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人力資源管理論文:海外企業人力資源管理論文
一、海外企業人力資源管理的特點
海外企業與國內企業相比，其人力資源管理具有自身的特點，對此必須給予足夠的重視。
1.海外企業人力資源管理對象的復雜性。
對于大多數海外企業，其人力資源的組成更加復雜。不僅有外籍員工，還有本地員工。在這其中既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人，也有知識水平較高的大學畢業生，此外還有一些企業專門引進的管理人員和專家技術人員。這些處于不同層次的員工有著各自的特點和價值目標。因此，由他們組成的海外企業人力資源系統具有相當的復雜性。
2.海外政法環境對海外企業人力資源管理的影響。
由于一些海外企業的經營項目涉及技術、安全和主權等問題，各所在國對外來投資者參與發展項目都在很多方面做出了嚴格的限定。例如，我國石油公司在海外投資項目時，國外會對項目的工期、員工比例、利潤等做出規定。此外，海外發展項目還會因為各國規章制度的差異，而使得公司在各項規程和管理上都存在一些差異，這些都會給海外企業進行人力資源的管理帶來巨大影響。
3.海外文化環境對海外企業人力資源管理的影響。
海外企業在發展過程中，所面對的是和國內不同的國外文化環境，不同人群的價值觀念和行為準則，以及由此產生的各種矛盾和沖突，這些都直接影響著海外企業的發展。因此在進行海外企業人力資源管理時，既要考慮企業內部員工國籍、語言、工作態度與工作目標等方面的差異，又要考慮企業外部要受國外文化、習俗、宗教信仰等方面的影響，管理者在管理方法和管理理念上也必須隨之進行調整。
4.海外經濟環境對海外企業人力資源管理的影響。
通常說來，海外企業的發展要受到企業所在國、所在地的經濟發展水平和環境的影響，所在國所在地的經濟環境直接影響海外企業的用人成本。當地市場價格水平是確定企業員工薪酬水平的標準和依據，與外部市場水平相當的薪酬水平能夠保障薪酬的公平性，防止人才流失，達到激勵員工的效果。
二、海外企業人力資源管理存在的問題
我國海外企業在人力資源管理主要存在如下幾方面的問題：
1.項目經理能力不足，權、責、利不統一。
目前，我國海外企業發展缺乏戰略規劃，特別是人才戰略規劃，基本上很多項目經理或者主持人都是由上級委派，缺乏競爭意識，也缺乏創新能力，同時，很多項目負責人缺乏海外管理經驗，沒有得到必要的培訓，這對其在海外企業的管理是非常不利的。很多海外發展項目中，負責人的權、責都比較明確，但對其應得的經濟利益卻沒有明確的表述，所以導致權、責、利不協調，不統一，管理者做好做壞都一樣，這嚴重制約了企業的發展。
2.人才結構不合理，國際化、綜合性人才不足。
由于我國長期以來受計劃經濟的影響，海外企業往往在人才戰略和人才結構上存在諸多問題。首先，沒有形成人才戰略管理和培養計劃，不利于人才的長期發展；其次，人才結構存在問題，往往是技術人才多，而商務人才、法律人才等不足；再次，人才知識結構不合理，海外發展項目需要的人才是綜合性的人才，而在這方面的人才奇缺，同時管理和培訓又跟不上。
3.人員薪酬未與國際接軌。
我國海外企業員工的薪資普遍較低，在收入分配上不能凸顯技術、能力和學識的價值，同類企業中，要比其他國家的薪酬低，這不利于人才隊伍的穩定，難以充分發揮人才的作用，難以有效吸引人才，不利于職工隊伍的穩定。我國海外企業在諸多管理方面還不完善、不成熟，獎懲機制不完善，激勵措施也不夠，激勵重物質、輕精神，重眼前、輕長期。
4.忽視對人才的培訓與開發。
我國海外企業管理者對人力資源的價值不夠重視，人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用，而不愿對員工進行培訓。主要表現在：培訓次數少，時間短，而且培訓一般沒有系統性，培訓效率低下，培訓內容、方式不符合工作的實際需要，缺乏靈活性，導致很多員工不能適應海外企業發展，在競爭中處于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企業員工面臨兩種以上的文化背景，這樣復雜的文化背景在國內是從來沒有的。目前，我國很多海外企業在跨文化的理解、溝通以及管理技巧等方面仍然處在探索階段。所以，要針對這些現狀來制定合理的人力資源戰略發展目標，努力對人力資源進行戰略管理和培訓。
三、海外企業人力資源的管理與培訓策略
人力資源戰略對于國內外企業發展都是十分重要的，特別是在海外企業發展過程中，更要有明確的人力資源戰略發展目標，通過人力資源的管理和培訓才能為海外企業發展帶來更大的效益。根據海外企業發展項目的實際，結合其目前的管理和培訓情況，可以采取如下策略。
1.加強海外企業管理與培訓隊伍建設。
加強海外企業管理與培訓隊伍建設是開展海外人力資源培訓工作的前提。只有明確人力資源戰略目標，培養一支高質量的管理和培訓隊伍，才能使得海外企業人力資源管理和培訓成為可能。要想成為一個高知名度、高效率的企業就一定要組建一支良好的管理與培訓隊伍。加強海外企業管理和培訓隊伍建設要做好以下各項工作：及時，借鑒經驗。通過借鑒當地企業的管理和培訓經驗來建設隊伍，同時根據實際情況對管理和培訓進行調整，以適應人才培養目標。第二，加大人才培養力度。加強對管理和培訓人員的指導，提升他們的管理和培訓業務能力，促使其更好地完成對海外企業人力資源的管理和培訓。第三，注重人才戰略。重視人才的引入，不斷充實人才隊伍，從而建立一個高水平的管理培訓隊伍，培訓出高質量的各種人才。第四，加強企業與培訓隊伍的溝通、協調和合作，在人力資源管理和培訓方面形成合力，從而更加有效地促進海外企業的發展。
2.賦予海外企業員工充分享有參與培訓的權利。
一是積極創造條件，促使每一個海外企業員工都能參與管理和培訓，提升人才的知識結構和企業效益。二是海外企業的領導要積極聽取員工們的建議，虛心向有經驗的員工學習，鼓勵他們積極獻言獻策，并根據外籍管理者與技術專家的意見與建議來改進自己的工作，以提高海外企業的管理與培訓水平。三是為了更好地促進員工之間、管理者和員工之間的溝通和交流，企業可以借助互聯網來為溝通和交流提供一個平臺，同時根據他們在平臺中的表現以及參與的積極性、所提建議的實用性等對其進行獎勵，這有利于調動員工的積極性，同時也有利于員工參與到企業的管理中，強化他們在企業中的主人翁意識，有利于人才隊伍的穩定和企業發展。
3.建立動態用人機制，提高員工競爭力。
一是建立動態的用人機制，促使員工不斷地自覺地學習，使員工充分發揮自身潛能，提升員工的競爭力。二是海外企業要根據企業的發展戰略來對企業的人才戰略進行規劃，并據此對崗位進行調整，實行競聘上崗，避免出現人才的浪費，同時打破國籍限制，公開公平的通過競爭來選拔人才，從而有效吸引人才，為人才施展才華搭建平臺，促使人才脫穎而出，為海外企業的發展做出貢獻。對于外籍人才，可以賦予一些管理職權，以便發揮他們獨特的人才優勢，發揮他們的特長和聰明才智，調動他們在工作中的積極性和創新性，為海外企業帶來更大的經濟利益。
4.為員工制定職業和培訓規劃。
一是針對海外企業員工大都是當地人并都是短期工的特點，海外企業更要制定合理的切實有效的人才發展戰略，幫助員工進行職業規劃，使人才進得來、留得住，充分發揮他們在企業中的作用，在企業發展中體現自身價值，將自身發展與企業發展聯系在一起。企業不能只為了利益忽略人才的培養，要重視對員工的職業規劃。了解員工的能力、需求、愿望和打算，以便為他們以后的發展進行規劃，這樣有利于人才的挽留，對的員工要進行特殊培養，以便員工能夠為企業的長遠發展做出貢獻。二是制定員工培訓計劃，提升專業技能。首先，要做好就職前的培訓工作，讓他們快速地熟悉海外企業環境，熟悉海外企業的工作程序，熟悉企業的各項制度，以便為接下來的工作奠定基礎。其次，要積極對員工進行職業技能和職業道德的培訓，促使其盡快的掌握和熟練各種操作規范和工作流程，有利于其盡快投入工作。職業道德培訓促使其更加愛崗敬業，具有良好的工作態度和工作作風。再次，重視海外員工的過程培訓，促使其在工作過程中不斷學習，不斷進步，不斷提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度與完善的獎懲機制。
一是海外企業要制定健全的管理制度，明確職責。同時，根據員工實際工作來確定薪酬，并建立績效制度，充分調動員工的積極性。建立考核機制，做好考核工作，這有利于調動員工積極性，也有利于為人才的選聘提供依據。加強對國際化經營、管理、培訓方法與技能的學習，充分發揮人才的優勢，加強管理與培訓，提高管理與培訓的效率。二是建立完善的獎懲機制，通過利益機制和獎懲措施，將項目經營者、職工和企業效益緊緊聯系在一起，使之息息相關，企業重視人才，人才依賴企業，共同促進和共同發展。獎懲機制的建立要和國際接軌，要物質獎勵與精神激勵相結合，長期激勵與短期激勵相結合。
