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Secrets of Hidden Champions

隱形冠軍的奧秘

在行業內處于經驗豐富位置，或擁有數一數二的市場份額，或具備一馬當先的技術優勢，在公眾視野內相對低調，年收入在50億歐元以內——具備上述特征的企業被赫爾曼 西蒙(Hermann Simon)教授稱之為“隱形冠軍”(Hidden Champions)。

隱形冠軍們大多從事制造業且極為專注自己的細分領域，在創新和研發上不遺余力，擁有出色的產品和服務，并且在全球化的進程中釋放出巨大的競爭力。根據西蒙教授的統計，目前在全世界約有3000家隱形冠軍，其中有超過1500家在德國，他們是德國Mittelstand中的佼佼者。他們的背后通常都有著一段段精彩但卻不太為外人所知的故事。

在威能總部大樓的一個房間內，沃爾夫岡 羅森(Wolfgang Rosen)正小心翼翼地從塑料保護膜中抽出一本半張A4大小的冊子，酒紅色的封面已然褪色，紙張也微微泛黃——這是一本1895年的公司產品說明書，外表讓人想起20世紀80年代中國小學生的語文作業本。

羅森來自波恩大學，研究德國和歐洲的經濟史已有十五年，從其一舉一動看來，他對房間內的一切——從一百多年前的產品手冊和財務賬本一直到創始人的家族樹及老照片——都爛若披掌。

“這是一個很有故事的公司。”他這樣開始了對這家公司的講述。

故事可以從1874年講起。在德國西部一個叫作雷姆沙伊德的小鎮上，二十三歲的小伙子約翰 威能(Johann Vaillant)做出了創業的決定。在此之前，這個裁縫家的小兒子已經做了四年的銅匠學徒，之后又在工廠里滾爬了五載?，F在，他在小鎮的報紙上發文宣布：自己的銅匠和制泵鋪子開張了。

開業初期，約翰 威能先是賣一些燃氣燈之類的小產品，然后便開始專注做起熱水器和暖氣設備。由于良好的產品質量與親密的客戶關系，他的生意漸漸紅火起來。到了1885年，約翰 威能把鋪子搬進了一個更大的廠房之內。在這里，約翰 威能一項重要的創新——封閉系統式燃氣熱水器真正為威能公司奠下興盛的基石。

在19世紀的歐洲，洗個熱水澡遠非今天這般輕而易舉，早期的燃氣熱水器是將點燃的氣體壓縮進水里進行加熱，導致洗澡水內會殘余一定量的廢氣，且水溫無法控制。而約翰 威能的這項技術則首次在加熱的過程中通過密封管道將燃氣和水分開，使人們的洗澡水變得更加清潔和衛生，水溫也可控。1894年，這項創新獲得專利，約翰 威能的事業從此扶搖直上，公司也迅速向工業化生產的規模邁進。

約翰 威能逝世后，公司由他的兩個兒子弗朗茲和卡爾繼續經營，而后又傳到他們的后代手中。這期間，新產品不斷推出，企業的規模也越來越大。如今，這家全球經驗豐富的熱水器與供暖設備的制造商年營業額已經接近24億歐元，員工超過1.2萬人，產品銷往全世界60多個國家。

在德國這塊遍布著工業的土壤上，類似威能的故事還有許多。

“隱形冠軍”一詞來源于西蒙教授二十八年前的一項研究。當時，德國首次登上世界及時出口國的寶座，眾人皆不約而同地將目光投向西門子、寶馬等大公司，而西蒙卻發現，德國出口崛起背后的真正推手是那些聚光燈之外的Mittlestand。經過深入發掘，西蒙漸漸揭開了這些“隱形冠軍”們的面紗。

“身負無比的雄心和毅力，他們在國際化的浪潮中奮勇向前，雖然媒體、管理專家以及公眾仍然對他們等閑視之，但正是從這些企業身上，我們發現了在21世紀獲得成功所需的戰略和領導力。”西蒙在2010年出版的《21世紀的隱形冠軍》(The Hidden Champions of the 21st Century，以下簡稱《隱形冠軍》)一書中寫道：

如果說德國Mittelstand身上有許多值得發現和學習的企業成功特質，那么這些特質在隱形冠軍的身上則得到了進一步的放大和聚集?！峨[形冠軍》一書出版后風靡一時，被印成二十六種語言在全世界發行，而在大企業之外建立一群強大的中小型企業如今正變得前所未有地重要起來。

