引論：我們?yōu)槟砹?3篇簡述人力資源規(guī)劃范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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人力資源規(guī)劃就是對預(yù)測企業(yè)的人力資源的供應(yīng)和需求，而且要使員工的供需能夠達(dá)到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業(yè)帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現(xiàn)冗余的產(chǎn)生的這樣一個規(guī)劃是一項非常成功的人力資源規(guī)劃。這是一個企業(yè)能夠在市場上取得競爭優(yōu)勢一個基本保證，同時也是一個企業(yè)能夠順利經(jīng)營的一個前提。因此人力資源規(guī)劃這項規(guī)劃對企業(yè)以及企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展的意義非常重大。

一、人力資源規(guī)劃內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是公司為了保證能夠?qū)崿F(xiàn)自身公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)部以及外部的環(huán)境，在戰(zhàn)略實施的過程中分析，判斷以及預(yù)測人力資源的供需和缺口，并且制定相關(guān)的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規(guī)劃，它的核心內(nèi)容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優(yōu)化組合。

(1)人力資源規(guī)劃的工作分析

首先應(yīng)該先明確每個工作崗位的職責(zé)，任務(wù)以及活動，這可以通過搜尋和收集關(guān)于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細(xì)的工作說明書來規(guī)范員工的各種生產(chǎn)經(jīng)營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發(fā)揮最大的功效，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，最終能夠使企業(yè)在市場上的競爭力得到增強。

(2)人力資源規(guī)劃的招聘

一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產(chǎn)效率得到很大的提高，給企業(yè)提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使企業(yè)的成本得到降低，同時又增加了企業(yè)的價值。所以，選擇和錄取合格優(yōu)秀的員工這個環(huán)節(jié)是企業(yè)能夠在市場的競爭中占據(jù)主動地位的一個最重要環(huán)節(jié)。一般來說，大多數(shù)企業(yè)都非常重視對員工所進(jìn)行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優(yōu)秀的員工。例如，一些企業(yè)用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業(yè)快速的找到需要的員工，又能節(jié)省需要的一些費用。

(3)人力資源規(guī)劃的培訓(xùn)

培訓(xùn)一般分為崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)。人力資源規(guī)劃的崗前培訓(xùn)是對公司里的新員工進(jìn)行相應(yīng)的職業(yè)教育培訓(xùn)，使這些新員工具備相應(yīng)的一些基本職業(yè)素質(zhì)。而人力資源規(guī)劃的在崗培訓(xùn)是跟公司員工的工作表現(xiàn)相結(jié)合的，進(jìn)一步的開發(fā)以及提高員工的工作能力。簡而言之，優(yōu)秀的培訓(xùn)能夠使員工的生產(chǎn)效率得到相應(yīng)的提高。當(dāng)一個企業(yè)的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優(yōu)勢的，所以企業(yè)可以培養(yǎng)一些稀缺型的人力資源。

(4)人力資源規(guī)劃的績效考評

如果企業(yè)的員工因為缺乏能力所導(dǎo)致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進(jìn)績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應(yīng)的提高。除此之外，對企業(yè)里表現(xiàn)優(yōu)秀，績效考評良好的員工，企業(yè)應(yīng)該給予相應(yīng)的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業(yè)的員工能夠產(chǎn)生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業(yè)在市場上的競爭實力。

(5)人力資源規(guī)劃的激勵

簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現(xiàn)其實受情緒，態(tài)度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產(chǎn)生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯(lián)系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業(yè)里收到物質(zhì)獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部的管理，其實，一個企業(yè)中人力資源的詳細(xì)組織的過程就是員工的內(nèi)部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發(fā)揮，就要在工作過程中恰當(dāng)?shù)倪\用和組合企業(yè)員工的一些才能，這樣的話企業(yè)的人力資源規(guī)劃就有了很大的競爭優(yōu)勢了。所以，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調(diào)動起來，使企業(yè)的業(yè)績能夠得到很大的提高。目前一些企業(yè)運用輪換的工作方式來培訓(xùn)自己的員工，讓員工擔(dān)任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應(yīng)程度，將員工安排在能夠發(fā)揮自身才能的工作崗位上。

(6)人力資源規(guī)劃的薪酬和福利

影響競爭優(yōu)勢一般表現(xiàn)在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當(dāng)面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當(dāng)?shù)男匠暌约案＠麃斫档蛣趧映杀荆蛊髽I(yè)能夠在市場激烈的競爭中取得領(lǐng)先的成本的優(yōu)勢。然而在另一方面，如果企業(yè)擁有非常優(yōu)秀的員工，應(yīng)該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業(yè)留住優(yōu)秀的員工，使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。

(7)人力資源的保護(hù)

一般通過各種經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、法律措施以及行政措施等來保護(hù)人力資源，使人力資源能夠在開發(fā)，配置和生產(chǎn)以及使用這些方面提供一定的保護(hù)，讓企業(yè)的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業(yè)帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業(yè)的一些戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到了一定的促進(jìn)作用。

(8)人力資源規(guī)劃的管理糾正

企業(yè)通過對人力資源戰(zhàn)略的實踐活動和效果的評估，及早的發(fā)現(xiàn)問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業(yè)戰(zhàn)略能夠跟人力資源戰(zhàn)略能夠保持相應(yīng)的一致性，給企業(yè)的服務(wù)取得了競爭優(yōu)勢。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

(1)企業(yè)戰(zhàn)略包含了人力資源規(guī)劃

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃包含了人力資源規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是它的一部分，而且也是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的。人力資源計劃、方式以及配置目標(biāo)的確定是為了達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的，同時也牽引著企業(yè)對人力資源的開發(fā)和管理工作，最終它能決定企業(yè)的人力資源管理活動的方向。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

一般來說，都是確定了企業(yè)的組織戰(zhàn)略目標(biāo)以及計劃后才開展人力資源規(guī)劃的，因此，一個企業(yè)要有一個明確且思路明晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及其價值鏈的核心業(yè)務(wù)規(guī)則，同時還要有比較完整的數(shù)據(jù)以及比較完善的管理通信系統(tǒng)，還有必不可少的對人力資源的內(nèi)外環(huán)境的一個分析，這些都是人力資源規(guī)劃的一個前提條件。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略的落地的載體是人力資源規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略的這個落地其實就是人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的價值的體現(xiàn)，基于戰(zhàn)略的企業(yè)的員工核心專長和技能培訓(xùn)，滿足了發(fā)展需求的人才的建設(shè)以及滿足了組織的戰(zhàn)略，這樣也就確定了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)業(yè)績的必經(jīng)之路就是人力資源規(guī)劃。

三、確定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的這個匹配途徑就是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是在企業(yè)未來情景的指導(dǎo)下，通過對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的分析，對企業(yè)如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的這個實現(xiàn)途徑就是人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略受到企業(yè)戰(zhàn)略的一些影響，為企業(yè)戰(zhàn)略所服務(wù)。在一些環(huán)境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰(zhàn)略性資源地位，所以人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略也就變成了企業(yè)戰(zhàn)略的一個主體。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的這個匹配實際上是一個動態(tài)過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進(jìn)行決策以及積極不斷改變的一個過程。

企業(yè)戰(zhàn)略它規(guī)劃了一個企業(yè)的發(fā)展的前景，發(fā)展的策略以及發(fā)展的過程設(shè)計。然而人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略就是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。不同能力的人力資源正是具體企業(yè)戰(zhàn)略所需要的。一個企業(yè)組織的生命周期是從創(chuàng)業(yè)開始，然后到企業(yè)的高速發(fā)展，再到企業(yè)的業(yè)務(wù)成熟以及企業(yè)的轉(zhuǎn)型狀態(tài)和到最后的產(chǎn)業(yè)退出，但是這些企業(yè)發(fā)展的各個階段則需要不同能力的管理人才。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)沒有必要被太多的跟人力資源規(guī)劃有關(guān)的論述，內(nèi)容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關(guān)注人力資源規(guī)劃的這種理論知識。企業(yè)必須要從企業(yè)實際運用這個角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃的實踐的了解，把戰(zhàn)略變成行動。可以使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中處于一個領(lǐng)先的地位。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

人力資源是由人事管理轉(zhuǎn)變而來，人事管理主要是對于人的事務(wù)管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導(dǎo)性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導(dǎo)、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達(dá)到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關(guān)系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟效益，首先要保證企業(yè)內(nèi)部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應(yīng)當(dāng)前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內(nèi)部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是：確保企業(yè)內(nèi)部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導(dǎo)員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟效益的最大化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應(yīng)對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質(zhì)，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關(guān)乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學(xué)中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系

1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。

企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃后，在對人力資源內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進(jìn)行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。

2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。

人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進(jìn)行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻(xiàn)；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。

3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進(jìn)行人才隊伍建設(shè)，員工核心專長與技能培訓(xùn)的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。

四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。

對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容要及時地響應(yīng)，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。

2.人力資源管理服務(wù)企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進(jìn)行合理協(xié)調(diào)，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以達(dá)到人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導(dǎo)和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進(jìn)行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應(yīng)的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調(diào)和支持，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

3.對于關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關(guān)鍵崗位人員的支持與付出。而關(guān)鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進(jìn)作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)能力，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關(guān)鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)差距等數(shù)據(jù)，是我們進(jìn)一步需要分析和研究的主題。對關(guān)鍵崗位評價機制的實施，能夠?qū)徫凰竭M(jìn)行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關(guān)鍵崗位進(jìn)行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關(guān)鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關(guān)鍵崗位評價機制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據(jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結(jié)合人力資源規(guī)劃要求，制定科學(xué)合理的關(guān)鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關(guān)鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)束語

企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃融合對接進(jìn)行深入的認(rèn)識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

人力資源危機管理所開展的一系列管理工作在企業(yè)中的作用是能夠盡量降低企業(yè)所面臨的消極影響，推動企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)中普通員工特別是中高層管理者的突然離職，極大的影響了企業(yè)運營的穩(wěn)定性，是當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理危機主要表現(xiàn)形式。隨之經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，因此，做好人力資源危機的管理工作能為企業(yè)核心競爭力的形成以及持續(xù)發(fā)展提供強有力的支持。

1.從表現(xiàn)形式出發(fā)了解企業(yè)的人力資源管理危機

1.1 人才流失嚴(yán)重，核心競爭力削弱

人才是當(dāng)前和知識經(jīng)濟時代聯(lián)系緊密的寶貴資源，在大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)人力資源頻繁跳槽的現(xiàn)象嚴(yán)重威脅了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)核心員工的離職更是企業(yè)的重大損失，核心員工一旦跳槽到競爭對手的工作單位，就會威脅企業(yè)的核心技術(shù)、先進(jìn)經(jīng)驗以及主要客戶源等商業(yè)機密，使得企業(yè)的核心競爭力削弱，大大降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2 激勵制度缺乏，員工積極性不高

有效的激勵制度的缺乏導(dǎo)致員工的工作壓力加大，對薪酬不滿意，自己的才能得不到發(fā)揮，便會對自己前景感到迷茫，從而導(dǎo)致員工積極性降低，進(jìn)而影響企業(yè)的運營效率，最終威脅企業(yè)的生存與發(fā)展。

1.3 利益沖突明顯，管理的矛盾激化

企業(yè)的管理層有保證企業(yè)的經(jīng)濟收益實現(xiàn)最大化的職責(zé)，而企業(yè)員工則是為了通過自身勞動獲取相應(yīng)的薪酬福利而為企業(yè)工作，兩者之間的目的存在一定的利益沖突，因此，兩者之間會產(chǎn)生一定的矛盾，并且一旦管理層過分強調(diào)企業(yè)利益忽略員工利益則一定會激化兩者的矛盾，對企業(yè)的正常生產(chǎn)運營產(chǎn)生負(fù)面影響。

2.從危機成因出發(fā)分析企業(yè)的人力資源管理危機

2.1 缺失企業(yè)文化，人力資源管理缺乏凝聚力的支持

我國大多數(shù)企業(yè)并沒有形成自身的企業(yè)文化，員工的凝聚力不夠，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，使員工難以獲得工作的熱情，難以擁有強烈的責(zé)任感，降低對企業(yè)的滿意度，一旦員工與其他企業(yè)的報酬等進(jìn)行攀比，會導(dǎo)致核心人才流失。大部分企業(yè)對企業(yè)文化的建設(shè)僅僅停留在表面，還有一些企業(yè)沒有做好企業(yè)文化的宣傳以及貫徹工作，員工不認(rèn)同企業(yè)文化，有效的管理工作難以開展。

2.2 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)獲得長遠(yuǎn)利益

許多企業(yè)較為明確的長期發(fā)展戰(zhàn)略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)在規(guī)劃人力資源管理時不能按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等，使企業(yè)在發(fā)展尤其是快速擴張階段時缺乏前瞻性和預(yù)見性，原本制定好的人力資源規(guī)劃難以有效實施，引發(fā)企業(yè)人才危機。相關(guān)企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃和管理時，沒能科學(xué)結(jié)合員工個人的職責(zé)計劃，阻礙了企業(yè)人力資源的有效開發(fā)，影響企業(yè)長期利益的獲得。