6.提供實用的海外企業人力資源培訓。
在海外企業人力資源管理和培訓上，海外企業要走國際化，市場化和目標化的戰略性道路，要以高素質、性人才為培養目標，并且要兩手抓，既要吸引高技術人才，又要培養高技術人才。還要請進來、走出去。首先，請進來就是要以重金聘請的海外人員，聘請一些大公司的管理人員和高級技術人員給企業人員進行培訓授課，從技術、管理、談判、營銷等等方面進行的培訓。其次，要走出去，就是企業為了培養更好的人才，把一些有能力的人才送到高校、知名跨國公司深造，對其進行各種技能的培訓。第三，進行崗位培訓。有針對性地對海外企業急需的人才進行培訓。對于一些的人才，根據其專業和擅長的方向，直接把其派送到涉外項目，對其進行技能培訓，以提升他們的技能，提升管理的實際經驗，熟悉西方管理模式和經營思想。著力培訓一專多能的復合型人才，組建多功能涉外隊伍。
作者：蘇曉哲 張曦 單位：新鄉學院社科部 新鄉學院商學院
人力資源管理論文:教育培訓機構人力資源管理論文
一、人力資源管理方面暴露出的主要問題
1.缺乏長遠的戰略性。
多年來，中小企業特別是民營中小企業，實行的是成本經驗豐富戰略，對“人”的重視和投入不夠。該企業經過10多年的發展壯大，也僅僅是業務規模的壯大，但在管理上還是創業初期的一套制度，企業仍然把人力資源停留在一種成本的水平。
2.缺乏正確的人力資源管理觀念。
一方面，對于人力資源的管理，企業的大部分決策者還沒有一個深層次的認識，在對人力資源進行管理的過程中，大部分的管理者只注重人才的招聘，在一定程度上忽視對人才的培養。另一方面，對于薪酬，高知識，以及核心技術的員工往往要求比較高，企業的成本大大增加，所以企業對高層次人才的引進和培養都存在不足。
3.人力資源投資不足。
企業的技術工人文化素質偏低，管理人員知識陳舊，老化現象嚴重，不適應企業發展的需要。究其原因在于企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，缺乏系統性和科學性，并且只注重培訓的形式和數量，而忽視培訓的內容和質量。另外，企業文化太過于形式主義，職工的責任感和忠誠感成為空談。
4.缺乏有效的激勵機制。
企業的人力資源管理基本上還處于初級階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。往往制度上有處罰的條款，沒有激勵的條款，或者激勵與處罰不對等，權力和義務不對等。
5.人才流失。
員工對企業不滿的最終表現形式就是離職。該企業員工離職，可以從兩點來看：一是流失率過高，每年有接近30%的流失率；二是中基層管理人員和專業技術人員在流失人員中占較大比例，無論是專長，還是管理經驗，這些人都是企業的中堅力量。
二、加強該企業人力資源管理
1.實施人事外包。
由于該企業長期注重市場業務發展，對內部人事行政管理投入不足。進而在一定程度上導致人事制度不完善，不能為員工提供完善的福利待遇，以及培訓的機會，進而大大降低了員工的滿意度。
2.建立富有凝聚力的企業文化。
給員工進行職業生涯規劃，就是讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識，增強員工的歸屬感和責任感，降低員工的流動率，讓員工付出更多的努力與企業共同發展。對員工進行培訓。由于企業的現金并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制，但對員工進行培訓的資金是可以擠出來的。培訓一些僅適用于本企業的知識，提升員工服務本企業的技能，而且不用擔心員工學完知識后就跳槽。強調員工的團隊建設。精英的要求一般都很高，有一種高高在上的感覺，民營企業沒有那么多資金聘用精英，也很難對精英進行有效管理。我們需要通過員工的團隊建設，彌補能力上的不足。
3.形成有效的人才梯隊。
企業員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。建立一個人才梯隊顯得尤為重要。為此，企業可以從以下角度實現：一要從培訓師著手，由教務經理進行統籌，為每個培訓師制定各自的教育培訓計劃。二要從業務員著手，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃，然后根據企業的年度計劃，制定各自的營銷計劃。三要從行政管理人員著手，建立管理服務的考核指標，根據管理效率和滿意度決定人員進退去留。四是內部招聘與外部招聘結合。從企業內部培養和選拔人才，成本低，很多情況下也是效率較高、效果好的方式。
三、結語
研究表明，企業在招募人員時好采取內外部相結合的辦法。一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。
作者：石慶波 單位：貴州造夢世紀教育咨詢有限公司
人力資源管理論文:信息現代化人力資源管理論文
一、推動大型國有企業人力資源管理現代化、信息化進程具有非常重要的意義
21世紀，大型國有企業都面臨著十分嚴峻的挑戰，不進則退，不進則亡，從而使人力資源管理面臨著前所未有的抉擇。在新的形勢下，必須轉變過去固有的思維模式，引進現代化、國際化的人力資源管理模式，進一步加快信息化建設，才能大力提升企業的綜合管理水平，在行政管理效能、科學管理基層、信息傳遞路徑、提升管理理念等方面實現重大的突破。
1.能夠提升行政管理職能，優化管理流程。
長期以來，國有企業勞動人事部門的主要工作，始終局限于員工檔案、履歷證書、招聘信息、各種登記表、工資獎金福利狀況，以及職稱評審材料等方面紙質報表的收集、登記、保管上，往往是平時忙忙碌碌，用時“眉毛胡子一把抓”，經常是浪費大把時間都找不到相關資料。應用電子檔案、電子簡歷、電子報表等技術手段進行人力資源管理信息化系統建設后，這些問題都可以迎刃而解，一目了然。比如，對員工進行紙質版與電子信息庫雙向管理，不但方便、快捷，而且還可以減少信息失真、保管不便等問題，將人力資源管理工作者從大量的事務性工作中解放出來。因此，開展人力資源管理信息化建設，能夠進一步提升行政管理職能，優化管理流程。
2.能夠提升管理透明度，夯實科學管理基礎。
人力資源管理是一項非常嚴肅、科學的管理工作，具有嚴格的操作要求與規范的業務流程。但是在國有企業人力資源管理的每一個環節，往往都會受到各種不和諧因素的干擾與“暗箱操作”，給人力資源管理帶來負面影響。科學而有效的信息化管理系統，能夠大幅提升在人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發等各個層面的公開性與透明度，實現陽光操作，從而在一定程度上避免人為因素干擾，有效地發揮正能量，避免主觀認知的負能量，夯實科學管理基礎。
3.能夠切實降低管理成本，優化信息傳遞路徑。
通過建立人力資源管理信息化平臺，能夠改變過去那種信息傳遞雜亂、路徑不暢的狀況，及時將信息、方案提供給企業決策者，幫助其對企業所面臨的各種問題做出的判斷。同時，還能夠快速處理大量的相關數據和繁雜的資料，充分緩解人力資源管理工作人手不足，工作壓力比較大的現狀，提升貫徹落實各項政策的執行力水平。
4.能夠進一步讓企業領導對員工有更加的了解，從而提升現代化管理水平。
平等互動、相互理解是以人為本的現代化人力資源管理的基礎。過去的勞動人事管理一直將員工視為管控對象抑或是森嚴的等級關系，等級分明，“看人下菜”，從而很難發揮員工的主觀能動性，壓抑了員工的積極性和創造性。建立現代化的信息系統后，可以在及時時間將深藏在員工心中智慧和“火花”及時反饋到各級領導乃至是“一把手”那里，從而使他們對自己企業所擁有的各類人才都能有一個明確的認知和的了解；同時還可以為企業各項政策的出臺提供其所需要的決策依據。
二、目前我國大型國有企業人力資源管理信息化存在的問題與原因
目前，我國大型國有企業人力資源管理信息化建設方面尚處于起步階段。在已經實施了人力資源管理信息化的企業中，往往還局限于員工基礎信息的存儲、查詢，員工的考勤管理、擬制相關報告等功能范圍內。由于管理者受傳統觀念束縛，對人力資源信息化管理不夠重視，投入資金匱乏，以及計算機、人力資源管理相關專業人員的缺失等各種因素，導致企業在許多方面還存在著一些問題。
1.缺乏足夠的認識。
企業高層領導與決策者對信息化建設問題不夠重視，認為比起其他類似生產、安全、資金、環保等重大問題來說，信息化建設畢竟還是無足輕重之事，只要人力資源管理部門能夠完成基本的招聘、培訓、勞動關系、績效管理等傳統的工作就可以了。他們的人力資源觀還停留在過時的、落后的理念上，一時難以接受現代化的、與時俱進的信息化建設。特別是一提到建立信息化系統需要投入一筆不菲的資金，更是一口回絕。現代化的企業管理，一刻也離不開現代化的技術手段，依托信息平臺，可以形成大數據共享機制，切實有效、一目了然的網絡信息平臺，不但可以為企業的各個層面、各個環節、各項工作實時地提供、有效、及時、的各類相關數據，而且還能夠形成有效的網絡、聯動、資源整合、資源優化以及人力資本提升系統、從而使以人為本的管理效能得以充分發揮，進一步促進企業人才、生產、技術、資金、物流、服務等方面的良性發展。
