日韩偷拍一区二区,国产香蕉久久精品综合网,亚洲激情五月婷婷,欧美日韩国产不卡

對于成本很低或者差別不大的流程，一個成本動因就足夠了，對于高成本和有明顯差異的流程，時間方程就需要拓展了。部門員工是了解復(fù)雜需求好的信息來源。他們了解特殊訂單、復(fù)雜產(chǎn)品和苛刻客戶對流程的影響。這些差異可能使訂單變得盈利或是虧損，所以成本核算系統(tǒng)必須抓住這些引起資源需求變化的事項。Sanac物流的案例研究(第九章)是在眾多偶然事件發(fā)生的情況下如何建立時間方程的很好例子。根據(jù)許多TDABC應(yīng)用的經(jīng)驗，我們建議項目小組按照如下順序建立時間方程： 1.從成本較高的流程開始。從耗費時間最長和成本較高的流程開始建立TDABC模型。與只有一個員工、年成本只有6萬美元的部門相比，在這些成本高昂的流程中建立成本模型對公司的業(yè)績可能有更大的影響。例如Compton金融服務(wù)公司的技術(shù)成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型時，自然應(yīng)從計量不同客戶群利用該公司昂貴的計算和電信資源開始。許多公司都有可以作為起點的流程模型。2.定義流程范圍。弄清楚流程從何開始以及何時結(jié)束。例如，對于出外推銷，主要作業(yè)應(yīng)當(dāng)是銷售人員拜訪客戶，但流程時間也可以包括與客戶約定所耗費的時間、會面準(zhǔn)備時間、來往于客戶駐地耗用的時間以及會面后與客戶聯(lián)絡(luò)的時間。3.確定主要時間動因。確定每項作業(yè)中耗費時間(產(chǎn)能)較大、最有影響因素。在前面的例子中，路程的長短是拜訪和往返于客戶駐地耗時最有決定性的因素。4.使用容易獲得的動因變量。公司不應(yīng)當(dāng)僅僅為了TDABC模型而使用新的數(shù)據(jù)收集技術(shù)，例如，如果一個公司的CRM系統(tǒng)沒有關(guān)于銷售人員在一個客戶身上花費多少時間的資料，也可以用其他已有的資料，例如是否為新客戶、賬戶類型、銷售量、訂單數(shù)、銷售退回次數(shù)或電話數(shù)量等來估計銷售人員所用的時間。然而，如果是占很大成本比例的關(guān)鍵流程有數(shù)據(jù)空白的話，就有充分的理由要求采用新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來填補這些空白。如果這個空白對于管理這個流程有決定性作用，那么投資于新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)就是必要的。5.從簡單的開始。最開始，一個時間方程用一個動因變量。例如為客戶送貨的時間應(yīng)當(dāng)先根據(jù)送貨的訂單數(shù)量來估計，如果需要更，再考慮哪些數(shù)據(jù)能使它更，例如客戶與公司的距離、運送的數(shù)量、是否貨到付款等等。6.讓具體操作的員工參與到建立和完善模型的過程中來。到此為止，成本模型只是符合了組織的設(shè)想。而忽視部門的參與會阻礙公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，并最終使公司陷于困境。項目小組成員應(yīng)當(dāng)向工人和銷售員工解釋項目的目的，然后說明如何參與其中，和他們一起建立最初的簡單時間方程。這樣，復(fù)雜情況就更容易被理解和添加了。Denman Davis公司有一個位于新澤西州的鋼鐵服務(wù)中心，部門經(jīng)理必須在他們的流程時間方程上簽字。在KempsLLC奶制品生產(chǎn)和銷售公司，項目小組請一名有長時間工作經(jīng)驗的一線員工來驗證各個時間方程，他驗證每一個極其微小的細(xì)節(jié)，不放過任何一個細(xì)小的修改，直到對度滿意為止。直到這個時候，他才會在時間方程上簽字。一線員工知道這些環(huán)節(jié)有多么重要，他的簽字可以作為模型性的保障。按耗時百分比直接分配成本許多早期應(yīng)用TDABC的公司，包括本書第二部分研究的幾個案例公司，運用快捷、簡化的方法創(chuàng)建了它們的模型。