然日本與韓國造船企業(yè)的平均生產(chǎn)效率遠遠高于中國造船企業(yè),但中國企業(yè)的單位勞動成本平均水平較低,所以中國造船企業(yè)的勞動力生產(chǎn)成本僅為日本與韓國造船企業(yè)的1/4左右。造船具有勞動力密集型的行業(yè)特點,中國造船企業(yè)因勞動力生產(chǎn)成本較低獲得了相對低成本優(yōu)勢。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看,盡管有設計能力相對薄弱及船舶配套產(chǎn)業(yè)還不發(fā)達等因素的影響,中國造船企業(yè)在本輪景氣周期中的毛利率和凈利率水平都要高于日韓主要造船企業(yè)同期水平。
(四)船舶企業(yè)造船模式分析
船舶企業(yè)的相對成本地位取決于相對競爭對手的價值鏈構成及各項價值活動成本驅動因素的相對地位。獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法,重構價值鏈及控制成本驅動因素,而通過以上分析可以知道,要想在金融危機的環(huán)境下獲得相對低成本的競爭優(yōu)勢,船舶企業(yè)應當構筑具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。最能體現(xiàn)船舶企業(yè)價值鏈的不同之處莫過于造船企業(yè)造船模式的區(qū)別。造船模式主要有以下幾種,它們的主要特點如表5所示。
船舶建造是一個兼容制造和建造的復雜生產(chǎn)過程,國際上凡是能在20世紀80年代世界船舶市場蕭條后繼續(xù)生存和發(fā)展的船廠,大多都已建立了以成組技術(Group Technology)理論為指導的,以日本精益造船模式為代表的現(xiàn)代造船模式,而技術領先的船舶企業(yè)還以先進制造技術(AMT)理論為指導,聯(lián)合研究和開發(fā)以靈捷(Agile)為特征的21世紀的造船模式。
通過以傳統(tǒng)船體生產(chǎn)過程為例作價值鏈分析,如圖1所示。
從圖1可以看出,在傳統(tǒng)船體制造過程中存在著大量的有效時間和無效時間,而現(xiàn)代造船模式更注重于縮短無效時間來縮短生產(chǎn)周期,從而大大減少中間環(huán)節(jié)的浪費。很明顯,中國船舶企業(yè)要想在國際競爭中獲得相對競爭優(yōu)勢,首先就要在造船模式上與日本、韓國靠攏并站在同一條起跑線上,再利用我國的資源優(yōu)勢獲得更低成本的競爭優(yōu)勢。
三、金融危機下船舶企業(yè)相對成本優(yōu)勢獲取方式創(chuàng)新
即使不同船舶企業(yè)的價值鏈構成是相似的,也會因內(nèi)在效率的不同而影響各自相對的成本地位,所以僅采用現(xiàn)代造船模式最多也只是獲取了競爭對等地位,并不能獲得競爭優(yōu)勢。在生產(chǎn)相似船型的企業(yè)之間存在成本差異的原因有很多,在目前金融危機的情況下,要獲得持久的低成本相對優(yōu)勢,主要應從兩點入手:以與其他船舶企業(yè)不同的方式獲取低成本生產(chǎn)要素;獨立于規(guī)模的技術軟件優(yōu)勢。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中,這兩點是相輔相成的。
(一)以與其他船舶企業(yè)不同的方式獲取低成本生產(chǎn)要素
1.船舶企業(yè)低成本生產(chǎn)要素分析
生產(chǎn)要素是指船舶企業(yè)業(yè)務經(jīng)營活動中使用的輸入,包括勞動力、資本、土地原材料等。如前分析,船舶市場的特點是買家的市場集中度高,船價變化受到航運市場價格變化影響很大,因此只有贏得成本領先地位才能產(chǎn)生經(jīng)濟利潤。而獲取成本領先地位可行的途徑:一是提高生產(chǎn)經(jīng)營效率;二是獲取低成本生產(chǎn)要素。船舶企業(yè)想要獲取低成本生產(chǎn)要素就必須建立和優(yōu)化其他企業(yè)無法模仿的船舶配套供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈。中國目前的船舶配套工業(yè)與其他國家相比還不發(fā)達,這是中國船舶企業(yè)的競爭劣勢,同時也是取得競爭優(yōu)勢的機會。
2.造船過程中標準化、模塊化生產(chǎn)的設計優(yōu)化
船舶生產(chǎn)效率提高的一個重要途徑是標準化和模塊化生產(chǎn),并將生產(chǎn)效率較低的舾裝件外包給相關配套企業(yè)進行專業(yè)化生產(chǎn)。因此,船舶企業(yè)除了不斷改進、完善現(xiàn)代造船模式以外,還應在船舶設計階段推動船舶生產(chǎn)部件標準化、模塊化和通用化。設計優(yōu)化的目標是在不影響性能的前提下,盡可能擴大本企業(yè)生產(chǎn)的各種船型之間零部件的通用程度。例如:將不同船型的上層建筑部分設計成式樣相同或相似;盡可能地在不同船型上使用相同的零部件;通過模塊化設計將不同船型之間的差別體現(xiàn)為個別模塊的差別等等。這樣做的好處有以下幾點:(1)降低了加工難度及生產(chǎn)成本,即使是生產(chǎn)不同的船型,某些工序也可以快速連續(xù)重復生產(chǎn);(2)降低了總體采購及庫存的品種及數(shù)量;(3)因單品種的采購數(shù)量增大,提高議價能力;(4)降低了質量管理控制的難度;(5)將標準化加工部件外包給船舶配套企業(yè)專業(yè)加工成為可能;(6)降低了設備投資的規(guī)模;(7)提高了生產(chǎn)管理柔性;(8)提高了供應鏈的管理控制能力;(9)提高了企業(yè)抗風險能力。
船舶建造通常是小規(guī)模定制的大型綜合機電設備建造過程。通過標準化和模塊化生產(chǎn),能在部分建造工序上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,從而降低生產(chǎn)成本。采購品種集中就會擁有與供應商議價的優(yōu)勢,通過將標準部件外包專業(yè)廠家生產(chǎn),相關配套廠家也會愿意在采購數(shù)量有保證的情況下添置相關專業(yè)加工設備,船舶企業(yè)可以因此降低自身的投資規(guī)模和經(jīng)營風險。當船舶企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大時,還可以通過戰(zhàn)略合作方式扶持培養(yǎng)專為本企業(yè)外協(xié)加工的船舶配套廠家,這不僅有助于在保證質量的前提下降低企業(yè)總體采購成本,還可以在經(jīng)營環(huán)境變化時,隨時調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏和產(chǎn)能,從而提高了企業(yè)的生產(chǎn)柔性和抗風險能力。