2.缺乏改革的動力。
人力資源管理部門的工作人員缺乏建立信息化系統的動力與意愿。一些大型國有企業人力資源管理部門員工，由于受到文化水平、自身素質、歷史環境以及年齡等諸多因素的影響，大多數人對于計算機領域、信息化系統并不熟悉，也不愿意做龐大的數據錄入基礎工作，主觀上缺乏信息化管理的動力與意愿；還有的甚至擔心建立信息化系統后自己是否會被“下崗”，被“裁員”。一些人力資源管理部門本來就人手匱缺，日常工作都疲于奔命，難以應付，根本就抽不出人手開展新的工作。因此，對人力資源管理系統信息化的工作也就往往拋于腦后。人力資源管理系統的信息化建設，關系企業長遠發展與規劃，需要決策者與管理者從戰略管理的眼光出發，站在企業未來發展的高度，從長期規劃著眼，從自己目前的基礎工作著手，一步一步做起，才能體現出信息化管理的價值。每一位企業人力資源管理者，是否具有超前的眼光，能否以“敢為人先”的精神，把精力從行政工作轉移至規劃管理、設計服務、關心幫助員工方面，取決于他們是否有意愿和動力為企業人力資源管理工作奉獻自己的全部力量。
3.缺乏實際工作的應用性。
從目前一些大型國有企業已啟用人力資源管理信息化管理系統的實際效果來看，能夠應用于實際工作的局限性還比較大，應用范圍有限，缺乏對自己企業各項工作實務都能夠廣泛使用的功能。這是由于人力資源管理軟件處在初步應用階段，尚未開發出通用于各個企業的軟件與數據系統，每一家企業還應該根據自身企業的特點、需要，以及業務方面的需求選擇合適的軟件系統，深入研究，提出的信息需求。如果僅僅是表面上使用了信息化系統，實際功能缺失，那就只能是“紙上談兵”，把檔案信息、簡歷信息、工資薪金表等基礎數據由紙質資料改變為電子媒介，沒有建立基礎數據庫的及時更新和業務處理，從而無法實現深入的數據匯總、分析，信息實時共享，抑或是決策支持等功能，這樣做的結果必然會導致應用電子平臺陷入一個十分尷尬的境地。如不及時有效地加以改進，就會逐步萎縮、消亡，使好不容易建設起來的新型信息化系統扼殺在萌芽狀態。
三、大力推進我國大型國有企業人力資源管理信息化進程的對策
建立與完善大型國有企業管理信息化進程，不是一蹴而就的，而是要通過進一步加大人力資源管理信息化投入經費的力度，進一步調動企業決策者及管理者的積極性，進一步擴大信息系統應用范圍等方面的具體工作，逐步構建適合自己企業需要的信息化系統。因此，筆者認為，要從以下方面入手：
1.進一步加大企業人力資源管理信息化經費投入的力度。
從企業中長期管理目標來看，如何能夠讓企業選到適合不同時期快速發展的各個層面、各個環節的人才，同時能夠較大限度地留住人才，并且讓這些人才能夠在他們十分愜意的“田地”中“播下良種，辛勤耕耘，喜獲豐收”，是企業可持續發展的重要保障。因此，企業高層領導與決策者要站在人才管理與長期經營目標角度，轉變人力資源管理的傳統觀念，認識到人的管理不僅在于靜態的信息備份或更新，還有動態的培訓發展與規劃獎勵。信息化與傳統的管理模式結合，有助于管理者省出行政事務的精力時間，依據科學客觀的信息基礎，提高員工發展需求與發展空間開發的關注度。企業決策者需要在預算安排、開發方案選擇、非技術協調方面，給予人力資源管理信息化建設支持。在建立具有國際先進水平的信息化系統建設上，要舍得投入，舍得支出，高瞻遠矚，做強、做大。只有擺對了心態，提高了認識，才能使企業人力資源管理、財務、技術、計算機網絡等各相關部門正確認識這一問題重要性，加快企業信息化系統建設的步伐。
2.進一步調動企業高層領導與人力資源管理工作者對建立信息化系統的積極性。
人力資源管理理念的核心在于“以人為本”，人力資源管理者需要改變以人管人的傳統觀念，培訓數據庫更新與管理結合的新模式，釋放行政事務占據的時間與精力，騰出空間關注企業發展需求與員工個人職業成長需求的對接，依托信息化管理系統，設計科學的崗位職責，編制激勵性的績效考核辦法。
3.進一步擴大企業人力資源管理信息化功能應用的范圍。
及時，要根據自身業務需求選擇合適的軟件系統，定制符合自身需求的電子平臺軟件。第二，除了基礎數據庫功能應用，以及有限的業務處理模塊，還應對數據資源進和匯總分析，開發提供決策支持的功能。第三，要選用懂IT懂管理的復合型人才，推動人力資源管理信息化建設。具體來講，要依據企業自身情況，逐一定位各層面、各環節的組織結構，明確崗位職責，確定工作流程，盡可能完善每一個崗位的詳細說明，使上崗員工都能夠及時掌握和了解企業對用人的要求，通過互動平臺，及時反饋相關信息。在招聘過程中，各部門同步提交用人需求，使用規范的崗位說明書、信息化的面試安排與用人決策，增加人力資源管理的透明度。績效考核中，及時公布企業員工的內部崗位調動情況，應用靈活的計算公式，結合“德、能、勤、績”等核算比例，設計彈性的薪酬體系與績效考核指標。員工職業培訓中，通過電子平臺做出詳細的培訓需求分析，以及及時的跟蹤反饋，與職業生涯期待進行比較分析。
4.構建適合企業需求的人力資源管理信息化模型。
企業需要在既有的信息化平臺基礎上，構建合適的人力資源管理信息化模型。
（1）深入調查，掌握資料，做好詳盡的系統需求分析。
人力資源管理部門要組織相關人員針對自己企業今后發展的實際需求，進行認真的考察與分析，并在此基礎上分析信息化系統預計實現的業務操作功能，預算支出計劃，系統應用范圍等。按功能的應用程度，分為效率提高、優化流程、決策支持三個層次。如果只需實現提高效率功能，則企業整體的無紙化辦公系統就能輔助實現，無需追加大的投入；如果需要進一步優化業務處理流程，則需建設人力資源管理單獨的信息化系統，利用舊有的管理經驗優化流程；如果需要實現決策支持層次功能，則要引入專業的咨詢機構，制定契合自己企業實際的人力資源經營指標，再向軟件供應商提出個性化需求。
（2）選擇方案，擇優錄用，用低的成本建立信息系統。
在開發與建設信息化系統的過程中，要堅持降低成本、節約開支的原創，從優、從省、從低成本、高效能的角度出發，擇挑選擇方案。很多企業大都選擇自行開發設計，認為這樣做會節約成本。其實由于企業的信息管理部門不了解人力資源管理業務，難以理順復雜多變的流程，在開發設計過程中，實際花費的時間、精力、費用并未減少，效果也遠遠低于預想的結果，往往是事半功倍。因此，從節約成本的角度考慮，選擇人力資源管理信息系統軟件供應商才是更優的方案。
（3）規范流程，減少“雜音”，為企業戰略決策提供有效的支撐。
建立一整套完善的人力資源管理信息系統，勢必要影響到企業各個層面、各個環節、各個崗位職責以及各階層組織結構的調整與變化。例如，長期以來人們都已經習慣了的考勤休假制度會改變為網上申請、審批、核銷，這樣做的結果直接導致原來的考勤管理崗位將要被撤銷或與其他的崗位合并，必然會觸動一些人的“奶酪”，各種抵觸、反對甚至是有意設置障礙，都是正常的。人力資源管理部門要耐心地做好宣傳、解釋工作，將信息系統的優勢與益處以及可以與其他部門共享其成的作用講清、講透，減少“不和諧音”和各種“雜音”，減少扯皮、推諉、拖延，為日后的工作順利開展打通道路。從而發揮系統功能的整體優勢，真正為企業戰略決策提供支持。
四、結語
總之，我國大型國有企業目前在人力資源管理信息化建設方面還處于初級應用階段，面臨著諸多機遇與挑戰。隨著經濟社會的快速發展，加快建設人力資源管理信息化建設已是必經之路。只有在人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理這關系到人力資源管理六大模塊核心思想方面，設置，廣泛應用，才能趕上國際現代化的步伐，使我國的人力資源管理事業走在世界的前列。筆者相信，只要我們不斷地努力，將人力資源管理提高到戰略性高度，就一定會加快人力資源管理信息化進程。
作者：張昊南 單位：山西財經大學華商學院人力資源管理專業
人力資源管理論文:后勤社會化人力資源管理論文
一、對高校后勤社會化人力資源管理的實踐探索