2.3 不合理的激勵機制，造成企業(yè)人才流失

在企業(yè)中，績效考核是管理工作中一項重要且難度大的工作，企業(yè)需要合理有效、科學(xué)實用的績效考核制度，但是，目前的情況是大部分企業(yè)缺乏科學(xué)的績效考核制度，現(xiàn)存的績效考核制度大多不符合員工的期望，激勵機制也不健全，影響員工獲得心理上的歸屬感和公平感的滿足，最終造成人才流失。

3.從有效對策出發(fā)加強企業(yè)的人力資源危機管理

3.1 預(yù)防人力資源危機發(fā)生的措施

3.1.1構(gòu)建企業(yè)文化，形成積極向上的工作氛圍

為了提高企業(yè)員工忠誠度和向心力，必須構(gòu)建企業(yè)的良好的自身文化氛圍，將積極向上作為企業(yè)文化發(fā)展的目標(biāo)，凝聚員工的個人目標(biāo)使其為企業(yè)的目標(biāo)努力。同時，企業(yè)文化還應(yīng)該立足于為員工的自我價值的實現(xiàn)、為培養(yǎng)員工的合作精神等方面進(jìn)行建設(shè)，不斷強化員工的企業(yè)價值觀。

3.1.2明確戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行人力資源規(guī)劃

明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，能為科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供支持。因此，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，在分析現(xiàn)有人力資源狀況的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測未來人力資源的需求與供給。只有這樣，才能更好的推動企業(yè)人才儲備、招聘計劃、員工培訓(xùn)等工作的順利開展，降低人才需求危機出現(xiàn)時帶來的消極影響。

3.1.3構(gòu)建完善的人力資源管理制度

完善的人力資源管理制度包括員工招聘制度、員工培訓(xùn)制度以及員工激勵制度。員工招聘制度要求企業(yè)進(jìn)行招聘時，要提高工作分析的準(zhǔn)確度，對應(yīng)聘人員的需求與工作崗位的信息有機結(jié)合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的質(zhì)量。員工培訓(xùn)制度要求企業(yè)要提供給員工盡可能多的教育培訓(xùn)機會，滿足員工自我提升的需要，采用多樣化的培訓(xùn)方式，提高員工的安全意識和專業(yè)技能等。員工激勵制度則是提高員工積極性和對企業(yè)的歸屬感，最終保障企業(yè)利益的重要途徑。

3.2 人力資源危機處理措施

3.2.1做好安撫工作，緩和企業(yè)危機

人力資源危機一旦爆發(fā)便會激化平常隱藏在企業(yè)與員工中的矛盾，員工會出現(xiàn)情緒上的不滿，因此，必須及時開展有效的安撫工作。安撫行動必須要慎重，如果在企業(yè)陷入困境時，采取的安撫行動不符合企業(yè)以及員工發(fā)展的要求，則可能導(dǎo)致企業(yè)危機的進(jìn)一步惡化。

3.2.2調(diào)整相關(guān)政策，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定

人力資源政策應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，因此，要以企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r為依據(jù)及時變革企業(yè)人力資源制度，包括考勤制度、休假制度、升遷制度、培訓(xùn)制度等。只有人力資源政策符合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展要求，并為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，才能促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.2.3迅速填補空缺，發(fā)揮職位效應(yīng)

人力資源危機的一個主要表現(xiàn)形式即人才的流失，為了不讓人才空缺影響企業(yè)的正常運營，必須迅速填補職位空缺，繼續(xù)發(fā)揮該職位的積極效應(yīng)。可以通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)配和外部招聘的方式補充職位空缺。正確認(rèn)識和分析人力資源危機出現(xiàn)的原因，才能積極開展人力資源危機管理工作，使企業(yè)走出危機，迎接發(fā)展新機遇。

結(jié)語

進(jìn)行有效的人力資源危機管理能夠為企業(yè)留住人才，提高員工積極性，緩和管理層與員工的矛盾，盡量使員工的利益和企業(yè)的利益得到保障，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，加強企業(yè)人力資源危機管理是極為必要的，企業(yè)管理者必須重視這項管理工作，將人力資源危機出現(xiàn)時可能帶來的損失降到最低，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇4

請考生按規(guī)定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。

選擇題部分

注意事項：

1.答題前，考生務(wù)必將自己的考試課程名稱、姓名、準(zhǔn)考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。

2.每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應(yīng)題目的答案標(biāo)號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標(biāo)號。不能答在試題卷上。

一、單項選擇題(本大題共25小題，每小題1分，共25分)

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應(yīng)代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。

1.一定范圍內(nèi)的所有人員的總和為

A.人力資源

B.人口資源

C.人才資源

D.人力資本

2.關(guān)注公平就業(yè)機會的人力資源管理模式被稱為

A.產(chǎn)業(yè)模式

B.投資模式

C.參與模式

D.高靈活性模式

3.公平理論又稱社會比較理論，其提出者是

A.泰羅

B.弗魯姆

C.阿德福

D.亞當(dāng)斯

4.小張在工作中表現(xiàn)突出，被公司評為優(yōu)秀員工，予以表揚。該舉措屬于

A.晉升激勵

B.物質(zhì)激勵

C.精神激勵

D.關(guān)懷激勵

5.美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要是分層次的，人的最基本需要是

A.交往的需要

B.生理的需要

C.尊重的需要

D.安全的需要

6.某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)集合是

A.職務(wù)

B.職位

C.職權(quán)

D.職系

7.在工作分析中，工作參與法的優(yōu)點是

A.信息量較大

B.資料質(zhì)量較高

C.調(diào)查范圍較廣

D.調(diào)查效率較高

8.屬于人力資源規(guī)劃內(nèi)部組織環(huán)境的信息是

A.組織結(jié)構(gòu)

B.經(jīng)營規(guī)劃

C.企業(yè)文化

D.管理風(fēng)格

9.人力資源需求預(yù)測的定性方法是

A.管理評價法

B.趨勢分析法

C.比率分析法

D.工作負(fù)荷法

10.在編制與執(zhí)行人力資源規(guī)劃過程中，自始至終要同其他因素相平衡的原則是

A.系統(tǒng)性

B.適應(yīng)性

C.協(xié)調(diào)性

D.開放性

11.在招聘工作中擁有計劃、錄用、人員安置等決策權(quán)的部門是

A.用人部門

B.行政管理部門

C.上級主管部門

D.人力資源管理部門

12.人員錄用時必須考慮個人的能力特點、個性差異來安排相應(yīng)的職位。這一原則被稱為

A.因事?lián)袢?/p>

B.平等競爭

C.因人任職

D.擇優(yōu)錄用

13.提出素質(zhì)冰山模型的學(xué)者是

A.施恩

B.霍蘭德

C.博亞特茲

D.麥克利蘭

14.心理測驗按測評的行為類型可分為兩大類，一類是認(rèn)知測驗，另一類是

A.成就測驗

B.智力測驗

C.人格測驗

D.能力傾向測驗

15.人員素質(zhì)測評方案所需要的時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀條件所允許，這一原則被稱為

A.客觀性原則

B.可行性原則

C.可比性原則

D.標(biāo)準(zhǔn)化原則

16.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的第三層面是

A.依樣畫瓢

B.舉一反三

C.融會貫通

D.自我管理

17.柯克帕特里克培訓(xùn)評估模型的反應(yīng)層是指

A.績效改進(jìn)情況

B.對知識技能的掌握情況

C.行為的改變情況

D.對培訓(xùn)活動的感受情況

18.360度績效考核法的主要優(yōu)點是

A.考核手段單一

B.考核主體多元

C.考核效率提高

D.考核指標(biāo)明確

19..績效計劃的內(nèi)容除了績效工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)外，還有

A.績效溝通

B.績效權(quán)重

C.激勵手段

D.員工滿意度

20.年底考核結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人老李約談下屬小蔣，肯定了他一年來在工作中的積極表現(xiàn)，同時也指出了他存在的一些問題。這一行為在績效考核中被稱為

A.績效計劃

B.績效溝通.

C.績效反饋

D.績效評估

21.薪酬設(shè)計原則中，與外在公平原則對應(yīng)的原則是

A.競爭性

B.經(jīng)濟性

C.激勵性

D.合法性

22.薪酬設(shè)計的綱領(lǐng)性文件是

A.工作說明

B.工作評價

C.薪酬策略

D.薪酬調(diào)查

23.人力資源部門在員工職業(yè)生涯管理中的責(zé)任是

A.設(shè)置職業(yè)生涯發(fā)展崗位

B.發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，并給出反饋

C.確定員工自身的職業(yè)發(fā)展階段和開發(fā)需求

D.提供與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的培訓(xùn)與開發(fā)機會的信息或建議

24.職業(yè)錨的功能有

A.識別功能

B.創(chuàng)造功能

C.激勵功能

D.學(xué)習(xí)功能

25.針對處于職業(yè)生涯后期的員工進(jìn)行管理的措施是

A.延伸管理

B.組織化管理

C.退休計劃管理

D.安排富有挑戰(zhàn)性的工作

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應(yīng)代碼涂黑。錯涂、多涂、少涂或未涂均無分。

26.下列選項中屬于人力資源特征的有

A.生成過程的時代性

B.開發(fā)對象的能動性

C.使用過程的時效性

D.開發(fā)過程的持續(xù)性

E.閑置過程的消耗性

27.企業(yè)調(diào)整人力資源供給大于需求的措施有

A.工作輪換

B.工作分享

C.變相裁員

D.提前退休

E.內(nèi)部招聘

28.在人員選拔中，面試與筆試相比較所具有的優(yōu)點有

A.考察靈活

B.考察內(nèi)容深入

C.客觀性較強

D.實施過程規(guī)范

E.可測試多方面的能力

29.下列選項屬于頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點的有

A.簡便易行

B.集思廣益

C.創(chuàng)新性強

D.培養(yǎng)人才

E.增強團(tuán)隊精神

30.薪酬對員工的功能有

A.補償功能

B.激勵功能

C.保障功能

D.價值功能

E.資本增值功能

非選擇題部分

注意事項：

用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。

三、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)

31．簡述波特—勞勒的綜合激勵過程模型。

32．簡述人員素質(zhì)測評的實施程序。

33．簡述員工培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容。

34．簡述績效溝通的作用。

35．簡述影響企業(yè)薪酬水平的微觀因素。

四、論述題(本題10分)

36．試述應(yīng)對職業(yè)生涯中期危機的措施。

五、分析說明題(本題10分)

37．背景資料：

曙光公司招募工作時間安排表

具體工作內(nèi)容時間安排

招募公告7天

接受應(yīng)征者報名3天

應(yīng)征者資格審查3天

筆試及準(zhǔn)備7天

面試及準(zhǔn)備7天

篩選合格者3天

通知合格者及報到5天

新員工培訓(xùn)21天

新員工上崗時間7月1日

問題：(1)什么是招募周期和招募日期?

(2)根據(jù)以上資料計算該公司的招募周期和招募日期。

六、案例分析題(本題15分)

38.案例： 北京科創(chuàng)軟件公司人方資源管理困境

篇5

在企業(yè)管理中人力資源是極為重要的無可替代的一種力量，直接決定著企業(yè)發(fā)展的速度以及在競爭中是否占據(jù)主動地位，可是很多中小民營企業(yè)認(rèn)識不到這一點，將之看做是小事，沒有從戰(zhàn)略高度上重視人力資源，更不可能把人力資源規(guī)劃到自己制定的發(fā)展規(guī)劃之中。往往把企業(yè)資源傾斜于產(chǎn)品銷售以及擴大再生產(chǎn)，以為這樣才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大，才能提高自己的生產(chǎn)能力，而人事基本上不在考慮的范圍之內(nèi)。這樣做剛開始是可行的，但在企業(yè)發(fā)展壯大后進(jìn)入穩(wěn)定期時人的重要性開始顯現(xiàn)。但是很多中小民營企業(yè)管理理念落后，把人力資源視為成本，而不是把它看做生產(chǎn)投資，更因為人力資源流動性特別大，所以在人力資源這方面的投資就更為小心謹(jǐn)慎，基本上沒有正確的人力資源戰(zhàn)略部署計劃以及科學(xué)的管理理念。

1.2從組織結(jié)構(gòu)上看，難以擺脫家族模式的管理方式

每個企業(yè)都想做到最好，成長成具備雄厚實力的現(xiàn)代化大企業(yè)，但是許多中小型企業(yè)在成長發(fā)展過程當(dāng)中很難擺脫家族式企業(yè)管理模式，企業(yè)家集所有權(quán)，管理權(quán)，決策權(quán)于一身，并把自己的家庭成員安排在企業(yè)的重要位置。這種家族式企業(yè)在發(fā)展初期具備獨特的優(yōu)點，比如具有強大的凝聚力，能夠很好的啟用信用資源，縮減人力資源成本減少管理費用等。但是它的缺點也是不容忽視的，長期以往，使得權(quán)力不愿意下放，引用員工是任人唯親，導(dǎo)致公司不重視外來人才，損傷了員工的熱情，員工工作沒有積極性。之前因親情建立的不明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系如果發(fā)生矛盾，很可能發(fā)生企業(yè)內(nèi)部逐權(quán)奪利，讓企業(yè)混亂不堪難以發(fā)展。

