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強勢、缺乏經驗的談判者會讓談判陷入真正的危機越來越多的公司開始采用基于云技術的解決方案，也因此面臨瞬息萬變的復雜環境，此時你需要的不僅是相關技術專家，擁有一位理解合同中會出現的各種可變因素的談判者亦很重要。總部設在巴黎的咨詢公司PIC想購買一套全新的人力資源管理系統，以應對公司隊伍越來越壯大給管理帶來的挑戰。通過調研，PIC發現一解決方案，同時也可以作為一套完整的學習管理系統(Learning Management System，簡稱LMS)來使用。該平臺可管理員工培訓，并且能儲存相關信息，員工可登錄查閱。

該系統的潛在供應商之一People Technologies向PIC遞交了一份具有吸引力的投標書，稱其開發的LMS 系統還能作為PIC 的客戶服務平臺使用。這意味著PIC能一舉兩得，不僅得到一個可滿足自身管理要求的系統，還獲取了一份能進一步為客戶提供服務的方案。

新上任的技術經理將這個想法上報給PIC 董事會，其創造性思維讓他們印象深刻。雖然該系統的年度授權使用費是最初預算的兩倍，但面向客戶的合同條款使得公司有機會真正“為其客戶提供貨幣化技術方案”，正是這點說服了董事會。

PIC董事會與People Technologies簽訂了三年合同。但沒過多久，問題就開始暴露出來，顯然這是People Technologies的初次嘗試——雖然該公司頗具規模，可此前從未以轉售的形式為客戶提供過服務。結果出現了此前沒有考慮到的問題，如應當支付的使用費，PIC 要對其所有使用該系統的客戶負責等。負責談判的技術經理并沒有理解整合和維護相關的服務項目，或者說圍繞這些展開深入的談判。而董事會想當然地認為他明了兩家公司相互依賴的關系。不過數周，PIC首席財務官就從實際操作的團隊那里獲悉這份合同可能導致的后果，意識到原本認為不該錯失的良機其實缺乏一致性。PIC 支付的毀約費相當于三年合同總投資的一半，而那位技術經理也因此丟了工作。

由此可見，盡管董事會愿意掏出比預算多一倍的資金來購買一份能同時服務其他客戶的方案，但短短數月，他們就無奈摒棄了這份并不合適的方案。

在商務會議中，如果對方覺得你不講道理或提議不公平，他們就會變得沮喪、情緒化、心煩意亂。有些人甚至會不計后果地拂袖而去。

所以，與你共事的談判者經驗越豐富，談判就越不容易陷入僵局。他們更清楚談判是一個過程，只有當雙方就所有事項達成一致后，談判才算完成。有時候，談判過程可能讓人產生挫敗感。事實上，相比未經過訓練的談判者，經驗豐富的談判高手能幫助你爭取到更好的談判結果。我的很多客戶都堅持要求供應商和自己接受同樣的談判培訓，以確保雙方一起努力，實現整體價值較大化這一目標，而不是只關注短期利益，或受到好勝心的驅使。

關于談判鐘面模型的使用

談判鐘面模型能讓我們直觀地了解不同風格——從最強勢的市場操縱到高度合作關系——的談判。順時針方向看鐘面模型，每一個階段都較上一個階段更為復雜，也意味著有更多的機會，同時對談判雙方的合

作程度有更高的要求。模型能幫助我們根據所處的具體情況，選擇最恰當的談判方式。

鐘面模型如同參考點，在明確談判目標，洞悉形勢后，你會有意識地采取最適合的方式。鐘面模型并非規范定律，也不意味著談判只會停留在某個特定的階段。隨著談判進程的深入，很多談判的類型都會發生變化。所以鐘面模型也不是用來指引你應該從哪個階段開始談判，并依序進展到另一個階段，它只是一個列出不同類型談判的模型罷了。

談判環境

要掌控談判，首先得明了所處的環境。舉個例子，假設你負責與長期合作的客戶打交道，你認為良好的合作關系——建立在信任和對客戶了解的基礎之上——有利于實現長遠利益，然而，你的客戶擁有極強的市場支配力，不斷施壓，要求你開出更為優厚的條件。客戶如此行為表明他們只注重短期利益，你們的關系難以更進一步，變成了純粹的交易關系。