華師大后勤改革在人力資源管理上，實行全員聘任制和勞動用工合同制，各中心主任在全校范圍內公開競爭上崗。在勞動分配制度上，各中心采取基本工資＋崗位工資＋效益工資的分配辦法。武漢大學后勤集團成立之時面臨四校合并、資源重組、跨“校”聯合等復雜的局面。集團決策者采取各中心（公司）垂直管理的方式，按行業歸口管理，實行人、財、物統一領導，統一管理，集約化經營。這一運作模式，在全國新合并的高校中獨具特色。在人力資源管理上，實行按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬的辦法，將職工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻直接掛鉤，逐步建立起了重實績、重貢獻、向人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。高校積極的后勤社會化實踐探索極大提升了后勤服務質量，為高校長期發展提供重要的保障。在高校積極推行后勤管理改革之時，天津、安徽、江西等省內各高校后勤集團聯合起來，組建天津省、安徽省、江西省高等院校后勤協會。協會作為后勤系統自律性組織，為進一步增進各高校后勤的凝聚力，推進高校后勤工作的改革，提升高校后勤服務質量等方面發揮重要作用，是我國高校后勤管理改革的一次重要探索。
二、對高校后勤社會化人力資源管理的理論研究
在高校后勤改革實踐進行的如火如荼之際，其理論研究也隨之不斷深入。從高校后勤人力資源管理的研究現狀來看，主要有以下幾個研究層面：
1.中國高校后勤人力資源管理特點研究。
蔣夏寧認為，高校后勤人力資源管理具有人員構成復雜、層次多；事業編制人員年齡普遍偏大，且大多從事管理工作；短期用工所占比例大；低學歷層次所占比重大；高素質管理干部和技術干部缺乏；職業觀念淡薄、敬業精神缺乏、責任心不強等六個特征。李鵬提出高校后勤員工年齡結構、知識層次、能力水平參差不齊；后勤員工觀念更新困難、危機意識不強；中層以上管理人員大多缺乏現代企業管理的系統學習，管理理念與管理方法跟不上時代；高校后勤引進人才難，留住人才更難。劉建城認為，我國高校后勤人力資源管理有著半事業半企業的特殊性，既有現代企業人力資源管理的共性，又有高校人力資源管理的特點。后勤人力資源隊伍成分復雜，缺乏競爭意識和危機感。中層以上管理人員管理理念與管理方法跟不上時代，沒有創新精神。熊壽華、張一馳認為，高校后勤的雙重屬性、人員管理的雙軌運行極大增加了后勤人力資源管理的難度，影響了其效果；作為事業單位的高校人事管理制度很大程度上制約著模擬企業運作的后勤人力資源管理；與社會企業相比，高校后勤承擔著重大的政治穩定責任等特點。綜上，可達成四點共識：一是員工隊伍結構復雜；二是高校后勤兼具事業、企業的雙重屬性、人員管理雙軌運行；三是后勤隊伍素質不高，管理效果不佳，內部矛盾滋生；四是后勤隊伍及其工作成效與高校師生和社會的要求還存在相當的距離，內外矛盾突出。
2.中國高校后勤人力資源管理現狀、問題及解決策略研究。
陳興林對中國高職院校后勤集團人力資源管理變革進行研究。選取JSJM職業技術學院為研究對象，崔麗（2010）以HG大學為研究案例。在綜合描述大學后勤集團人力資源概況的基礎上，提出高校后勤管理集團人力資源管理存在的問題，包括：人力資源管理職能不完善；人力資源管理觀念相對滯后；缺乏人力資源管理的決策權和剛性管理；人員構成比較復雜；職工的教育培訓明顯滯后；缺乏競爭機制；忽視文化建設等。導致問題產生的原因歸結為歷史沿革、社會因素、理念落后、后勤集團屬性的矛盾性和缺乏內部動力。解決問題的策略集中在建立良好的人力資源管理體系。陳立玲，趙妮等關注我國高校后勤公司人力資源管理中選人、用人等問題，認為高校缺乏緊迫感、危機感；缺乏選人、用人、機制；缺乏育人機制；缺乏留人環境，高校應樹立危機意識，建設選人、用人機制、制定員工培養計劃，致力打造留人環境。我國高校后勤集團社會化人力資源管理中存在的問題趨同，主要可歸結為以下四點：一、集團公司缺乏人力資源戰略，難以招攬、留住人才；二、人力資源結構不合理，員工素質普遍偏低；三、人力資源管理制度落后且不健全；四、員工身份繁雜，缺乏有效的競爭機制等。
3.中國高校后勤人力資源外包策略研究。
企業實行外包的基本目的在于降低成本、改進收益、獲得專業的技術和服務，將力量聚焦于企業核心業務的發展。高校后勤集團人力資源外包的實踐探索才起步，成果不多見。其中有趙飛蘭對中南大學后勤集團人力資源管理外包的研究，在借鑒國內外研究成果的基礎上，建構中南大學人力資源管理外包的AlanSpeaker模型，確定其外包的具體內容和模式。
4.中國高校后勤人力資源某一方面（績效考核、薪酬管理、激勵機制、培訓機制等）的研究。
在績效考核方面，研究者重點在確定考核指標及權重，構建合理的績效考核體系。史寶峰、陳方（2010）等旨在研究高校后勤集團人力資源管理中績效考核指標的量化設計，通過主成分分析法和層次分析法相結合，嘗試構建合理的權重分配體系。在此基礎上，使用模糊評價法確定績效考核的評審主體，做到科學有效地進行績效考核。針對高校后勤集團薪酬管理體系的設計管理和實現方面的研究較少，潘佳麟，張玉明等認為我國高校后勤集團目前的薪酬體系中存在沒有充分體現“效率與公平”的原則；薪酬水平設定缺乏科學依據，結構單調，總體水平偏低等問題，提出職位分析與市場調查的基礎上，重構合理的薪酬制度。
三、結語
政府指導下的高校后勤改革實踐在各高校正逐步施行，最終目的是使學校的后勤服務實現社會化。從目前看，各高校顯然已認識到這一改革的必然性及前景。然而，社會環境、高校自身的特征和后勤管理自身的復雜性直接導致高校后勤改革不可能一蹴而就，需要在實踐中不斷總結經驗教訓。特別在人力資源管理方面，高校的做法呈現趨同現象。例如：對問題的分析和解決問題策略等方面均存在趨同現象；未形成較系統的高校后勤人力資源方面的管理理論體系，崗位定酬、工作責任考核，競爭上崗等方法，重在對職工的管理，輕視職工的招聘及培訓，缺乏有效的員工激勵機制，特別是未能與“人”的本質認識相結合，缺乏對人的主體性的重視等，給高校后勤人力資源管理工作專業化、科學化和人性化帶來極大困擾，有待研究者們進一步深入探究。
作者：羅夏芳 單位：湖南工業大學
人力資源管理論文:公立醫院人力資源管理論文
一、公立醫院人力資源管理精細化的困境
人力資源管理的制度化、科學化一直是公立醫院努力實現的目標，但是在具體執行中的監督缺乏力度，導致了人治大于法治，以致人力資源管理未達到科學管理應有的效果。公立醫院不能像企業那樣將利潤和效率放在及時位，它追求的是醫療發展、國民健康、社會發展等彈性目標，醫護人員的任務就是去實現醫院的這些多元的、富有彈性的目標，在工作中既要注重提高自己的醫療水平，又不能忽視社會責任。這些特點決定了醫院工作人員目標的多元性、工作任務的復雜性、工作成效的長期性和不易測量性，這種工作成果的不確定性恰恰更需要用精細化的理念和方式進行管理。公立醫院人力資源精細化管理的困境主要包括以下幾方面：
1.人力資源管理部門在醫院內部的職能定位低。
公立醫院在我國傳統的單位性質體系中屬于企事業單位，而企事業單位的人力資源管理部門受計劃經濟分配制度的影響，使得“人事管理”往往被當做現代科學化的人力資源管理而實施，人事管理受單位整個環境的制約力較大，無法充分發揮人力資源管理應有的可協調單位各部門的作用，因此在政策制定及實施措施時無法滿足不同部門的需求。
2.人力資源管理信息化程度低。
部分公立醫院認為人力資源管理工作的重點在于對工作人員考勤的管理，而忽視了人力資源管理工作信息化發展的要求。信息化是實現人力資源精細化管理的重要步驟，盡管人力資源管理不會直接參與醫院內部的正常運營或者管理活動，但是人力資源管理工作的信息化會更合理有效的進行數據信息的收集，通過對信息數據的采集、分析、研究、設計來規劃醫院的人才需求，以此制定合理的人才引進及招聘計劃。信息化程度低已經成為制約人力資源精細化管理的短板，不利于公立醫院工作的深化開展與不斷前進。
3.公立醫院內部人力資源結構配置不合理。
人員構成以及編制不合理已經成為現階段大部分公立醫院人力資源管理工作中存在的常見問題，人力資源管理部門應該結合醫院內部自身情況確定人才的需求綜合確定。但是由于配置不合理，造成部分崗位需求較大部門的人力資源不足，這在較大程度上制約著工作的正常進行。
二、推進公立醫院人力資源精細化的對策
在公立醫院的發展中，精細化管理本來就是一種精益求精的理念，一個不斷改進的過程。隨著科學的不斷發展，可以用更現代化的技術手段來加強精細化的流程，可以將精細化管理融入人力資源管理的各個環節當中。突破公立醫院人力資源精細化困境的前提是樹立正確的精細化管理理念，并實現現代人力資源管理，重新定位人力資源管理部門的職能，并通過以下五點具體措施進行改革:
1.人力資源規劃及配置精細化。
人力資源規劃與配置在醫院的整個人力資源管理中處于最核心的位置。首先要將人力資源精細化管理的理念體現在規劃當中。精細化的人力資源規劃是指醫院所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。醫院作為服務性機構，人才在醫院發展和價值創造中具有至關重要的作用。將人力資源的規劃做細，將崗位配置做精，將人力資源信息庫做全，不僅關系到醫院發展，更是給患者提供品質服務的關鍵。
