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及時部分談判前的策劃與準備 第1章 你為什么不能貿然開啟談判？評估談判的選擇

去年夏天，瑪格麗特收到了教務長發來的一封郵件。教務長在郵件中通知她，學院最近更改了教師的授課學分。這是因為院長希望在整個學院將面授課時與教師獲得的授課學分統一起來，因此，所有短課時的課程將從每課0.6分減少至0.5分。由于學校規定的瑪格麗特的日常教學任務為每年3學分，所以教務長發出的這份看似無傷大雅的郵件，卻意味著瑪格麗特為了完成規定的授課學分，不能像過去那樣只教5堂課，而是必須教6堂課。

這一變化馬上引起了瑪格麗特的注意。她立即請求與教務長面談。她事先準備了一些問題，想了幾條建議。在面談時，瑪格麗特向教務長詢問調整學分的理由。教務長說，他只是在執行院長的命令。

這讓瑪格麗特抓到了提問的機會。她了解一些教務長并沒有掌握的獨特信息。過去，她的短課的連續授課時間始終比分配的時間更長，從而給那些希望每堂課都能按時下課的學生帶來了一些麻煩。瑪格麗特在收到教務長的郵件之前，只是把這種延長上課時間的做法視為體驗式課程的代價，而這對學生來說一直是個問題。某種程度上，這個問題給瑪格麗特向教務長提要求創造了機會。她的上課時間原本就比課表上反映的時間更長，因此相應的學分也理應更多。

瑪格麗特向教務長陳述了這些信息，然后提出了另一種更好的解決方案。她建議教務長延長她授課的課時，而不是減少她每堂課的授課學分。教務長欣然同意了這一建議，于是瑪格麗特的授課任務又變回了5節課。

斯坦福商學院有100多名教員，但除了瑪格麗特之外，再沒有任何人把這封電子郵件視為一次談判的機會和一個有待解決的問題。為什么只有瑪格麗特這么做了，而其他教員只是在走廊里抱怨一番，最終勉強接受了這一改變？一種解釋是她的同事并沒有把這次交流作為談判的開始。他們沒有想到自己原本可以爭取到更好的結果。畢竟，這是院長辦公室下發的決定。

如果你也和瑪格麗特的同事一樣，可能只在相對有限的一系列情況下才覺得談判是合適之舉，例如只在涉及巨額金錢的時候才談判。在日常生活中，你并沒有將多數行為視為一次談判的機會，一次爭取更大利益的機會。例如，你可能只愿意為汽車或房產進行談判，或者當某種合同關系涉及你的切身利益時(比如找到一份新工作)你才愿意去談判。然而，即使是在這樣的情形下，有些人也不想談判，而是選擇接受對方提出的條件。可以肯定的是，很少有人認為，到當地百貨商店去買東西其實也是一次談判的機會。瑪格麗特的同事們可能就工資報酬的問題與教務長談判，但不會就課程學分的計算方法上小小的改變而談判，不管談判會得到怎樣的結果。

舉一個更普通的例子，我們每個人幾乎都會參加會議，無論是在工作中還是在你居住的社區里。你有沒有想過會議的組織者為什么邀請你參會？最常見的理由是你擁有一些資源，而邀請你參會的人希望利用這些資源。它們既包括有形資源，也包括無形資源。這些資源也許是你的時間、技術、政治資本、資金，或者是號召力。而你為什么要參加會議呢？因為其他的與會者同樣擁有資源，而你也想利用他們的一技之長。會議的正式議程可能是為高級經理準備一份演示文件，或者是組織一次志愿活動，但其背景是關于談判的，比如你可以貢獻出你擁有的哪些稀缺資源，以及你希望通過參與這次活動獲得什么。

對有些人來講，圍繞一些相對平常的事情進行談判，會讓他們感到不舒服，尤其是談判涉及朋友或家人時。然而，不舒服的感覺可能源于將談判視為一種敵對的沖突。在那種情形中，必須有一個輸家和一個贏家，任何一方要獲得利益，必須損害另一方的利益。從這種角度來看，人們對談判產生不舒服的感覺，確實在情理之中，因為大多數人認為，那種敵對的視角與他們和對方之間建立起來的長期的密切關系是相悖的。

