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內容簡介

本書對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧、談判結束后的各個環(huán)節(jié)進行了的梳理，將談判技巧和方法用為簡潔明了的方式呈現(xiàn)出來，考慮到了談判可能遇到的各類問題，幫助讀者在短時間內以清晰的思路見招拆招，掃除障礙，精密地準備并且順利地完成談判。

本書是一本具行動指導性的談判書，它用問題的方式把談判涉及的所有問題都串起來，思路清晰，方法簡單直接，一針見血。同時，這也是一本可隨身攜帶的談判備忘錄，謹防談判過程中的百密一疏。

編輯推薦

80%狹路相逢的談判，都敗于百密一疏。

準備談判時毫無頭緒，不知從何入手；去談判的路上反復翻看談判文件，唯恐有疏漏；談判開始后遇到突發(fā)狀況，措手不及。《談判重要的100個提醒》用問題的方式對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧及可現(xiàn)學現(xiàn)用的談判高招進行了的梳理，幫助談判者在短時間內以清晰的思路做好談判前的準備工作。

作者劉必榮是亞洲著名談判專家，專注談判理論研究近三十年。現(xiàn)在，他將多年的理論研究成果與實踐經驗和盤托出，手把手教你如何在談判前做好充分的準備。凡事預則立，不預則廢。有了如此精心的準備，在談判開始前，你就已經贏了一半。

作者簡介

劉必榮,福建福州人，1957年生于臺北，亞洲著名談判專家，臺灣政治大學外交系學士、約翰•霍普金斯大學國際關系碩士、弗吉尼亞大學國際關系博士。現(xiàn)任東吳大學政治系教授、和風談判學院主持人。

劉必榮從事談判研究近三十年。從1988年開始，他就為各大企業(yè)進行談判培訓，并為海基會、臺灣地區(qū)政經部門定期講授談判技巧課程。其談判課程頗受兩岸企業(yè)界人士的推崇，其本人經常往來于新加坡、馬來西亞等地進行談判培訓，著有十余本談判專著。很多知名企業(yè)都把劉教授的課程作為主管晉升的必修課。

曾服務過的企業(yè)：微軟、摩托羅拉、IBM、惠普、戴爾、麥當勞、肯德基、統(tǒng)一集團、雅芳等。

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1 我已經很有談判經驗了，為什么還要看這本書？

以中國人的觀點來詮釋談判，它兼具了適用性及實用性。

人們做任何事情都必須在掌握了一定理論架構之后，才能夠將經驗“內化”“生根”，并且“升華”。談判更是如此。或許很多人都有談判的經驗，但若真要探討究竟是怎么贏的，或是怎么輸的，卻又常常知其然，未必知其所以然。所以經驗總是無法傳承，也提煉不出什么具體的教訓。因此，用理論架構來“順”一下自己的談判經驗，就顯得格外重要了。

談判戰(zhàn)術也是一樣。有一次一位讀者寫信問我，說他買了一本談判“秘籍”，里面有談判制勝招數一百招，可是背不下來怎么辦？總不能在迎敵的時候想到第五十九招再出招吧？那早就被“砍”在地上了！當時我就答復他，真正的武林高手是沒有招的，因為都“內化”了。我們學談判，學的是其中的原理原則，而不是只去記一些花哨的戰(zhàn)術。只有掌握了原則，我們才可能去背招、創(chuàng)招，才不會拘泥于什么“秘籍”。這就是理論架構的好處。

“中國人寫給中國人看的書”是本書的一大特色。市面上的談判書很多，但大部分都是翻譯的。翻譯的書固然有其價值，但它的美國觀點、日本觀點或歐洲觀點卻不能適合我們的國情，而它所介紹的談判方式，如國人耳熟能詳的原則式談判法(或稱哈佛談判術)，也只是一家之言而已，既不能符合中國人的談判情境，亦不能涵蓋談判形態(tài)的全部。所以，由中國學者來詮釋談判，自有其十分的重要性。

“精簡”是這本書的另一特色。到目前為止，我個人共有三本談判書問世。臺灣時報出版的及時本《談判》，是所有談判研究的基礎，是基本理論部分。第二本是臺灣文化出版的《不流血的戰(zhàn)爭》，這是站在理論之上，對各特定主題，如“權力”“期限”等作深入討論。這兩本書都適合擺在案頭，隨時參考。

廣東經濟出版社出版的這本《談判隨身手冊——100個談判前最重要的提醒》則適合帶上談判桌。如果你看過我的前兩本書，那這本便是復習的精華本。如果沒看過，那么不妨從這本著手，先學一些正統(tǒng)的談判技巧應急，以后有時間再深入研究。