2.員工培訓精細化。
醫院作為組織培訓的有機體對于培訓的效果起著非常關鍵的作用，進行精細化的培訓除了使得員工本身受益之外，可以提高醫院總體的服務水平。開展對醫生、醫技人員、護理人員、行政管理及后勤管理人員的分崗位培訓；開展對中層干部、基層工作者的分層次培訓；開展對老員工、新員工的分類別培訓；開展分科室分學科類等更加細化更加精準化的培訓，并實施日常及定期的培訓期，才可真正做到員工培訓的精細化。精細化的培訓可以增強員工對醫院的歸屬感及主人翁意識，可以促進醫院各層次溝通，提高醫院的凝聚力，建設的組織文化，以提高員工的工作效率及醫療服務水平，培養醫護人員的后備力量，以加強醫院的良好形象，給患者及社會提供更高水平的醫療服務。
3.績效管理精細化。
績效管理在醫院整個人力資源管理過程中處于核心地位。按照績效薪酬的準則不斷激勵員工，發揮員工的積極性，提高員工工作的科學性，是醫院保持生命力的關鍵。精細化的績效管理可以通過設定科學合理的總目標和分目標、組織目標、部門目標及個人目標，為醫院員工指明努力方向。通過設定目標——考核——評價——反饋這個績效管理的循環模式，可以激勵組織和個人進一步提升績效，以此提升組織和個人的績效。
4.薪酬管理精細化。
薪酬管理是醫院人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬政策及措施，反映和考核評估員工的工作績效，從而促進員工工作效率的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高醫院的醫療水平和病患的滿意度。醫院可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調醫院內部的人力資源和其它資源，促使員工個人行為與組織行為相融合。
5.勞動關系管理精細化。
勞動關系管理是對人的管理，對人的管理是一個信息傳遞與交流即思想交流的過程。通過對人制度化規范化的管理，可以使勞動關系雙方的行為都得到約束規范，使雙方權益都得到保障，使得雙方的義務也都合法實施。穩定和諧的勞動關系是促使醫院穩定經營，良好運行的關鍵。將勞動關系管理精細化不僅需要按法律規定，即勞動合同法的標準去執行勞動關系管理，而且需要醫院的服務于員工意識和員工的主人翁意識相結合。
作者：郭文學 單位：四川大學華西口腔醫院
人力資源管理論文:現代企業人力資源管理論文
1影響人力資源素質的因素
1.1法律意識淡薄
有些員工僅僅關注自己的利益，而從來不考慮其他人。比如，在街道的人行道上，一輛自行車的輪子擋住了車行道，而只需要移動一下就不必造成整條道路的擁堵；有些行人只顧著急趕路，而不管是否紅燈，就直接橫沖直撞，為整個交通帶來不便；幾個學生放學后并行在馬路上，不管汽車鳴笛示意，只顧自己，而且還存在“反正你不敢撞我”的不正確思想。
1.2利己主義驅使
只顧眼前利益忽視長遠利益，只顧自己忽略別人。例如，有的人為了自己的利益不顧他人的利益，甚至損害他人的利益。
1.3虛偽主義盛行
不辦老實事，不說老實話，不做老實人。為了迎合上級的想法，配合領導思想行為，故意對數據造假，最終造成個人當官，企業虧損的情況。
1.4卑怯心理作怪
自輕自賤，不注重自己的尊嚴，無權利的時候偽裝成一只羊，有權力時就暴露為一只狼，受到官欲的催使，忽略單位發展，也無視職工疾苦，只顧巴結上級，敷衍下級。
1.5圓滑處事作風
不希望得罪人，對任何事情采取中立態度，今兒喪失了人本應該有的那種正直與成熟的態度，有些單位領導從不得罪人，為了自己能當官只做和事佬，最終導致事情越來越糟糕，導致人們最終對其失望，進而對企業的發展也失去了信心，無法積極的開展工作。
1.6勢力眼光流行
有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。只要看見你在領導崗位上，有用，就巴結你，趨炎附勢；看你沒有，就貶低你，不理你。
1.7于己無關主義
只關心對自己有利的事情，不顧與自己沒有關系的事情，甚至即使是有人將要死在他面前，他都跟什么事情都沒有發生一樣。
1.8拜金主義
在各種利益的驅使下，為了能夠獲得金錢利益而忽略他人利益，甚至鋌而走險。例如，有的民工白天不僅在工地干活，還故意去周邊溜達，晚上則做些偷盜等不合法的事情；甚至職工合伙偷盜者一起倒賣集體財產，等等。
2國有企業人力資源開發的途徑
隨著經濟的不斷發展與進步，客觀上要求我們從整體上開展人力資源開發與管理工作。在人力資源的開發方面我認為從以下幾個方面進行：
2.1通過招聘、錄用，按崗設人
為了保障企業的長遠發展，首先要為單位的發展蓄積有用人才，那么就要進行必要的招聘工作。招聘工作應當從“人和事”兩方面入手，選擇的人員來擔任其最能勝任的工作，在錄用方面則要嚴格進行審核，恰到好處的做好人力資源安排。成功的招聘應當是讓更多的求職者了解本企業，并能夠理性的判斷是否能夠勝任本企業的工作，是否適合其未來的發展。經過招聘錄用各個環節的有序進行。能夠一定程度上提升企業的知名度，并為企業的發展選拔出更多的人才，整體提升人力資源素質，為單位的長遠發展奠定基礎，有效的招聘錄用不僅能夠為企業選拔合格人才，還能夠為企業的發展奠定基礎，避免由于人員流動過大造成的各種經濟損失。在人員選拔過程中還要強調的就是學歷問題。
現在有部分單位過分的關注員工學歷及畢業學校，而實際上學歷僅僅是一個接受教育的證明。盡管名牌大學的整體人才質量相對較高，但是并不是只有名牌大學才能夠培養出的人才，有些名牌大學盡管理論教學方式很好，但是能力培養卻表現出了短板，反而有些普通學校的畢業生的工作能力要更強一些。此外，年齡與工齡也是考察一個人的重要因素，但是要避免將某一方面化，因為每個人的天賦、付出的努力及思維方式等都是存在著差異的，他們成長與成熟的速度也是存在差異的，有些人盡管已經年過五旬，但是也只能從事一些簡單的工作，不能擔任領導的重任。從單位發展的角度來看，只要是能夠為單位的發展做出重要貢獻的員工都應該得到重視，予以重任，但是，在實際的人力資源管理中卻并不是這樣的，與發達國家之間還存在一定的差距。
對于人員招聘錄用分為兩種方式，一是內部招聘，二是外部招聘。其中，內部招聘包括提拔晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方式，在公司中已有員工十分了解的基礎上，對于的員工給予升職機會，也給員工帶來希望與發展的機會，激勵員工向著更好的方向發展。另外，通過內部選拔也可以讓員工更快的適應本公司的工作環境，內部招聘是企業在內部公開需招聘職位，員工通過公平競爭進行應聘，這樣使員工產生一種公平、公正的心理，從而更加努力的工作，為自己的未來發展累計更多的積極因素。但是，內部招聘并不能滿足企業的職位空缺，這時候還要講招聘的范圍轉向外部更廣闊的市場，對于外部招聘可通過廣告媒介、院校預定、人才交流等方式進行，既為企業、單位選人，同時也為求職者選工作單位。
2.2做好薪金、福利分配
薪金、福利是對員工進行激勵，并使其對工作保持高度熱情的重要因素，因此，企業應當高度重視薪資、福利的分配問題，科學合理的規劃員工工作報酬，既可以有效提升員工工作的積極性，為實現企業及個人目標而不斷努力，從而建設一支精干而有競爭力的人才隊伍。在具體的薪資福利分配方面，應當堅持以下三項原則，一是要堅持公平性的原則，員工是十分敏感其薪資福利待遇問題的，如果不能夠公平對待，那么必然會造成員工對工作的不滿，因此，企業領導一定要高度重視薪資待遇問題，既要從表面上看上去與其他相似單位相差無幾，又要體現本企業內部崗位的差異性，根據人的能力差別及崗位差異來盡量做到公平合理。二是競爭性，工資、福利等是吸引人才的一個重要亮點，盡管某個單位發展的很好，但是不能給員工公平、客觀的工資待遇，也不能留住人才；三是激勵性，如果企業的薪資福利不能對員工的行為產生一定的影響，那么這個工資標準就是有問題的，單位的工資標準應當是要達到激勵、約束與鞭策的目的的，讓員工能夠看到希望，并積極努力的去完成工作中的各項任務，并自覺嚴格遵守單位的規章、制度和紀律等。
2.3通過考核與獎懲策略鉛華管理
對員工的考核時與獎勵、懲罰等有著直接聯系的，考核就是為了獎勵的員工，并懲罰表現不好的員工，讓大家都向員工學習與請教。各級管理者及全體員工是否能夠很好的完成工作，對于一個企業的發展有著至關重要的影響，如何對員工的工作情況進行考核評價是影響企業整體效益的關鍵因素之一，它是對員工工作進行識別、測量和反饋的過程，也是對員工工作情況及實際能力進行評估的一種重要方式，不管何種性質的企業，員工考核都在企業發展中起著不可估量的作用。考核、評估的掌控者是企業的管理者，而管理者本身實際上也是要參加考核與評估的，企業在制定考評制度時，一定要注意能夠通過這種考評對員工的真實情況及能力進行評價，明確指出員工的不足與優勢，從而督促員工發揚好的、糾正錯的、改進差的，對于考評結果要針對每個員工的實際結果進行分析，讓員工都能夠正確的認識自己，為其未來的發展及公司的人才隊伍建設奠定基礎。