但如果將“談判”定義為解決某個問題會怎么樣？與其把談判視為零和游戲(魚和熊掌總是不可兼得，或者說有得必有失)這種簡單的資源分配機制，不如把它想象為通過相互影響和說服，雙方或多方確定各自將付出什么、希望得到什么，進而提出建議的解決方案，并且就共同的行動路線達成一致。

這種說法更為廣泛地把談判定義為一種對有爭議的或者稀缺資源的響應，可能使你從原本認為根本沒有談判機會的情形中找到機會。另外，如果你和別人談判，你會擔心他們對你做出負面的假設，覺得你貪婪無比、要求苛刻。從更廣泛的定義來看待談判，還可以減輕你的這種心理負擔。畢竟，誰會希望自己被認為是那種總是提出更高要求，或者總想獲得特殊待遇的人呢？

我們寫作本書的出發點，就是幫助你在面對稀缺資源時既能得到更多，又不會引發他人的負面評價，背上沉重的心理負擔。如果你能拓寬談判的定義，將它視為解決問題的方式，并且在談判過程中找出在未來對你更有利的解決方案，同時談判對手也同意你的方案，就有助于使談判從某一方簡單地要求得到更多，轉變成一種雙方資源的互換。你和對方在交換的過程中，都能以創新的方式解決好雙方的問題。

及時個挑戰是確定什么時候接受現狀、什么時候談判，以及怎樣分辨其中的區別。讓我們先從容易的開始：什么時候你不應當談判？

什么時候不談判也許是正確的選擇

談判很費時，而且，出色的談判需要思考、收集信息和制定策略。因此，對于“什么時候不談判”這個問題，簡單的答案是：當談判的成本超過了可能獲得的利益時。如果你想賣掉自己的汽車，而且不是特別急著要把它賣掉，你也許寧愿設定一個價格，等著買家前來咨詢，也不愿浪費時間去跟那些永遠不可能接受你報價的人洽談。或者換個角度想，假如在雜貨店里排隊付賬的每一位顧客為每一件商品都進行一番討價還價，那么買一樣東西得耗費人們多長的時間？在這種情況下，討價還價的成本(時間)遠遠超過了可能獲得的利益。

你也許還會考慮到，由于其中的利害關系，如果你提出談判，對方可能會直接走人，因此你也會設法避免談判。

本書兩位作者托馬斯和瑪格麗特在找各自及時份教學工作時所遇到的情形截然不同：托馬斯參加了很多學校的面試，得到了9所學校的工作邀請；而瑪格麗特參加的面試少得多，只得到1所學校發出的工作邀請。于是，托馬斯就薪水問題進行了談判，瑪格麗特卻沒有。瑪格麗特擔心，如果她試圖和可能是自己及時位，也是一位老板(亞利桑那州立大學的校長)談判，對方有可能重新考慮甚至取消錄用決定，因此，瑪格麗特直接接受了對方開出的薪水，發回了確認郵件。

為什么托馬斯愿意冒著被拒絕的風險而瑪格麗特不愿意呢？最重要的原因在于兩人面臨的局面不同，托馬斯還有8所學校可以選擇，瑪格麗特卻只有一個選擇。這方面的一個極端的例子是，當你遇到持刀歹徒搶劫，歹徒對你說 “把錢留下，否則要你的命”時，即使你還有許多其他選擇，也可能不會考慮在這種情形下去和歹徒談判。你不會跟歹徒說，“我把一半的錢給你，你饒我一命”，而是會對歹徒的要求讓步，交出所有的錢。(從第2章開始，我們將探討有選擇以及沒有選擇的局面將怎樣改變你的談判方式、內容以及是否應當開啟談判的決定。)

