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對于成本很低或者差別不大的流程，一個成本動因就足夠了，對于高成本和有明顯差異的流程，時間方程就需要拓展了。部門員工是了解復雜需求好的信息來源。他們了解特殊訂單、復雜產品和苛刻客戶對流程的影響。這些差異可能使訂單變得盈利或是虧損，所以成本核算系統必須抓住這些引起資源需求變化的事項。Sanac物流的案例研究(第九章)是在眾多偶然事件發生的情況下如何建立時間方程的很好例子。根據許多TDABC應用的經驗，我們建議項目小組按照如下順序建立時間方程： 1.從成本較高的流程開始。從耗費時間最長和成本較高的流程開始建立TDABC模型。與只有一個員工、年成本只有6萬美元的部門相比，在這些成本高昂的流程中建立成本模型對公司的業績可能有更大的影響。例如Compton金融服務公司的技術成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型時，自然應從計量不同客戶群利用該公司昂貴的計算和電信資源開始。許多公司都有可以作為起點的流程模型。2.定義流程范圍。弄清楚流程從何開始以及何時結束。例如，對于出外推銷，主要作業應當是銷售人員拜訪客戶，但流程時間也可以包括與客戶約定所耗費的時間、會面準備時間、來往于客戶駐地耗用的時間以及會面后與客戶聯絡的時間。3.確定主要時間動因。確定每項作業中耗費時間(產能)較大、最有影響因素。在前面的例子中，路程的長短是拜訪和往返于客戶駐地耗時最有決定性的因素。4.使用容易獲得的動因變量。公司不應當僅僅為了TDABC模型而使用新的數據收集技術，例如，如果一個公司的CRM系統沒有關于銷售人員在一個客戶身上花費多少時間的資料，也可以用其他已有的資料，例如是否為新客戶、賬戶類型、銷售量、訂單數、銷售退回次數或電話數量等來估計銷售人員所用的時間。然而，如果是占很大成本比例的關鍵流程有數據空白的話，就有充分的理由要求采用新的數據系統來填補這些空白。如果這個空白對于管理這個流程有決定性作用，那么投資于新的數據系統就是必要的。5.從簡單的開始。最開始，一個時間方程用一個動因變量。例如為客戶送貨的時間應當先根據送貨的訂單數量來估計，如果需要更，再考慮哪些數據能使它更，例如客戶與公司的距離、運送的數量、是否貨到付款等等。6.讓具體操作的員工參與到建立和完善模型的過程中來。到此為止，成本模型只是符合了組織的設想。而忽視部門的參與會阻礙公司業務的發展，并最終使公司陷于困境。項目小組成員應當向工人和銷售員工解釋項目的目的，然后說明如何參與其中，和他們一起建立最初的簡單時間方程。這樣，復雜情況就更容易被理解和添加了。Denman Davis公司有一個位于新澤西州的鋼鐵服務中心，部門經理必須在他們的流程時間方程上簽字。在KempsLLC奶制品生產和銷售公司，項目小組請一名有長時間工作經驗的一線員工來驗證各個時間方程，他驗證每一個極其微小的細節，不放過任何一個細小的修改，直到對度滿意為止。直到這個時候，他才會在時間方程上簽字。一線員工知道這些環節有多么重要，他的簽字可以作為模型性的保障。按耗時百分比直接分配成本許多早期應用TDABC的公司，包括本書第二部分研究的幾個案例公司，運用快捷、簡化的方法創建了它們的模型。這些公司按照各項業務實際耗時，直接將每月部門實際成本分配給各項業務、產品和客戶。他們沒有估計將在下一章里介紹的實際產能和產能成本率的原因主要有以下幾個方面。首先，直接用時間方程分配部門月度實際成本非常簡單快捷，只要知道部門的每月成本，估計了部門耗用的時間，就能直接把成本分配到成本對象而不用估計部門或流程的實際產能。