鑒于“理論”訓練的必要性、“中國人觀點”的適用性，以及“篇幅精簡”的實用性，我們覺得這本書對你的談判工作多少會有所助益。

7 我們該怎么去搜集情報？

多問、多看雖是最常用的情報搜集方法，但也是最實在的方法。

談判時的情報搜集工作非常重要。一般有以下幾種方法可以采用：

1. 善用統(tǒng)計數字。有些統(tǒng)計數字很容易在政府出版物中找到，但卻常常被我們忽略。例如物價指數、各行業(yè)平均薪資、某個行業(yè)的進出口數字，或全國平均多少人有一輛汽車等等，這些數字可以幫助我們分析社會及產業(yè)發(fā)展趨勢，在談判時十分有用。

2. 聘請顧問公司或公關公司去搜集情報。曾經有一些業(yè)界朋友問我，怎么在日本跟日本人談判？事實上，日本人談判的一大特色就是他們的資訊搜集得特別豐富，這點我們常自嘆不如。如果今天我們要到日本談一件事，比如談由日本商社我們在日本地區(qū)的一項業(yè)務，我們可能會感到情報工作上的力有不逮。這時該怎么彌補？聘請日本的顧問公司在日本搜集情報或許是個可以考慮的方式，因為顧問們一定比我們更熟悉自己的國家。

3. 貨比三家。這幾乎是不變的真理，從小型買賣到大型交易，都必須貨比三家。不過，在這里我們要強調的是，除了比價之外，還要有情報資訊的敏感性，能分得出哪些情報有用，哪些沒有用，而且把所有可能發(fā)生的情況都考慮得十分。未來學學者托夫勒(Alvin Toffler)寫的《大未來》(Powershift)，對資訊的重要性有相當精辟的闡述，你可以找一本中譯本來看看，會有意想不到的收獲。

“貨比三家”還包括到海外搜集情報，去看看同一家供應商賣到其他國家和地區(qū)的價格標準。只有多搜集幾家資料，才可以交叉驗證，獲得更多有用的情報。也只有對業(yè)界行情了如指掌之后，我們才能有效整合市場的競爭力，作為向原料供應商殺價的籌碼。把日常生活用的“別家都那么便宜，你怎么那么貴”的說法轉化成市場占有率的理性分析，說服力會大為提升，而我們要做的無非是平時日積月累的資訊搜集功夫。

4. 在談判桌上發(fā)問也是一種方式。永遠記得，談判時不管我們準備得如何周延，一定還有盲點存在，這時好的方法就是上了談判桌再發(fā)問。我們一定要養(yǎng)成發(fā)問的習慣，千萬不要以為我們知道對方要什么(你怎么知道對方昨天要這個東西，今天還會要同樣的東西)，自作聰明會誤事。多問、多看恐怕是搜集談判資料中最常用，也最實在的方法。

22 談判時座位應該怎么安排？

排排坐可以增加我們跟對方的伙伴感，但和旁邊的人溝通時會略有困難。

談判的座位安排，跟談判的氣氛營造有密切關系。座位如果安排不當，反而會增加敵對態(tài)勢，這對談判是有害無益的。

如果只有兩人談判，我們建議隔著一個角坐，如圖1所示。因為如果面對面坐，除非你們兩個人看對眼了，否則大眼瞪小眼會很難受的。

如果是長桌，我們除了對角而坐以外，還可以排排坐，如圖2所示。排排坐時和旁邊的人溝通會略有困難，但除了這個缺點外，其他都是優(yōu)點。因為排排坐可以增加我們跟對方的“伙伴感”，表示我們是站在同一邊的，是伙伴，不是敵人，我們所面對的是“共同的問題”。

如果是坐圓桌，也可以排排坐，但中間空一個位子，如圖3所示。因為圓桌若中間不空一個位子，那就靠得太近了，反而不便于溝通。

如果對方來五個人，我們來五個人，則好用圓桌，因為這樣對抗的感覺不太明顯，如圖4所示。

如果沒圓桌，也只好用長方桌面對面坐了，如圖5所示。不過，有幾個原則一定要掌握住：

1. 務必讓每個人有塊桌面，這樣他才有參與感。所以可以用七個人或六個人的位子，擺五張椅子，這樣最舒適。不過也別用十個人的位子擺五張椅子，桌子拉得太長，氣氛反而無法凝聚。

2. 因為面對面坐的對抗情勢太明顯，所以桌上好擺一些茶點，這樣有軟化氣氛的作用。茶點的目的是要人家“吃”，所以不能擺些“不容易”吃的東西。

3. 好也在會議室內擺個飲水機或咖啡壺。這樣在有人沖動得想拍桌子時，可以走到那兒倒杯水，伸伸腰再回來。例茶水可以讓他站起來緩解一下情緒，他也可以借著倒水來展現(xiàn)不滿，然后再重新坐下來。有些學者把茶水間稱為回談判會場的“回轉道”，就是這個意思。