1.3人力資源部門功能定位不清，人力資源配置隨意性很強

目前一些中小型民營企業(yè)也注意到人力資源管理的重要性，但是對人力資源部門功能定位不清，顯得管理方面不是特別給力。即使不能像大企業(yè)一樣具有完善的人力資源管理系統(tǒng)，但是基本職能卻是不發(fā)生多少變化，必須要有人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、招聘、薪酬、測評、勞資關(guān)系、激勵、社會保障和考核等一系列職能。但很多中小民營企業(yè)的人力資源管理部門的日常工作為管理企業(yè)檔案，分發(fā)員工工資，提供勞動保障等，并且按照事情的先后緩急來進(jìn)行。中小民營企業(yè)的人力資源管理專門人才很少，并且分工很混亂，即便有也是非專業(yè)人員，沒有人力管理專業(yè)知識，做事不考慮人事法規(guī)政策，主要遵照企業(yè)主的命令做事。

2.中小民營企業(yè)人力資源管理的對策研究

2.1樹立正確的人力資源管理理念，從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作

中小民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地必須要先有科學(xué)的人力資源管理理念，從長遠(yuǎn)出發(fā)，對人力資本進(jìn)行必要的投資是企業(yè)成長發(fā)展的基礎(chǔ)，將人才當(dāng)成中小企業(yè)最珍貴的必須資源。從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行人力資源的管理工作，制定出一條適合中小企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理科學(xué)戰(zhàn)略方針，迅速提升中小企業(yè)的管理水平與能力。伴隨市場競爭越來越激烈的現(xiàn)實，中小型企業(yè)主危機意識的不斷提升，他們越來越認(rèn)識到人力資源在企業(yè)管理中的重要性，了解到人力資源對企業(yè)的發(fā)展壯大以及提高自身的競爭力具有特別重要的戰(zhàn)略意義。

2.2在組織機構(gòu)的建設(shè)中，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人體制

中小型民營企業(yè)主要避免陷入這樣的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分家，看做一體。為避免家族式企業(yè)所存在的弊病，可以應(yīng)用職業(yè)經(jīng)理人體制，十分有利于企業(yè)的發(fā)展。伴隨企業(yè)競爭越來越激烈，中小型民營企業(yè)生存與發(fā)展越來越艱難，許多家族式企業(yè)已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟這個大環(huán)境，必須通過改革制度以及進(jìn)行管理創(chuàng)新來找到一條新的出路，以使企業(yè)發(fā)展壯大而避免被淘汰。此時職業(yè)經(jīng)理人制度被許多中小民營企業(yè)所接納，給在困境中的中小民營企業(yè)帶來了曙光，經(jīng)過公開招聘職業(yè)經(jīng)理人等方法來讓許多有較強管理經(jīng)營，擁有專業(yè)管理知識和能力的人進(jìn)入到企業(yè)中來，讓他們管理和決策企業(yè)的大小事情，以使企業(yè)脫離管理困境走上現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)管理的道路上來。

2.3建立有效的激勵機制，完善原有的薪酬體系

中小型民營企業(yè)要想留住人才，讓管理層以及普通職工能夠更賣力的工作，必須制定有效的激勵機制，建立和健全公平的薪酬機制，不挫傷員工工作的積極性。通過建立科學(xué)的薪酬以及獎勵制度，逐漸完善企業(yè)的薪酬體系，調(diào)查各層次員工的不同要求以及事業(yè)發(fā)展需求，來激發(fā)員工的工作熱情和干勁。要和員工不斷培養(yǎng)感情，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外的工作環(huán)境，特別是給員工創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來吸引人才以及穩(wěn)定人才。

2.4加大人力資本投入，實施可持續(xù)的培訓(xùn)計劃

篇6

1概述

“能力素質(zhì)”在管理學(xué)當(dāng)中有一個專有名詞即“勝任力”，是由哈佛大學(xué)的DavidC.McClellend教授于1973年所提出的。其中主要就由人的品質(zhì)與能力層面展開了個體與工作績效的關(guān)系論證。能力素質(zhì)模型即為承擔(dān)某一工作崗位所需具備的各項能力素質(zhì)特征的集合。對這一模型的構(gòu)建是實踐能力素質(zhì)最為主要的一項內(nèi)容，同時也是人力資源管理與開發(fā)工作當(dāng)中各項職能可得到有效實施的一項關(guān)鍵基礎(chǔ)與前提。其主要是針對某一特定崗位所體現(xiàn)出的高標(biāo)準(zhǔn)要求而結(jié)合起來的能力素質(zhì)集合，是針對員工核心能力采取不同級別的描述與定義。明確達(dá)成某一工作崗位要求所需具備的能力素質(zhì)特征與核心能力，以協(xié)助企業(yè)達(dá)成組織目標(biāo)、提升業(yè)績?yōu)橹埸c，從而實現(xiàn)對人才的合理選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、升職等工作的一項重要手段措施。

2能力素質(zhì)模型的作用價值分析

2.1確定企業(yè)人才選擇目標(biāo)基于目前我國社會高等級教育的日漸普及，人才市場也迎來了空前的繁榮程度，可供企業(yè)選擇的高素質(zhì)人才越來越多。然而，受到企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的局限性，企業(yè)在選取人才之時往往只有選取專業(yè)“對口”的人才方可為企業(yè)帶來價值作用。但是傳統(tǒng)的人力資源管理模式卻無法為企業(yè)提供人才的選擇標(biāo)準(zhǔn)，在具體的人才選擇過程當(dāng)中存在著極大的缺陷與不足，由此也就造成企業(yè)難以有效地選擇到專業(yè)“對口”的人才，無論是對于企業(yè)還是求職者而言均產(chǎn)生了極為不利的影響。而通過能力素質(zhì)模型則可較為有效地解決這一問題，可促使企業(yè)對人才進(jìn)行全面、系統(tǒng)的考察，進(jìn)而快速判斷出其是否是企業(yè)所亟需的人才。2.2促使企業(yè)核心競爭力與人員能力有機融合企業(yè)的核心競爭力概括起來就是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的“支柱”，是彰顯企業(yè)發(fā)展?jié)摿ψ顬殛P(guān)鍵的一個方面。因而，就當(dāng)前階段的企業(yè)運轉(zhuǎn)大多均是為了促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升所開展的服務(wù)，同時，對企業(yè)的人力資源管理而言亦是如此。因而，怎樣能夠?qū)⑵髽I(yè)核心競爭力與人員能力有效地結(jié)合起來，促使人才能力得以最大化發(fā)揮至關(guān)重要。通過應(yīng)用能力素質(zhì)模型便可有效地解決這一問題，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提升。2.3促進(jìn)企業(yè)員工自我認(rèn)知水平的提升素質(zhì)能力模型可以給予人才的自我認(rèn)知提供重要的平臺作用。準(zhǔn)確來說，借助于企業(yè)所構(gòu)建起的能力素質(zhì)模型，各崗位員工均可就自身能力素質(zhì)與企業(yè)需求素質(zhì)及相應(yīng)的行為模式予以比對，從而掌握個人同崗位需求是否相一致。并且，利用橫向與縱向的比較還能夠使員工在及時發(fā)現(xiàn)自身不足之處的基礎(chǔ)之上，更加準(zhǔn)確地認(rèn)識到自身所真正適合的工作崗位，進(jìn)而達(dá)到人力資源的合理配置，發(fā)揮出最大的人力資源管理效率。

3能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

3.1應(yīng)用于人力資源規(guī)劃在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中其主要就包括3方面內(nèi)容：結(jié)構(gòu)規(guī)劃、數(shù)量規(guī)劃以及素質(zhì)規(guī)劃。(1)人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)實際規(guī)模大小、遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃等對人力資源實施逐層類型分化，將各工作崗位在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的作用價值與相互之間的關(guān)系予以明確。(2)數(shù)量規(guī)劃主要是依據(jù)企業(yè)將來的主流業(yè)務(wù)模式、流程與結(jié)構(gòu)等諸多因素，來明確出企業(yè)的各級人力資源組織配置與比例，同時在這一基礎(chǔ)之上制定企業(yè)將來的人力資源需求計劃與供給計劃。(3)素質(zhì)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略、業(yè)務(wù)模式、流程等內(nèi)容來明確出各工作崗位的主要職責(zé)，進(jìn)而制定出相應(yīng)的素質(zhì)提升策略與計劃，以彌補能力上的不足。3.2應(yīng)用于人才招聘在將能力素質(zhì)模型應(yīng)用于企業(yè)的人力資源管理工作中時，一方面，企業(yè)的管理人員需針對人才招聘最后做出決定，因而也就必須要明確能力素質(zhì)的內(nèi)涵，企業(yè)針對能力素質(zhì)的要求有哪些；另一方面，借助于能力素質(zhì)模型，可以為企業(yè)的管理者管理及開發(fā)下屬提供有效的指導(dǎo)建議，進(jìn)而促使存在于素質(zhì)基礎(chǔ)上的人力資源管理理念能夠得以有效落實。能力素質(zhì)模型對人才招聘的引導(dǎo)作用可直觀性地體現(xiàn)在招聘信息當(dāng)中，無論是求職者還是企業(yè)員工，對于企業(yè)的人才期望便可一目了然。3.3應(yīng)用于績效管理績效管理的主要核心思想即為促使員工績效、團(tuán)隊績效及組織績效可實現(xiàn)聯(lián)動效應(yīng)，積極探尋出企業(yè)管理的不足之處進(jìn)而予以改進(jìn)處理，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)目的。要促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得以逐層分化，并最終細(xì)化到員工所必須具備的能力素質(zhì)，從而確保員工能夠確定出崗位成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，掌握核心專業(yè)技能，發(fā)揮個人優(yōu)勢提升工作績效。利用能力素質(zhì)模型來實現(xiàn)對員工績效的提升，深入發(fā)掘?qū)T工績效產(chǎn)生影響的深層次原因，方可真正實現(xiàn)對過程與管理的齊頭并進(jìn)。3.4應(yīng)用于培訓(xùn)開發(fā)基于能力素質(zhì)模型設(shè)計的培訓(xùn)，是針對員工采取特定工作崗位關(guān)鍵素質(zhì)特征的一種培養(yǎng)，對此可制定出詳細(xì)的培訓(xùn)開發(fā)計劃。(1)由戰(zhàn)略與環(huán)境著手。就企業(yè)的展露目標(biāo)、主要客戶群體及外部環(huán)境改變展開具體的分析，兩者將直接決定了企業(yè)員工所需要達(dá)到的工作目標(biāo)。(2)將戰(zhàn)略與環(huán)境分析為主要引導(dǎo)方向，開展工作與任務(wù)分析，及時查找員工所應(yīng)重點做好的工作內(nèi)容。(3)通過戰(zhàn)略與環(huán)境分析來引出人員和績效分析，也就是員工實際的工作內(nèi)容與成績。進(jìn)而就得出考核結(jié)果與員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。(4)員工所應(yīng)當(dāng)做到的內(nèi)容與實際做到的內(nèi)容是互為依托的，通過就這一方面來展開具體的分析便可得出員工績效較差的原因所在。可依據(jù)結(jié)果來有針對性、有目的性地對員工展開培訓(xùn)。

4結(jié)語

總而言之，能力素質(zhì)是由組織戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將增強競爭力，提升實際業(yè)績作為主要目標(biāo)的一種特殊化的人力資源管理方式。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等多方面均具有極其重要的作用與價值，對于企業(yè)發(fā)展而言意義重大。但同時也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到只有將能力素質(zhì)模型應(yīng)用于實際工作當(dāng)中，使之真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，方可促進(jìn)對人力資源管理效率的提升，并促使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭當(dāng)中始終處于領(lǐng)先地位。

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篇7

1、基于勝任力的人力資源構(gòu)想

基于勝任力的人力資源構(gòu)想是以勝任力模式為基礎(chǔ)，在對當(dāng)前企業(yè)員工的勝任力情況作出調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再作出一些戰(zhàn)略部署，以進(jìn)一步培養(yǎng)和開發(fā)員工的勝任力并對符合勝任力要求的人力資源狀況作出科學(xué)安排。基于勝任力的人力資源規(guī)劃主要是對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃。首先，要做好人力資源數(shù)量規(guī)劃，這是前提和基礎(chǔ)。要全面考察和了解企業(yè)員工勝任力，并將其分為不同的層次，然后做出數(shù)量上的策劃。再根據(jù)總體目標(biāo)來安排員工，按勝任力水平的不同來安排工作崗位，實現(xiàn)共贏；其次，要做出人力資源質(zhì)量上的規(guī)劃，可以針對性地招聘吸收適合崗位要求的人才，也可以對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，提升他們的能力，提高人力資源質(zhì)量，提高人力資源勝任力水平；最后，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃也是這一模型的重點。企業(yè)要對員工進(jìn)行分類，了解不同種類員工對企業(yè)的發(fā)展所起的作用以及他們之間的關(guān)系，實現(xiàn)不同種類、不同層次勝任力的人力資源的優(yōu)化配置。