第二，許多經理和財務人員愿意將部門一個月的全部費用分配到實際完成的業務、已生產的產品或提供的服務上。會計人員能加總這些分配在各個成本對象上的費用，并能證明它和整個部門的總分類賬上的費用記錄是一致的。第三，既然沒有記錄任何未耗用產能，怎么去分配這樣的成本這一復雜問題就不會出現。可以用下面的這個簡單例子來說明如何將每月實際成本分配到每月實際業務上去。設想一個部門的某月實際成本為200000美元，TDABC模型用部門時間方程估計該部門月耗時需求。假設本月總耗時為125000分鐘，這個公司計算每分鐘的實際成本為：每分鐘成本=200000美元/125000分鐘=1.6美元/分鐘模型按照這個費用率將實際成本分配到該月的各項業務上，比如一項業務該月耗時30分鐘，那么分配的成本將為48美元，一個耗用175分鐘的客戶分配的成本將是280美元。當然，如果將成本按照耗時比例來分配也會得到相同的結果。對于及時項業務，成本計算是30分鐘除以125000分鐘，再乘以200000美元得到48美元，那么客戶成本的計算是175分鐘除以125000分鐘再乘以200000美元得到280美元。按照時間耗費來分配部門成本有好處，但是也有相應的弊端。跳過估計實際產能的步驟，TDABC模型便不會顯示何時產能過剩或不足。另外一個重要方面是，如果不計算產能成本率，公司就無法充分利用強有力的動態假設模擬分析和在第五章要講到的作業預算分析。最重要的是，當公司存在大量剩余產能時，分配給各個業務和其他成本對象的成本就不僅包括實際耗費的資源成本，還包括剩余產能成本。如果公司定價和作出接受或拒絕訂單的決策時使用的是包含過剩產能而夸大了的產品或客戶成本，會存在失去盈利客戶的風險并陷入惡性循環。公司放棄表面上虧損的訂單、產品和客戶，經營成本降低的速度必然比銷售量降低的速度要慢，公司的經營成本分配到越來越少的產品和銷售量上。理論上，我們很樂意在第三章將要提及的產能成本率上運用時間方程。但我們承認，包括本書第二部分案例研究中的幾家公司在內的許多公司，選擇繞過這一步驟而將成本按業務耗時分配，所有的部門費用都分配到了處理的訂單、生產的產品和服務的客戶身上。公司最終決定用什么方法，需要在兩種方法之間進行取舍。前一種簡單、經濟；后一種需要更多估計(產能成本率)，但能更地分配部門資源耗費成本，同時能明確反映部門的產能過剩或不足。小結 公司可以簡單、迅速且有效地應用時間方程。根據經驗，我們可以總結出使用這種方法的好處。更小、更靈活的模型。TDABC模型比傳統ABC模型更小、更簡單、更具有彈性。流程變得更復雜時，只需要在時間方程上加上相應的項目，那樣就會只引起方程的線性變化。更。在流程變化時只需要在時間方程上加上相應的項目，使得TDABC模型更加。數據來自各種信息系統如ERP、CRM和總分類賬，這些含有業務和作業實際情況的信息也使得TDABC模型更加。人們不用提供對作業耗時的主觀且通常是不的猜測估計。時間方程與公司實際經營、分銷和銷售作業的緊密聯系，使得模型更可信，也更能得到員工對報告結果正確性的認可。模型的建立和維護更容易。要估計時間方程，只需要采訪少數幾個人，不需要調查時間分配。時間耗費的資料能直接估計或是直接獲取。當業務流程強度和業務流程組合發生實際變化時，模型能夠自動地作出調整，所以模型不需要每月更新。正如前面講到的，由于這個系統可以從ERP和其他系統中直接獲取數據，所以它通常能夠自動調整。由于成本資料是基于業務層的訂單、項目和SKU計算而成的，這樣，對報告結果的分析就變得很容易。這種方便惠及詳細分析和對生產線、客戶群和銷售渠道的匯總分析。易于擴展應用。許多流程在很多行業中是共同的。