2.4通過培訓、晉升給員工提供機會
培訓與開發作為有效地使用和開發現有人力資源的核心內容，已經成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產品的不斷出現，對于希望適應社會發展需求的企業來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發展。而能否成功地適應變革和發展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發自己的員工。從另一方面講，由于經濟的發展及世界經濟格局的變化，使許多新興產業出現，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業的培訓和開發。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。單位若想取得長遠的發展，就要對全體員工進行相應的培訓，從而充分挖掘員工潛力，那么，為了能夠成功的進行培訓，并達到預期的效果，就要首先對培訓需求進行分析，從而保障能夠進行科學、規范的培訓，其次再選擇合理的培訓方式方法，提高管理人員的基本素質，并開闊他們的眼界，讓更多的員工都能夠較好的接受新的知識和信息，不斷提升其認識水平，增加其解決各種問題的能力，為他們更好的為公司的發展做出貢獻奠定良好的基礎。，可以通過職務輪換的方式，從根本上拓寬管理人員的視野和知識面，使受訓者能夠更好的掌握本單位各部門的職能和管理知識。
3總結
人力資源的開發是一個系統工程，由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據本單位的實際情況，制定一套有效的人力資源管理辦法，造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保障本單位的發展，并成功地完成單位已設定的目標。
作者：趙金玲 劉炯 單位：包鋼焦化廠
人力資源管理論文:教育培訓類企業人力資源管理論文
1當前教育培訓類企業人力資源管理的現狀和問題
1.1忽視培養員工對企業文化的認知度和歸屬感
教育培訓類企業的管理者往往認為自己的企業規模比較小，從業資格低，就忽略了培養員工對企業文化的認知度和歸屬感。其實，任何一個企業，哪怕是很小規模的教育培訓類企業，必須擁有核心的企業文化。對于教育培訓類企業來說，企業的核心文化應該著眼于責任和專業，應該更側重良心教育和踏實的從業心態。教育培訓工作本就是一個教育人塑造人的工作，因為對于這類企業的員工，更需要培養責任心和專注度。但是，目前國內的教育培訓類企業的管理者往往是抱著湊合的態度，只重視增加客戶的數量，而忽略培養員工對企業文化的認知度和歸屬感，這樣的企業往往給人一種一盤散沙的感覺。如果一個企業的員工不能齊心協力，這樣的企業很難做大做強。
1.2缺少對員工的專業化培訓
前文已經述及，教育培訓類企業的業務比較復雜，包括市場銷售、產品設計、講師隊伍建設、售后服務等各個方面，所以必須注重對不同工作性質的員工進行差異化的專業化培訓，但是目前國內很多教育培訓類企業往往忽略這一點。很多企業在招聘相關人員的時候，總是抱著差不多的態度，沒有意識到不同性質的工作需要特殊的知識背景和技能。一些企業對于市場銷售的人員招聘，沒有把握好工作經驗的剛性需求，認為市場銷售是簡單的可以速成的工作。一些企業對于產品的設計過于老化，固步自封，長期不創新和更新，造成客戶的審美疲勞。教育培訓類企業最核心的競爭力是講師隊伍的授課質量，但是很多企業沒有形成良好的講師隊伍建設的梯度晉升規則，也缺乏講師隊伍的溝通交流學習，導致講師隊伍各自為政，很難發揮團隊優勢的互補。還有一些企業缺乏對售后服務的重視，在客戶購買相關產品之后，忽略了對客戶的滿意度的調查，沒有進行售后的跟蹤服務，這就很難培養客戶對企業的忠誠度。
1.3缺乏對企業員工的激勵體系建設
國內的很多教育培訓類企業，非常缺乏對員工的激勵體系建設。很多企業只是簡單的基本工資加提成的模式，這樣難以收到良好的效果。對于員工的激勵體系，是一個大工程。對于不同工作崗位的員工，應該實行不同的激勵制度。但是很多教育培訓類企業對于員工的激勵制度非常死板，無法形成高效便捷的激勵效果，使得員工的積極性得不到較大的發揮，影響到企業的長期運作。
2教育培訓類企業人力資源管理的新思路
2.1管理者必須引導員工共同制定企業的核心文化，并帶領所有員工培養對企業文化的認同感和歸屬感
教育培訓類企業從事的教育培訓事業，從根本上說是一個良心事業，所以企業文化的制定必須著眼于對客戶的尊重，對客戶的責任，對客戶的用心，對客戶的深度關注。管理者需要時刻提醒員工對企業文化的重視和身體力行，要讓客戶從各個崗位員工的實際工作中體會到企業文化的影響。同時，企業管理者要定期對員工進行企業文化的認知度和歸屬感的培訓，對于老員工是一種強化認知的過程，對于新員工是熟悉和接受的過程。企業管理者還可以不定期舉行企業內部關于企業文化的知識競賽和員工扮演客戶的換位思考活動，讓所有員工同心協力，讓每一個員工都是企業文化的代言人和實踐者，讓企業文化內化到員工的內心深處，讓企業文化成為增強企業凝聚力和戰斗力的粘合劑。
2.2管理者需要針對企業內部不同工作性質的員工做差異化、專業化的培訓
針對市場銷售人員，要多進行市場調查，要及時了解市場中客戶的真實需求和潛在需求，要讓業務的員工分享成功的經驗，要讓業務不夠的員工總結經驗教訓。市場銷售，是一個復雜的工程，要定期提供相關員工交流的平臺和機會，讓從事市場銷售工作的員工優勢互補。同時，對于市場銷售人員，要引導他們關注行業內先進的市場銷售模式，學習引進先進的市場銷售模式和理念，讓企業的市場銷售穩居行業的經驗豐富地位。針對產品設計人員，要根據客戶的需求，引導他們設計差異化的產品來滿足不同客戶的需求。產品的設計，需要企業管理者更多地去引導員工的創新設計。前文已說到，教育培訓類產品往往不是實體類產品，而是抽象的知識類產品。而知識類產品，更需要的是專業化和差異化。企業管理者要善于發揮員工的創新能力，牢牢扭住創新的關節點，為客戶提供新穎的產品體驗，引導客戶參與產品設計的創新，在與客戶的互動和交流中，實現產品的更新升級，從而在市場競爭中保持較強的比較優勢。產品設計人員，同樣需要借鑒競爭對手的產品類型、產品特點、產品設計思路，要消化吸收再利用，形成既符合企業文化又帶有企業特色的核心產品群，讓客戶形成對企業產品的依賴感。
針對講師隊伍建設，企業的管理者要著眼于長遠發展，培養企業特色的講師隊伍。講師隊伍的建設，是教育培訓類企業人力資源管理的重中之重，也是教育培訓類企業利潤的核心增長點。作為“學生”的客戶，最關注的往往是親自接觸到的每一位講師，他們最關注講師隊伍的專業化和正規化。對于講師隊伍而言，首先要進行專業素質的提升。教育培訓，傳道授業解惑的每一個過程都需要講師的專業素質非常扎實。因此，管理者必須把好講師隊伍質量關，要對講師隊伍進行等級評定，形成良好的競爭氛圍，要形成完善的末尾淘汰制度。同時，管理者必須搭建講師隊伍交流學習的平臺，讓的講師定期進行示范課的展示，要讓的講師定期和其他講師進行交流學習，爭取實現講師隊伍素質的整體提高。
企業管理者要從客戶的實際評價出發，引導每一位講師找出自身的問題和優點，發揮優勢，克服問題，促進講師隊伍的良性發展。在互聯網高度發達的今天，企業要善于搜集行業內講師的相關視頻和講義、教材、出版物，為講師隊伍的優化升級提供必要的智力支持和物質保障。針對售后服務人員，管理者要從客戶的實際服務需求出發，引導員工更多地關注客戶對于產品售后的評價。教育培訓類產品的售后服務，更多的是基于對客戶的滿意度的調查以及客戶對于產品服務過程中的問題搜集。應該來說，沒有任何一個產品服務是符合客戶需求的。任何一種產品的設計，無論如何總是會遭遇客戶某種程度的不適應、不滿意、不支持。這個時候，管理者要引導售后服務人員主動咨詢客戶對產品的理解和滿意程度，尤其要把握客戶對產品的不滿意的地方，要掌握產品的設計和客戶需求之間的距離，從而為下一輪產品設計的更新優化升級打下基礎。
2.3要建立透明公開高效的員工激勵體系