將標準件外包時,最大的問題是無法保證外包件的質量穩(wěn)定,因為目前我國船舶配套企業(yè)的從業(yè)人員流動比較大,工作素質參差不齊,所以很難保證外協(xié)加工產(chǎn)品的質量。當船舶企業(yè)將產(chǎn)品標準化生產(chǎn)并建立與船舶配套企業(yè)的戰(zhàn)略合作關系時,應當注重質量標準的管理控制。
在金融危機影響下,船東延期交船、棄船和撤單現(xiàn)象時有發(fā)生,船舶配套企業(yè)也同樣面臨產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。船舶企業(yè)通過將已有船舶訂單設計優(yōu)化,實現(xiàn)采購品種的集中,面對船舶配套供應商企業(yè)就可能獲得較強的議價能力。同時,船舶企業(yè)還可能以較低代價與船舶配套供應商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系來使獲取低成本生產(chǎn)要素這一優(yōu)勢保持到金融危機影響結束之后。由于這項優(yōu)勢的獲得來自于船舶設計的優(yōu)化,對于不具備相關設計能力的船舶企業(yè)來說,這種低成本優(yōu)勢是難以模仿和復制的。
(二)獨立于規(guī)模的技術軟件優(yōu)勢
1.技術軟件優(yōu)勢確認
技術軟件優(yōu)勢的概念是與技術硬件優(yōu)勢相對的,它指的是勞動力與管理層之間關系的質量、組織文化以及管理控制的質量。例如:車間使用的質量管理循環(huán)、員工對企業(yè)的忠誠感、強調(diào)成本控制的組織文化等等。針對成本管理的技術軟件優(yōu)勢就是指全員進行成本控制,建立強調(diào)降低成本的企業(yè)文化,以達到良好的成本管理控制效果。
2.精益六西格瑪生產(chǎn)模式引入
現(xiàn)代造船模式中,采用殼舾涂一體化建造方式的精益造船模式,運用精益生產(chǎn)理念,通過流程整體優(yōu)化、均衡物流、高效利用資源、消滅庫存和浪費,實現(xiàn)以最低投入向顧客提供最完美價值的目的。這是目前國際上較為先進的造船模式。它側重于通過“價值流”識別、減少一切非增值的活動和浪費來加快流程速度,降低成本。但它也有缺乏嚴謹?shù)亩糠治龅娜秉c,當出現(xiàn)問題的時候更多依賴專家經(jīng)驗和直覺,不能使用量化方法與專業(yè)工具管理流程,決策時不易做到科學、準確和高效。針對精益生產(chǎn)的缺點,人們提出精益六西格瑪生產(chǎn)模式。六西格瑪管理貫穿統(tǒng)計的思想,可用于解決復雜問題,其重點是通過識別并消除變異提高產(chǎn)品服務質量,并持續(xù)改進。它的缺點是無法顯著提高流程速度或減少資本投入,對時間問題重視不夠。精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結合。通過整合精益生產(chǎn)和六西格瑪管理,吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點,彌補單個生產(chǎn)模式的不足。船舶企業(yè)在實施精益造船生產(chǎn)模式的基礎上,更進一步引進精益六西格瑪生產(chǎn)模式,可以在不增加過多投入的情況下獲得以下好處:(1)提高船東的滿意度,獲取質量差異化相對優(yōu)勢,提高市場占有率;(2)有助于船舶企業(yè)實施標準化和模塊化生產(chǎn);(3)有助于降低原材料采購數(shù)量、在制產(chǎn)品數(shù)量和庫存數(shù)量;(4)有助于縮短生產(chǎn)節(jié)拍及生產(chǎn)準備時間,準確快速理解和響應船東需求;(5)通過提高生產(chǎn)質量的穩(wěn)定性可以減少生產(chǎn)冗余從而降低了生產(chǎn)成本,提高了生產(chǎn)效率。
船舶企業(yè)具體實施精益六西格瑪管理的步驟為:先采用精益造船生產(chǎn)方式,運用5S(整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng))法、拉式生產(chǎn)、看板管理等方法簡化流程,消除不必要的浪費,加快流程速度;具體改進時,再通過黑帶帶領項目小組運用DAMIC(定義、測量、分析、改進、控制)方法與技術,查找問題產(chǎn)生的深層原因并予以解決。
實施時要注意以下幾點:高層管理者的堅定支持;建立精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化;流程分析方法的應用;優(yōu)化與船舶企業(yè)戰(zhàn)略相關的關鍵流程。
在目前國際船舶市場嚴峻的形勢下,船舶企業(yè)實施成本領先的成本管理戰(zhàn)略并不意味著放棄差異化的競爭優(yōu)勢。提高質量控制效果是船舶企業(yè)在不增加過多的投入下獲取相對競爭優(yōu)勢的捷徑。嚴格的質量管理不僅可以使船舶企業(yè)獲得顯著的差異化競爭優(yōu)勢,同時也能更好地進行成本控制,它可以形成船舶企業(yè)獨立于規(guī)模的技術軟件優(yōu)勢。一旦船舶企業(yè)同時擁有了成本領先和質量差異化這兩種競爭優(yōu)勢,它就能獲得競爭對手難以模仿的持久的競爭優(yōu)勢地位。
結束語
受國際金融危機的影響,我國船舶企業(yè)正面臨長期嚴峻的經(jīng)營環(huán)境。引發(fā)船舶企業(yè)財務危機的原因主要有兩個:外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理失控。目前我國船舶財務危機的形成機理是受外部金融危機影響,環(huán)境變化,籍由內(nèi)部管理失控引發(fā)企業(yè)內(nèi)部危機,導致企業(yè)陷入經(jīng)營困境。船舶企業(yè)想要在這場嚴重危機面前生存下來就必須由船舶企業(yè)的內(nèi)部管理著手,通過實施戰(zhàn)略成本管理取得相對競爭優(yōu)勢地位。由于國內(nèi)船舶企業(yè)自身的條件優(yōu)勢使得中國承接造船行業(yè)轉移的趨勢已經(jīng)確立,經(jīng)歷金融危機洗禮之后的中國船舶企業(yè)將會在世界造船領域更具競爭優(yōu)勢,從而獲得更大的發(fā)展。
【參考文獻】
[1] Michaele.Porter.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅譯.北京:華夏出版社,1997:69-73.
[2] 呂海利.精益六西格瑪及實施要點[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報,2007(4):141-142.