多數公司的業務流程不外乎包括銷售、訂貨、采購、訂單完成、訂單交付、人賬和儲存。因此，時間方程在一個領域建立起來，就能復制到公司的其他領域中。有時，一個公司能夠從開發一種行業的流程模式中受益，或從借鑒其他公司的流程模式中受益。SyscoFoods和CiscoSyster的存貨模式有多大的不同呢？兩家公司的存貨檢驗流程都是從運輸過程中獲得一張貨物檢驗票開始，都有使貨物檢驗過程盡可能完善的標準系統，都用自動材料檢測設備來加速檢驗流程。產能分析和預測分析能力。我們將在第五章中闡述如何將TDABC模型嵌入一個大系統，與計劃和預算相聯系。關鍵點是利用時間方程預測公司完成銷售和生產計劃所需要的資源產能。這能夠幫助公司預測未來一段時間內產能不足還是過剩的可能性，據此，公司就能立即采取行動，或是改變銷售和產品生產計劃，或是調整未來產能，以求用最小的產能浪費或最小產能瓶頸來滿足未來需求。識別改進流程的機會。在建立時間方程的過程中，公司通常能找出浪費時間和沒有效率的作業步驟，這為流程的改進提供了最直接的指導。跨行業經營的公司能夠比較不同行業的時間方程，從而找出好的方法，并將其應用于表現不佳的部門。我們將在第七章討論這個標桿應用。業務流程模型化不是一個新概念，按時間動因分配成本也不是新概念了。但用以流程為基礎的時間方程來分配資源成本是新穎且有效的。時間方程簡單而直觀，在模型規模變小的同時增加了模型的度和靈活性，易于調整。即使作業數量和組合發生了變化，或是成本結構變了，時間方程依然有效，不需要額外的調查或改變模型。使用時間方程使得ABC應用團隊能建立一個有效的模型來反映公司任何業務和流程的可變性和復雜性。更重要的是，由于時間方程代表了一個業務的流程模型，因此比起一個通過模型來簡化業務的解決方案，時間方程更容易得到組織的認可。而且，好消息是，現在建立時間方程或獲取數據應用是非常簡單容易的事。P36-41 對于成本很低或者差別不大的流程，一個成本動因就足夠了，對于高成本和有明顯差異的流程，時間方程就需要拓展了。部門員工是了解復雜需求好的信息來源。他們了解特殊訂單、復雜產品和苛刻客戶對流程的影響。這些差異可能使訂單變得盈利或是虧損，所以成本核算系統必須抓住這些引起資源需求變化的事項。Sanac物流的案例研究(第九章)是在眾多偶然事件發生的情況下如何建立時間方程的很好例子。 根據許多TDABC應用的經驗，我們建議項目小組按照如下順序建立時間方程： 1.從成本較高的流程開始。 從耗費時間最長和成本較高的流程開始建立TDABC模型。與只有一個員工、年成本只有6萬美元的部門相比，在這些成本高昂的流程中建立成本模型對公司的業績可能有更大的影響。例如Compton金融服務公司的技術成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型時，自然應從計量不同客戶群利用該公司昂貴的計算和電信資源開始。許多公司都有可以作為起點的流程模型。 2.定義流程范圍。 弄清楚流程從何開始以及何時結束。例如，對于出外推銷，主要作業應當是銷售人員拜訪客戶，但流程時間也可以包括與客戶約定所耗費的時間、會面準備時間、來往于客戶駐地耗用的時間以及會面后與客戶聯絡的時間。 3.確定主要時間動因。 確定每項作業中耗費時間(產能)較大、最有影響因素。在前面的例子中，路程的長短是拜訪和往返于客戶駐地耗時最有決定性的因素。 4.使用容易獲得的動因變量。 公司不應當僅僅為了TDABC模型而使用新的數據收集技術，例如，如果一個公司的CRM系統沒有關于銷售人員在一個客戶身上花費多少時間的資料，也可以用其他已有的資料，例如是否為新客戶、賬戶類型、銷售量、訂單數、銷售退回次數或電話數量等來估計銷售人員所用的時間。