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前言

在醫務工作中，你是不是經常和同事們在業務問題的改善方法上出現爭議，而往往不能在要改善什么或者怎樣改善上達成一致？或者更糟糕，是不是經常在沒有獲得充足信息和支持的情況下就選擇某一個解決方案，然后卻陷入了改善工作的困境？對于醫療行業中致力于有成效改善的團隊而言，要想達到預期并且必需的改善效果，就必須針對該問題的以下兩方面達成一致：一是該問題對于醫院以及提供的醫療服務的重要性；二是解決該問題的一整套方案。

本書為醫療服務機構引入了一套方法，該方法用以：

識別并針對問題達成一致；

共同協作，提出解決問題的一整套方案；

進行實驗，找出的問題解決方案；

溝通，分享，并從結果中學習。

但如果一切都只是這么簡單，你可能就不需要這本指南了。

這本書里的價值流改善方法，是基于源自日本制造業并發展了幾十年的精益思想(lean thinking)而創建的。精益思想已經傳播到全球幾乎所有產品制造及服務行業，其中就包括醫療行業。精益思想將服務(或產品)的交付過程看作由一系列活動組成的價值流，其中，最理想的狀態是所有價值流的參與者都在創造能夠滿足客戶需求的價值，同時將不創造價值或不增值的活動最小化。

許多醫療從業人員是及時次接觸精益思想和"價值流"的概念，但有些醫務工作者已經在過去的5～10年敏銳地意識到了精益思想對醫療管理的適用性，包括提高醫療服務質量、提升工作效率、消除不必要的浪費。眼下，面臨改革的醫療行業急需從價值流層面對其進行干預。

現在就開始審視并改善你們醫院的價值流，來解決工作中面臨的問題，同時，發展提升醫務人員關于這種新型管理方法的思維模式以及綜合能力。這份指南為醫務工作者提供了一種實用的方法，幫你們疏理所在職責區域、科室、部門、設施或者醫院的問題謎團，進行優先排序，并以團隊的形式共同解決核心問題。這里的"你們"指的是行政管理者、職員、專家以及一線的醫師們。這份指南還能夠幫助高層領導者對醫院系統層面的改善提供支持，但最為重要的對象還是那些直接為患者服務的醫務工作者。 前言

在醫務工作中，你是不是經常和同事們在業務問題的改善方法上出現爭議，而往往不能在要改善什么或者怎樣改善上達成一致？或者更糟糕，是不是經常在沒有獲得充足信息和支持的情況下就選擇某一個解決方案，然后卻陷入了改善工作的困境？對于醫療行業中致力于有成效改善的團隊而言，要想達到預期并且必需的改善效果，就必須針對該問題的以下兩方面達成一致：一是該問題對于醫院以及提供的醫療服務的重要性；二是解決該問題的一整套方案。

本書為醫療服務機構引入了一套方法，該方法用以：

識別并針對問題達成一致；

共同協作，提出解決問題的一整套方案；

進行實驗，找出的問題解決方案；

溝通，分享，并從結果中學習。

但如果一切都只是這么簡單，你可能就不需要這本指南了。

這本書里的價值流改善方法，是基于源自日本制造業并發展了幾十年的精益思想(lean thinking)而創建的。精益思想已經傳播到全球幾乎所有產品制造及服務行業，其中就包括醫療行業。精益思想將服務(或產品)的交付過程看作由一系列活動組成的價值流，其中，最理想的狀態是所有價值流的參與者都在創造能夠滿足客戶需求的價值，同時將不創造價值或不增值的活動最小化。

許多醫療從業人員是及時次接觸精益思想和"價值流"的概念，但有些醫務工作者已經在過去的5～10年敏銳地意識到了精益思想對醫療管理的適用性，包括提高醫療服務質量、提升工作效率、消除不必要的浪費。眼下，面臨改革的醫療行業急需從價值流層面對其進行干預。