篇7
一、中小企業(yè)財務管理戰(zhàn)略概述
中小企業(yè)想要在后金融危機時期中，獲得生存和發(fā)展的機會，就要完善公司的管理制度，尤其是財務管理。在這一段時期內(nèi)，要確定公司的財務管理戰(zhàn)略。首先就要確定公司的財務戰(zhàn)略，根據(jù)公司對接下來一段時期的財務戰(zhàn)略目標，制定科學、合理的財務管理戰(zhàn)略。
財務戰(zhàn)略是企業(yè)制定的生存和發(fā)展的目標，因此為了保證戰(zhàn)略目標的順利實施和實現(xiàn)，就需要對財務戰(zhàn)略進行管理，而管理的活動方式就是企業(yè)財務管理戰(zhàn)略。企業(yè)財務管理戰(zhàn)略，除了能夠保證既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還能對財務進行統(tǒng)籌和規(guī)劃，無論是融資，還是風控，都能控制在一定的風險范圍之內(nèi)。財務管理戰(zhàn)略還可以保證財務戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，為企業(yè)發(fā)展做堅實的后盾。
中小企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略，其重要意義就是能夠把企業(yè)的內(nèi)部資源與外部資源優(yōu)化配置，合理有效地利用資源，提高企業(yè)的價值，為企業(yè)的生存和發(fā)展奠定基石。
二、加強中小企業(yè)財務管理戰(zhàn)略
中小企業(yè)在金融危機中受到的沖擊最大，損失也最大，很多中小企業(yè)甚至倒閉。而在后金融危機時期，仍然存在的中小企業(yè)想要繼續(xù)生存下去，并且能夠進一步發(fā)展，就需要加強財務戰(zhàn)略管理。中小企業(yè)在經(jīng)歷金融危機后，一直在調(diào)整企業(yè)的財務戰(zhàn)略，期望在這一段時間里，可以穩(wěn)定公司。目前，我國的中小企業(yè)首先需要明確自己公司的財務戰(zhàn)略目標是什么，其次要確定財務管理戰(zhàn)略實施的重點步驟，最后加強財務管理。
（一）中小企業(yè)財務管理戰(zhàn)略重點
財務管理戰(zhàn)略對于中小企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，因此要想加強財務管理戰(zhàn)略的實施，首先要了解財務管理戰(zhàn)略的重點有哪些。
（1）完善財務管理制度，構建科學合理的組織結構。我國的中小企業(yè)在金融危機中暴露出財務管理制度的缺陷，因此想要在激烈競爭的經(jīng)濟市場下存活，就要完善財務管理制度，并且構建科學合理的組織機構。完善財務管理制度，可以將財務管理體系與企業(yè)體系相融合，能夠促進企業(yè)其他管理體系的發(fā)展。中小企業(yè)對財務管理有嚴格的要求，可以確保企業(yè)運行規(guī)范化。因此，完善財務管理制度，構建科學合理的組織機構，對于企業(yè)的發(fā)展有巨大的作用。
（2）規(guī)范財務部門管理，明確崗位設置。企業(yè)財務管理部門是實施企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的重要部門。所以，規(guī)范財務部門的管理，是保證企業(yè)實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的第一步。要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際情況，制定科學合理的管理模式，可以把財務部門的管理規(guī)范化，能夠在實施財務管理戰(zhàn)略的過程中，把財務部門和其他各部門有機結合在一起，互相配合，完成企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標。并且要設置明確的崗位，每個崗位都有負責人，分工明確，也是保證工作有條不紊進行的主要環(huán)節(jié)。
（3）提高財務管理人員專業(yè)素質。中小企業(yè)的財務管理出現(xiàn)混亂，或是制定的財務戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)，主要的原因是工作人員的素質。工作人員的專業(yè)素質，關系到財務管理戰(zhàn)略實施的順利與否，因此，要加強對財務管理人員的素質培訓，提高管理人員的職業(yè)道德和專業(yè)知識水平。
（二）后金融危機時期加強中小企業(yè)財務管理戰(zhàn)略
（1）財務管理要以現(xiàn)金流為核心。中小企業(yè)在運營狀態(tài)中，需要大筆的流動資金，因此，財務管理就要以流動資金為核心，這樣可以保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。有流動資金的支持，企業(yè)才能發(fā)展得更快。因此，要保證企業(yè)的流動資金充足，要能夠把企業(yè)的存貨盤活，做好對賬管理。有效地運用流動資金，維護企業(yè)的資金管理體系。
（2）財務戰(zhàn)略目標要以創(chuàng)造價值為宗旨。企業(yè)生存和發(fā)展的意義就是要創(chuàng)造價值，因此在企業(yè)實施財務管理戰(zhàn)略的時候，也要以創(chuàng)造價值為核心，來制定財務戰(zhàn)略目標。這樣可以把財務體系融入企業(yè)管理體系中，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，獲得最大的利益。
（3）建立完善的財務預警機制。財務管理戰(zhàn)略實施的過程，需要進行財務監(jiān)控，這樣才能最大限度地降低財務風險，縮短經(jīng)濟運行周期，保證企業(yè)的經(jīng)濟收益最大化。同時可以針對財務危險作出預警機制，在遇到財務危機或是在財務管理戰(zhàn)略目標實施過程遇到風險時，可以及時警告，降低經(jīng)濟損失。
（4）培養(yǎng)高素質財務人員，不斷提高財務人員素質。中小企業(yè)實施財務管理戰(zhàn)略，需要工作人員來執(zhí)行。為了順利實施財務管理戰(zhàn)略，需要不斷提高工作人員的素質。因此，要對工作人員進行相關專業(yè)知識培訓，并且發(fā)揮他們的特長，為財務管理戰(zhàn)略的推行做出貢獻。
三、結束語
我國的中小企業(yè)在后金融危機時期，為國家經(jīng)濟增長做出了巨大貢獻。但是中小企業(yè)在后金融時期面臨的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)仍然十分嚴峻。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)管理者應該增強財務管理意識，加強對財務的管理，確定財務管理戰(zhàn)略，完善財務管理制度，為企業(yè)在后金融時期的生存和發(fā)展打造一個堅強有力的后盾。因此，要根據(jù)后金融危機時期的特點，不斷地調(diào)整、完善企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略和制度，保證企業(yè)能在經(jīng)濟浪潮中夠獲得生存和發(fā)展。
參考文獻
篇8
二、戰(zhàn)略管理會計的認識
1、戰(zhàn)略經(jīng)營系統(tǒng)對管理會計的沖擊
2、決策會計與業(yè)績評價會計的融合
三、金融危機下我國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析
1、 國外需求減少,出口受阻
2、 國際競爭加劇,貿(mào)易保護主義抬頭
3、 國家宏觀調(diào)控力度大,效果顯著
四、金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略管理會計應用研究
1、戰(zhàn)略目標制定
2、戰(zhàn)略成本管理
3、戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策
4、戰(zhàn)略業(yè)績評價
五、責任會計再造：現(xiàn)金流量的視角
1、現(xiàn)金流量評價的重要性
2、責任會計中責任概念的變遷
3、資金責任會計：現(xiàn)金流量經(jīng)營的產(chǎn)物
六、小結