這些公司按照各項業(yè)務(wù)實際耗時，直接將每月部門實際成本分配給各項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和客戶。他們沒有估計將在下一章里介紹的實際產(chǎn)能和產(chǎn)能成本率的原因主要有以下幾個方面。首先，直接用時間方程分配部門月度實際成本非常簡單快捷，只要知道部門的每月成本，估計了部門耗用的時間，就能直接把成本分配到成本對象而不用估計部門或流程的實際產(chǎn)能。第二，許多經(jīng)理和財務(wù)人員愿意將部門一個月的全部費用分配到實際完成的業(yè)務(wù)、已生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上。會計人員能加總這些分配在各個成本對象上的費用，并能證明它和整個部門的總分類賬上的費用記錄是一致的。第三，既然沒有記錄任何未耗用產(chǎn)能，怎么去分配這樣的成本這一復(fù)雜問題就不會出現(xiàn)。可以用下面的這個簡單例子來說明如何將每月實際成本分配到每月實際業(yè)務(wù)上去。設(shè)想一個部門的某月實際成本為200000美元，TDABC模型用部門時間方程估計該部門月耗時需求。假設(shè)本月總耗時為125000分鐘，這個公司計算每分鐘的實際成本為：每分鐘成本=200000美元/125000分鐘=1.6美元/分鐘模型按照這個費用率將實際成本分配到該月的各項業(yè)務(wù)上，比如一項業(yè)務(wù)該月耗時30分鐘，那么分配的成本將為48美元，一個耗用175分鐘的客戶分配的成本將是280美元。當(dāng)然，如果將成本按照耗時比例來分配也會得到相同的結(jié)果。對于及時項業(yè)務(wù)，成本計算是30分鐘除以125000分鐘，再乘以200000美元得到48美元，那么客戶成本的計算是175分鐘除以125000分鐘再乘以200000美元得到280美元。按照時間耗費來分配部門成本有好處，但是也有相應(yīng)的弊端。跳過估計實際產(chǎn)能的步驟，TDABC模型便不會顯示何時產(chǎn)能過剩或不足。另外一個重要方面是，如果不計算產(chǎn)能成本率，公司就無法充分利用強有力的動態(tài)假設(shè)模擬分析和在第五章要講到的作業(yè)預(yù)算分析。最重要的是，當(dāng)公司存在大量剩余產(chǎn)能時，分配給各個業(yè)務(wù)和其他成本對象的成本就不僅包括實際耗費的資源成本，還包括剩余產(chǎn)能成本。如果公司定價和作出接受或拒絕訂單的決策時使用的是包含過剩產(chǎn)能而夸大了的產(chǎn)品或客戶成本，會存在失去盈利客戶的風(fēng)險并陷入惡性循環(huán)。公司放棄表面上虧損的訂單、產(chǎn)品和客戶，經(jīng)營成本降低的速度必然比銷售量降低的速度要慢，公司的經(jīng)營成本分配到越來越少的產(chǎn)品和銷售量上。理論上，我們很樂意在第三章將要提及的產(chǎn)能成本率上運用時間方程。但我們承認(rèn)，包括本書第二部分案例研究中的幾家公司在內(nèi)的許多公司，選擇繞過這一步驟而將成本按業(yè)務(wù)耗時分配，所有的部門費用都分配到了處理的訂單、生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的客戶身上。公司最終決定用什么方法，需要在兩種方法之間進行取舍。前一種簡單、經(jīng)濟；后一種需要更多估計(產(chǎn)能成本率)，但能更地分配部門資源耗費成本，同時能明確反映部門的產(chǎn)能過剩或不足。小結(jié) 公司可以簡單、迅速且有效地應(yīng)用時間方程。根據(jù)經(jīng)驗，我們可以總結(jié)出使用這種方法的好處。更小、更靈活的模型。TDABC模型比傳統(tǒng)ABC模型更小、更簡單、更具有彈性。流程變得更復(fù)雜時，只需要在時間方程上加上相應(yīng)的項目，那樣就會只引起方程的線性變化。更。在流程變化時只需要在時間方程上加上相應(yīng)的項目，使得TDABC模型更加。