任何一個員工來到企業，都是為了謀求長遠發展。作為教育培訓類企業的員工，更希望能夠在企業長遠發展，更容易建立對企業的歸屬感。因此，教育培訓類企業的管理者要針對不同性質工作的員工，建立不同的激勵體系，能夠留住的員工，能夠激發員工的積極性和主動性，能夠較大程度地發揮企業員工的團隊意識。針對市場銷售人員，要盡可能地增加他們業績的提成比例，尤其是在企業發展的初期，要讓員工的回報和銷售業績直接掛鉤，要把員工的滿意度和幸福指數與自身業績緊密聯系起來。同時，要定期通過各種方式獎勵業績的員工，同時關心幫助業績不夠的員工改變理念和工作方式，形成強有力的市場銷售隊伍。針對產品設計人員，要確立崗位責任制和強化團隊意識。既要落實產品設計的高度責任感，又要發揮每一位員工的創新能力，讓產品設計的團隊善于整合團隊的優勢資源。教育培訓類的產品，必須滿足客戶多層次的需求，管理者要引導團隊形成內部競爭氛圍，同時制定等級薪酬體系。
針對講師隊伍建設，管理者要善于發現和鼓勵的講師，形成講師隊伍的等級考評體系。要定期對講師隊伍進行等級考評，從客戶的評價出發，及時提高符合條件講師的工資待遇，形成高效、有序的講師晉升機制，要構建講師隊伍建設溝通交流平臺，讓講師隊伍良性發展。針對售后服務人員，管理者要從客戶的實際評價出發，引導他們從客戶的實際需求出發，想客戶所想，急客戶所及。在售后服務人員的激勵體系中，要建立基本工資加額外獎金的制度。客戶的實際評價是獎金發放的標準，這樣能夠真正鼓勵的售后服務人員，形成對員工的額外獎勵，從而實現差異化的管理模式，讓激勵制度成為員工競爭的原動力。
3總結
總之，教育培訓類企業因為客戶、產品、服務的特殊性，必須著眼于企業的長期發展，實施科學、規范化的人力資源管理，較大程度地調動市場銷售、產品設計、講師隊伍建設、售后服務的所有員工的積極性和主動性，只有這樣，才能在競爭激烈的教育培訓市場中脫穎而出，立于不敗之地。
作者：萬超麗 單位：西南民族大學計算機科學與技術學院
人力資源管理論文:連鎖經營企業人力資源管理論文
1連鎖經營企業人力資源管理
隨著連鎖經營的迅速發展，學者們開始關注連鎖企業經營問題，其中一個重要領域就是連鎖企業人力資源開發與管理。Sorenson&Sorensen認為，連鎖經營方式有助于企業創造財富，幫助零售行業和服務行業企業擴大市場業務份額，但是實施連鎖經營必須有效平衡企業集中化和標準化管理與適應當地市場特殊性之間的關系。他們從組織學習的角度提出，采取直營和特許混合經營的連鎖經營企業可以實現這種平衡，從而影響連鎖經營企業的績效。Simon等研究認為，連鎖零售企業可以通過改進銷售人員學習水平而增強企業的組織學習能力，從而有助于發掘企業的潛在競爭優勢。連鎖經營企業個人學習可以積極地影響組織學習與組織學習文化。在國內相關研究領域，劉善仕等調查了我國83家連鎖經營企業人力資源實踐狀況，認為，連鎖經營企業人力資源實踐與公司利潤率之間存在顯著的相關性，但在如何配合企業經營戰略方面，連鎖經營企業的人力資源實踐存在很大不足。
大多數連鎖經營企業實施低成本的戰略，雇用低技能、低教育水平和低培訓的員工。連鎖經營企業人力資源職能擔任傳統“人事”的角色，而不是戰略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經營企業銷售類人員的特點以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經營企業銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經營企業人力資源獲取、保留、發展模型，構建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經營企業人力資源管理要把好“素質關”“、流失關”“、愿景關”。綜合來看，現有文獻對于戰略人力資源管理以及連鎖經營企業人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰略人力資源管理觀點研究連鎖經營企業人力資源管理和開發策略還須進一步深入。
2連鎖經營企業人力資源管理存在的問題——基于戰略視角
2.1員工流失率高，人員素質偏低，不利于連鎖經營企業長遠發展
2008年，中國連鎖經營協會進行了一項全國范圍連鎖經營企業人力資源狀況調查，參與該次調查的企業員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學歷，僅2.6%為研究生以上學歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經營企業員工學歷層次整體較低，在行業技術水平不斷提高，新技術廣泛采用的形勢下，員工綜合素質亟待提高，才能適應連鎖經營企業長遠發展對人力資源的要求。該次調查還顯示，2007年度行業內企業中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經營企業人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經營企業的持續發展。
2.2缺乏人力資源規劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足
近年來，為不斷擴大市場份額，我國連鎖經營企業普遍保持高速擴張態勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經營企業很少基于長期經營戰略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓、考核和晉升等長遠規劃。企業招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節約成本，連鎖經營企業往往簡化招聘程序，只進行簡單面試，而缺乏對于應聘者的考察。甄選標準上，企業通常關注是否有相關工作經驗和相關工作技能，較少關注應聘者的才能與素質。不完善的招聘程序降低了企業招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經營企業的長遠發展。
2.3忽視員工培訓，缺乏完善的培訓體系
從現狀來看，大多數連鎖零售企業對員工缺乏戰略性的系統培訓。企業沒有結合行業特點及企業自身的經營管理經驗建立起一套實用的企業培訓體系和方法，加之員工流動率太大，導致企業培訓投入意愿不足。依據前述連鎖經營企業人力資源狀況調查，受訪企業培訓預算年平均值約87.4萬元，這些經費對于擁有大量員工的連鎖經營企業而言，可謂杯水車薪。有調查顯示，連鎖經營企業對于管理人員的崗前培訓和正規培訓都很薄弱。
2.4績效考核制度不適應企業發展戰略要求
很多連鎖經營企業對考核的認識有偏差，績效考核不科學，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實現企業戰略目標的手段，而僅作為對員工進行薪酬獎懲的依據。2009年，中國連鎖經營協會實施的績效管理和能力建設專題調研顯示，大部分企業建立了績效管理基礎架構，但缺乏信息系統保障發揮其較大效果；大部分企業在績效考核時，關注滯后性、短期指標，如收入、利潤等財務性指標，而忽視前瞻性、戰略指標，如客戶、運營和學習成長等指標。績效考核方面的短視影響了連鎖經營企業長期可持續發展。
2.5缺乏有效的激勵機制，不利于激發員工潛能，影響企業競爭力連鎖經營企業人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機制。目前，本土連鎖經營企業員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經營企業為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社保基金繳納不足等現象。前述連鎖經營企業人力資源狀況調查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經營企業內部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發揮員工的積極性、主動性和創新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
2.6連鎖經營企業缺乏具有凝聚力的企業文化，企業戰略難以實現
我國許多連鎖經營企業沒有形成以人為本的企業文化。企業往往受短期利益驅使，將員工特別是基層員工視為執行經營活動的工具，卻忽略了企業對于員工的責任，員工感受不到企業的重視與關注，甚至發生損害員工權益的現象。這導致員工對企業缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務質量。員工參與在當前中國連鎖企業人力資源實踐中并沒有得到廣泛運用。因此，培育具有凝聚力的良性企業文化，提高員工對企業文化的價值認同感，鼓勵員工參與，是增強企業發展后勁、實現連鎖經營企業戰略發展目標的關鍵環節。
3基于發展戰略，完善連鎖經營企業人力資源管理
3.1建立科學的戰略人力資源規劃，完善招聘機制