2、基于勝任力的人力資源的獲取與配置

企業(yè)要采用不同的途徑和方法來招錄、吸收適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的人才，并根據(jù)他們的勝任力特征安排相對應(yīng)的崗位，以最大程度實現(xiàn)他們的自我價值，也為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，從而滿足企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求。只有獲取適合企業(yè)發(fā)展的人才，并實現(xiàn)人才、崗位、組織的合理配置，才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步，給企業(yè)帶來高的經(jīng)濟效益。而勝任力模型就是科學(xué)地獲取并配置人力資源的主要參照標(biāo)準(zhǔn)，通過比較應(yīng)聘者的勝任力水平與勝任力模型，可以決定是否錄用應(yīng)聘者。如果應(yīng)聘者的能力與勝任力模型相符合，可以不假思索地直接錄用；如果差異太大，可以考慮放棄，當(dāng)然，對于一些有上升空間的應(yīng)聘者，可以給予機會，錄用進(jìn)企業(yè)后加強培訓(xùn)，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的各種特質(zhì)。

3、基于勝任力的績效管理

基于勝任力的績效管理主要是結(jié)合員工的個人目標(biāo)以及企業(yè)目標(biāo)，通過培養(yǎng)員工的勝任力來提高員工績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。這里的績效管理包括績效產(chǎn)生的每個環(huán)節(jié)，例如目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核以及溝通反饋等。（1）目標(biāo)設(shè)定。績效管理目標(biāo)是前進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略要求以及自身能力，有效利用各項指標(biāo)設(shè)計技術(shù)，根據(jù)一定的原則，來設(shè)定一個科學(xué)的有可行性的目標(biāo)，從而對以后的管理起到引導(dǎo)的作用。績效目標(biāo)不僅是企業(yè)目標(biāo)，還要有團(tuán)隊和個人指標(biāo)。績效目標(biāo)的制定不但要充分考慮勝任力發(fā)展目標(biāo)和財務(wù)市場指標(biāo)，還得重視勝任力水平，只有這樣才能實現(xiàn)目標(biāo)制定的科學(xué)性，才能為企業(yè)的發(fā)展樹立好方向。（2）績效輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)就是當(dāng)表現(xiàn)與目標(biāo)相背離的時候，分析探究其原因，并針對性的給予幫助。在這一過程中，管理人員要充分考慮到員工勝任力的發(fā)展，當(dāng)其行為與目標(biāo)背離時，比較勝任力模型，針對偏差給予指導(dǎo)，幫助員工進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)?shù)臅r候可以組織培訓(xùn)活動，促進(jìn)員工勝任力的發(fā)展。（3）績效考核。績效考核就是根據(jù)公司制定的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作表現(xiàn)、工作效率以及勝任力的發(fā)展情況進(jìn)行評判、考核，并將考核結(jié)果進(jìn)行反饋。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行薪資設(shè)置，人力資源調(diào)整，并且有利于指導(dǎo)員工開發(fā)勝任力，規(guī)劃他們的職業(yè)生涯。（4）溝通反饋。這一過程是領(lǐng)導(dǎo)與員工互動的過程，可以讓員工更深入地了解自己的工作能力，同時領(lǐng)導(dǎo)可以幫助員工找出自身存在的不足，進(jìn)而加以改進(jìn)，提高自己在企業(yè)的競爭力。

4、基于勝任力的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

這一環(huán)節(jié)主要是以勝任力模型為參照標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)開發(fā)他們在其特定方位上所需要具備的勝任力，從而使得整個企業(yè)的勝任力水平都得到發(fā)展，使勝任力模型不斷得到完善，進(jìn)而使人力資源得到充分利用，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工勝任力的開發(fā)，首先要具體問題具體分析，不能一概而論，要根據(jù)員工自身的特點以及不同崗位的差異性提出合理地針對性的培訓(xùn)措施；其次，還要培訓(xùn)與開發(fā)隱性勝任力，不能只注重知識與技能這樣的顯性勝任力；最后，要有長遠(yuǎn)目光，不能只看重當(dāng)前，要根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。5、基于勝任力的薪酬管理基于勝任力的薪酬管理是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的薪資。這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要，合理定資不僅可以激發(fā)員工的積極性，還能夠激勵員工積極進(jìn)取，幫助企業(yè)穩(wěn)定員工，避免跳槽。因此，薪酬確定不僅要考慮員工的知識能力、技術(shù)水平，還應(yīng)該考慮員工的態(tài)度、價值觀等內(nèi)隱性特征。只有這樣，才能激發(fā)員工的斗志，才能自主學(xué)習(xí)，提升自己的素質(zhì)和能力，增強自己對本職工作乃至企業(yè)的認(rèn)同感。總之，基于勝任力的人力資源管理模式能夠適應(yīng)企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，當(dāng)企業(yè)自身結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容有所變動時，可以對員工做出相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。

三、基于勝任力的人力資源管理模式的應(yīng)用

1、基于勝任力的人力資源管理模式的應(yīng)用范圍

基于勝任力的人力資源管理模式是特定形勢下應(yīng)運而生的，由其特定的應(yīng)用范圍。它主要是以企業(yè)員工勝任力為基礎(chǔ)的，每個企業(yè)吸收人才時都會考慮其勝任力，其員工也都具備自己工作崗位所需要的勝任力，由此看來，每個企業(yè)都可以應(yīng)用這種人力資源管理模式。然而，就當(dāng)前實際情況來看，這種模式更適合于企業(yè)中的知識型員工以及高層管理人員，因為他們自身有一定的特質(zhì)，他們有深厚的理論知識基礎(chǔ)，有嫻熟的專業(yè)技術(shù)，他們不斷充實自己，提升自己勝任力的欲望，更適合這種管理模式。當(dāng)前是科技時代，是知識時代，這種模式的應(yīng)用范圍必將隨著知識人才隊伍的擴大為不斷得到擴展延伸。

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1.1 項目人力資源管理的研究意義　美國管理學(xué)家彼得·杜拉克說：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。” 在項目管理的發(fā)展史上，項目經(jīng)理通常在管理項目時一貫參照三條標(biāo)準(zhǔn)：成本、進(jìn)度和質(zhì)量。事實上，只有這三條標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，另外一條重要標(biāo)準(zhǔn)也不容忽視，那就是人力因素。人力資源管理在項目管理中與進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量管理這三條標(biāo)準(zhǔn)一樣重要，并在其它三條標(biāo)準(zhǔn)之間架起一道橋梁。成功的項目經(jīng)理能夠認(rèn)識到人力因素在順利完成項目的過程中所具有的重要地位。他們知道，離開了人力因素，任何項目根本就不會存在；他們也認(rèn)識到人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。

1.2 培訓(xùn)項目人力資源管理研究的創(chuàng)新及意義 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念逐漸貫穿到企業(yè)當(dāng)中，培訓(xùn)愈來愈受到管理專家的推崇以及企業(yè)高管的認(rèn)同。人們漸漸意識到培訓(xùn)不僅是一種投資，而且是一種最有價值的投資。培訓(xùn)不僅通過員工積極性、自覺性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)的效率使企業(yè)收益，而且增強員工的能力與素質(zhì)，使員工受益。故有人說，培訓(xùn)也是一種雙贏的投資。由此可見，如何使一個培訓(xùn)項目取得成功就顯得很有研究價值。然而，我們知道，培訓(xùn)項目從項目準(zhǔn)備階段，到項目實施階段和最后的項目評估階段無不是以人為中心，只有發(fā)揮出人的無限潛力，才能使一個培訓(xùn)項目取得成功。所以，培訓(xùn)項目人力資源管理的研究就凸顯了其不可忽視的地位。本文希望通過此項研究能夠幫助那些進(jìn)行了培訓(xùn)投資的企業(yè)獲得更加令人滿意的收益。

2 項目人力資源管理理論簡述

2.1 項目人力資源管理的內(nèi)容 所謂項目人力資源，是指能推動整個項目發(fā)展的所有相關(guān)者的能力。項目人力資源管理是指通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中并融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)的調(diào)整和有效規(guī)劃，積極開發(fā)他們的潛能，以支持項目目標(biāo)實現(xiàn)的活動、職能、責(zé)任和過程，其特點是強調(diào)團(tuán)隊建設(shè)、高效快捷。其內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓(xùn)和開發(fā)、報酬管理，績效評估[1]。

2.2 項目人力資源的特點 由于項目具有目的性、一次性、獨特性、創(chuàng)新性等特征，使得項目組織也有不同于其它運營組織的特殊性。項目組織的一大特點是其成員多數(shù)從項目組織外部臨時借調(diào)，各來自不同的職能部門或組織機構(gòu)，為了一個既定目標(biāo)暫時共同工作。隨著項目的實施，項目組織成員的工作內(nèi)容和職務(wù)也很難保持不變，甚至人數(shù)也會有不少變化。一般來自不同團(tuán)體的項目成員進(jìn)入項目后，沒有彼此熟悉了解的過程，立刻就要投入“戰(zhàn)斗”，“戰(zhàn)斗”結(jié)束以后，即刻解散。由于項目組織的種種特殊性，使得項目人力資源在某種程度上也別于一般組織的人力資源管理，有其自己的獨特之處，具體表現(xiàn)在：項目人力資源管理要針對臨時性；項目人力資源管理要注重團(tuán)隊性；項目人力資源管理要適應(yīng)項目的生命周期。[2]

3 培訓(xùn)項目人力資源管理特點分析及問題改進(jìn)

3.1 培訓(xùn)項目準(zhǔn)備階段

3.1.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配 在培訓(xùn)項目準(zhǔn)備階段，其人力資源的構(gòu)成如圖3-1所示。在這一階段，主要基于培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項目的人力資源規(guī)劃，工作分析，及人員的招募。

由于大人力資源管理的理念逐漸深入，在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理部門通常設(shè)有專門的下屬培訓(xùn)部門。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中培訓(xùn)項目的特點之一就在于，一般的項目均由公司的培訓(xùn)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)項目經(jīng)理一職，而培訓(xùn)專員自然成為項目中必不可少的成員之一。二者根據(jù)不同的工具、方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，從而對該項目的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，有效進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并具體說明為成功地完成該項目，每一個人的工作內(nèi)容、必要的工作條件和員工及講師的資格是什么，工作分析信息被用來規(guī)劃和協(xié)調(diào)幾乎所有的人力資源管理活動。在人員招募環(huán)節(jié)，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，講師將通過外部聘請或內(nèi)部甄選的方式進(jìn)行招募，由于培訓(xùn)部的人員有限，項目組的其它工作人員也要在內(nèi)部其他部門進(jìn)行甄選。

3.1.2 現(xiàn)階段存在的問題 在項目準(zhǔn)備階段，由于培訓(xùn)部員工的專業(yè)知識有限，在需求調(diào)研時，難免會出現(xiàn)分析不充分、不完整、有漏項，致使需求預(yù)測偏差或者有些工作沒有做出明確分工。而在人員招募過程中，對于更多公司來說往往更注重外部講師的聘請，卻忽視了對內(nèi)部講師的開發(fā)、培訓(xùn)、挖掘和有效使用。

3.1.3 問題改進(jìn)分析 在對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)的同時，對于培訓(xùn)項目組內(nèi)部人員的培訓(xùn)也不容忽視，讓其掌握更多的專業(yè)知識，了解更多的業(yè)務(wù)背景可以大大提高準(zhǔn)備階段的工作效率。內(nèi)部講師的選拔可以采取一定的激勵機制，鼓勵更多的內(nèi)部員工加入到培訓(xùn)講師的隊伍，不僅可以在節(jié)約成本方面為公司帶來利益，也可為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供更好的平臺，也為今后培訓(xùn)項目的開展奠定了基礎(chǔ)。

3.2 培訓(xùn)項目實施階段

3.2.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配 在培訓(xùn)項目的實施階段，人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配如圖3-2所示。在培訓(xùn)實施階段，主體通常由培訓(xùn)師和學(xué)員組成的培訓(xùn)現(xiàn)場構(gòu)成。而于此同時，項目組其他人員為培訓(xùn)進(jìn)行支持工作，也不可小覷，往往順利的支持工作，人員的有效協(xié)調(diào)，可以為培訓(xùn)的順利開展起到很大作用。在這一階段講師的報酬管理及其他人員的激勵管理也是重要部分之一，對員工實施精神和物質(zhì)激勵時，就需要對整個團(tuán)隊進(jìn)行員工的需求分析。明確成員需要什么，可以使項目團(tuán)隊的導(dǎo)向、疏導(dǎo)、激勵起到事半功倍的效果，最大限度地調(diào)動員工積極性。

3.2.2 現(xiàn)階段存在的問題 在培訓(xùn)過程中經(jīng)常缺乏嚴(yán)格的流程質(zhì)量管理，且容易被其它因素影響，對突發(fā)事件應(yīng)對能力差，在實施過程中偏離目標(biāo)的情況也不能及時發(fā)現(xiàn)，因此經(jīng)常導(dǎo)致培訓(xùn)效果差或培訓(xùn)中斷等結(jié)果的發(fā)生。培訓(xùn)師在實施培訓(xùn)過程時普遍存在的問題有缺乏必要的培訓(xùn)前準(zhǔn)備，培訓(xùn)時或照本宣科，或想到哪說到哪，缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，不能很好地把握內(nèi)容要點，對培訓(xùn)過程的控制力差，容易受到培訓(xùn)中突發(fā)事件的影響。被培訓(xùn)人員無法通過培訓(xùn)得到業(yè)務(wù)水平的提升，時間久了，會使人產(chǎn)生培訓(xùn)工作就是一個形式的感覺，從而對培訓(xùn)消極對待，組織培訓(xùn)和實施培訓(xùn)的人員無法得到應(yīng)有的結(jié)果，也會產(chǎn)生倦怠情緒，造成惡性循環(huán)。

