2010年在早稻田大學(xué)舉辦的"三菱商事綜合講座"中，邀請了14位來自三菱商事集團(tuán)的講師，從多領(lǐng)域、多角度介紹了日本獨(dú)特的企業(yè)形態(tài)_－－綜合商社中首屈一指的三菱商事的整體經(jīng)營模式及其特點(diǎn)。書中尤其注重發(fā)展至今日，其獨(dú)具特色的經(jīng)營模式以及回饋社會的經(jīng)營理念。此書匯集了此次講座的全部內(nèi)容，包括講座后的答疑。
編著 三菱商事株式會社作者 堀口健治 笹倉和幸(早稻田大學(xué)教授)譯者 丁紅衛(wèi) 葛東升譯(北京外國語大學(xué)副教授)
及時(shí)部 現(xiàn)代綜合商社的定位 ——從"斜陽時(shí)代"的復(fù)歸 及時(shí)講 綜合商社的現(xiàn)狀——概要 廣田康人三菱商事執(zhí)行董事 總務(wù)部部長 引言 及時(shí)節(jié) 綜合商社的商業(yè)模式 第二節(jié) 銷售收入與利潤 第三節(jié) 業(yè)務(wù)部門及資產(chǎn) 第四節(jié) 當(dāng)前的課題 第五節(jié) 本書的構(gòu)成 補(bǔ)論 分析綜合商社的出發(fā)點(diǎn)(堀口健治) 問答 第二講 不斷變革的綜合商社——變革中貫徹始終的"三綱領(lǐng)"理念 上野征夫 三菱商事法人代表副社長執(zhí)行董事 及時(shí)節(jié) 六大營業(yè)部門 第二節(jié) 三菱商事的發(fā)展 第三節(jié) 所謂"綜合"的含義 第四節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)控制 第五節(jié) 選擇與集中 第六節(jié) 人才培養(yǎng) 第七節(jié) 環(huán)境和企業(yè)評價(jià) 第八節(jié) 三菱商事的核心 問答 第三講 經(jīng)營方式與世界動(dòng)向——思考與行動(dòng)的方式 藤山知彥 三菱商事執(zhí)行董事 行政擔(dān)當(dāng)董事輔佐 引言 及時(shí)節(jié) 整體架構(gòu) 第二節(jié) 經(jīng)營計(jì)劃 第三節(jié) 綜合商社的功能——構(gòu)建價(jià)值鏈 第四節(jié) 全球網(wǎng)絡(luò) 第五節(jié) 世界經(jīng)濟(jì)的整體狀況與經(jīng)營戰(zhàn)略 第六節(jié) 金融危機(jī)后的結(jié)構(gòu)變化 第七節(jié) 新興國家的地位 第八節(jié) 價(jià)值觀的變化 第九節(jié) 環(huán)境與能源領(lǐng)域中的結(jié)構(gòu)變化 第十節(jié) 基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域中的結(jié)構(gòu)變化 問答 第二部 資源戰(zhàn)略的成效 ——在世界范圍內(nèi)對"上游"資源的追求 第四講 金屬資源事業(yè)——開拓荒野的長期戰(zhàn)略 戶出嚴(yán) 三菱商事鋼鐵原料本部本部長 及時(shí)節(jié) 金屬部門的定位 第二節(jié) 經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略 第三節(jié) 金屬資源業(yè)務(wù)方面的舉措 第四節(jié) 實(shí)際業(yè)務(wù)開展 第五節(jié) 煤炭 第六節(jié) 鐵礦石 第七節(jié) 鈾 第八節(jié) 資源價(jià)格 問答 第五講 維系人們生活的LNG業(yè)務(wù) 桑原徹郎 三菱商事執(zhí)行董事 天然氣業(yè)務(wù)第二本部本部長 引言 及時(shí)節(jié) LNG在能源中所占的比重 第二節(jié) 先行投資的決策與成果 第三節(jié) 天然氣的優(yōu)勢與儲量 第四節(jié) LNG的價(jià)值鏈 問答 第三部 業(yè)務(wù)革新與追求質(zhì)的拓展 ——從價(jià)值鏈的上游到下游 第六講 纖維(SPA)業(yè)務(wù)——聯(lián)接生產(chǎn)與市場的"Impannatore" 尾蛔守伸 三菱商事執(zhí)行董事 