數(shù)據(jù)來自各種信息系統(tǒng)如ERP、CRM和總分類賬，這些含有業(yè)務(wù)和作業(yè)實際情況的信息也使得TDABC模型更加。人們不用提供對作業(yè)耗時的主觀且通常是不的猜測估計。時間方程與公司實際經(jīng)營、分銷和銷售作業(yè)的緊密聯(lián)系，使得模型更可信，也更能得到員工對報告結(jié)果正確性的認(rèn)可。模型的建立和維護更容易。要估計時間方程，只需要采訪少數(shù)幾個人，不需要調(diào)查時間分配。時間耗費的資料能直接估計或是直接獲取。當(dāng)業(yè)務(wù)流程強度和業(yè)務(wù)流程組合發(fā)生實際變化時，模型能夠自動地作出調(diào)整，所以模型不需要每月更新。正如前面講到的，由于這個系統(tǒng)可以從ERP和其他系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)，所以它通常能夠自動調(diào)整。由于成本資料是基于業(yè)務(wù)層的訂單、項目和SKU計算而成的，這樣，對報告結(jié)果的分析就變得很容易。這種方便惠及詳細(xì)分析和對生產(chǎn)線、客戶群和銷售渠道的匯總分析。易于擴展應(yīng)用。許多流程在很多行業(yè)中是共同的。多數(shù)公司的業(yè)務(wù)流程不外乎包括銷售、訂貨、采購、訂單完成、訂單交付、人賬和儲存。因此，時間方程在一個領(lǐng)域建立起來，就能復(fù)制到公司的其他領(lǐng)域中。有時，一個公司能夠從開發(fā)一種行業(yè)的流程模式中受益，或從借鑒其他公司的流程模式中受益。SyscoFoods和CiscoSyster的存貨模式有多大的不同呢？兩家公司的存貨檢驗流程都是從運輸過程中獲得一張貨物檢驗票開始，都有使貨物檢驗過程盡可能完善的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，都用自動材料檢測設(shè)備來加速檢驗流程。產(chǎn)能分析和預(yù)測分析能力。我們將在第五章中闡述如何將TDABC模型嵌入一個大系統(tǒng)，與計劃和預(yù)算相聯(lián)系。關(guān)鍵點是利用時間方程預(yù)測公司完成銷售和生產(chǎn)計劃所需要的資源產(chǎn)能。這能夠幫助公司預(yù)測未來一段時間內(nèi)產(chǎn)能不足還是過剩的可能性，據(jù)此，公司就能立即采取行動，或是改變銷售和產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，或是調(diào)整未來產(chǎn)能，以求用最小的產(chǎn)能浪費或最小產(chǎn)能瓶頸來滿足未來需求。識別改進流程的機會。在建立時間方程的過程中，公司通常能找出浪費時間和沒有效率的作業(yè)步驟，這為流程的改進提供了最直接的指導(dǎo)。跨行業(yè)經(jīng)營的公司能夠比較不同行業(yè)的時間方程，從而找出好的方法，并將其應(yīng)用于表現(xiàn)不佳的部門。我們將在第七章討論這個標(biāo)桿應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程模型化不是一個新概念，按時間動因分配成本也不是新概念了。但用以流程為基礎(chǔ)的時間方程來分配資源成本是新穎且有效的。時間方程簡單而直觀，在模型規(guī)模變小的同時增加了模型的度和靈活性，易于調(diào)整。即使作業(yè)數(shù)量和組合發(fā)生了變化，或是成本結(jié)構(gòu)變了，時間方程依然有效，不需要額外的調(diào)查或改變模型。使用時間方程使得ABC應(yīng)用團隊能建立一個有效的模型來反映公司任何業(yè)務(wù)和流程的可變性和復(fù)雜性。更重要的是，由于時間方程代表了一個業(yè)務(wù)的流程模型，因此比起一個通過模型來簡化業(yè)務(wù)的解決方案，時間方程更容易得到組織的認(rèn)可。而且，好消息是，現(xiàn)在建立時間方程或獲取數(shù)據(jù)應(yīng)用是非常簡單容易的事。