雖然你可能由于重大利害關系而選擇不談判，但也可能由于利益微不足道而放棄談判。回到雜貨店的例子，你可能因為以下三方面的原因不去討價還價：

l 即使你再樂觀地評估潛在利益，也覺得這些利益比不上你耗費的時間成本；

l 如果你討價還價，會使排在你身后的人不高興；

l 或許你自己無法承受在公眾場合進行為了小錢討價還價的心理壓力，這種做法畢竟出乎人們的意料。

逃避談判的另一個原因是缺乏足夠的準備。如果你沒有足夠的時間、意愿或者資源去策劃一場重要談判，那么避免談判可能更好。有時候，你也許感覺不到談判機會已經到來。不過通常情況下，當你對談判感到措手不及時，其實是因為你并未想得很遠。我們的學生承認，有時候他們以為自己剛剛進入應聘流程，在和招聘人員交談時，一旦對方要他們說一說“公司可以為你提供什么”，他們其實是毫無準備的。也許在那個時刻，這個問題確實出乎了他們的意料，但顯然，任何一位求職者都應當預料到招聘人員會提這樣的問題。招聘人員的問題之所以讓求職者感到意外，最有可能的原因是，求職者不想去思考該怎么回答這樣的問題，因為那意味著自己將開啟談判。

對于成功的談判者與不那么成功的談判者，區分二者的一個重要因素是他們在談判之前的策劃質量。你越是做好了談判準備，就越會覺得對局面掌控自如，也就越能預料談判對手想要什么，并提出更加有利于你的創新解決方案。簡單地講，準備工作可以使談判從雙方覺得壓力重重、充滿敵意的互動，轉變成一種雙贏的局面，促使雙方共同尋求并認可更有利的解決方案，無論是對哪一方有利。(如果你現在就想更詳細地了解如何準備談判，可以直接跳到第5章。)

認知偏誤的力量

人們怎樣選擇談判？他們在什么情況下應當談判？正如我們將看到的那樣，這兩項議題并不總是一致的。想想下面這個經典的例子：

一對雙胞胎姐妹同時伸手抓住了果盤里一個橙子。兩人都想要，但只有一個人能得到，因此她們開始爭論誰該拿。如果她們像大多數兄弟姐妹那樣，那么這項議題的解決方案很直接簡明：一人將橙子切成兩半，讓另一人先選，這樣就公平了，姐妹二人都有所收獲。不過，每個人都只得到她們想要的一半。

然而，如果兩人都問一下對方為什么想要那個橙子，就會出現截然不同的解決方案。兩人將橙子一分為二后，姐姐拿走她的一半，擠出其中的橙汁來制作冰沙；妹妹卻小心翼翼地把皮剝掉，在里面加上冰。顯然，如果姐妹二人都設法了解了對方想要什么，原本可以得到更多她們自己想要的東西。

正如這個例子所揭示的那樣，在談判中選擇最容易的妥協方法，實際上可能讓你的處境更糟糕。這通常是一種典型的、糟糕的談判捷徑，卻不是捷徑。你在搜尋各種信息以評估是否要發起談判時，可能還會發現，你得依靠另一種常見的捷徑：搜尋支持性證據。

在確定是否談判時，心理因素可能是我們較大的敵人。人類討厭不確定性，因為不確定性降低了我們的控制感。你觀察到的、別人教你的，以及從經驗中學來的所有知識，都讓你對這個世界怎樣運行、事情為什么會發生，以及人們為什么會以他們自己的方式行事等問題形成一系列的個人判斷。當你在自身的環境中偶然發現了支持這些判斷的信息時，就會感覺很好。然而，當搜索到的信息似乎與你的個人判斷相悖時，你可能因此深感不安。

人們為了避免他們關于這個世界的個人判斷被客觀信息所推翻，就產生了所謂的“確認偏誤”(Confirmation Bias)。這是一種個人有意識地以遵從并確認他們早已產生的世界觀的方式來觀察和解讀信息的趨勢。