纖維本部本部長 引言 及時(shí)節(jié) 產(chǎn)品化的流程及參與者一 第二節(jié) 戰(zhàn)后纖維行業(yè)的發(fā)展——生產(chǎn)、銷售以及空 洞化和進(jìn)口 第三節(jié) 成衣市場的巨變 第四節(jié) SPA與三菱商事的提案 第五節(jié) 三菱商事的作用及回收再利用等新視角 問答 第七講 糧食(谷物)業(yè)務(wù)——靈活運(yùn)用期貨交易 京谷裕三菱商事谷物營業(yè)部部長 引言 及時(shí)節(jié) 谷物的生產(chǎn)及貿(mào)易現(xiàn)狀 第二節(jié) 谷物的流通——從美國到日本 第三節(jié) 合同與期貨交易——在定期市場上套期保值 第四節(jié) 定期市場的套期保值、參與者及變動(dòng)因素 第五節(jié) 投機(jī)性資金的增多及其影響 問答 第八講 汽車業(yè)務(wù)——以在泰國的事業(yè)發(fā)展為例 一寸木守一 三菱商事執(zhí)行董事 五十鈴事業(yè)本部本部長 引言 及時(shí)節(jié) 汽車業(yè)務(wù)與三菱商事 第二節(jié) 在泰國的事業(yè)發(fā)展 第三節(jié) 亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)及其對策 第四節(jié) 將泰國作為出口生產(chǎn)基地 問答 第四部 挑戰(zhàn)新領(lǐng)域 ——?jiǎng)?chuàng)造新價(jià)值與新事業(yè) 第九講 便利店業(yè)務(wù)——以與社會共生為目的 新浪剛史株式會社羅森法人代表CEO 引言 及時(shí)節(jié) 共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的便利店 第二節(jié) 考慮不同年齡段的需求而設(shè)置店鋪 第三節(jié) 開拓海外業(yè)務(wù) 第四節(jié) 從P0s到cRM——及時(shí)地掌握銷售情況 第五節(jié)環(huán)保積分與擴(kuò)大地區(qū)間聯(lián)系 第六節(jié) 胸懷大志、挑戰(zhàn)未來 問答 第十講 新能源與環(huán)境事業(yè)——先行投資型事業(yè)開發(fā) 小島信明 三菱商事常務(wù)執(zhí)行董事地球環(huán)境產(chǎn)業(yè)開發(fā)部門CEO 及時(shí)節(jié) 三菱商事致力參與解決的環(huán)境課題 第二節(jié) 關(guān)于水事業(yè) 第三節(jié) 先行投資型地球環(huán)境事業(yè)開發(fā) 第四節(jié) 經(jīng)營者所面臨的課題 問答 第五部 維系社會與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 ——行政部門的改革 第十一講 致力于環(huán)境與CSR事業(yè) Michael Lagowski三菱商事環(huán)境與csR推進(jìn)室經(jīng)理 及時(shí)節(jié) 今日主題 第二節(jié) 三菱商事的理念 第三節(jié) 環(huán)境問題 第四節(jié) 三菱商事的舉措 第五節(jié) 近年來的環(huán)境問題 第六節(jié) 對營業(yè)部門的要求 第七節(jié) 對社會的影響 問答 第十二講 人才開發(fā)的全球戰(zhàn)略——內(nèi)外兼顧的能力開發(fā) 柏原玲子、christopher cataldi、神崎慎治 三菱商事HRD中心 引言 及時(shí)節(jié) 日本及海外年輕人的動(dòng)向 第二節(jié) 時(shí)代需要全球化人才 第三節(jié) 以日本總部為中心向重視合并經(jīng)營轉(zhuǎn)變 第四節(jié) 從OJT到與OFF—JT的有效組合 第五節(jié) 進(jìn)一步發(fā)揮海外員工的能力 問答 第十三講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——非理性沖動(dòng)與財(cái)務(wù)規(guī)則 田邊榮一 三菱商事執(zhí)行董事司庫 及時(shí)節(jié) 財(cái)務(wù)工作的基本功能 