戰(zhàn)略管理會計是面向未來和面向市場的動態(tài)的管理會計,注重提供長遠的、全局的、戰(zhàn)略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的,其對企業(yè)的影響是暫時的,它既會提高企業(yè)的經(jīng)營風險,也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經(jīng)營環(huán)境變化,適當調(diào)整短期經(jīng)營計劃,以規(guī)避經(jīng)營風險;更應該審時度勢,用長遠的放眼全球的戰(zhàn)略視野,抓住企業(yè)發(fā)展的契機,取得更好的發(fā)展。基于戰(zhàn)略經(jīng)營系統(tǒng)的管理會計研究試圖探求新的管理方式和實踐方法去適應時代變遷的新潮流，并把新的管理會計理論與方法轉化為實際的商業(yè)行為。如果在企業(yè)實踐中管理會計創(chuàng)新活動能夠得到很好的理解和正確的應用的話，企業(yè)經(jīng)營過程中的風險將被降到最低，而機會則更大。
相關推薦：
成本會計論文提綱范文
篇9
目前我國許多中小型鋼鐵企業(yè)在成本管理上存在許多問題，這導致當市場競爭更為激烈后，它們生存空間就變得更為狹窄。鋼鐵行業(yè)作為資源型行業(yè)，成本控制是發(fā)展的關鍵。降低產(chǎn)品成本，優(yōu)化價值鏈，加強企業(yè)成本管理是企業(yè)搶占未來市場份額的基礎。在此，筆者認為，在鋼鐵企業(yè)中引入戰(zhàn)略成本管理不失為一種行之有效的管理方法。
一、 戰(zhàn)略成本管理的運用
20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出了戰(zhàn)略成本管理。后來學者又將戰(zhàn)略管理定義為：在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。
戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度研究分析成本的各個環(huán)節(jié)。以顧客價值為導向，企業(yè)價值為核心，根據(jù)成本效益原則，內(nèi)外結合地找出降低成本的最佳途徑，從而企業(yè)成本得以更加全面系統(tǒng)的管理。它與傳統(tǒng)管理會計最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的管理方法注重的是短期內(nèi)的成本管理；而戰(zhàn)略成本管理則是就企業(yè)的長期效益，以戰(zhàn)略的眼光提出的具有整體性和前瞻性的決策方法。
由于過去受計劃經(jīng)濟的影響，許多鋼鐵企業(yè)都是一味追求規(guī)模擴大，力爭發(fā)展為一個“全能型”的工廠。缺乏明確的產(chǎn)品定位和主導產(chǎn)品。專業(yè)分工模糊，產(chǎn)品專業(yè)程度很低。這使得生產(chǎn)成本中有很大一部分是不必要的支出。也使得生產(chǎn)效率無法提高，產(chǎn)成品質量不夠格，在市場上的競爭力不強。
戰(zhàn)略成本管理是在對自身優(yōu)勢清楚了解的基礎上，進行市場調(diào)查后，通過對競爭者的實力進行分析估算，然后制定的發(fā)展方案。企業(yè)管理者主要應實施的戰(zhàn)略成本管理具體方法有：
（一）作業(yè)成本制度與價值鏈分析結合
作業(yè)成本制度是上世紀70年代的一種新型成本管理方法。美國哈佛大學教授KaplanR.S和Robin-Cooper首次提出了作業(yè)成本法。
我國鋼鐵行業(yè)以往大多使用的是標準成本制度和目標管理法。當市場競爭加劇，傳統(tǒng)的成本管理方法并不能適應市場的變化。采用單一的成本分配標準很可能扭曲產(chǎn)品成本，導致不科學的定價，產(chǎn)品失去競爭力。
作業(yè)成本法在傳統(tǒng)成本法上的一大改進就是將單一的成本分配標準變?yōu)槎嘣臉藴剩⒁浴俺杀緞右颉弊鳛槠髽I(yè)作業(yè)鏈和價值鏈的分析基礎。這不僅能夠為企業(yè)提供更可靠、準確的成本信息，增強成本歸屬感；也使得企業(yè)的價值鏈能夠從根本上得以調(diào)整優(yōu)化。
鋼鐵行業(yè)采用作業(yè)成本制度和價值鏈分析的綜合成本管理能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上有明顯改善：
1） 多元化分配標準更準確，產(chǎn)品更具競爭力。隨著工業(yè)水平的提高，鋼鐵生產(chǎn)中的間接費用比例也在不斷加大。繼續(xù)使用單一的人工工時或者機器工時作為費用分配標準，已經(jīng)不能真實反映各產(chǎn)品成本信息，這很可能導致生產(chǎn)量大、技術上不很復雜的產(chǎn)品成本偏高。作業(yè)成本法能夠理清生產(chǎn)過程中各步驟的成本動因，從而確定不同的分配標準。更為準確的成本，使各種鋼材的定價更合理。
2） 以銷定產(chǎn)，資源合理分配。很多鋼鐵企業(yè)總是盲目追求規(guī)模擴大，產(chǎn)量增加。其實這樣更容易導致原材料的耗費，以及更多的倉儲費。而作業(yè)成本法認為應該根據(jù)銷售量確定生產(chǎn)量，根據(jù)生產(chǎn)進度狀況確定庫存。這有利于企業(yè)降低庫存，也降低了相關的倉庫保管費。這使企業(yè)的資金使用更為合理。
3） 消除不增值作業(yè)，改進增值作業(yè)。追溯成本動因，有助于財務人員分析資源在企業(yè)內(nèi)部的流向。對于鋼鐵行業(yè)來說，可利用資源本來就很有限，如果再不加節(jié)制的隨意投放，會造成更大的損失。建立在成本動因上的價值鏈分析，使企業(yè)的資源變?yōu)榭捎嬃康?。同時，使企業(yè)更加清楚哪些作業(yè)是增值的，哪些是不增值的。并制定相應的方案消除不增值作業(yè)。有利于企業(yè)產(chǎn)品專業(yè)程度的提高。
（二）質量成本管理
質量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。主要分為四個部分：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的關鍵就是通過尋找內(nèi)外部損失成本曲線和預防鑒定成本曲線的交點，來確定最佳質量成本水平。
首先確定一個行業(yè)質量標準，然后企業(yè)根據(jù)自身條件和資源，結合企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標，制定質量改善計劃，并將計劃投入到實際生產(chǎn)運作中。最后，定期制定質量成本報告，使企業(yè)管理人員及時了解質量問題對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響。
質量改善計劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品定位，分類別、循序漸進的確定產(chǎn)品質量成本，以防進入“質量陷阱”。特別是加大預防鑒定成本。因為外部質量成本造成的損失不僅僅是一定的售后質量賠償，更多的是影響客戶未來的購買行為。
鋼鐵行業(yè)中產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題屢見不鮮。比如，江西省質量技術監(jiān)督局九月份對一些鋼鐵企業(yè)進行檢查，查出近三成產(chǎn)品不合格。這對于鋼鐵企業(yè)應該是一個重大的預警信號。質量把關是一個長久的事項，戰(zhàn)略成本管理是以顧客價值為導向的管理。產(chǎn)品質量正是消費者評定一個企業(yè)好壞的一大標準。所以，采用質量成本管理能夠為企業(yè)在這方面有所改善。
二、結束語
引進的先進管理方法并不是一味的生搬硬套，而應該根據(jù)自身情況，因地制宜地運用。例如，邯鋼也曾進行了戰(zhàn)略定位分析，以主要競爭對手的產(chǎn)品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現(xiàn)成本否決，走集約化經(jīng)營的道路"的管理體制，結果企業(yè)成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢。
金融危機已使國外鋼鐵企業(yè)受挫，很多企業(yè)必將轉戰(zhàn)中國，那么國內(nèi)市場上這些具有先進模式的鋼鐵企業(yè)對本土企業(yè)的威脅是很大。國內(nèi)企業(yè)應該從現(xiàn)在開始以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展道路。通過戰(zhàn)略管理，為企業(yè)提供長期有效的發(fā)展策略，是企業(yè)能夠隨時適應市場的變化，并在競爭激烈的市場上，贏得穩(wěn)定的市場份額。
參考文獻：
[1]楊宇紅,梅世強.《作業(yè)成本法與價值鏈會計的有機結合》.《內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報(社會科學版)》,2004 .