在談判中，確認偏誤是個大問題，事實上它阻礙了談判的發生。如果你不把談判當成一個選擇，那么確認偏誤將使你不去嘗試談判，即使事實上談判是合情合理的。在很多人的個人判斷中，談判制造了沖突，而除非潛在利益十分明顯，否則我們一定要設法避免沖突。無論這種個人判斷是否正確，它通常導致人們逃避談判，因為大家都不想制造沖突，或者不想體驗談判的不確定性。雖然你應當在發起一場談判之前仔細思考潛在利益與潛在成本之間的比率，但有大量的證據表明，許多人逃避談判的意愿，加上確認偏誤的影響，制造了“在這種情形下不要談判”的感覺，因此錯失一些可能十分寶貴的談判機會。

搜尋支持性證據通常有兩種方式。如果你喜歡談判，可能高估談判帶來的利益，低估談判產生的成本。客觀地講，你可能不想成為那些總想得到更多的人，從而給你的聲譽造成損失。如果確認偏誤導致你過于頻繁地談判，你也許要在開啟新的談判之前想得更深、更遠。

確認偏誤絕不是阻止人們談判的心理機制，性別也發揮著同樣的作用。大量的證據表明，女性發起談判的可能性低于男性。琳達 巴布科克(Linda Babcock)和薩拉 拉斯謝弗(Sara Laschever)所著的《女人不提要求：談判以及性別鴻溝》(Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide)也許是這一觀點好的例證。兩位作者發現，在一項針對卡內基梅隆大學工商管理碩士(MBA)的調查中，男性畢業生的起薪比相同條件的女性畢業生高出7.6%。乍看之下，很多人可能覺得這項研究只是確認了我們已經知道的事實：從事同等工作的女性的收入，總體上比男性低一些。而這也許是由于我們前面探討的確認偏誤造成的，但原因不止于此。一方面，公司可能在開出起薪時歧視女性；另一方面，女性和男性會以不同的方式響應公司開出的條件。

這兩種趨勢似乎都是女性收入總體比男性收入低的原因。當研究人員詢問這項調查的參與者，他們是否曾試著跟公司談判并要求提高起薪時，只有7%的女性說她們努力過，而有57%的男性說他們嘗試過。令人吃驚的是，本書的兩位作者發現，在那些嘗試著圍繞起薪展開談判的男性和女性中，談判的成功率并沒有差別。通過談判成功提高了起薪的MBA(主要是男性)，平均增加了7.4%的薪酬，這與男性和女性在起薪方面的差別幾乎一致。顯然，假如樣本中的男性與女性都嘗試著圍繞同等數額的起薪發起談判，那么同等水平男女起薪的差別將大幅縮小。

女性往往還會放棄另一些不太明顯的談判機會。在2006年美國網球公開賽上，新投入使用的即時回放系統“鷹眼”使網球運動員有機會挑戰裁判對網球落點的判罰。大約在33%的時間里，男選手和女選手都提出挑戰“鷹眼”。然而，在同等場次的美網比賽中，男選手挑戰了73次，女選手只挑戰了28次。你可能會提出一些理由來解釋裁判為什么在判罰男子比賽的時候比判罰女子比賽的時候更。盡管如此，隨著賽程的推進，另一個難以忽視的現象出現了：即使是技術十分嫻熟的女子職業網球選手，即使她們知道更多地挑戰“鷹眼”意味著裁判更多地改判，她們也不太愿意挑戰。在這些女選手看來，質疑裁判的判罰是在制造沖突，打個比方，有的女選手顯然已經聲名遠播，她們可能會把挑戰“鷹眼”視為違背其競技精神的古怪行為。

人們對“哪些是恰當行為”的個人判斷所產生的效應，延伸到了包括網球場在內的諸多領域，這一點不足為奇。

除了性別差異，另一些因素也在阻擋人們開啟談判的腳步。93%的女性不會要求老板提高起薪，但在這項研究中，也有許多男性同樣不會提出要求。不論你的性別是什么，你都可能擔心，向老板提出看似更高的要求，會讓對方覺得你貪心不足或者要求太高。因此，你可能接受老板及時次開出的起薪。因為即使是那些和老板進行了談判的人，也只額外增加了7.4%的薪水，這一收益也許不值得你冒著名譽可能受損的風險，或者職位可能被取消的風險(盡管這種情況并不常見)去談判。