第二節(jié) 企業(yè)的信用與風(fēng)險(xiǎn) 第三節(jié) 落實(shí)到一線 第四節(jié) 金融業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù) 第五節(jié) CFO的職責(zé) 問答 第十四講 咨詢顧問眼中的綜合商社——回歸"三綱領(lǐng)"、推動(dòng)時(shí)展 澤田宏之博斯公司(Booz&Cornpay Inc)CEO 引言 及時(shí)節(jié) 閉塞感與時(shí)代認(rèn)知 第二節(jié) IMF(國際貨幣基金組織)改革及他國事例 第三節(jié) 綜合商社的咨詢功能 第四節(jié) 從咨詢功能的角度看三菱商事 第五節(jié) "三綱領(lǐng)"的意義及其重要性 第六節(jié) 使命感的存在意義 第七節(jié) 從自我出發(fā)的生存方式的問題所在 問答 補(bǔ)講 引領(lǐng)時(shí)代的事業(yè)拓展——綜合商社的進(jìn)化：從短期 到長期戰(zhàn)略、從貿(mào)易到事業(yè)投資 堀口健治 早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授 及時(shí)節(jié) 綜合商社的發(fā)展歷史 第二節(jié) 新形象——多重網(wǎng)絡(luò)的形成 后記 中文版后記
第四節(jié)SPA與三菱商事的提案先說一說SPA這個(gè)詞。SPA譯成日語的意思是"公司自有品牌服裝直銷專賣店"。英語聽上去有點(diǎn)怪怪的，但這不是我命名的——一般這種奇怪的英文單詞好像都出自日本人之手——它實(shí)際是美國GAP公司的Fisher董事長命名的。一般作"制造零售業(yè)"的意思使用。圖6-8是世界上SPA企業(yè)銷售額的比較圖。不管在日本，還是在美國或歐洲，情況都大體相同，就是說這個(gè)圖表里所列舉的公司席卷了世界上的服裝市場。首先是美國的GAP，瑞典的H&M，INDITEX公司的專賣店都以ZARA為名，是西班牙的公司。看一下它們的銷售額，都在1萬億日元以上。更希望大家注意的是它們的營業(yè)利潤和利潤率。瑞典的H&M公司的營業(yè)利潤是2 797億日元，營業(yè)利潤率約18%。INDITEX也有17%，迅銷公司的優(yōu)衣庫緊隨其后，也有15%的利潤率。圖6-8世界SPA企業(yè)銷售額比較2010年日本的優(yōu)衣庫銷售額約為8 300億日元。柳井社長宣稱他們的目標(biāo)是在2020年達(dá)到5萬億日元，成為世界及時(shí)，我個(gè)人覺得，在他的帶領(lǐng)下，這個(gè)目標(biāo)也許會成為現(xiàn)實(shí)。Forever 21的規(guī)模現(xiàn)在還比較小，無印良品在業(yè)務(wù)性質(zhì)上略有不同，所以，現(xiàn)在世界服裝市場的現(xiàn)狀就是在GAP、H&M、INDITEX(ZARA)和優(yōu)衣庫這四大企業(yè)之間展開激烈角逐。那么，為什么SPA的市場份額會實(shí)現(xiàn)如此迅猛的擴(kuò)張呢？某種意義上有其必然性。SPA的商業(yè)模式有其巨大的優(yōu)點(diǎn)，能夠創(chuàng)造17%、18%的利潤率。有了利潤就能進(jìn)行再投資。所有的商業(yè)活動(dòng)都是一樣，獲得利潤后進(jìn)行再投資以擴(kuò)大業(yè)務(wù)，這是公司的使命所在。角逐中的四大公司，都能穩(wěn)定獲利，因此也能繼續(xù)投資。而不管銷售額有多大，賺取不到利潤的公司終歸難以繼續(xù)向前發(fā)展。那么，為什么SPA模式能賺取利潤？接下來做一說明。圖6-9上方是傳統(tǒng)的服裝商業(yè)模式。產(chǎn)品企劃、采購面料在縫制工廠加工成服裝成品，再通過物流環(huán)節(jié)將產(chǎn)品賣給成衣制造商(例如，樫山ONWARD、世界World)，他們在百貨店的柜臺賣給消費(fèi)者。這是傳統(tǒng)的服裝流通形態(tài)。圖6-9SPA的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日本纖維行業(yè)在流通方面的煩惱就是這種從生產(chǎn)到流通的價(jià)值鏈被斷裂開，形成了一個(gè)多層的構(gòu)造。