那么，究竟如何才能建立起一個強大的中小企業？德國的Mittelstand和隱形冠軍身上又有哪些企業在“21世紀獲得成功所需要”的特質？這些特質又給德國企業帶來了什么樣的益處？

家族的榮

菲利普 克萊斯(Philipp Klais)今年四十七歲，風度翩翩，笑容可掬，顯得比實際年齡更年輕一些。“歡迎來到Johannes Klais Orgelbau。”他說。

這家世界知名的管風琴制造商(下簡稱Klais公司)坐落在德國北萊茵-威斯特法倫州南部、西德首都波恩市區一條恬美的街道上，若不是房屋外墻上“Johannes Klais Orgelbau”的字樣，很難將它同周圍一棟棟嫻雅的民宅區分開來。菲利普的曾祖父在1883年創辦了這家公司，如今傳到他的手里已是第四代了。

家族企業是德國Mittelstand的一個主要特點，從數量來看也占支配地位。在德國，家族企業一般指由家族中的一名或多名成員所有并參與管理的企業，且家族所擁有的投票權不低于50%。此外，也有更為寬泛的定義，即家族只需擁有企業，不一定直接參與經營。據統計，前者占到德國企業總數的85%，而后者為15%。

在中國，家族企業很難被當作是一個褒義詞，常常讓人聯想起“目光短淺”、“裙帶關系”、“缺乏規范”乃至“富不過二代”等更為貶義的描述。但在德國，情況卻恰恰相反，家族企業被很多人認為是德國企業，尤其是中小型企業成功的核心要素。

自足長遠

在一百三十二年的歲月中，Klais公司制造、安裝和修繕過的管風琴作品超過1900臺，小到名不見經傳的社區禮拜堂，大到聞名遐邇的科隆大教堂。

2004年，Klais公司贏得了北京國家大劇院管風琴的建造合同，并在歷時三年后完成了這臺亞洲較大管風琴的制造與安裝。菲利普希望這一作品不僅能符合客戶的需求，更能超越客戶的需求。“我們的琴要讓他們在幾十年后仍感到滿足和自豪，”他說，“這對公司的長期發展至關重要。”

注重長期規劃被認為是德國家族企業帶來的及時個好處。威能集團首席執行官卡斯特 夫克特蘭德(Carsten Voigtlnder)博士在公司的年度報告中曾說道：“作為一個家族所有的企業，我們立足長遠，著眼于提升企業的未來價值。”威能確實也是這么做的，比如它對于燃料電池產品的研究，早在20世紀90年代就已開始。

德國聯邦外貿與投資署的中小企業專家馬克 雷恩費爾德(Marc Lehnfeld)認為，這與家族企業的傳承觀念密切相關。“很多家族企業家從一開始就已經做好讓其后代接管公司的規劃。”他說。

菲利普從孩提時代起，就和父親一同生活在和工廠相連的祖宅中。他在這種環境中學到了如何建造管風琴，如何同來訪的客戶交流，并一直對這份家族的事業抱有興趣和熱情。現在，菲利普的四個孩子們也在經歷著類似的童年，以便有朝一日，能像他繼承父親的事業一樣繼承他的事業。

當家族中強烈的傳承觀念融入公司的經營理念中，企業便不再只是一個人或者幾個人的事業，而成為一份需要代代相傳的家族珍寶。長期戰略和可持續發展成為企業家的一種內在需求和驅動力，相較之下，利潤較大化或快速致富則變得不那么首當其沖。

德國家族企業的平均年齡為九十八歲，而像威能和Klais公司這樣擁有百年歷史的“老店”更是不勝枚舉，“志存高遠”顯然是重要的先決條件。

決策與執行的高度統

家族企業帶來的第二個好處是，決策與執行的高度統一。制定計劃是一回事，落實則又是另外一回事，不少企業主可能制定了長期規劃，但執行起來卻常常面臨委托/的道德風險問題，即職業經理人為了自己的“錢途”而犧牲企業的“前途”。

家族企業很大程度可以避免這樣的鴻溝。大部分“老板”既是公司的所有者也是經理人，有著大而統一的決策和執行力，并可以在關鍵時刻毅然決然地“犧牲小我，完成大我”，把企業的長期規劃貫徹下去。即使是那些已經脫離管理層的家族企業主，他們在公司中的地位也仍舉足輕重，并與經理人保持著密切的關系，在決策過程中扮演重要角色。