38 怎么在談判過程中創(chuàng)造“大驚奇”？

一下子改變態(tài)度；引進競爭者，讓對方措手不及；突然決定結束游戲。這些都是方法。

所謂“大驚奇”，是突然改變談判的策略或談判的氣氛，給對方來個出其不意。這是屬于懲罰戰(zhàn)術的一種，通常有下面幾種形態(tài)：

1. 突然改變態(tài)度。原本溫文爾雅的人，突然拍了桌子站起來痛罵，翻臉比翻書還快，讓對方驚愕不已。

2. 引進一個“內線”，讓對方自亂陣腳。例如告訴對方：“噢，忘了告訴你們，我們公司的王經理下午也會來參與談判。王經理是新來的，對嘛，他曾經在你們公司任職，他就是王世賢，他對你們公司很熟……”

3. 引進一個競爭者，讓對方措手不及。例如：“今天早上我們接到B公司的電話，沒想到他們也對這個案子很有興趣，而且開出的條件比你們的還要好……”

4. 突然給對方一個期限，讓他心生急迫。比如說：“昨天老板告訴我，他兩天以后要到歐洲去，而且可能要一個月后才回得來。但這個方案又非得老板親自批準才行，這真是麻煩……”

5. 突然決定結束游戲，不玩了。如：“昨天董事長告訴我，他對這種曠日費時的談判已經涼透了心，精疲力竭了。所以，如果這個禮拜還達不成協(xié)議，他決定把這個廠收了，不做了。反正他的廠很多，不在乎這一個。”

6. 突然升高談判層級，讓對方措手不及。比如說：“今天我們董事長交代，如果下班前還談不出進展，他明天一大早就要打電話給你們董事長，你說這該怎么辦才好？”

7. 突然改變談判的人數。本來是三對三的談判，結果其中一方一下子出現(xiàn)了十個人。講話的還是原來那三個人，其余七人則表現(xiàn)出嚴肅、很專注地在記筆記的樣子，刻意營造出草木皆兵的緊張氣氛。

以上這些都是“大驚奇”的戰(zhàn)術。不過要記得，這種戰(zhàn)術只能用一次，多用會被人拆穿的，而且一定要想妥“驚奇”之后的后續(xù)戰(zhàn)術。不然走了一步棋，結果全無下文，那這步棋豈不是白走了？

71 談判真的一定要讓步嗎？

讓步之于談判，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的。

“要不要讓步”一直是初學談判者的困擾。讓了，怕人家認為我們人善可欺；不讓，又怕談判就此破裂。其實讓步的方法和功能很多，我們得分幾次才答得完。在這里，我們先回答最基本的問題：為什么一定要讓？

這個問題也可以反過來問：為什么不讓？也許你會說：“因為我開的價格已經很公正了。”好，我們再問：“對方為什么要相信你的價格很公正？我們在談判的時候，有多少次是一下子就相信對方所開出的及時個價格？”很少吧？我們殺不殺得成價是另一回事，但我們多半不會相信對方開出的就是底價。對方也是這么想。所以，我們在談判時必須預留讓步空間，或開高走低、或開低走高。

還有，人在談判時經常都不是很理性的。有時我們會很情緒化地說：“我都讓步了，你怎么不讓步呢？沒有誠意嘛！沒誠意有什么好談的？”不管這個脾氣是真的還是假的，很多人把“讓不讓步”和對方“可不可理喻”劃上了等號，這是很普遍的現(xiàn)象。所以有的時候，我們必須用一些讓步來裝點自己的理性，告訴對方，我們是懂得舍和得的藝術的人，是可以建立長期工作關系的談判伙伴。所以及時種讓步，是由于對方不會相信我們的開價就是底價，因此必須預留讓步空間以防對方“推”我們，這是“力”的關系。第二種讓步，則是為了展現(xiàn)舍和得之間的理性，要讓對方自覺談得不錯，從而建立長期伙伴關系，因此是“術”的運用。

還有一個原因使讓步變成必然，那就是我們未必是“對”的。我們常認為自己是對的，為什么要讓步？或者我的立場是對自己好的，為什么要改變？其實，許多時候“正義”并不只有一種解釋，立場是否對自己好，也必須在不斷分析近期資訊之后，才能作出評估。這些都不是“放諸四海皆準”的，或不能變、不會變的。這是讓步的“理”。

因此，不管是“力”，是“術”，還是“理”，讓步對于談判來說，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的事。