在各個(gè)工序之間都存在中介商，必然地提高了最終商品的成本。并且一旦工序之間出現(xiàn)斷層，信息方面也會出現(xiàn)斷裂。其結(jié)果是，基于店鋪銷售信息而進(jìn)行的生產(chǎn)以及商品管理工作難以操作，物流倉庫里經(jīng)常積壓過多的庫存。許多商品都沒有被擺放到賣場而長期積壓在倉庫中，這種現(xiàn)象在5、6年前的服裝行業(yè)是司空見慣的。而下方SPA模式的構(gòu)成則是所有環(huán)節(jié)一氣貫通。市場上暢銷服裝的信息被反饋到商品企劃部門，然后采購所需要的面料，并且從生產(chǎn)到流通的整個(gè)過程都由公司自身來控制。從原來的斷裂型流程轉(zhuǎn)變成SPA模式并不是一蹴而就的事情，這其中，需要商社發(fā)揮作用。在剛才講行業(yè)變遷的時(shí)候，我提到的一個(gè)商機(jī)說的就是這里。"讓我們來承擔(dān)SPA模式中的一部分工作"，這就是我們商社的提案。圖6-10和圖6-9下方的圖一樣，如箭頭所示，因?yàn)槠髽I(yè)自身策劃的產(chǎn)品在自己的專賣店里銷售，所以對"這款服裝好不好賣"、"這種顏色的設(shè)計(jì)好不好"等信息能夠掌握得非常清楚的。與圖6-9上方的圖中斷裂的流程不同，這里是一氣貫通的。從企劃到銷售，全部都由自己來操作，風(fēng)險(xiǎn)也全部由自己承擔(dān)，用自己的眼睛確認(rèn)市場動(dòng)向，如果不行就更換產(chǎn)品。圖6-10SPA的優(yōu)勢這種排除多層次流通結(jié)構(gòu)的好處，首先表現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上。企業(yè)可以及早地把握由店鋪收集的消費(fèi)者信息，開發(fā)適合消費(fèi)者需求的商品。而且，還能把消費(fèi)者需求變化及時(shí)、地與生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系起來，減少機(jī)會損失并降低庫存。總而言之，在SPA模式下，可以地把握縫制工廠的生產(chǎn)數(shù)量、庫存數(shù)量以及店鋪銷售的數(shù)量，通過簡單的加減法計(jì)算，就可以使倉庫里沒有多余的庫存。一旦形成了這樣的體系，在企業(yè)經(jīng)營上就會獲得很大優(yōu)勢。在決算上，剛才說的17%~18%的營業(yè)利潤也成為可能，這是劃時(shí)代的創(chuàng)新。當(dāng)然，實(shí)際的操作過程并不像說的這么簡單，成衣制造商們費(fèi)盡了心血，我們商社也付出了很多辛苦，才成就了現(xiàn)在的商業(yè)模式。下面通過圖6-11看看價(jià)格情況。紗線、布料這些原材料在哪里生產(chǎn)價(jià)格都差不多。加工費(fèi)基本上也大致相同，但是在多層的流通結(jié)構(gòu)下會增加不少成本。比如在百貨店里價(jià)格為4 000日元的服裝，在SPA模式下理論上可以做到1 900日元的銷售價(jià)格。另外，一些大型SPA企業(yè)還通過自己大量采購原材料進(jìn)一步降低成本，自然而然拉開了差距。圖6-11SPA商品的價(jià)格構(gòu)成——排除多層流通的地價(jià)格化出處：《周刊東洋經(jīng)濟(jì)》2000年7月15日。剛才提到了日本服裝市場上的"低價(jià)格化現(xiàn)象"，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)镾PA這種生產(chǎn)銷售模式后，市場價(jià)格也自然下降了。不過百貨店是不是就不再具有存在的價(jià)值了，那也不盡然。在時(shí)尚世界里，這種方式并非不行，只不過從競爭力的角度，SPA逐漸占據(jù)主流是大勢所趨。 ……
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本書寫的十分的好，贊，非常喜歡。這本書對于商社還有包括金融業(yè)，最受益的應(yīng)該是包含期貨，自己學(xué)生問答環(huán)節(jié)，翻譯也十分的用心，好書。