在培訓(xùn)項目組中非培訓(xùn)部門的人員由于隸屬于其它部門，對項目經(jīng)理來說存在管理層次多、管理跨度大等問題，不可避免地產(chǎn)生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混亂的現(xiàn)象，存在推諉、扯皮、攀比、人人都負(fù)責(zé)、人人都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，許多工作只有通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時的指令性、強制性分工才能解決，致使管理效率低下。

3.2.3 問題改進(jìn)分析 講師在培訓(xùn)項目中具有舉足輕重的地位，對其培訓(xùn)的質(zhì)量應(yīng)該進(jìn)行監(jiān)督和評價，或者通過對學(xué)員的考核檢驗其培訓(xùn)的效果，建立健全講師評估體系非常必要，而不是培訓(xùn)結(jié)束講師得到合同中或者是內(nèi)部協(xié)商的報酬。

對于項目組中的非培訓(xùn)部成員，項目經(jīng)理在管理時應(yīng)該更加注意管理幅度的問題，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量。跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大。跨度N與工作接觸關(guān)系數(shù)S的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數(shù)，即S=N(2N-1+N-1)。當(dāng)N=10時，S=5210。故跨度太大時，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當(dāng)。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和培訓(xùn)項目的大小進(jìn)行權(quán)衡。對于培訓(xùn)項目，管理跨度應(yīng)盡量少些，以集中精力于項目管理[3]。

3.3 培訓(xùn)項目評估階段

3.3.1 培訓(xùn)項目評估階段的人力資源管理 基于培訓(xùn)項目人力資源管理提升的需要，培訓(xùn)項目評估必不可少。專業(yè)測試過程，是培訓(xùn)項目人力資源管理的重要內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)管理流程，培訓(xùn)評估行為可以分為培訓(xùn)整體運作層面、培訓(xùn)項目層面、培訓(xùn)教學(xué)層面的評估，如對策略、組織、團(tuán)隊績效的評估，對某個特定項目的效果評估以及對某特定工作環(huán)節(jié)的效果評估等。培訓(xùn)項目評估是培訓(xùn)管理行為的一部分，是對已實施工作的效果進(jìn)行分析，以判斷其價值的過程，是對項目活動的效果效益進(jìn)行評估的一個過程。培訓(xùn)項目評估有利于對培訓(xùn)項目的管理提出要求，有利于科學(xué)地設(shè)計培訓(xùn)方案，有利于培訓(xùn)師資庫的建立和掌握分析培訓(xùn)對象情況，有助于對培訓(xùn)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的提煉和總結(jié)。項目經(jīng)理可以通過量化相應(yīng)環(huán)節(jié)對培訓(xùn)質(zhì)量進(jìn)行評估，并做出較為全面、相對科學(xué)的決策。培訓(xùn)項目評估包括對項目目標(biāo)完成程度的判斷、講師、學(xué)員及培訓(xùn)組織工作的全過程評估，以證實各階段工作是否滿足需求，解決了工作中的問題，提高工作質(zhì)量，改進(jìn)工作過程、確認(rèn)成果、修正錯誤，確定團(tuán)隊成員工作質(zhì)量。

項目評估包括跟蹤計劃實施與評價、項目效果評估(反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)成果、行為改進(jìn)、業(yè)務(wù)結(jié)果)、培訓(xùn)項目改進(jìn)等，被評估對象包括學(xué)員、講師、組織者。學(xué)員評估可以是講師、直接領(lǐng)導(dǎo)、同事，在反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)成果、行為改進(jìn)、業(yè)務(wù)結(jié)果這四個層面進(jìn)行評估；講師評估以學(xué)員評估和課程評估加權(quán)處理；組織者可以由學(xué)員、講師共同評估，以培訓(xùn)項目改進(jìn)、講師評估、學(xué)員評估加權(quán)處理。培訓(xùn)項目評估包括計劃、組織、結(jié)果(綜合項目效益評價、需要改進(jìn)的不足)三個方面，主要責(zé)任人是項目經(jīng)理和各部門主管[4]。

3.3.2 現(xiàn)階段存在的問題 培訓(xùn)評估中往往缺少后續(xù)的跟蹤、摸底調(diào)查過程大部分部門在實施培訓(xùn)后缺少考核以及訪談的過程，很難發(fā)現(xiàn)員工在本次培訓(xùn)中的實際情況是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、員工是否有其它培訓(xùn)要求等問題。

3.3.3 問題改進(jìn)分析 如果實施培訓(xùn)后考核制度，可以根據(jù)考核成績來了解本次培訓(xùn)的組織安排工作是否到位、有哪些培訓(xùn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題并如何改進(jìn)。另外，培訓(xùn)后對員工的訪談也是完善培訓(xùn)內(nèi)容和流程的過程，是培訓(xùn)工作人性化的重要體現(xiàn)。通過考核和訪談可以有效提高培訓(xùn)項目評估的信度和效度，為今后更好開展培訓(xùn)項目積累豐富的經(jīng)驗。

4 結(jié)論

如今，一個項目成功的標(biāo)志已由傳統(tǒng)簡單的“多快好省”，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代更高要求的“多快好省”+“團(tuán)隊滿意”，這一點在培訓(xùn)項目中顯得更為突出，而人力資源管理則是達(dá)到這一目標(biāo)的重要管理模塊。本文將項目管理的理論知識融入培訓(xùn)項目中，對培訓(xùn)項目人力資源管理做了專門的研究，拓展了項目管理的研究視角。在對培訓(xùn)項目人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)了目前存在的一些問題，并提出了改進(jìn)措施。通過研究，筆者認(rèn)識到，對于我國的企業(yè)來說目前必須清醒認(rèn)識實施科學(xué)管理的重要性和緊迫性，樹立先進(jìn)的管理理念，在結(jié)合我國企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上積極借鑒國外相應(yīng)的管理思想、方法和手段，確立合理的組織結(jié)構(gòu)、工作分解和職位描述，在管理層面上實現(xiàn)與發(fā)達(dá)國家的接軌，創(chuàng)建積極向上的團(tuán)隊，用激勵和績效手段，控制和改進(jìn)人力資源管理方式，確保培訓(xùn)項目質(zhì)量。

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[4]羅伯特.L.馬西斯，約翰.H.杰克遜.人力資源管理.第10版．盂丁主譯.北京:北京大學(xué)出版社，2006.19～68.

篇9

2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機轉(zhuǎn)化為嚴(yán)峻的、世紀(jì)性、全球性的金融危機及經(jīng)濟危機，其余波正進(jìn)一步波及到中國各個層級的企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)紛紛采取了一系列的措施來加強對經(jīng)濟危機的抵御，大部分現(xiàn)存的企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級，裁員和降薪成為危機時代的熱門詞匯。金融危機引發(fā)的經(jīng)濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業(yè)結(jié)構(gòu)整合提出很高的要求，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理也提出了新挑戰(zhàn)。

在這樣嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對?企業(yè)的既定目標(biāo)和責(zé)任最終都是通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用-來實現(xiàn)和完成的。在經(jīng)濟危機的背景下，企業(yè)首先應(yīng)考慮如何優(yōu)化人力資源管理來保證企業(yè)的競爭力。長期以來，在高增長經(jīng)濟環(huán)境下的中國企業(yè)，危機管理意識相對薄弱，對于危機時人力資源管理政策的調(diào)整缺乏切實的感受和理解，而面臨未來的經(jīng)濟周期波動，企業(yè)需要在人力資源管理策略上積極應(yīng)對。危機管理的思想是“防患于未然”，不管企業(yè)是否已經(jīng)受到金融危機的影響，分享金融危機下的企業(yè)人力資源管理策略都具有重要意義。

2金融危機下我國企業(yè)人力資源管理面臨的新問題

2.1“沖動裁員”帶來更大的人力資源規(guī)劃風(fēng)險

金融危機中，很多企業(yè)紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費用的同時，也給企業(yè)人力資源管理帶來許多隱患。大規(guī)模裁員不但嚴(yán)重傷害企業(yè)聲譽，還會在企業(yè)留下來的員工中引起恐慌，影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性。在實踐中常常發(fā)現(xiàn)，裁員后由于團(tuán)隊士氣低落導(dǎo)致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓(xùn)新人，又會造成人工成本增加。這樣反復(fù)盲目操作最終將擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一個致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業(yè)運營成本的手段，必須要充分地認(rèn)識到裁員對企業(yè)可能造成的危害。

2.2“劇烈降薪”使企業(yè)凝聚力面臨挑戰(zhàn)

降薪也是經(jīng)濟危機時期企業(yè)為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業(yè)按統(tǒng)一百分比降低員工的工資，有的企業(yè)采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據(jù)調(diào)查，有的企業(yè)的員工收入在危機時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業(yè)還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調(diào)查的企業(yè)61％承認(rèn)有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業(yè)計劃削減差旅及娛樂費用。合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在員工可以承受的范圍內(nèi)合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統(tǒng)一降低薪酬總量而不調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業(yè)內(nèi)部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關(guān)。

2.3“培訓(xùn)凍結(jié)”影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在金融危機到來之際，有的企業(yè)為了節(jié)約人工成本而凍結(jié)培訓(xùn)。在許多企業(yè)，培訓(xùn)與開發(fā)成為企業(yè)為了走出危機被理所當(dāng)然砍掉的成本。然而，企業(yè)走出危機的一條重要途徑就是通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級和裝備更新提高人均產(chǎn)出。通過強化管理，培訓(xùn)提高產(chǎn)品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟危機時期企業(yè)的經(jīng)營重點的轉(zhuǎn)變必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求，如果企業(yè)在此時凍結(jié)了培訓(xùn)。就剝奪了自己技術(shù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)人力資本的存量得不到提升，員工生產(chǎn)率低，產(chǎn)品合格率低，企業(yè)的利潤就得不到增長，這種只“節(jié)流”而不“開源”的方式將使企業(yè)在走出危機的道路上作繭自縛。

2.4“勞資關(guān)系緊張”威脅企業(yè)內(nèi)部和諧

企業(yè)裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發(fā)勞動爭議，導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，威脅到企業(yè)內(nèi)部的和諧。目前，隨著金融危機的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施一周年，各企業(yè)將進(jìn)入勞動關(guān)系的敏感期，勞動爭議的發(fā)生量大大增加。勞動爭議的發(fā)生，作為一種“內(nèi)耗”，實際上是增大了企業(yè)的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經(jīng)濟危機影響的企業(yè)無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業(yè)要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導(dǎo)勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系的和諧。

3我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)對金融危機的對策

企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，適時地調(diào)整相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。在實踐中，可從如下幾方面進(jìn)行努力：

3.1謹(jǐn)慎裁員，注重效率為先的人力資源動態(tài)配置

危機時期的人力資本優(yōu)化不是一個簡單的總量控制問題，而應(yīng)以調(diào)整企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)、提高優(yōu)質(zhì)人力資本存量為目標(biāo)，分層分類對待。比如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對某一類人才、某一類員工進(jìn)行總量控制；而另一類人才要大量引進(jìn)。由于金融危機導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)人員的流動，使企業(yè)所需的一些關(guān)鍵核心人才比以往經(jīng)濟景氣的時候容易獲得，因此企業(yè)可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細(xì)致的崗位分析，適當(dāng)削減一些非核心崗位的人員，用節(jié)省出來的人力資源資金引進(jìn)一些企業(yè)急需的關(guān)鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業(yè)要注重以效率為核心進(jìn)行人力資源的動態(tài)配置，如對企業(yè)的其職務(wù)體系進(jìn)行規(guī)劃，實現(xiàn)職務(wù)體系跟任職資格體系的有效銜接，實現(xiàn)人在組織之中，人與文化、人與專業(yè)、人與崗位動態(tài)的有效配置。同時，可通過實施精細(xì)化運作，強化預(yù)算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3.2變劇烈降薪為合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風(fēng)險的，此時應(yīng)該通過改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式來使企業(yè)的薪酬發(fā)放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標(biāo)，授權(quán)員工參與企業(yè)的成本管理。這樣，從整體上來說，企業(yè)的整體預(yù)算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式，鼓勵員工為了企業(yè)的前景而拼搏，幫助企業(yè)渡過難關(guān)的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權(quán)的舉措也增強了企業(yè)的凝聚力，提升了企業(yè)的綜合管理水平。

3.3重視培訓(xùn)，珍惜企業(yè)最有價值的資產(chǎn)

經(jīng)濟危機使得企業(yè)所面臨的環(huán)境具有更大的不確定性，因此企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整是企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問題，戰(zhàn)略調(diào)整和組織流程重構(gòu)必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行相關(guān)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域技能與知識的培訓(xùn)是非常必要的，企業(yè)可以根據(jù)對未來可能涉及的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分析制定技能和知識培訓(xùn)l課程，采取不脫產(chǎn)的方式進(jìn)行員工的在職知識和技能培訓(xùn)。同時，在培訓(xùn)中可以引入員工援助計劃(EAP)，強化員工壓力疏導(dǎo)。在經(jīng)濟危機時期，企業(yè)應(yīng)該更清楚認(rèn)識到，人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發(fā)展，才能留住企業(yè)復(fù)蘇的希望。