然而，如果是占很大成本比例的關鍵流程有數據空白的話，就有充分的理由要求采用新的數據系統來填補這些空白。如果這個空白對于管理這個流程有決定性作用，那么投資于新的數據系統就是必要的。 5.從簡單的開始。 最開始，一個時間方程用一個動因變量。例如為客戶送貨的時間應當先根據送貨的訂單數量來估計，如果需要更，再考慮哪些數據能使它更，例如客戶與公司的距離、運送的數量、是否貨到付款等等。 6.讓具體操作的員工參與到建立和完善模型的過程中來。 到此為止，成本模型只是符合了組織的設想。而忽視部門的參與會阻礙公司業務的發展，并最終使公司陷于困境。項目小組成員應當向工人和銷售員工解釋項目的目的，然后說明如何參與其中，和他們一起建立最初的簡單時間方程。這樣，復雜情況就更容易被理解和添加了。 Denman&Davis公司有一個位于新澤西州的鋼鐵服務中心，部門經理必須在他們的流程時間方程上簽字。在Kemps LLC奶制品生產和銷售公司，項目小組請一名有長時間工作經驗的一線員工來驗證各個時間方程，他驗證每一個極其微小的細節，不放過任何一個細小的修改，直到對度滿意為止。直到這個時候，他才會在時間方程上簽字。一線員工知道這些環節有多么重要，他的簽字可以作為模型性的保障。按耗時百分比直接分配成本 許多早期應用TDABC的公司，包括本書第二部分研究的幾個案例公司，運用快捷、簡化的方法創建了它們的模型。這些公司按照各項業務實際耗時，直接將每月部門實際成本分配給各項業務、產品和客戶。他們沒有估計將在下一章里介紹的實際產能和產能成本率的原因主要有以下幾個方面。 首先，直接用時間方程分配部門月度實際成本非常簡單快捷，只要知道部門的每月成本，估計了部門耗用的時間，就能直接把成本分配到成本對象而不用估計部門或流程的實際產能。第二，許多經理和財務人員愿意將部門一個月的全部費用分配到實際完成的業務、已生產的產品或提供的服務上。會計人員能加總這些分配在各個成本對象上的費用，并能證明它和整個部門的總分類賬上的費用記錄是一致的。第三，既然沒有記錄任何未耗用產能，怎么去分配這樣的成本這一復雜問題就不會出現。 可以用下面的這個簡單例子來說明如何將每月實際成本分配到每月實際業務上去。 設想一個部門的某月實際成本為200000美元，TDABC模型用部門時間方程估計該部門月耗時需求。假設本月總耗時為125000分鐘，這個公司計算每分鐘的實際成本為： 每分鐘成本=200000美元/125000分鐘=1.6美元/分鐘 模型按照這個費用率將實際成本分配到該月的各項業務上，比如一項業務該月耗時30分鐘，那么分配的成本將為48美元，一個耗用175分鐘的客戶分配的成本將是280美元。當然，如果將成本按照耗時比例來分配也會得到相同的結果。對于及時項業務，成本計算是30分鐘除以125000分鐘，再乘以200000美元得到48美元，那么客戶成本的計算是175分鐘除以125000分鐘再乘以200000美元得到280美元。 按照時間耗費來分配部門成本有好處，但是也有相應的弊端。跳過估計實際產能的步驟，TDABC模型便不會顯示何時產能過剩或不足。另外一個重要方面是，如果不計算產能成本率，公司就無法充分利用強有力的動態假設模擬分析和在第五章要講到的作業預算分析。最重要的是，當公司存在大量剩余產能時，分配給各個業務和其他成本對象的成本就不僅包括實際耗費的資源成本，還包括剩余產能成本。如果公司定價和作出接受或拒絕訂單的決策時使用的是包含過剩產能而夸大了的產品或客戶成本，會存在失去盈利客戶的風險并陷入惡性循環。公司放棄表面上虧損的訂單、產品和客戶，經營成本降低的速度必然比銷售量降低的速度要慢，公司的經營成本分配到越來越少的產品和銷售量上。 