P36-41 對于成本很低或者差別不大的流程，一個成本動因就足夠了，對于高成本和有明顯差異的流程，時間方程就需要拓展了。部門員工是了解復(fù)雜需求好的信息來源。他們了解特殊訂單、復(fù)雜產(chǎn)品和苛刻客戶對流程的影響。這些差異可能使訂單變得盈利或是虧損，所以成本核算系統(tǒng)必須抓住這些引起資源需求變化的事項。Sanac物流的案例研究(第九章)是在眾多偶然事件發(fā)生的情況下如何建立時間方程的很好例子。 根據(jù)許多TDABC應(yīng)用的經(jīng)驗，我們建議項目小組按照如下順序建立時間方程： 1.從成本較高的流程開始。 從耗費時間最長和成本較高的流程開始建立TDABC模型。與只有一個員工、年成本只有6萬美元的部門相比，在這些成本高昂的流程中建立成本模型對公司的業(yè)績可能有更大的影響。例如Compton金融服務(wù)公司的技術(shù)成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型時，自然應(yīng)從計量不同客戶群利用該公司昂貴的計算和電信資源開始。許多公司都有可以作為起點的流程模型。 2.定義流程范圍。 弄清楚流程從何開始以及何時結(jié)束。例如，對于出外推銷，主要作業(yè)應(yīng)當(dāng)是銷售人員拜訪客戶，但流程時間也可以包括與客戶約定所耗費的時間、會面準(zhǔn)備時間、來往于客戶駐地耗用的時間以及會面后與客戶聯(lián)絡(luò)的時間。 3.確定主要時間動因。 確定每項作業(yè)中耗費時間(產(chǎn)能)較大、最有影響因素。在前面的例子中，路程的長短是拜訪和往返于客戶駐地耗時最有決定性的因素。 4.使用容易獲得的動因變量。 公司不應(yīng)當(dāng)僅僅為了TDABC模型而使用新的數(shù)據(jù)收集技術(shù)，例如，如果一個公司的CRM系統(tǒng)沒有關(guān)于銷售人員在一個客戶身上花費多少時間的資料，也可以用其他已有的資料，例如是否為新客戶、賬戶類型、銷售量、訂單數(shù)、銷售退回次數(shù)或電話數(shù)量等來估計銷售人員所用的時間。然而，如果是占很大成本比例的關(guān)鍵流程有數(shù)據(jù)空白的話，就有充分的理由要求采用新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來填補這些空白。如果這個空白對于管理這個流程有決定性作用，那么投資于新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)就是必要的。 5.從簡單的開始。 最開始，一個時間方程用一個動因變量。例如為客戶送貨的時間應(yīng)當(dāng)先根據(jù)送貨的訂單數(shù)量來估計，如果需要更，再考慮哪些數(shù)據(jù)能使它更，例如客戶與公司的距離、運送的數(shù)量、是否貨到付款等等。 6.讓具體操作的員工參與到建立和完善模型的過程中來。 到此為止，成本模型只是符合了組織的設(shè)想。而忽視部門的參與會阻礙公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，并最終使公司陷于困境。項目小組成員應(yīng)當(dāng)向工人和銷售員工解釋項目的目的，然后說明如何參與其中，和他們一起建立最初的簡單時間方程。這樣，復(fù)雜情況就更容易被理解和添加了。 Denman&Davis公司有一個位于新澤西州的鋼鐵服務(wù)中心，部門經(jīng)理必須在他們的流程時間方程上簽字。在Kemps LLC奶制品生產(chǎn)和銷售公司，項目小組請一名有長時間工作經(jīng)驗的一線員工來驗證各個時間方程，他驗證每一個極其微小的細(xì)節(jié)，不放過任何一個細(xì)小的修改，直到對度滿意為止。直到這個時候，他才會在時間方程上簽字。一線員工知道這些環(huán)節(jié)有多么重要，他的簽字可以作為模型性的保障。按耗時百分比直接分配成本 許多早期應(yīng)用TDABC的公司，包括本書第二部分研究的幾個案例公司，運用快捷、簡化的方法創(chuàng)建了它們的模型。