篇10

一、緒論

1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學(xué)巨匠之所以提出這一概念，是想表達(dá)傳統(tǒng)“人事”概念所不能表達(dá)的意思。從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業(yè)和管理者開始將人看做一種資源。首先，民營企業(yè)對于國家經(jīng)濟的支撐作用日漸明顯。其次，企業(yè)發(fā)展中作為基礎(chǔ)的一類資源并非生產(chǎn)資源，而是人力資源。最后，基于信任而生的目標(biāo)分解有利于形成完整的人才管理、開發(fā)和培養(yǎng)體系，在企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、企業(yè)凝聚力提升方面，有明顯的促進(jìn)作用。從另一個角度來說，也是將傳統(tǒng)人力資源管理中基于對員工不信任而形成的統(tǒng)一的限制性管理升級到在信任基礎(chǔ)上產(chǎn)生的目標(biāo)劃分。

四川省人事局在2009年人力資源管理建設(shè)研究總結(jié)中提出，民營中小企業(yè)普遍存在成本不足的問題，當(dāng)員工能力存在缺陷時，企業(yè)大部分會考慮招收更多的員工來彌補這一崗位的需求，而不是考慮如何從員工自身進(jìn)行改善。另外，人力資源管理工作所涉及的內(nèi)容頗多，涵蓋了招聘、職能分配、評價、員工教育、員工穩(wěn)定度維持等多個方面的內(nèi)容，這一系列的工作相對復(fù)雜且需要持續(xù)進(jìn)行，因此，企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識人力資源管理工作的重要性，并充分重視。這一研究報告說明了國內(nèi)民營中小企業(yè)在人力資源管理建設(shè)中的普遍問題，并指出了傳統(tǒng)人力資源管理中對于“人”這一要素的不重視，因此提出了企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)制定有效的計劃目標(biāo)，從人力資源召集、崗位目標(biāo)分配、規(guī)范化績效評價、員工培訓(xùn)與發(fā)展、員工福利與服務(wù)等方面細(xì)化人力資源管理，并通過側(cè)面控制提升人力資源管理質(zhì)量。民營中小企業(yè)人力資源的規(guī)劃和控制應(yīng)當(dāng)是全面而持續(xù)的，首要考慮戰(zhàn)略性，進(jìn)而從員工的角度出發(fā)，改進(jìn)人力資源管理規(guī)劃。由于與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。

二、文獻(xiàn)理論綜述

人力資源指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。現(xiàn)代化的人力資源管理應(yīng)當(dāng)包含以下內(nèi)容：（1）職能分類和設(shè)計。（2）規(guī)劃人力資源發(fā)展目標(biāo)。（3）招聘和晉職管理。（4）工作績效評價。（5）薪酬管理。（6）構(gòu)建激勵機制。（7）員工發(fā)展考量。（8）人力資源管理成本控制。

目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)分解模式主要有兩類，即指令式分解和協(xié)商式分解。對于企業(yè)人力資源的管理而言，應(yīng)當(dāng)盡可能的采取協(xié)商式分解的方法，并采用時間關(guān)系分解的形式，按照管理層級進(jìn)行縱向的職能分解，并將管理的目標(biāo)分解到人。

人力資源管理的戰(zhàn)略控制實際上是依附于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃控制的，因此其流程與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃管理中會制定的“發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)-標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)-標(biāo)準(zhǔn)評價及與預(yù)期值的對比-依據(jù)評價結(jié)果判斷戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐效果并進(jìn)行及時糾正”這樣的系列流程類似，只是在具體的內(nèi)容上完全體現(xiàn)了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行完整的結(jié)合。由此，人力資源控制中的戰(zhàn)略控制步驟可以類推到以下四個步驟：第一，制定人力資源管理發(fā)展目標(biāo)。第二，人力資源管理發(fā)展目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的量化方案，并基于此方案進(jìn)行評價。第三，基于評價結(jié)果的計劃變更和及時修正。

企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：第一，人力資源的總體發(fā)展。第二，保證人才的合理利用。第三，非專業(yè)技術(shù)性人才的適應(yīng)性調(diào)整。第四，控制人力資源成本。

三、研究方法與設(shè)計

樣本企業(yè)：河南省豫聯(lián)集團(tuán)子公司-建設(shè)機械，以下簡稱J企業(yè)。第一，文獻(xiàn)法。通過各種方式搜集、鑒別、整理文獻(xiàn)，并通過對文獻(xiàn)的研究，形成對事實科學(xué)認(rèn)識的方法。文獻(xiàn)研究法也是一種較為簡單常用的研究方法。本文主要是通過大量查閱有關(guān)人力資源管理相關(guān)文獻(xiàn)、收集相關(guān)資料，進(jìn)而全面的掌握和探究這一研究課題。第二，案例分析法。通過J企業(yè)人力資源的研究資料，對其現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，尋找相關(guān)的解決策略，并進(jìn)行具體的闡述，進(jìn)而對人力資源管理目標(biāo)分解與控制進(jìn)行分析和研究。首先，簡述人力資源目標(biāo)分解與控制的概念，闡述這一人力資源管理模式的內(nèi)涵及基本應(yīng)用模式。其次，分析中國民營中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，指出其存在的問題。由此，將民營中小企業(yè)人力資源管理的改善與新的管理模式相關(guān)聯(lián)，從理論的角度說明人力資源目標(biāo)分解和控制有助于改善中國民營中小企業(yè)人力資源管理的負(fù)面問題。在得出理論結(jié)果后，通過對案例企業(yè)的分析，實證人力資源管理目標(biāo)分解應(yīng)用效果。最終結(jié)合中國中小企業(yè)于人力資源管理方案存在的普遍問題，提出應(yīng)用人力資源目標(biāo)分解和管理模式的具體應(yīng)用方案。

四、研究結(jié)果分析

目前，中國中小企業(yè)人力資源競爭主要受外來企業(yè)的影響嚴(yán)重。外來企業(yè)包括國外企業(yè)以及國內(nèi)大型企業(yè)，中國中小型企業(yè)在人力資源市場中的地位相對低下，而外來企業(yè)普遍規(guī)模加大，擁有更為有力的薪酬和發(fā)展條件，因此中小企業(yè)能夠圍攏的人才數(shù)量削減。中國經(jīng)濟體質(zhì)的特殊性決定了大部分民營企業(yè)出現(xiàn)在市場經(jīng)濟時代末期，發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模相對較小。這也導(dǎo)致企業(yè)所需的資源不能得到有效補充，而且資源市場的供給也不夠完善，很多企業(yè)的人才的需求并不能被滿足。到現(xiàn)代后，這一問題更為明顯，但企業(yè)同時對人才的需求更高卻又不傾向于普通人才，這就形成了企業(yè)的內(nèi)在矛盾，在自我矛盾的過程中很多企業(yè)都沒能堅持下來，最終在市場中消亡。

基于中國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，可以將中小企業(yè)管理中的缺陷進(jìn)行如下類舉：第一，管理理念的落后。第二，由于對自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的定位不明確，進(jìn)而導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不合理，職能發(fā)揮不完善。第三，崗位及職能分工過于模糊。第四，缺乏人才開發(fā)意識和人才吸收門檻限制，導(dǎo)致人力資源的常規(guī)更替無法為人力資源質(zhì)量的穩(wěn)定提升做出貢獻(xiàn)。第五，考核機制不完善，且缺乏科學(xué)的員工激勵。第六，沒有完善的員工反饋收集渠道，缺乏足夠的人文關(guān)懷。從企業(yè)發(fā)展的角度來說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以競爭力為優(yōu)先發(fā)展點，其中需要考慮的內(nèi)容包括了公司產(chǎn)品的優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景、關(guān)鍵人才的價值創(chuàng)造力、社會需求四個方面。所以，中小企業(yè)在管理上應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完整的發(fā)展和管理規(guī)劃，人力資源管理作為企業(yè)管理的下屬分支，也應(yīng)當(dāng)遵循這一要求。

綜合前文分析來看，人力資源管理是一個完整的體系化工程，其對企業(yè)的服務(wù)方向固定且相對較窄，但實際內(nèi)容和項目繁多，如果簡單的進(jìn)行統(tǒng)一管理，是很難實現(xiàn)有效管理的。因此，應(yīng)當(dāng)采用目標(biāo)分解的形式，如此可以細(xì)化管理內(nèi)容，并明確目標(biāo)，使得人力資源管理更好的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，并更有利于采用可量化的模式進(jìn)行評價，從而判斷人力資源管理的效用，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改良、完善，則會產(chǎn)生真正有助于企業(yè)人才體系的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。筆者認(rèn)為人力資源管理目標(biāo)分解的總體目標(biāo)規(guī)劃可以分為以下幾個方面的內(nèi)容：人力資源管理制度建設(shè)、招聘管理目標(biāo)、職能管理目標(biāo)、績效和薪酬管理目標(biāo)、人性化管理目標(biāo)。

從兩個方面來分析人力資源管理目標(biāo)分解和控制對于中小企業(yè)人力資源管理發(fā)展的價值：（1）從民營中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀方面關(guān)聯(lián)目標(biāo)分解的價值；（2）從民營中小企業(yè)人力資源發(fā)展方向關(guān)聯(lián)目標(biāo)分解的價值。

從上述基本資料來看，該企業(yè)采用的管理模式是一種較為混亂的交叉式行政人事并行的管理模式。該企業(yè)在成立之初，并沒有成立專門的人力資源管理部門，所有人力資源管理工作由企業(yè)老板和行政部門代為執(zhí)行。而后該企業(yè)在早起創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下開展了自主研發(fā)，并逐漸擴充研發(fā)隊伍后，形成了人力資源管理部門，后人力資源管理部門還增加了對產(chǎn)品宣傳銷售職能員工的管理。整理來看，該企業(yè)的人力資源管理模式屬于從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代化人力資源管理邁進(jìn)的過程中，但目前的管理模式相對混亂，職能分配交叉和管理權(quán)的分級交叉十分嚴(yán)重，對于企業(yè)人力資源的有效利用不能企業(yè)較好的促進(jìn)作用。

雖然從整體的人力資源管理模式來說，該企業(yè)的人力資源管理不能用被歸為一種模式，也就無所謂管理模式的優(yōu)劣，因此，我們可以將其優(yōu)點總結(jié)為相較于大部分民營中小企業(yè)的人力資源管理的改進(jìn)方面，主要可以總結(jié)為以下幾點：第一，該企業(yè)重視技術(shù)研發(fā)，進(jìn)而重視高質(zhì)量人才的引進(jìn)，因此形成了對優(yōu)秀人才數(shù)量拓展的基本認(rèn)知。第二，該企業(yè)在優(yōu)秀人才圈內(nèi)構(gòu)建的人力資源管理部門以及相關(guān)規(guī)劃已經(jīng)十分接近現(xiàn)代人力資源管理的模式，并且擁有類似于人力資源目標(biāo)管理的相關(guān)要求，同樣制定了類似于人力資源管理目標(biāo)分解的工作表。第三，該企業(yè)擁有類似于戰(zhàn)略化人力資源管理的管理流程。主要體現(xiàn)在該企業(yè)將“穩(wěn)定的技術(shù)研發(fā)”這一完整發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到人力資源管理的“高級人才管理”上，并由此構(gòu)建人力資源管理戰(zhàn)略總體目標(biāo)。

雖然該企業(yè)在人力資源管理方面已經(jīng)形成了較接近目標(biāo)分解的模式但是仍然存在許多缺陷，其中較為顯著的幾點如下：第一，該企業(yè)的人力資源管理的完善性僅體現(xiàn)在對少數(shù)高級人才的管理方面，對于普通員工的管理仍不到位。第二，企業(yè)制定的人力資源管理規(guī)劃中尚未設(shè)計人才職能的明確劃分要求。第三，薪酬規(guī)范的不平衡。第四，管理職能的權(quán)限過于向上級集中，重點在于企業(yè)戰(zhàn)略部分。第五，員工的人文關(guān)懷和愿景融合的缺失。

從前文的分析來看，J企業(yè)在小范圍員工內(nèi)進(jìn)行的人力資源管理具備了人力資源管理目標(biāo)分解的雛形，但為完全覆蓋人力資源管理目標(biāo)分解的特征。不過，這也為J企業(yè)在人力資源管理上提供了較大的幫助。上一節(jié)的分析中總結(jié)了該企業(yè)在人力資源管理模式上的有點，其中該企業(yè)人力資源管理部門工作目標(biāo)規(guī)劃的內(nèi)容數(shù)據(jù)目標(biāo)劃分的方式，也是基于企業(yè)戰(zhàn)略展開的，這一管理方式實現(xiàn)了幾個有助于改善中小企業(yè)人力資源管理缺陷的改良：第一，將人才的系統(tǒng)化管理作為人力資源管理的目標(biāo)項目。第二，將人力資源的發(fā)展和控制作為目標(biāo)項目，并且進(jìn)行了很好的分離。第三，該企業(yè)提供了人才發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃。