[2]郝斌,鐘世鵑.《價值鏈與作業(yè)成本法的整合》.《技術經(jīng)濟》2005
[3]、歐佩玉,王平心.《作業(yè)分析法及其在我國先進制造企業(yè)的應用》.《會計研究》,2000
[4]方婷、侯冉《淺析戰(zhàn)略成本管理與作業(yè)成本管理的結合》《商業(yè)時代》2007年 第12期
[5]李曉艷.《作業(yè)會計對傳統(tǒng)會計成本觀的突破》.《財會月刊》,2000
篇10
管理會計在中國的發(fā)展經(jīng)歷著提出―運用―困惑―無助的循環(huán)，這種困惑的根源在于幾方面：一是一直沒有對其理論體系和實務進行清晰界定，一直游走于混沌初開的邊緣，于是其沒有科學的理論構架；二是一直沒有對其進行職業(yè)能力的明確界定，導致在實際操作過程中無法將其與財務會計進行區(qū)分，會計兼任了日常核算、成本控制、風險管理、信息技術、決策數(shù)據(jù)提供等職能，無法發(fā)揮管理會計在企業(yè)管理、風險控制、戰(zhàn)略決策等中的“定海神針”的作用，導致企業(yè)運營水平達不到預期，缺乏國際競爭力。
1 管理會計與財務會計的區(qū)別
2014年末，一份承載著我國會計改革與發(fā)展方針的指導文件了：《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。面對世界經(jīng)濟增速減緩、結構轉型、競爭加劇的后危機時代，未來十年內(nèi)會計行業(yè)的人才結構將發(fā)生根本轉變。中低級財務會計人員將被管理會計人才取代，由于管理會計在我國的起步較晚，所以要避免用財務會計的思維模式進行管理會計工作，管理會計崗位職業(yè)能力的構建也必須建立在對二者有明確區(qū)別的基礎上。
（1）財務會計重“歷史”，管理會計重“未來”?！镀髽I(yè)財務報告的確認和計量》明確了財務會計的屬性更注重歷史成本，通過與西方會計準則接軌及經(jīng)濟發(fā)展的要求，雖然后來加入了現(xiàn)行成本、可實現(xiàn)凈值、未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值、公允價值等計量屬性，但是權責發(fā)生制這一基本的會計法則注定了其逃不開歷史的約束。而企業(yè)的戰(zhàn)略決策屬于頂層設計，必須要有預見性和前瞻性，管理會計就是先設定基于戰(zhàn)略的目標或標準，如風險管理、預算控制、業(yè)績評價等一系列具有鮮明未來特性的工作，財務會計在報表中只考慮顯性成本，不考慮機會成本，而管理會計兩者兼顧，所以這就為管理會計提供了生存的土壤和發(fā)展的空間。
（2）財務會計重“結果”，管理會計重“因果”。財務會計主要為債權人、股東、供應商、管理者提供必要信息，外部性強，管理會計主要為管理決策層提供有效財務信息，內(nèi)部性強。并且財務會計將成本劃分為期間費用和產(chǎn)品成本，并在一個會計期間將收入與成本進行匹配，以此無法反映收入、成本之間的因果關聯(lián)，只能向內(nèi)部和外界提供綜合性會計信息。管理會計將成本分為變動成本與固定成本，固定成本又分為直接與間接成本，因此能完整地展示收入、成本間的因果關聯(lián)，將單位產(chǎn)品、員工業(yè)績、客戶優(yōu)先權、存貨ABC等信息系統(tǒng)地展示出來，利用本量利分析、長短期經(jīng)營決策等工具幫助管理者進行戰(zhàn)略決策。
（3）財務會計重“準確”，管理會計重“關聯(lián)”。財務會計追求數(shù)據(jù)準確性，管理會計追求數(shù)據(jù)間的關聯(lián)，管理者往往需要在財務信息的準確性與關聯(lián)性之間進行平衡，固定資產(chǎn)的歷史價值滿足準確性的訴求，但無法滿足關聯(lián)性訴求，公允價值滿足關聯(lián)性訴求，但是滿足不了準確性訴求。兩者不能“孿生”，而且可能相害。財務會計只能在一定歷史數(shù)據(jù)的前提下運用公允價值計量。管理會計在保證數(shù)據(jù)關聯(lián)性的前提下盡量保證數(shù)據(jù)的準確。
（4）財務會計重“準則”，管理會計重“邏輯”。財務報告主要為外部使用者提供數(shù)據(jù)，而外部使用者不能清楚地了解企業(yè)經(jīng)營狀況，企業(yè)為了獲得更多的外部認可存在操縱財務數(shù)據(jù)騙取信任的情況，如20世紀20年代起源于美國的全球性經(jīng)濟危機催生了證券交易法，并建立了具有強制約束力的會計準則，會計準則的誕生為財務會計穿上了約束的外衣。而管理會計信息的使用者皆為內(nèi)部人員，無須準則的約束，無須政府的監(jiān)管，只須能為戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理服務。
（5）財務會計重“票據(jù)”，管理會計重“經(jīng)營”。財務會計的數(shù)據(jù)處理依靠各種各樣的憑證，無須憑證使用者了解具體的運營過程，核算工作可以交由記賬機構進行外包服務，而管理會計設計企業(yè)戰(zhàn)略決策、成本控制、業(yè)績管理、預算控制等牽一發(fā)動全身的事項，所以其無法進行外包，只能依靠熟悉內(nèi)部流程、知曉企業(yè)理念、明白企業(yè)戰(zhàn)略、懂得經(jīng)營方式的“老手”承擔管理會計工作。
（6）財務會計重“事實”，管理會計重“人性”。財務會計的日常核算依靠憑證，所以只有憑證審核無誤，才能流暢地開展工作，處處用數(shù)據(jù)去反映財務狀況和經(jīng)營成果、衡量員工的業(yè)績水平、評價管理者的工作效果，認可數(shù)據(jù)即為事實的定理，遵從“對事不對人”的契約精神，弱化了人性激勵在企業(yè)管理中的作用，而管理會計會綜合考慮各種因素對經(jīng)營成果的影響，注重用溝通、協(xié)調(diào)、責任感、文化等軟性工具去綜合評價和經(jīng)營管理，充分考慮和激發(fā)“人性”對戰(zhàn)略管理的影響。
2 管理會計崗位職業(yè)能力構建
管理會計崗位究竟要做哪些具體工作？應該具有哪些能力？根據(jù)其與財務會計的區(qū)別，結合我國經(jīng)濟發(fā)展對管理會計的實際需求，以管理會計崗位需要履行的職責和角色定位為基礎，構建符合我國國情的管理會計職業(yè)能力框架，找到符合管理會計崗位的職業(yè)知識、技能、價值觀，以此再確定人才的培養(yǎng)體系（如表所示）。
3 總結與展望
企業(yè)的壯大需要好的戰(zhàn)略決策，通過政府組織、科研機構對典型企業(yè)典型崗位進行深入的調(diào)研，不斷總結經(jīng)驗教訓，取長補短，緊密地借助我國國情科學地定義從業(yè)人員的崗位具體職業(yè)能力，才能夠構建一個完整的崗位職業(yè)能力體系，才能為戰(zhàn)略管理提供優(yōu)質服務?！懊髡咭驎r而變，智者隨事而制”，經(jīng)濟新常態(tài)為管理會計的發(fā)展與改革提出了新的要求，“周雖舊邦，其命維新”，在新的起點，會計人一定會與時俱進、與時偕行，用新思維、新舉措為管理會計“轉型與改革”的航船插上雙槳，助力中國經(jīng)濟破浪前行。
篇11
一、管理會計在企業(yè)管理中的必要性。