這些公司按照各項業(yè)務(wù)實際耗時，直接將每月部門實際成本分配給各項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和客戶。他們沒有估計將在下一章里介紹的實際產(chǎn)能和產(chǎn)能成本率的原因主要有以下幾個方面。 首先，直接用時間方程分配部門月度實際成本非常簡單快捷，只要知道部門的每月成本，估計了部門耗用的時間，就能直接把成本分配到成本對象而不用估計部門或流程的實際產(chǎn)能。第二，許多經(jīng)理和財務(wù)人員愿意將部門一個月的全部費用分配到實際完成的業(yè)務(wù)、已生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上。會計人員能加總這些分配在各個成本對象上的費用，并能證明它和整個部門的總分類賬上的費用記錄是一致的。第三，既然沒有記錄任何未耗用產(chǎn)能，怎么去分配這樣的成本這一復(fù)雜問題就不會出現(xiàn)。 可以用下面的這個簡單例子來說明如何將每月實際成本分配到每月實際業(yè)務(wù)上去。 設(shè)想一個部門的某月實際成本為200000美元，TDABC模型用部門時間方程估計該部門月耗時需求。假設(shè)本月總耗時為125000分鐘，這個公司計算每分鐘的實際成本為： 每分鐘成本=200000美元/125000分鐘=1.6美元/分鐘 模型按照這個費用率將實際成本分配到該月的各項業(yè)務(wù)上，比如一項業(yè)務(wù)該月耗時30分鐘，那么分配的成本將為48美元，一個耗用175分鐘的客戶分配的成本將是280美元。當(dāng)然，如果將成本按照耗時比例來分配也會得到相同的結(jié)果。對于及時項業(yè)務(wù)，成本計算是30分鐘除以125000分鐘，再乘以200000美元得到48美元，那么客戶成本的計算是175分鐘除以125000分鐘再乘以200000美元得到280美元。 按照時間耗費來分配部門成本有好處，但是也有相應(yīng)的弊端。跳過估計實際產(chǎn)能的步驟，TDABC模型便不會顯示何時產(chǎn)能過剩或不足。另外一個重要方面是，如果不計算產(chǎn)能成本率，公司就無法充分利用強有力的動態(tài)假設(shè)模擬分析和在第五章要講到的作業(yè)預(yù)算分析。最重要的是，當(dāng)公司存在大量剩余產(chǎn)能時，分配給各個業(yè)務(wù)和其他成本對象的成本就不僅包括實際耗費的資源成本，還包括剩余產(chǎn)能成本。如果公司定價和作出接受或拒絕訂單的決策時使用的是包含過剩產(chǎn)能而夸大了的產(chǎn)品或客戶成本，會存在失去盈利客戶的風(fēng)險并陷入惡性循環(huán)。公司放棄表面上虧損的訂單、產(chǎn)品和客戶，經(jīng)營成本降低的速度必然比銷售量降低的速度要慢，公司的經(jīng)營成本分配到越來越少的產(chǎn)品和銷售量上。 理論上，我們很樂意在第三章將要提及的產(chǎn)能成本率上運用時間方程。但我們承認(rèn)，包括本書第二部分案例研究中的幾家公司在內(nèi)的許多公司，選擇繞過這一步驟而將成本按業(yè)務(wù)耗時分配，所有的部門費用都分配到了處理的訂單、生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的客戶身上。公司最終決定用什么方法，需要在兩種方法之間進行取舍。前一種簡單、經(jīng)濟；后一種需要更多估計(產(chǎn)能成本率)，但能更地分配部門資源耗費成本，同時能明確反映部門的產(chǎn)能過剩或不足。 小結(jié) 公司可以簡單、迅速且有效地應(yīng)用時間方程。根據(jù)經(jīng)驗，我們可以總結(jié)出使用這種方法的好處。 更小、更靈活的模型。TDABC模型比傳統(tǒng)ABC模型更小、更簡單、更具有彈性。流程變得更復(fù)雜時，只需要在時間方程上加上相應(yīng)的項目，那樣就會只引起方程的線性變化。 更。在流程變化時只需要在時間方程上加上相應(yīng)的項目，使得 TDABC模型更加。