現在就開始審視并改善你們醫院的價值流，來解決工作中面臨的問題，同時，發展提升醫務人員關于這種新型管理方法的思維模式以及綜合能力。這份指南為醫務工作者提供了一種實用的方法，幫你們疏理所在職責區域、科室、部門、設施或者醫院的問題謎團，進行優先排序，并以團隊的形式共同解決核心問題。這里的"你們"指的是行政管理者、職員、專家以及一線的醫師們。這份指南還能夠幫助高層領導者對醫院系統層面的改善提供支持，但最為重要的對象還是那些直接為患者服務的醫務工作者。

在過去的八年中，我們幫助過許多醫療服務機構學會如何使用價值流改善方法來實現真正的可持續性改革。我們幫助過許多醫療機構建立起一種適應性強、以解決問題為核心的組織文化，著重于"防火"，而非不停地"滅火"。這些醫療機構獲得的成果包括：

將一家大型急診部的患者平均停留時間(length of stay, LOS)縮短了30%；

在上述急診部中，將來院患者中當日未能完成診療服務的人數(left without being seen, LWOBS)降低了60%；

經過獨立機構調查統計獲得的患者(客戶)滿意度提升了73%；

縮短了手術室更換時間，手術數量提升了20%；

將員工的年離職率降低了67%之多。

通過這份指南中循序漸進的步驟，你們將學會以團隊的形式去實行漸進性改善，同時學習一種新的看待問題的方法(價值流程圖析法)以及一種新的解決問題的方法(科學方法)。

你將逐步克服團隊式問題解決活動的以下5種缺點：

1.?無法就需要解決的問題達成一致；

2. 缺少一個統一的流程，用于分析問題的根本原因并達成一致的解決方案；

3. 缺乏一個對問題和潛在解決方案的系統化視角；

4. 沒有將問題解決的工作看成一項試驗性的過程；

5. 無法使那些將要設計試驗流程和評估試驗結果的關鍵人員參與到變革中來。

我們希望根據這份指南中所提到的步驟，你能夠耐心開展工作，學會如何在一個特定的價值流中識別并選擇問題點，規劃項目范圍，建立一個對價值流中實際發生的狀況的共同理解，形成對改善后的未來狀態的一致目標愿景，相互協作以達到預期的改善效果。你還將懂得：任何在今天被稱為改善的案例，只應該被看作明天持續改善的起點。也就是說，當下的成果并不代表不再有改善的空間。在明天或者是未來的某個時間，必將出現一個更好的方法——永遠會有更好的方法，只是你現在不知道而已。通過持續尋找更好的方法，并不斷地對新方法進行試驗，你將建立一種進行持續改善的組織文化。

價值流改善并不依賴大量的培訓預算或龐大的咨詢師團隊。但是必須有幾個關鍵人員學會如何領導、帶動和組織改善工作，當然如果你的醫院中沒有那些熟悉精益理念及其應用的人員，就還需要外部的精益掛帥人和推動者加入進來。精益醫療的應用主要包括密集的技能培訓，其中只含有極少量的傳統培訓。精益提倡依靠在產生問題的部門工作的相關人員來解決問題，但仍然需要高層領導通過"精益掛帥"或領導小組的角色與項目組正式對接并提供支持。使用價值流改善方法并不意味著你們的所有問題都將消除，而是幫助你們的醫院培養自己解決問題的能力。

最為重要的是，通過使用這種方法，積極地組織起最接近一線工作并且最了解問題的人員，通力協作尋找可行的問題解決方案，來解決醫療服務中所遇到的問題。這樣做，也能夠使他們以一種嶄新的視角來審視問題與改善，重新建立以患者為核心，提供安全、及時、高質高效的醫療服務的保障。

朱迪沃思(Judy Worth)

湯姆舒凱爾(Tom Shuker)

博 基特(Beau Keyte)

卡爾奧豪斯(Karl Ohaus)

吉姆勒克曼(Jim Luckman)

戴維韋博(David Verble)

柯克帕盧什卡(Kirk Paluska)

托德尼克爾(Todd Nickel)