從J企業(yè)的發(fā)展需求來看，其目前已經(jīng)具備了相對明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但是缺乏完全適用于企業(yè)內(nèi)部所有部門的管理規(guī)劃，以及戰(zhàn)略的完整性。首先從戰(zhàn)略角度來說，民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，上一節(jié)分析中提到，該企業(yè)的戰(zhàn)略制定主要圍繞外部市場制定，制定者主要為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。再者從管理模式角度來說，民營中小企業(yè)需要更為完善的管理模式，J企業(yè)的管理模式相對混亂，管理權(quán)限的交叉問題嚴(yán)重。最后從企業(yè)穩(wěn)定性角度來說，J企業(yè)突出發(fā)展技術(shù)核心理念，這一理念已經(jīng)逐漸形成企業(yè)特點，與其他企業(yè)特點和領(lǐng)導(dǎo)者一同孕育，即將成為核心的企業(yè)文化，但J企業(yè)尚未形成其企業(yè)文化體系。

五、研究結(jié)論

人力資源管理目標(biāo)分解細(xì)化和明確是這一模式應(yīng)用的核心，也是最為基礎(chǔ)的部分，筆者將通過三個部分來闡述應(yīng)用方案的考察、因素內(nèi)容以及控制內(nèi)容。民營中小企業(yè)人力資源管理目標(biāo)分解前提分析：中國民營中小企業(yè)對于人力資源管力的傳統(tǒng)觀念很少與戰(zhàn)略控制相結(jié)合，而人力資源目標(biāo)分解的基礎(chǔ)就在于其和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合。在前提考量過程中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是首要的，是人力資源管理戰(zhàn)略的上層內(nèi)容，人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)該比企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在人力資源管理方面的要求更為細(xì)化。

民營中小企業(yè)人力資源管理目標(biāo)分解細(xì)節(jié)方案：依據(jù)本節(jié)第一部分的分析，筆者制定了一個具有普遍適用性的八類類別的目標(biāo)分解：人力資源管理制度建設(shè)目標(biāo)、人力資源規(guī)劃目標(biāo)、招聘管理目標(biāo)、培訓(xùn)管理目標(biāo)、績效管理目標(biāo)、薪酬管理目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系管理目標(biāo)、部門管理目標(biāo)。其中具體的分解內(nèi)容可以依據(jù)企業(yè)實際進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。筆者主要制定了八類類別的人力資源管理目標(biāo)，均以民營中小企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理需求為基礎(chǔ)展開。

民營中小企業(yè)在管理控制上存在嚴(yán)重的要求與落實不配的情況，民營中小企業(yè)的管理相對松散，傳統(tǒng)的人力管理模式表面上是嚴(yán)格約束員工行為，實際上約束力主要針對個人行為，而沒有真正影響企業(yè)效益，也就是說民營中小企業(yè)在管理控制上存在實效性不足的問題。

筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：第一步，制定戰(zhàn)略控制規(guī)劃。第二步，明確和完善管理規(guī)范，保證人力資源管理工作落實到位。第三步，明確和完善聘用與晉升制度。第四步，控制人力資源成本。這一部分建議主要針對前文中對于人才吸收和管理方面的建議進(jìn)行了細(xì)化說明，主要包括以下三個方面：（1）加強人才的自我儲備；（2）專才專用；（3）進(jìn)一步加強人力資源管理的規(guī)范性，規(guī)避“家族特性”。

（1）合理化職能分工和人才聘用

其一，考慮真正具備復(fù)合能力人才的實際才能，并將放在真正合適的崗位上，保證對多個職能效能發(fā)揮有效；其二，考慮企業(yè)真正需求的復(fù)合型人才類型，例如能夠堅固員工管理和銷售管理的，可以進(jìn)行專項招聘。

（2）管理權(quán)力下移

其一，在人力資源部門構(gòu)建完成后，將歸屬于人力資源管理的權(quán)力完全下方給專職部門。其二，傳統(tǒng)人力資源管理部門的管理權(quán)限下移至職能部門，下移的權(quán)限主要包括績效評價、職能監(jiān)督、個人職能規(guī)劃幾個方面。

（3）制定長期穩(wěn)定的培訓(xùn)計劃

第一，培養(yǎng)員工技術(shù)；第二，培養(yǎng)員工心態(tài)；第三，傳播企業(yè)文化；第四，培養(yǎng)員工額外的知識。

在上述條件下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步合理和平衡薪酬制度。在保證制度的公平公開的前提下，也不能忽略貢獻(xiàn)和收益的同幅增長需求。個人認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的分分工，保證員工能力的真實體現(xiàn)；其次，保證評價指標(biāo)雨個人能力的關(guān)聯(lián)度，避免員工實際貢獻(xiàn)布恩那個被很好的計算；最后，保證薪酬分配能夠滿足員工需求，并且盡可能的接近社會標(biāo)準(zhǔn)。實際上，目標(biāo)管理的重點在于將管理的內(nèi)容細(xì)化分類，整理出具體的著眼點，并進(jìn)行更有效的實施工作。通過筆者對中國民營中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的了解來看，企業(yè)在人力資源管理上的根本問題實際上就是認(rèn)知不足和管理的條理不順暢。總體來說，人力資源目標(biāo)分解并不能作為根本性解決企業(yè)人力資源管理的方案，其只是在應(yīng)用過程中輔助解決了傳統(tǒng)人力資源管理中的常見問題，或者說是強迫企業(yè)必須進(jìn)行管理方面的自我改革。

本文創(chuàng)新性的提出了細(xì)化的人力資源目標(biāo)分解模式，目前在國內(nèi)研究中尚未出現(xiàn)該類模式的分析和研究；提出的人才引進(jìn)控制和發(fā)展結(jié)合的管理改革，雖然國內(nèi)有同類研究，但適用于民營中小企業(yè)的應(yīng)用模式研究相對較少；同時提出了雙項權(quán)限下沉建議，也主要針對民營中小企業(yè)人力資源管理權(quán)限過于集中的問題而提出。本次研究中，雖然提出了細(xì)化的人力資源目標(biāo)分解模式，但并未能總結(jié)出更為細(xì)節(jié)的分類實施計劃，只能作為框架來參考。在企業(yè)案例的調(diào)查分析中也缺乏足夠的數(shù)據(jù)及進(jìn)行更為科學(xué)的論證，只能局限在學(xué)術(shù)資料總結(jié)的層面上。

個人認(rèn)為，本次研究最大的成果在于提出了目標(biāo)分解和控制的基本框架，說明了其對于民營中小企業(yè)的核心價值并非管理模式的細(xì)化，而在于促進(jìn)和調(diào)整中小企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)，使之向更為科學(xué)、現(xiàn)代化的方向發(fā)展。希望本次研究可以為國內(nèi)中小企業(yè)人力資源改革提供參考。

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篇11

    (一)員工績效考核的概念

    績效考核是依據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃而制定,為了保證組織目標(biāo)順利執(zhí)行的一整套全面的動態(tài)的考核體系,它既是管理思想的具體體現(xiàn),也是可評估的具體操作方法。績效考核體系告訴組織中的員工應(yīng)該做什么,怎樣做才能得到組織的認(rèn)可和肯定,有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標(biāo)而更加努力。績效考核主要包括目標(biāo)一致性理論、系統(tǒng)考核理論和主觀考核和客觀考核相結(jié)合理論。

    (二)員工績效考核的作用

    員工績效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分,它與人力資源規(guī)劃、員工激勵、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面:

    1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的,哪種是無效的,知道自己的工作應(yīng)該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)。從績效考核過程和結(jié)果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足,該如何改進(jìn);清楚自己工作中的優(yōu)點,如何繼續(xù)發(fā)揚;判斷自己是否有潛能,以及有什么潛能,以便在組織的幫助下學(xué)習(xí)和發(fā)展。對考核結(jié)果的應(yīng)用有利于激發(fā)員工的工作積極性,使員工為得到較滿意的考核結(jié)果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了,團(tuán)隊與企業(yè)的績效也得到了相應(yīng)得提高。

    2、管理者方面。績效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過分析員工工作中的不足,幫助員工改進(jìn)、提高績效,與此同時可以促進(jìn)上下級之間的有效溝通;管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行管理決策,例如獎懲、升遷、降級、轉(zhuǎn)崗、解聘等等;管理者還可以從績效考核結(jié)果中分析出員工績效不佳的原因所在,通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工,針對不同的員工制定合適的培訓(xùn)項目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才。

    3、企業(yè)方面。一套有效的績效考核制度,能將員工個人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標(biāo)緊密結(jié)合。績效考核有利于激勵員工,合理配置員工以及人才的培養(yǎng),從而強化企業(yè)管理,這就有利于提高企業(yè)績效,有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過績效考核,可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營者、管理者和基層員工對企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的價值、企業(yè)競爭的價值以及企業(yè)管理、技術(shù)、職業(yè)準(zhǔn)則、商業(yè)道德和市場前景等的方面的看法,從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價值觀。

    二、煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀分析

    績效考核理論在我國煤炭企業(yè)的應(yīng)用比較普遍,但大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用比較初級,主要用的是述職、溝通、關(guān)鍵指標(biāo)打分考核方法,手段比較單一,偏重于定性考核。但有些企業(yè)也進(jìn)行了績效評價理論的應(yīng)用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統(tǒng)評價理論等。有一些煤炭企業(yè)在探索其它考核法,但總體上不全面,缺乏針對性、公平性和向?qū)?不能有效地促進(jìn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過調(diào)查分析,筆者認(rèn)為煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績效考核存在如下缺陷:

篇12

1.對人力資源管理的認(rèn)識不夠全面。我們在實際工作中往往會碰到這樣一個問題，很多的企業(yè)在招聘人才的時候，僅重視學(xué)歷，而忽視了人才的能力和自身的素質(zhì)。有的企業(yè)以學(xué)歷為條件招聘了很多擁有高學(xué)歷的人員，碩士生、博士生，但是實際工作中的作用并不大，產(chǎn)生的效果也沒有想象中的那么好，有的人學(xué)非所用，有的大材小用，使得其作用沒有很大的發(fā)揮出來；而那些真正在工作中積累了豐富經(jīng)驗的人士，工作能力很強，但是由于沒有學(xué)歷和文憑而得不到企業(yè)的重用。甚至有些企業(yè)在招聘時只是重視技術(shù)水平，忽視人才的道德素養(yǎng)，使得一些心術(shù)不正的人走上管理的崗位，給企業(yè)內(nèi)部造成一些壞的影響，帶壞了周邊一些人員，造成企業(yè)內(nèi)部的混亂，更會造成企業(yè)經(jīng)濟上的損失。

2.沒有很好的利用好利益的杠桿。沒有科學(xué)的考評機制，企業(yè)的評價時往往都是依靠“印象”來判斷，這就比較片面，會因為管理者的個人喜好和對待人才看法的差異而產(chǎn)生一定的偏差，在一定程度上會影響到員工的積極性，人才的潛能不能很大程度的發(fā)揮出來，造成了人員的浪費，因此一個科學(xué)有效的考評機制對企業(yè)人力資源的管理又很大的作用。

3.對于人力資源的重視不足。企業(yè)對人才的重要性有一定的認(rèn)識，但是對人力資源的管理卻沒有足夠的認(rèn)識，這主要體現(xiàn)在人力資源不能真正的以人為本，而是圍繞事物展開，這就造成企業(yè)人力資源管理不能從整體入手，也沒有辦法和企業(yè)其他部分結(jié)合起來，也就起不到推動企業(yè)發(fā)展的作用。另外一方面，對于人力資源管理層的思想上也不夠重視，基層員工的管理不到位，造成其思想經(jīng)常會跟不上其他管理的現(xiàn)象。

4.沒有將人力資源管理的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。應(yīng)該將人力資源管理放在企業(yè)發(fā)展的重要位置上，甚至是等同于企業(yè)發(fā)展的位置。企業(yè)的人力資源應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的方案，在尋求和招聘人才的時候有所針對性，更好的迎合企業(yè)的發(fā)展方向。目前來說，很多企業(yè)有認(rèn)識到人力資源管理的重要性，但也僅僅是將“人事部”改為“人力資源管理部”這個頭銜而已，并沒有實質(zhì)性的改變其作用，因此也就不能更好的發(fā)揮其作用。

5.企業(yè)的人力資源管理機制不夠健全。目前很多的企業(yè)，多多少少都存在著一個現(xiàn)象，那就是裙帶關(guān)系，因此在崗位的分配上會存在著一些不合理的現(xiàn)象。許多新員工在進(jìn)入企業(yè)的時候，首先考慮的是晉升和個人發(fā)展問題，而企業(yè)的激勵機制往往局限于薪資方面，薪資固然重要但對于一些年輕人來說發(fā)展更為重要，而企業(yè)往往會因為資歷問題限制了有遠(yuǎn)大抱負(fù)的員工的發(fā)展，忽視了對他們的培養(yǎng)和教育，這種情況對企業(yè)來說也是極為不利的。

三、企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重要性

1.有利于推動企業(yè)制度的優(yōu)化和改革。一個健全和完善的機制對企業(yè)來說，有利于推動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)充分挖掘和應(yīng)聘人力資源管理方面的人才有利于企業(yè)制度的完善和改革，促進(jìn)企業(yè)往更好的方向發(fā)展下去。