然而，隨著時間的推移，到，起薪的微小差距可能會演變成顯著差別。為了讓你了解這一差別到底能發展到多大，讓我們假設兩位同等資歷、工作了30年之久的求職者(暫且叫他們克里斯和弗雷澤)從同一家公司獲得了每年10萬美元的起薪。克里斯和公司進行了談判，起薪增加了7.4%，達到10.74萬美元，而弗雷澤沒有談判，接受了10萬美元的起薪。兩人都在公司工作35年之久，每年的薪水漲幅同樣都是5%。

如果克里斯在65歲時退休，那弗雷澤不得不再工作8年，才能拿到和克里斯同樣的薪酬。克里斯和弗雷澤獲得的報酬之間的明顯差別，就是克里斯當初通過談判多爭取來的7.4%。

這還只是保守估算。它只假設公司每年在給員工加薪時，給予克里斯和弗雷澤以同樣的漲幅。但如果公司由于克里斯的薪水比弗雷澤更高而進行區別對待會怎么樣？衡量員工對組織的價值的一個簡單標準是看他的薪水高低，因此，公司將認為克里斯更有價值。更有價值的員工自然可以獲得更高薪水。如果將克里斯的薪水漲幅調整到每年6%，而弗雷澤依然為5%，那意味著，30年后克里斯每年的工資福利比弗雷澤多了10萬美元。這相當于弗雷澤在克里斯退休后依然要工作40年，才能拿到和克里斯退休時一樣水平的工資福利。現在，你會重新考慮談判可能帶來的利益嗎？

這個例子凸顯了弗雷澤決定不談判所付出的慘痛代價。他在做出這個決定的時候，其代價看起來根本無關緊要，但幾十年后弗雷澤一定會感受到當初那一決定的影響。雖然我們并不建議你在每一次社交中都進行談判，但你確實應當從長遠角度考慮一下不談判的代價。

認為老板對你個人價值的評估可能受到他給你開出多少薪水的影響，并非十分離譜的假設。在最近舉行的一項品酒研究中，研究人員給兩位實驗參與者每人兩杯一模一樣的葡萄酒，但告訴他們，其中一杯價值45美元，另一杯價值5美元。結果參與者不僅承認更喜歡45美元的葡萄酒，而且在品嘗45美元的葡萄酒和品嘗5元的葡萄酒相比，大腦中體驗愉悅情緒的部分明顯更活躍。研究人員記錄了參與者根據酒的價格來推斷其品質，以及(感知的)更高的價格改變了個人在生物學層面上的體驗的兩種現象。顯然，老板對你的工作表現的評估，應當比實驗參與者對葡萄酒質量的評估復雜得多，但你對兩種一模一樣葡萄酒的不同體驗，意味著你和老板很可能根據你的工資福利來判斷你的個人價值。

美國網球公開賽的例子、品酒實驗以及你發起談判的意愿這三者之間，究竟有什么共同之處？答案是：結果受到期望的影響。預期價格更昂貴的葡萄酒比普通葡萄酒口感更好，期望改變了你的體驗；同樣，擔心別人認為你要求太高、貪得無厭，可能致使你重新審視自己的行為——無論是挑戰“鷹眼”還是發起談判。

環境與個人經歷共同構成了一個人的期望。不同的文化對于什么情況下適合談判有著不同的判斷標準。美國人往往主要把一些非常規的、代價高昂的互動視為可談判的，而中東國家的人民則會擴大這一范圍，包含了幾乎所有類別的業務(企業兼并或去市場買牛奶)。在任何環境中，和你親近的人的行為，也會設定你的期望。如果你的父母平常就樂于爭取更好的條件，即使是在不經常發生談判的地方(如品質百貨商店)也喜歡談判，那么你對談判的看法也會與那些父母從不談判的孩子的看法不同。

不管你體驗過的和你觀察到的各種情形如何組合，都可能對某場談判中你期望獲得的結果形成固定的看法。然而，期望可能激勵也可能阻礙你獲得更多，所以，至關重要的是了解期望的根源，以及怎樣利用它們。