第一，應用管理會計是企業(yè)發(fā)展的必然要求。我國企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了的重大變化，企業(yè)要在激烈的競爭中生存就需要依靠管理會計。管理會計能運用先進的方法對復雜的經(jīng)濟活動進行分析，從而針對企業(yè)自身的情況制定企業(yè)發(fā)展的目標及實施措施，降低企業(yè)的管理風險，促進企業(yè)穩(wěn)定有序地發(fā)展。
第二，管理會計是企業(yè)獲取快捷有效信息的重要途徑。管理會計核算的方法在實際工作中是多樣的，從而使得管理會計提供的信息更加快捷有效；同時管理會計在信息來源上除財務會計本身所提供的信息外，還有許多的外部信息，從而使提供的信息更加客觀和有效，為企業(yè)經(jīng)營者制定正確的決策提供可靠的依據(jù)。
第三，管理會計是企業(yè)準確決策的有力保證現(xiàn)代企業(yè)管理的目的是通過建立一系列科學的管理體系，從而有序地使企業(yè)各項經(jīng)濟資源得到最優(yōu)配置利用，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟效益。
二、我國管理會計及運用現(xiàn)狀的思考
管理會計可以說是企業(yè)管理的一個組成部分，其作用就在于利用決策、計劃、控制技術來提供信息，以幫助管理者完成制定策略、有效利用資源以及履行計劃和控制公司活動的任務。
目前我國管理會計運用中主要問題有：忽略決策信息的提供，尤其是對企業(yè)戰(zhàn)略性決策信息需要缺乏考慮，這就無助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；在內(nèi)部控制方面未真正解決好責任會計中最關鍵的考評系統(tǒng)和內(nèi)部價格轉移問題，從而使內(nèi)部控制也不能發(fā)揮應有的效果。如何提高中國管理會計的實效，已成為我國企業(yè)界和會計界研究的重大迫切而又非?，F(xiàn)實的課題。研究管理會計運用實效問題，不能認為管理會計方法只要應用就是提高了管理會計運用效果。管理會計技術方法應用有助于發(fā)揮管理會計作用，但并不是完全一致。當其技術方法的應用流于形式時，其實際作用就等于零。何況這些技術方法作用是中性的，其應用得當能加強企業(yè)經(jīng)營管理提高企業(yè)效益，若采用不當還會導致企業(yè)決策失誤，造成無法挽回的巨大損失。所以，我們進行管理會計應用實效的研究不能僅僅停留在管理會計基本理論和方法的研究和宣傳上，還應該正視我國現(xiàn)實，把管理會計融合于企業(yè)日常管理活動之中，這樣才能真正發(fā)揮其積極的作用。
三、影響管理會計在我國企業(yè)中應用的因素
雖然我國引進西方管理會計理論已經(jīng)有幾十年的時間了，但發(fā)展卻不盡如人意，影響管理會計在我國企業(yè)應用原因有很多，但歸納起來不外乎以下幾個方面：
第一，企業(yè)外部環(huán)境的影響任何企業(yè)都是在一定的經(jīng)濟體制環(huán)境下經(jīng)營的，如果企業(yè)沒有真正的自，那么企業(yè)就無從實行管理會計了；同時管理會計的執(zhí)行依賴于一個完善的經(jīng)濟體制環(huán)境和公平競爭、高度靈敏的法制經(jīng)濟條件，但目前我國的法律體系還不健全、完善。
第二，內(nèi)部環(huán)境的影響企業(yè)的經(jīng)營決策者對管理會計的重視程度直接影響到管理會計在企業(yè)中能否普遍應用。市場經(jīng)濟要求企業(yè)經(jīng)營者不僅要懂經(jīng)營，更要懂管理。會計人員對管理會計的影響主要體現(xiàn)在會計人員的素質上。我國現(xiàn)階段會計人員的總體素質比較低，表現(xiàn)在知識層次低，知識結構不合理，專業(yè)教育方面低。
第三，管理會計自身缺陷的影響研究領域狹隘，僅限于大量生產(chǎn)、工藝技術和產(chǎn)品成本趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品，只注重財務會計信息。
第四，管理會計容易造成短期行為，管理會計中考核評價職能會促使企業(yè)經(jīng)營者為個人業(yè)績而追求企業(yè)短期效益，放棄有利于企業(yè)長期發(fā)展的機會。
四、采取各種措施提高管理會計應用水平，切實發(fā)揮管理會計的作用
首先，從范圍上要將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境中去，密切關注整個市場和競爭對手的動向，運用管理會計方法時應當結合競爭對手來進行。比如預測時要充分考慮各種影響未來趨勢的因素，系統(tǒng)全面地對市場需求做出預測，充分認識其潛在市場機會和各種競爭狀況變化，對企業(yè)風險有足夠的估計。
篇12
一、醫(yī)院財務戰(zhàn)略的涵義
醫(yī)院財務戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略理論在醫(yī)院財務方面的應用和延伸，它是醫(yī)院戰(zhàn)略體系中的重要內(nèi)容，要求醫(yī)院的經(jīng)濟管理者要站在戰(zhàn)略高度來進行財務戰(zhàn)略分析等，并為醫(yī)院的戰(zhàn)略決策提供重要判斷依據(jù)。醫(yī)院財務戰(zhàn)略的具體職能表現(xiàn)在為醫(yī)院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫(yī)院的財務競爭優(yōu)勢做提升，在對醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫(yī)院資金的流動進行全面、長期的安排與規(guī)劃，并確保整個過程在執(zhí)行時穩(wěn)定、無誤。
二、加強醫(yī)院財務管理的思路與對策
醫(yī)院財務戰(zhàn)略主要包含投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略以及并購戰(zhàn)略等內(nèi)容，
（一）醫(yī)院投資戰(zhàn)略
醫(yī)院投資戰(zhàn)略其中涉及到的是醫(yī)院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫(yī)院為例的常見投資項目一般是大型醫(yī)療設備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰(zhàn)略的有效實施，建議投資時應提前規(guī)劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應相對靈活，密切關注本行業(yè)的變化和發(fā)展。
（二）醫(yī)院籌資戰(zhàn)略
醫(yī)院的財務管理當中，有投資項目就應該有籌資項目，它能更好的滿足醫(yī)院整體的戰(zhàn)略要求，而這項戰(zhàn)略變動性大，它會隨著國家的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，但應該從中汲取關鍵要素。