此外，德國的家族企業在財政上奉行獨立政策，中小型企業一半以上的資金來自于企業內部，這也讓企業主和管理人在進行決策和管理時，不用太過在意投資人或其他股東的臉色，顯得更加從容主動。

同樣位于德國北萊茵-威斯特法倫州西北部城市格拉德貝克的CFT公司是全球較大的礦井和隧道除塵設備的出口商，年營業額超過4000萬歐元。這個年輕的家族企業剛剛舉行了成立15周年的慶祝會。

“我每天早上起床一照鏡子，就等于在開股東大會。”公司的創始人兼CEO賴因霍爾德 博特(Reinhold Both)博士一本正經地說。他持有CFT公司90%的股份，多數的股權讓他得以在金融危機期間沒有解雇一位員工。博特相信未來經濟總會回暖，屆時重新招聘反而得不償失。

家庭的凝聚力

家族企業帶來的第三個好處，就是企業的凝聚力。這種凝聚力來自于企業營造出的一種“家庭氛圍”。

Klais公司院子的墻壁上整齊地懸掛著六十五個人的照片，從新加入的學徒到白發蒼蒼的老工程師，每一個都笑容可掬。他們是公司的全體“團隊成員”——比起“員工”，菲利普更喜歡這個稱呼。公司所在的這幢建于1896年的祖屋，則既是制造管風琴的車間也是他和家人的住所，這種“家”與“公司”相連的構造是其曾祖父留下的傳統。菲利普說他一走出自己的房間門就能見到公司的團隊成員和產品，這使得交流變得相當順暢。

CFT公司的老板博特下班以后喜歡同員工打成一片，與他們一起邊喝啤酒邊侃大山。

雖然并非所有的家族企業主，都喜歡(或能夠)與自己的員工“抬頭不見低頭見”，但像Klais公司和CFT公司這樣，把家的氛圍注入企業的做法卻并非個案。

“我喜歡在這里工作，對我來說，這就像我的家一樣。”威能公司的一名員工馬庫斯 施密特說道。馬庫斯已在威能工作了18年，他從學徒工做起直至現在成為人力部門的一名經理。威能的人事目標是希望75%的管理人員是通過這種內部上升通道選拔出來。

一般來說，年輕的新員工在成功完成學徒期之后，便進入一個部門工作四五年時間，若是表現良好，部門主管會推薦他或她進入一個為期兩到三年的“管理發展計劃”(Management Development Programm)。在這個項目中，公司會對這名員工進行管理與技能方面的培訓，考核通過之后，他/她就可以成為一個五六人的團隊主管。如果在這個崗位上表現依舊出色，就能繼續進入下一個循環，甚至有機會進入公司的管理高層；而那些對管理工作不感興趣的員工，則可以參加“專家培訓項目”(expert trainee program)，朝著高級工程人員或頂級技術專家的方向發展；威能還為普通工人提供技能培訓，讓他們能夠成為高級技術工人。

在這樣一個“人人都有奔頭”的環境里，員工們的歸屬感大大增強。在威能，工作十年或二十年以上的人比比皆是，有些甚至已在這里進出了四十年。據統計，德國Mittelstand的員工流失率每年不到2.7%，這一比例在一些美國大公司則高達30%。

這種“家的感覺”不但增加了員工的忠誠度，也拉近了他們同企業主以及管理者之間的距離，使得一種扁平化的管理方式和企業文化得以鋪開，這對已有一定規模的企業來說更為重要。

在威能公司，沒有什么嚴格的等級制度，董事總經理們和普通員工一樣去公司的餐廳吃飯，和他們交流；其中一位定期和員工一起吃早餐，聽取他們的意見。威能還鼓勵員工提出自己的合理化建議，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果證明可行，馬上就能得到預算和人員，投入到實際操作中去。

雖然德國“較大的Mittelstand”——博世集團，已不再是傳統意義上的家族企業，但這種扁平化的管理制度仍然被保留下來。

博世集團在每個分公司都設有一個持續改善流程(Continuous Improvement Process，即CIP)，負責將合理化建議轉遞到相關的部門主管，由他們進行評估和回復，CIP則會繼續跟進反饋，直至此條建議關閉或達成。在每一個普通工廠的“CIP角落”中，員工可以隨時張貼出自己的合理化建議，在每周的晨會和例會上進行討論，總部的每個員工則都可以給CIP系統發送消息。在博世位于中國常州的工廠，一名技術工人就通過CIP系統，提出了自己對于某項生產環節的改進建議，并得到響應。在技術團隊的配合下，他最終將這個原本一小時的生產環節縮短至