2.增強企業(yè)的綜合競爭力。人才也是企業(yè)綜合競爭力的一部分，人力資源管理的創(chuàng)新也就是人才的創(chuàng)新，這也就有利于企業(yè)競爭力的提高，招賢納士，同時又引進(jìn)新的技術(shù)，從而來推動企業(yè)的發(fā)展，加快企業(yè)創(chuàng)新的步伐。

3.有利于為企業(yè)培養(yǎng)一批管理方面的高質(zhì)量的人才。企業(yè)的管理水平好壞直接影響到企業(yè)的效益，而管理的水平又取決于管理人才的素養(yǎng)，要想推進(jìn)企業(yè)發(fā)展就需要引進(jìn)一些高質(zhì)量高素養(yǎng)的管理方面的精英，從而使得企業(yè)的管理水平得到全面的提高。

4.這也是為了符合現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)型隊伍的要求。所謂科技是第一生產(chǎn)力，科技的進(jìn)步會帶動企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)中需要一支高技術(shù)的人才的隊伍，而人力資源的創(chuàng)新能夠通過招納和培訓(xùn)優(yōu)秀人才，真真切切的做到人盡其才，從而使得企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)定。

5.符合企業(yè)階梯型人員的需求。企業(yè)的發(fā)展過程中都會出現(xiàn)人員流動的情況，而有些崗位的技術(shù)要求又比較高，一旦發(fā)生人員流失，那么就會給企業(yè)帶來一些損失，為了避免這一狀況，企業(yè)需要優(yōu)化人力資源體系，招納一些認(rèn)真負(fù)責(zé)，長期穩(wěn)定的專業(yè)人才，盡量減少空崗帶來的影響。

四、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新策略

1.企業(yè)需要制定人才培養(yǎng)計劃。要深刻認(rèn)識到人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，才能重視人力資源管理的發(fā)展，因此要樹立“以人為本”的管理理念。人力資源管理是由很多綜合的事物組成的，但是簡單來說，就是為了充分激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮出最大的能力，從而體現(xiàn)員工在企業(yè)的最大價值。另外，需要有針對性的對入職的新員工進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)往往招聘的新員工有很多都是缺乏工作經(jīng)驗的學(xué)生，因此企業(yè)要側(cè)重培訓(xùn)這類人員，使其盡快的融入到工作當(dāng)中，了解企業(yè)文化，督促其進(jìn)步，幫助他們成長起來。

2.要把人力資源管理和公司的整體發(fā)展結(jié)合起來。企業(yè)之間的競爭也是人才之間的競爭，因此要把人力資源管理放在重要的位置上，挖掘和培養(yǎng)有潛能的人才，制定相關(guān)管理政策，促進(jìn)企業(yè)人力資源的發(fā)展。具體來說，企業(yè)需要用到什么樣的人才就應(yīng)該招聘符合企業(yè)發(fā)展的人員，加以培養(yǎng)，使之更好的為企業(yè)服務(wù)。

3.建立健全人力資源管理機制。首先要建立健全機制，執(zhí)行起來才更有效果。只有先進(jìn)的用人機制和激勵機制才能使得企業(yè)人力資源管理更加完善。主要從兩個方面出發(fā)，一個方面是對于新錄用的員工，首先要讓他們看到發(fā)展的空間和發(fā)展的機會，這樣才能更有目標(biāo)，其次?τ諂笠檔睦顯憊ぃ?要讓他們看到未來的晉升空間，從而為之努力；另一方面，在薪資上，要有階梯式，鼓勵多勞多得，獎懲分明，對于努力向上的員工給予獎勵，反之則做出相應(yīng)的處罰措施。以求通過這樣的機制來吸引新員工，穩(wěn)定老員工，更好的為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4.更好的利用互聯(lián)網(wǎng)資源。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，越來越多的人選擇把自己的簡歷到網(wǎng)上，利用網(wǎng)絡(luò)這個平臺來選擇心儀的工作。企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)這個新穎的形式來招募人才，更好的為企業(yè)選擇和儲備優(yōu)秀的人才。

5.突破原先人力資源管理上的障礙，進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，人力資源管理更是如此，企業(yè)不僅需要留住現(xiàn)有的人才，防止其流失，又要發(fā)掘和儲備人力資源。在人員選拔的過程中，要和企業(yè)的實際情況結(jié)合起來，選取有利于企業(yè)發(fā)展的人，綜合各方面進(jìn)行考核，完善人才選拔制度。企業(yè)也可以選擇與一些學(xué)校作為重點合作對象，學(xué)生從學(xué)校畢業(yè)后直接進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行實習(xí)，然后進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和教育，實習(xí)期間表現(xiàn)優(yōu)異者可以選擇繼續(xù)留在企業(yè)工作。這樣的合作有利于夯實企業(yè)人力資源的實力，為企業(yè)的發(fā)展奠定了一定的人力資源基礎(chǔ)，也為企業(yè)注入了更多的新鮮血液。

篇13

新經(jīng)濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義的新經(jīng)濟包括信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、數(shù)字化經(jīng)濟、新經(jīng)濟、生物經(jīng)濟、風(fēng)險經(jīng)濟等。狹義新經(jīng)濟指美國于20世紀(jì)90年代以后在技術(shù)進(jìn)步和全球化共同作用下所出現(xiàn)的一種以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的，相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形態(tài)，與傳統(tǒng)經(jīng)濟的本質(zhì)區(qū)別在于，它能夠?qū)崿F(xiàn)低通脹和低失業(yè)率較長期并存下的經(jīng)濟持續(xù)增長。新經(jīng)濟是相對于“傳統(tǒng)經(jīng)濟”或“舊經(jīng)濟”而言的，是以信息和知識為基本產(chǎn)品。以對無形資源的生產(chǎn)和分配為基本過程，以創(chuàng)造力為基本動力，弘揚人性、面向未來的經(jīng)濟，是以知識化、創(chuàng)新化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化、科技化、持續(xù)化為基本特征的經(jīng)濟。

二、新經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的重大變化

人力資源管理，自20世紀(jì)70年代起。已成為企業(yè)經(jīng)營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境的變遷而不斷發(fā)展創(chuàng)新。21世紀(jì)是以知識為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。在這種大的背景之下，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優(yōu)勢，就必定要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的改變，以發(fā)揮最大的功效。

員工的轉(zhuǎn)變――新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“z時代”的特征，流動性高、強調(diào)個人價值。

組織結(jié)構(gòu)的改變――由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜娬{(diào)團(tuán)隊合作的扁平結(jié)構(gòu)。

管理模式的改變――由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺娬{(diào)授權(quán)、責(zé)任、績效為主。

工作設(shè)計的改變――從分工清楚、專項負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜的、多樣化的工作。

員工訓(xùn)練的改變――從過去的“訓(xùn)練”模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”、“教育”的模式，強調(diào)個人學(xué)習(xí)能力和責(zé)任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。

績效評估的改變――從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜娬{(diào)效果的管理，個人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估范圍。

薪酬體系的改變――從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變?yōu)橐钥冃И劷馂橹鳌娬{(diào)企業(yè)的績效成果和個人的績效貢獻(xiàn)。

升遷的改變――從過去強調(diào)績效結(jié)果。改變成強調(diào)其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。

中層管理角色的改變――從“督導(dǎo)”的角色改變成“輔導(dǎo)”的角色。

高層管理角色的改變――從“領(lǐng)導(dǎo)”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。

三、企業(yè)認(rèn)清人力資源管理應(yīng)解決的問題

一是機制問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。如現(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟。但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問題。

二是理念問題。知識的更新、社會的變遷，使企業(yè)有些力不從心。我們常常看到企業(yè)對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式遠(yuǎn)沒有兌現(xiàn)方式的好。因為兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴(yán)肅性；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻(xiàn)的報酬還得取決于主管(領(lǐng)導(dǎo))的“研究”。

三是認(rèn)識問題。歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內(nèi)企業(yè)強得多，不論是從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內(nèi)企業(yè)得了“短視病”，看得較近，缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應(yīng)。企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮。營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。

四、新經(jīng)濟時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)

新經(jīng)濟是一種全新的經(jīng)濟形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟的主體。新經(jīng)濟時代所需的人才，不同于工業(yè)經(jīng)濟時代，本文就新經(jīng)濟時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)進(jìn)行概要簡述。

(一)創(chuàng)新性人才

創(chuàng)新是新經(jīng)濟時代的主題，新經(jīng)濟是創(chuàng)新化的經(jīng)濟，創(chuàng)新化經(jīng)濟需要的是具有創(chuàng)新性的人才。首先隨著信息技術(shù)的發(fā)展，計算機的廣泛應(yīng)用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。即計算機的應(yīng)用，不再要求我們有超強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力。其次在新經(jīng)濟時代。產(chǎn)品的知識含量增加，逐步形成知識產(chǎn)品。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)，最重要的生產(chǎn)資料不是設(shè)備和工具，而是人的知識的能力，特別是人的創(chuàng)造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉(zhuǎn)化，而是勞動者知識的轉(zhuǎn)化。所以，要求勞動者必須有較強的創(chuàng)造能力。最后科技是第一生產(chǎn)力，科技的創(chuàng)新對經(jīng)濟的發(fā)展具有巨大的推動作用。唯有全面創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，才能維持經(jīng)濟的競爭力。所以，新經(jīng)濟時代需要創(chuàng)造性人才。

(二)個性化人才

在工業(yè)社會，生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)，而在新經(jīng)濟社會，生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化。甚至可能是單件生產(chǎn)。在這樣的經(jīng)濟環(huán)境中，誰能設(shè)計出個性化的適應(yīng)不同層次消費者需要的產(chǎn)品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經(jīng)濟學(xué)家把新經(jīng)濟稱為個性化經(jīng)濟。個性化經(jīng)濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發(fā)展。有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發(fā)展，當(dāng)然，個性發(fā)展，并不是發(fā)展個人主義，更不是否定集體主義。個人的發(fā)展必須與社會的需求相復(fù)合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發(fā)展的基本前提。

(三)復(fù)合型人才

所謂復(fù)合型人才，是指多種專業(yè)能力的復(fù)合，是社會科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合。是智力因素與非智力因素的復(fù)合。新經(jīng)濟時代很多創(chuàng)造活動是跨領(lǐng)域的。這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現(xiàn)。它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發(fā)展，創(chuàng)造的復(fù)雜程度越高，高度復(fù)雜的創(chuàng)造需要高度發(fā)展的能力系統(tǒng)，即對知識面的要求越來越寬。實際上，不用說創(chuàng)造，在新經(jīng)濟社會就是許多日常工作也離不開綜合能力。所以，復(fù)合型人才是新經(jīng)濟時代企業(yè)所需要的人才，同時也是企業(yè)的稀缺資源，企業(yè)要努力的培養(yǎng)這種資源。

(四)合作型人才

在新經(jīng)濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現(xiàn)共贏，信息社會本身就

是一個合作的組織，企業(yè)是鏈狀供應(yīng)。銀行是網(wǎng)狀服務(wù)，信息是網(wǎng)上共享，創(chuàng)新是網(wǎng)點協(xié)作，因此，新經(jīng)濟社會是一個人際關(guān)系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯(lián)系和協(xié)作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能發(fā)揮自己的力量，取得事業(yè)的成功。即在新經(jīng)濟環(huán)境中。要從事科研、發(fā)明、創(chuàng)造。或從事生產(chǎn)與經(jīng)營，靠一個人的力量難以完成。因此，合作型人才是新經(jīng)濟時代企業(yè)所需的人才。

五、企業(yè)在新經(jīng)濟時代人力資源管理的創(chuàng)新

新經(jīng)濟時代對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復(fù)合型和合作的特點，這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn)。這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此，在新經(jīng)濟時代，我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)該發(fā)展根據(jù)新時期人才的特點進(jìn)行創(chuàng)新，除了強化傳統(tǒng)人力資源管理制度。還應(yīng)該強化以下方面：

(一)按市場要求建立動態(tài)的人力資源管理模式

人力資源的開發(fā)與管理是一項技術(shù)性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、教育學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、信息管理學(xué)等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發(fā)展、更新是快速的、絕非靜態(tài)的，因而注定人力資源管理模式的發(fā)展也要是動態(tài)的。發(fā)展變化著。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項。卻忽略了與顧客的聯(lián)系。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一個多關(guān)注顧客的需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。

(二)變多元化為一元化的人力資源管理模式

人力資源的多元化使得員工具有廣泛領(lǐng)域的知識和技術(shù)為企業(yè)所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優(yōu)的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認(rèn)同的共現(xiàn)價值觀，即企業(yè)的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在的基礎(chǔ)上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認(rèn)一個多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀，達(dá)到把多元轉(zhuǎn)為一元的目的。

(三)企業(yè)要努力成為“學(xué)、教、練”相結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織

要實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值就要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞“學(xué)習(xí)型組織”。但“學(xué)習(xí)型組織”只是一個概念，一個題材。而這種概念、題材又不是完整的。因此，學(xué)習(xí)型組織是一個“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能構(gòu)成系統(tǒng)循環(huán)。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其合成并不等于是學(xué)習(xí)型組織。他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是為了離開公司。員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目標(biāo)，教與練也同樣要圍繞著這一目標(biāo)，企業(yè)組織才是健康的。在學(xué)習(xí)型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果。培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)。

(四)在管理創(chuàng)新中開發(fā)人力資源