理論上，我們很樂意在第三章將要提及的產能成本率上運用時間方程。但我們承認，包括本書第二部分案例研究中的幾家公司在內的許多公司，選擇繞過這一步驟而將成本按業務耗時分配，所有的部門費用都分配到了處理的訂單、生產的產品和服務的客戶身上。公司最終決定用什么方法，需要在兩種方法之間進行取舍。前一種簡單、經濟；后一種需要更多估計(產能成本率)，但能更地分配部門資源耗費成本，同時能明確反映部門的產能過剩或不足。 小結 公司可以簡單、迅速且有效地應用時間方程。根據經驗，我們可以總結出使用這種方法的好處。 更小、更靈活的模型。TDABC模型比傳統ABC模型更小、更簡單、更具有彈性。流程變得更復雜時，只需要在時間方程上加上相應的項目，那樣就會只引起方程的線性變化。 更。在流程變化時只需要在時間方程上加上相應的項目，使得 TDABC模型更加。數據來自各種信息系統如ERP、CRM和總分類賬，這些含有業務和作業實際情況的信息也使得TDABC模型更加。人們不用提供對作業耗時的主觀且通常是不的猜測估計。時間方程與公司實際經營、分銷和銷售作業的緊密聯系，使得模型更可信，也更能得到員工對報告結果正確性的認可。 模型的建立和維護更容易。要估計時間方程，只需要采訪少數幾個人，不需要調查時間分配。時間耗費的資料能直接估計或是直接獲取。當業務流程強度和業務流程組合發生實際變化時，模型能夠自動地作出調整，所以模型不需要每月更新。正如前面講到的，由于這個系統可以從ERP和其他系統中直接獲取數據，所以它通常能夠自動調整。由于成本資料是基于業務層的訂單、項目和SKU計算而成的，這樣，對報告結果的分析就變得很容易。這種方便惠及詳細分析和對生產線、客戶群和銷售渠道的匯總分析。 易于擴展應用。許多流程在很多行業中是共同的。多數公司的業務流程不外乎包括銷售、訂貨、采購、訂單完成、訂單交付、人賬和儲存。因此，時間方程在一個領域建立起來，就能復制到公司的其他領域中。有時，一個公司能夠從開發一種行業的流程模式中受益，或從借鑒其他公司的流程模式中受益。Sysco Foods和Cisco Syster的存貨模式有多大的不同呢？兩家公司的存貨檢驗流程都是從運輸過程中獲得一張貨物檢驗票開始，都有使貨物檢驗過程盡可能完善的標準系統，都用自動材料檢測設備來加速檢驗流程。 產能分析和預測分析能力。我們將在第五章中闡述如何將TDABC模型嵌入一個大系統，與計劃和預算相聯系。關鍵點是利用時間方程預測公司完成銷售和生產計劃所需要的資源產能。這能夠幫助公司預測未來一段時間內產能不足還是過剩的可能性，據此，公司就能立即采取行動，或是改變銷售和產品生產計劃，或是調整未來產能，以求用最小的產能浪費或最小產能瓶頸來滿足未來需求。 識別改進流程的機會。在建立時間方程的過程中，公司通常能找出浪費時間和沒有效率的作業步驟，這為流程的改進提供了最直接的指導。跨行業經營的公司能夠比較不同行業的時間方程，從而找出好的方法，并將其應用于表現不佳的部門。我們將在第七章討論這個標桿應用。 業務流程模型化不是一個新概念，按時間動因分配成本也不是新概念了。但用以流程為基礎的時間方程來分配資源成本是新穎且有效的。時間方程簡單而直觀，在模型規模變小的同時增加了模型的度和靈活性，易于調整。即使作業數量和組合發生了變化，或是成本結構變了，時間方程依然有效，不需要額外的調查或改變模型。使用時間方程使得ABC應用團隊能建立一個有效的模型來反映公司任何業務和流程的可變性和復雜性。 更重要的是，由于時間方程代表了一個業務的流程模型，因此比起一個通過模型來簡化業務的解決方案，時間方程更容易得到組織的認可。而且，好消息是，現在建立時間方程或獲取數據應用是非常簡單容易的事。 P36-41