做一個“會說話”的領導者，凝聚無往不勝的團隊戰斗力！
佐佐木常夫在世界有名的跨國企業，從普通職員一步步到中層、公司董事，直至成為企業經營管理的研究者，短時間便完成了職業生涯的升級。在與團隊溝通中，“打動人心的說話方式”是他提高溝通效率的秘籍。《學會說話》一書，是對迄今為止他所實踐的“關于說話方式”“如何鍛煉、提高說話能力”的總結。
» 如何兼顧“夢想”與“現實”，讓下屬追隨你？
» 怎樣鍛煉引導下屬說出真心話的提問能力？
» 向下屬傳達并非自己本意的內容時，該如何說明？
» 只有你跟上司或下屬兩個人的場合，如何避免對話陷入尷尬？
» 僅一句“今天大家可以暢所欲言”，能否調動會議氣氛？
…… ……
學會說話，讓“話語”成為你的武器！
◎ 佐佐木常夫是日本企業界的傳奇人物，他在世界有名的跨國公司，從普通職員，一步步做到中層、公司董事，直至成為企業經營管理的研究者，短時間便完成了職業生涯的升級。本書是對迄今為止他所實踐的“關于說話方式”“如何鍛煉、提高說話能力”的總結。
◎ 40種鍛煉說話能力的訣竅，4種掌控交流主導權的方法，42個情景演示，多方位教授打動人心的領導說話方式。一本書，提高說話能力，改變說話方式，帶團隊溝通技巧隨學即用。
◎ 學會說話，讓“話語”成為你的武器。帶團隊時，往往說話方式就可以決定你能否掌控會議主導權，是否得到下屬的追隨、領導的信任，甚至讓整個團隊煥然一新。從日常的團隊溝通開始，改變你的說話方式，成為一個“會說話”的領導者。
(日)佐佐木常夫
曾任日本經濟團體聯合會理事、政府審議會委員、大阪大學客座教授等公職。
1984年首次晉升東麗株式會社課長，并迅速研發了一套能夠統籌下屬的管理體系。
2001年，在同期進入公司的職員當中，以異的成績晉升東麗株式會社董事。
2003年開始擔任東麗經營研究所所長。
前 言 做一個“會說話”的領導
及時章 鍛煉瞬間抓住對方心弦的說話能力
1.培養在筆記本上記“名言警句”的習慣
2.鍛煉說話能力的訣竅，關鍵還是要“寫”
3.“只顧著表達自己的人”VS“說對方想聽的內容的人”
4.將真正想要表達的內容總結為一點
5.領導的工作就是要營造合適的“環境”
6.即使“變節”，也不會動搖你的地位
7.對待“工作”和“人情”，要分別掌握兩種說話方式
8.只是措辭上的一點小改變，也能給團隊帶來變化
9.領導不僅要 to do，更要能 to be
10.我用提前做功課的方法，克服了不善言辭的弱點
11.領導的發言中包含“不可違背的內容”以及“可以違背的內容”
專欄一 打動人心的話語
第二章 能夠說動對方的說服力
1.何謂打動聽者的說話方式？
2.故事式的內容，更能吸引人
3.兼顧“夢想”與“現實”，才能讓下屬追隨你
4.在合適的場合發言，才能讓人記住
5.與工作有關的數字，都要牢記在心
6.當要向下屬傳達并非本意的內容時，該如何說明？
7.情緒化的斥責有百害而無一利
8.根據對方的反應和立場改變說話的內容
9.面對下屬的提問，千萬不要敷衍了事
10.重要的事情不僅要口頭說，更要寫成文字來傳達
11.讓工作提速，高效率的交流技巧
12.面對能力較差的下屬，做到苦口婆心
13.曉之以理，動之以情，脅之以威
專欄二 打動人心的話語
第三章 合理地引導對方的“真心話”
1.如果不能站在對方的立場上，對方也不會傾聽我們的講話
2.選擇“表達”還是“傾聽”，要根據聊天的氣氛來決定
3.人生來對于自己的事情都有“表達欲”
4.引導部下說出真心話的提問能力
5.在只有你跟上司或部下兩個人的場合，如何避免對話陷入尷尬
6.引導持異見者發表他的看法，才能讓團隊變得更強
7.僅靠一句“今天大家可以暢所欲言”，是無法調動會議氣氛的
專欄三 打動人心的話語
第四章 讓意見更容易被采納的說話方式
1.在會議中搶先發言，掌握主導權
2.會議也是一場預測游戲
3.開會前十五分鐘找好座位
4.簡單 = 易懂 = 被采納
5.“能讓他人傾聽的人”VS“無法讓他人傾聽的人”
6.發言的機會不是別人給予的，而是自己爭取的
7.為了讓意見在會議上被采納，有一件事情需要知道
8.像推敲文章一樣去深入討論
9.說出“有靈魂的話”
專欄四 打動人心的話語
只是措辭上的一點小改變，也能給團隊帶來變化
一直直呼其名的上司，改稱“某某君”的瞬間變化。(類似于，我們的領導者以“小張”“小李”，與直呼下屬姓名之間的區別)
曾經有一個瞬間，會讓我產生“啊，終于得到來自上司的認可了”的感覺。那就是上司對我稱“佐佐木君”而不是直呼我名字的時候。
我的那個上司是一個對自己的能力非常自信的人，即使是面對他的上司，如果是他不認可的人，也會直呼其名。當然，對我一直也是如此。而在某次會議中，我們進行了一番交談之后，我從他嘴里聽到了“佐佐木君”的稱呼。
恐怕這真的只是上司無意識的一種表達吧。不但作為聽者的我很驚訝，就是說話的一方也感到很驚訝。可這還是讓我感覺他有點兒認可我了，至少在那個上司的心中，肯定還是承認“佐佐木有稍微優于我的地方吧”，所以他才會稱呼我“佐佐木君”。
構建互相尊重且平等的、富有凝聚力的團隊。
在商務人士中，有的人會對職位低于自己的人直呼其名，我這里還是建議不要這樣做的好。
原因就在于，這個看似好像對說話者本身沒有什么深刻含義的舉動，卻在不知不覺間使其產生“他是比我級別低的人，所以他是劣等之輩”的意識。但是我們要明白，無論是職位比我們低的人，還是年齡比我們小的人，他們身上都有優于我們的部分。作為一個領導，如果不能從下屬身上發現其的部分，也就不可能使下屬發揮他的長處，整個團隊也無法變得更強。而且，如果不能從下屬身上取長補短的話，作為領導，其自身的成長也就停止了。
反之，如果能以“君”來稱呼下屬，就能使其內心的意識發生改變，讓下屬感覺“我得到了領導的認可”，從而增強了當事者一方的意識，之后會更積極地為團隊遇到的問題獻計獻策。總之，這會加速下屬的成長。
因此，我在面對差不多和自己孩子同齡的新員工時，也會稱呼他們“君”。在東麗經營研究所擔任社長時，也要求大家不要稱呼我“佐佐木社長”，而是以“佐佐木君”代之。
像這樣，以沒有職位高低差別的“某某君”來彼此稱呼，能夠幫助我們構建一個互相尊重且平等的、富有凝聚力的團隊。
我不僅是在工作的場合，即便是面對自己的親兄弟，也會稱呼他們“君”。對兄長當然不必說，就是對兩個弟弟，也是使用這樣的稱呼方式。我認為即使是自己的兄弟，也還是有很多比自己的地方。雖然只是稱呼上的一個小小改變，但其中卻有著巨大的差異。