數(shù)據(jù)來自各種信息系統(tǒng)如ERP、CRM和總分類賬，這些含有業(yè)務(wù)和作業(yè)實際情況的信息也使得TDABC模型更加。人們不用提供對作業(yè)耗時的主觀且通常是不的猜測估計。時間方程與公司實際經(jīng)營、分銷和銷售作業(yè)的緊密聯(lián)系，使得模型更可信，也更能得到員工對報告結(jié)果正確性的認(rèn)可。 模型的建立和維護更容易。要估計時間方程，只需要采訪少數(shù)幾個人，不需要調(diào)查時間分配。時間耗費的資料能直接估計或是直接獲取。當(dāng)業(yè)務(wù)流程強度和業(yè)務(wù)流程組合發(fā)生實際變化時，模型能夠自動地作出調(diào)整，所以模型不需要每月更新。正如前面講到的，由于這個系統(tǒng)可以從ERP和其他系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)，所以它通常能夠自動調(diào)整。由于成本資料是基于業(yè)務(wù)層的訂單、項目和SKU計算而成的，這樣，對報告結(jié)果的分析就變得很容易。這種方便惠及詳細(xì)分析和對生產(chǎn)線、客戶群和銷售渠道的匯總分析。 易于擴展應(yīng)用。許多流程在很多行業(yè)中是共同的。多數(shù)公司的業(yè)務(wù)流程不外乎包括銷售、訂貨、采購、訂單完成、訂單交付、人賬和儲存。因此，時間方程在一個領(lǐng)域建立起來，就能復(fù)制到公司的其他領(lǐng)域中。有時，一個公司能夠從開發(fā)一種行業(yè)的流程模式中受益，或從借鑒其他公司的流程模式中受益。Sysco Foods和Cisco Syster的存貨模式有多大的不同呢？兩家公司的存貨檢驗流程都是從運輸過程中獲得一張貨物檢驗票開始，都有使貨物檢驗過程盡可能完善的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，都用自動材料檢測設(shè)備來加速檢驗流程。 產(chǎn)能分析和預(yù)測分析能力。我們將在第五章中闡述如何將TDABC模型嵌入一個大系統(tǒng)，與計劃和預(yù)算相聯(lián)系。關(guān)鍵點是利用時間方程預(yù)測公司完成銷售和生產(chǎn)計劃所需要的資源產(chǎn)能。這能夠幫助公司預(yù)測未來一段時間內(nèi)產(chǎn)能不足還是過剩的可能性，據(jù)此，公司就能立即采取行動，或是改變銷售和產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，或是調(diào)整未來產(chǎn)能，以求用最小的產(chǎn)能浪費或最小產(chǎn)能瓶頸來滿足未來需求。 識別改進流程的機會。在建立時間方程的過程中，公司通常能找出浪費時間和沒有效率的作業(yè)步驟，這為流程的改進提供了最直接的指導(dǎo)。跨行業(yè)經(jīng)營的公司能夠比較不同行業(yè)的時間方程，從而找出好的方法，并將其應(yīng)用于表現(xiàn)不佳的部門。我們將在第七章討論這個標(biāo)桿應(yīng)用。 業(yè)務(wù)流程模型化不是一個新概念，按時間動因分配成本也不是新概念了。但用以流程為基礎(chǔ)的時間方程來分配資源成本是新穎且有效的。時間方程簡單而直觀，在模型規(guī)模變小的同時增加了模型的度和靈活性，易于調(diào)整。即使作業(yè)數(shù)量和組合發(fā)生了變化，或是成本結(jié)構(gòu)變了，時間方程依然有效，不需要額外的調(diào)查或改變模型。使用時間方程使得ABC應(yīng)用團隊能建立一個有效的模型來反映公司任何業(yè)務(wù)和流程的可變性和復(fù)雜性。 更重要的是，由于時間方程代表了一個業(yè)務(wù)的流程模型，因此比起一個通過模型來簡化業(yè)務(wù)的解決方案，時間方程更容易得到組織的認(rèn)可。而且，好消息是，現(xiàn)在建立時間方程或獲取數(shù)據(jù)應(yīng)用是非常簡單容易的事。 P36-41