如此一來，你是選擇4 點的硬式談判，愿意冒損失部分長期利益的風險，還是愿意嘗試10 點的聯手解決問題，從而使得雙方都能獲益？答案依然是視具體情況而定。通過理解影響談判的各種不同因素，你自然會知道是應該積極改善與對方的關系本質，還是改變談判會晤時的氛圍，又或者選擇從這兩方面入手。

以物易物：1點

以物易物，顧名思義就是用一件物品交換另一件物品，這個過程中不一定會涉及金錢。早在貨幣出現之前，以物易物這種交易模式就已經出現了，擁有數千年左右的歷史。今天還有專門從事以物易物的網站。

關于討價還價，但凡在埃及市集上買過地毯的人都知道，這個過程可以很快完成，最終成交的價格可能與市價相差甚遠。我們之所以能從討價還價的過程中獲得滿足感是因為我們只花了XX 美元就買到了地毯，而在國內價格會飆升到YY 美元，這個時候的我們全然不會去考慮可能需要耗費不少精力才能將地毯帶回家，甚至不顧及是否真的需要地毯。在中東地區的文化習俗影響下，當地人對此類談判進程“習以為常”，應對自如。買賣雙方就某件物品的價值達成一致需要經歷一個過程，可以稱之為一個儀式。在切入生意主題之前，當地人通常會堅持雙方相互了解。這期間全家人都參與進來也屬稀松平常。他們就是這么做生意的：彼此建立信任，相互了解脾氣秉性，當然也要爭取贏利。相比受西方文化熏陶的人，中東人顯然更適應這種談判方式。

在商定價格時，不需要處理人際關系、建立信任，甚至是相互尊重，只是走個過程。以物換物時，雙方努力表現出對對方的尊重，或者信任其所言。而當談判進展到鐘面模型3點和4點階段時，雖然彼此的信任程度仍不高，但能做到彼此坦誠，卸下偽裝。不過從做生意的角度出發，這是最原始的資本主義形態：在買賣雙方構建的微觀經濟環境中，你對某件物品的需求程度，以及我交易該物品的迫切程度將決定談判是否成功。其他因素都不重要。這是最基本但行之有效的談判方式。之所以將這一類型的談判列在1 點方向是因為這代表了談判的基本形式。在貨幣出現之前，這也是圍繞物品價值展開談判的方法。

競價：2 點至3 點

諸如eBay 這樣的網站開創了一個全新的行業，使得物品和服務在全世界范圍內進行交易變為可能。盡管令人昏昏欲睡的古董拍賣并沒有消失，但屬于該行業的好日子已成為過去時，取而代之的是覆蓋面更廣的網絡競拍。如今，通過指定的業務拍賣商或者B2C 網站，你可以在網上交易幾乎任何物品。就連股票市場也依據競拍流程操作，最終由市場(供需)決定交易價值。

這要求競價者必須具有極強的自控力：做好抽身而退的準備。在沒有備選方案的情況下投身競拍，并被好勝心左右，就得承擔相當大的風險。2000年英國政府發放3G手機執照時組織的競拍就是個很好的例子。當時共有4個執照供拍賣。手機運營商為了競拍成功，最終付出了數倍于拍賣底價的費用。你可能認為這些市值數十億英鎊的大企業會通過銷售和盈利預測來設立所能承受的底線。但另一種考慮是這次競拍最終只有4個贏家，唯有拍到執照才能在未來的競爭中立足，不然就會被淘汰。所以參與競拍的運營商越過底線，付出比實際預測更昂貴的代價。“贏家們”最終掏出225 億英鎊的巨資，創造了現代商業史上同類競拍的較高紀錄。但3G技術普及還得等到八年后，直到那時，這筆巨資投入才

開始獲得回報。

商業招標過程就有效地借鑒了招標過程，從潛在的供應商中選擇好的報價。地方政府在進行采購時，普遍以轉包為目的，使用這種方法能確保維持足夠的競爭壓力，讓納稅人的錢花得物有所值。然而，如果合同價值是靠業績表現及相關服務所體現的，如修建公路，單從價格角度出發，無論考慮再怎么周全，能達成共識的條款也會十分有限，談判整體價值也會因此降低。可如果不采用此類透明的競價方式，政府采購

很容易卷入賄賂風波。