隨著國家政策的變動，醫(yī)院都在逐步向穩(wěn)健型過渡，但不應該是以負債的形式來實現(xiàn)醫(yī)院的規(guī)模擴張等行為，此時，更加注重資產(chǎn)的營運效率和資金安全的維護才是重中之重。既讓醫(yī)院能夠維持正常的經(jīng)營運轉，又能關注到籌資的渠道和質量，全力降低籌資的風險。
我國醫(yī)院的籌資方式類型不多，以內(nèi)部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調(diào)整發(fā)展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進醫(yī)院的發(fā)展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫(yī)難問題。
（三）醫(yī)院營運戰(zhàn)略
醫(yī)院營運戰(zhàn)略主要包括：醫(yī)院的重大營運資本策略、醫(yī)院內(nèi)部控制設計、與業(yè)務相關方建立長期商業(yè)信用關系等戰(zhàn)略性籌劃等。
高效管理的營運資金是醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫(yī)院提升財務管理效力必須關注的內(nèi)容。過高的營運資金會使醫(yī)院的資產(chǎn)利用率降低，而過低的營運資金則表示醫(yī)院可能正在面臨財政危機和經(jīng)營問題。
在這樣的情況下，完善內(nèi)部控制非常重要，這其中包括各項資金的監(jiān)管一定要責任制到個人，問責制是讓醫(yī)院正常運行必要的方式，同時應該加大人員的培訓力度，確保每個上崗的人員素質過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫(yī)院的需求，專業(yè)的財務人員團隊是整個醫(yī)院營運戰(zhàn)略的重要保證。
三、醫(yī)院財務管理方面的執(zhí)行方式
（一）強化成本意識，完善成本管理制度
醫(yī)院上下都要強化成本意識，不要僅限于財務部門和財務人員，其他相關部門和人員同樣要予以重視。要通過院領導層和財務人員，做到成本觀念、投入產(chǎn)出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫(yī)院上下進一步發(fā)揚創(chuàng)新精神，共促醫(yī)院事業(yè)發(fā)展。
醫(yī)院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標準的同時，要明確醫(yī)院各部門各相關人員的責任與成本目標，建立起成本分析信息反饋系統(tǒng)，以實現(xiàn)醫(yī)院全員全過程的成本控制。
（二）加強預算管理
在信息化時代，預算管理在財務管理工作中的重要性不可言喻。醫(yī)院制定預算，要充分結合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表等財務的相關工具，有計劃有步驟地實施，充分發(fā)揮預算的功能，從而促進財務管理工作的科學化和規(guī)范化。一般情況下，預算的實際執(zhí)行結果與預算或多或少會存在一些差異，因此，醫(yī)院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執(zhí)行系統(tǒng)，只要將兩者進行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預算管理工作的水準。
（三）醫(yī)院要更新財務管理理念，提高市場意識
篇13
文章編號:1004-4914(2010)05-146-02
會計是各種企業(yè)中一個歷史十分悠久、地位十分重要的角色,會計工作一方面要滿足各方面了解企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的需要,另一方面要滿足企業(yè)內(nèi)部加強經(jīng)營管理的需要,是企業(yè)經(jīng)營管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)市場競爭的加劇,企業(yè)的經(jīng)營對會計工作提出了更高的要求,于是會計工作在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理中的作用被放大,并在20世紀初伴隨著泰勒的科學管理學說的產(chǎn)生而出現(xiàn)了“管理會計”的新概念,管理會計便作為會計的一個重要分支逐步進入世界上一些先進企業(yè),以滿足現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的客觀需求,并正在有效地推動著企業(yè)的科學決策和經(jīng)營。
縱觀各種關于“管理會計”的論述,雖然各有小異,但基本概念與核心思想是一致的。從學術定義上講,“管理會計是適應企業(yè)內(nèi)部管理的需要,科學地運用相關技術方法,進行數(shù)據(jù)搜集、整理、計算和分析,據(jù)以對經(jīng)濟活動進行衡量、評價和預測,從而為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益提供信息服務的一門新興學科。”從這一定義出發(fā),可以看出,管理會計仍然是以財務會計和統(tǒng)計為基礎,以優(yōu)質的財務會計工作和統(tǒng)計工作為前提,整理制作變動成本法下的收益表、全面預算報表、責任會計報表、產(chǎn)品成本明細表、制造費用明細表、期間費用報表等內(nèi)部財務數(shù)據(jù)庫和搜集同類企業(yè)和相關企業(yè)的經(jīng)營信息,并對復雜財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營信息進行加工、分析和利用,是企業(yè)會計的較高層次;其主要職責是向企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供短期、長期經(jīng)營、管理和決策所需要的信息,并依據(jù)對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境和主、客觀條件進行分析與評估,對企業(yè)的項目立項和中長期性投資進行可行性論證、判斷與規(guī)劃,參與企業(yè)經(jīng)營決策,規(guī)避經(jīng)營風險,促進資源的有效利用,并在企業(yè)的經(jīng)營過程中,及時發(fā)揮反映、指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等控制功能,對企業(yè)經(jīng)營活動的結果進行全面系統(tǒng)的考核和評價,具有一定的戰(zhàn)略意義;其目標與財務會計一樣,都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化;其實現(xiàn)目標的機制是通過對企業(yè)和行業(yè)相關財務數(shù)據(jù)、經(jīng)營信息的搜集、加工,對企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)會計上的嚴格控制,采取最優(yōu)的管理辦法,充分考慮成本性態(tài)和投入與產(chǎn)出的關系,在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上,使企業(yè)總價值達到最大。
隨著管理會計在企業(yè)經(jīng)營中的應用,無論理論界和企業(yè)實踐領域,都越來越發(fā)現(xiàn)管理會計在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的戰(zhàn)略意義,它可以通過專業(yè)的方法,分析企業(yè)本身、競爭對手和整個行業(yè)的動態(tài)資料,幫助企業(yè)決策層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,客觀評價企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整和實現(xiàn)。于是,管理會計在發(fā)展中又產(chǎn)生了一個更高層面的分支,即戰(zhàn)略管理會計,它立足于企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部情況,充分汲取戰(zhàn)略管理的基本思想,從更高的角度來進行企業(yè)管理會計方面的規(guī)劃和控制,以及企業(yè)財務方面的管理,協(xié)助企業(yè)決策層研究解決企業(yè)具有全局性、長期性和根本性的問題,向企業(yè)管理層提供經(jīng)營管理所需要的信息,為改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平提供決策依據(jù),因而以戰(zhàn)略管理會計為重要組成部分的管理會計已成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)科學經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營的一個重要的保證。
管理會計從西方引入我國是上個世紀80年代開始的,已經(jīng)有30多年的歷史了,然而,其在我國企業(yè)中的應用卻十分薄弱,目前僅在少數(shù)沿海地區(qū)的企業(yè)和中東部地區(qū)的外資企業(yè)、大型企業(yè)程度不同地得到應用,可以說管理會計在我國絕大多數(shù)企業(yè)是缺位的,使我國多數(shù)企業(yè)經(jīng)營水平嚴重落后于西方發(fā)達國家,難以形成科學的經(jīng)營戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
管理會計在我國之所以推行遲緩、應用落后,是多種原因綜合形成的。
第一,管理會計是會計學中產(chǎn)生的一個分支學科,管理會計的發(fā)展與應用是與一定的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境相關聯(lián)的,社會環(huán)境的變化導致企業(yè)組織形式的變化,企業(yè)組織形式的變化又會引起管理會計實務發(fā)生變化,最終導致管理會計研究的目的、內(nèi)容、方法相應地發(fā)生變化。我國會計學界以往尚停留在對西方管理會計理論的引進階段,本土化的理論研究工作相當薄弱,缺乏適合我國國情、適合我國企業(yè)發(fā)展實際的管理科學理論,學科理論難以對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生針對性較強的積極、有效的指導。
第二,由于許多歷史的原因,我國的社會主義市場經(jīng)濟建設仍然不夠完善,例如,一些地區(qū)、一些行業(yè)仍然存在著政企不分、市場不健全;經(jīng)濟法律體系不夠完善,使得市場經(jīng)濟環(huán)境中仍然存在著一些不夠平等、公平的問題;有法不依、不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象屢見不鮮;金融體制、價格體制還不完善,市場經(jīng)濟的規(guī)律性不時受到干擾。這些情況都與管理會計要求的應用環(huán)境有較大差距,妨礙了管理會計的推行。
第三,由于我國企業(yè)改革的時間不長,體制機制的改革尚不徹底,計劃經(jīng)濟的影子還沒有完全淡去,一些企業(yè),尤其是大中型國有企業(yè)的內(nèi)部管理和市場機制仍然帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟色彩和行政色彩,難以和管理會計所需要的經(jīng)營環(huán)境相對接,甚至會排斥管理會計的產(chǎn)生,或抑制管理會計作用的發(fā)揮。
第四,由于管理會計的應用不具有法律強制性,企業(yè)是否應用管理會計,在很大程度上取決于企業(yè)領導和各級管理人員對管理會計的了解和重視程度。當前我國的企業(yè)改制工作取得了很大的成績,但一些國營大中型企業(yè)的用人機制仍然停留在由政府主管部門任命的傳統(tǒng)中,一些不善于企業(yè)經(jīng)營、不懂行業(yè)經(jīng)濟的人士被以“工作需要”等名目任命、委派到企業(yè)的高層,擔當企業(yè)的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營決策,他們對應用管理會計重要性缺乏認識,在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素,因此,“政績決策”、“長官決策”、“激情決策”、“經(jīng)驗決策”和“感覺決策”仍然充斥在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理活動中,管理會計制度難以在企業(yè)建立。
第五,由于企業(yè)界和企業(yè)管理層對管理會計缺乏足夠的重視,企業(yè)管理會計的教育和培訓工作長期被忽視,導致許多企業(yè)的會計人員缺乏管理會計的基本概念,對管理會計的理論知識和基本方法知之甚少,現(xiàn)有會計隊伍的基本素質與管理會計的應用有著相當?shù)木嚯x,嚴重地制約了管理會計的普遍應用。
第六,我國的相當一部分企業(yè)法制觀念淡薄,不規(guī)范的會計行為幾乎存在于我們的大部分企業(yè),這就使得財務會計提供的企業(yè)信息不準確,甚至是虛假的。管理會計的主要信息來源于財務會計,在財務會計信息不準確的前提下,管理會計為企業(yè)決策者提供的相關信息也就失去了客觀性和真實性,從而影響決策的科學性。企業(yè)合法經(jīng)營和規(guī)范經(jīng)營的氛圍遲遲難以形成,使管理會計在企業(yè)中的運用失去了基礎性的保證。
第七,管理會計作為一種專門為現(xiàn)代企業(yè)進行決策服務的管理信息系統(tǒng),是建立在較高的企業(yè)內(nèi)部管理水平基礎上的。大多數(shù)上市公司和外商投資企業(yè)的內(nèi)部機制比較健全,公司治理結構比較完善,經(jīng)營管理水平較高,因此這些企業(yè)較早地應用了管理會計制度,并因此改善了經(jīng)營管理,提高了經(jīng)濟效益。但我國多數(shù)企業(yè)尚未達到這種較高的管理層次,從而影響了管理會計的普遍應用。