連鎖經營企業應根據自身發展戰略和經營目標，評估現有人力資源狀況，建立科學合理的人力資源規劃。及時，根據連鎖經營企業的發展戰略，進行人力資源總體規劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟等；第二，針對連鎖經營企業未來的擴張計劃和門店增加數目，制定長遠人員儲備計劃和具體人力資源業務計劃，包括員工招聘、儲備、培訓和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰略人力資源規劃。針對企業快速發展的情況，蘇寧以公司戰略規劃為中心，制定人力資源管理戰略目標及規劃，預測、估計和評價企業未來對人力資源的需求，加強人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業高速發展對于人力資源的需求，減少了人才缺口。基于發展戰略的需要，連鎖經營企業在招聘面試時，除了關注應聘者與職位是否匹配外，還應綜合考察其才能和素質，更要考察應聘者的價值觀念是否符合企業核心價值觀，應聘者的發展期望能否在企業得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業服務。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經營企業可以借鑒麥當勞及蘇寧“適當而非優異”的選才標準，提高員工的工作適用性以降低離職率。
3.2完善培訓體系，加強戰略導向的員工培訓
培訓是企業的戰略性投資，關系到企業長期競爭優勢的確立。連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工職業發展規劃，建立完善的人力資源培訓體系，加強戰略導向的員工培訓，并將培訓與連鎖經營企業各個領導階層的培養機制結合起來，提升企業內部組織優勢，增強連鎖經營企業的核心競爭力，幫助企業實現其戰略目標。連鎖經營企業的培訓可以立足于企業在經營理念、經營管理、企業識別系統和經營商標以及商品和服務標準等方面所具有的高度一致性特點，將新員工送到分店頂崗見習或者派老店有能力的員工到新店指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖經營企業將可能在企業系統內成功培養出各級員工，從而保障連鎖經營企業的統一標準化經營。連鎖經營企業在培訓時，要結合企業發展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓方式，豐富培訓內容，提高培訓的針對性和實用性。比如理貨員培訓應強調操作、店長培訓應強調管理、企業高層培訓則應強調決策和對于行業趨勢的研討。
3.3完善績效管理，建立戰略性績效管理體系
連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工自身的能力，建立戰略性績效管理體系，將連鎖經營企業的戰略目標與績效評價系統有機結合起來，以使企業戰略目標轉變為具體的績效目標和評價指標，通過有效的績效考核，確保企業發展戰略得以實現。連鎖經營企業總部應建立一致的績效考核指標體系，以對各個分店實施統一、有效的考核，確保各分店運營標準化，樹立連鎖經營企業統一的形象。在確定考核指標體系時，連鎖經營企業不僅要關注財務性指標，更應該關注諸如客戶滿意度、品牌認可度、服務達標等前瞻性戰略指標，以確保各連鎖分店在運營中能夠有效貫徹企業的長遠發展戰略，避免因短期行為而損害企業的整體、長遠利益。在實施考核時，連鎖經營企業應該根據不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點合理地選取關鍵業績指標，運用有效的績效考核來激發員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發展目標同部門目標、分店目標乃至連鎖經營企業整體發展戰略目標緊密聯系，從而提高員工績效，增強企業的競爭力。
3.4完善連鎖經營企業激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新
加強連鎖經營企業人力資源能力建設，必須建立健全激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新，激勵員工自覺開發符合組織需要的潛能，吸引更多人才，以實現連鎖經營企業的長遠發展戰略。連鎖經營企業應該建立戰略性薪酬福利機制，根據企業發展戰略，結合內外部環境及資源狀況，選擇恰當的薪酬福利策略，系統設計薪酬福利體系并實施動態管理，以促進連鎖經營企業戰略目標的實現。連鎖經營企業可以針對不同用工形式，實行不同的計酬形式；應該在目標管理的基礎上，對員工進行公平合理的績效考評，依據考評結果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經營企業還可以基于企業發展戰略，實施富有吸引力的員工激勵機制。如學習沃爾瑪的員工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經營收益；有的連鎖經營企業給予門店店長等重要員工或表現優異的員工特殊激勵，如將門店經營管理權承包給店長，或對其給予分紅權，甚至直接給予股票和期權激勵等。這些措施將有利于連鎖經營企業長期留住和吸引人才。連鎖經營企業還應該加大精神方面的激勵力度，通過建立標準化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業成就感、榮譽感。員工參與是人力資源實踐的重要內容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經營企業員工的工作積極性，增強員工對于企業的歸屬感，使組織獲得更高的績效。
3.5構建具有凝聚力的企業文化，營造良好的組織文化氛圍
文化是企業持續發展的靈魂。連鎖經營企業是勞動力密集型企業，人員規模龐大，應該構建以人為本，具有凝聚力的企業文化，突出連鎖經營企業的特色，將員工個人利益、發展愿景以及價值觀念與企業利益、發展戰略和價值觀相統一，以充分發揮員工的潛能，增強企業的向心力，保持連鎖品牌持續競爭力，確保連鎖經營企業戰略管理目標得以實現。此外，連鎖經營企業要保持長青，實現以同一品牌體系運營，抬高競爭者復制、模仿的門檻，就要通過強有力的企業文化將各連鎖成員融合到共同價值觀體系中，促使整個體系團結、協調一致，依靠的企業文化保持持續的競爭優勢。
作者：唐華茂 劉利霞 單位：北京物資學院
人力資源管理論文:金融危機下企業人力資源管理論文
1全球金融危機中的中小企業人力資源矛盾
1.1人力資源管理模式剛性有余，企業文化意識不足
日前，管理科學發展較快，企業員工文化意識提升明顯，但因企業仍然僅關注自身效益，忽略文化建設，現代企業價值觀、文化觀難以形成，導致企業理念與個人價值觀產生錯位，企業認同感低，職員工作主動性、積極性不足等，干擾了企業健康有序發展，降低了企業自身抵抗風險能力。同時，忽視人才培養、儲備、挖掘，極大限制了中小企業升級改造能力，制約了企業發展活力，降低風險抵抗力，風險來臨時，中小企業苦無應付之招，長此以往，造成惡性循環。
1.2人力資源管理制度陳舊，激勵、考核機制缺乏
政企分開、管理科學、權責明確等是當代企業顯著特征。但國內的中小企業制度陳舊，致使它們面臨著以下困境：其一，薪酬激勵機制陳舊、單一。這種陳舊、單一、剛性有余的激勵特點決定著職工的收入水平一旦達到某種上限，不再有提升空間。而且，無論企業效益如何變化，經濟大環境如何改變，受制于政策、法規，職工收入死板、固定。其二，提拔、選用人才制度落后。由于中小企業精神、物質福利制度缺乏，薪酬激勵機制陳舊、單一，職員，尤其是管理、技術人才特征難以發揮，個性需求難以滿足。同時，這類企業考核標準變化頻繁，人的因素干擾過多等，易形成獎懲失衡，影響到企業發展的公平、效率。
1.3缺乏長遠的人力資源培養戰略
管理粗放，缺少核心技術、勞動密集、高污染、高投入等依然是國內諸多中小企業基本特征，而跨國公司以金融及產業資本掌控了國內相關產業，又逼迫中小企業只能停留于產業鏈低端，激烈競爭環境中的這些企業沒有長遠的危機應對信心、措施，其生產、管理具有明顯的短期性，不愿投入員工培訓，擔心沒回報。部分中小企業認為人才市場目前供大于求，花錢培訓員工劃不來。搞員工培訓的企業也是盲人摸象，沒有系列科學培訓制度，種種原因導致企業發展至一定規模時，人才短缺現象凸顯，最終體現為核心競爭力不強。
1.4人力資源管理基礎工作弱化
眾多中小企業沒有形成規范的人力資源管理制度。有關部門調查資料顯示，僅有27.02%的中小企業建立了規范的用人機制，在國家勞動法律法規日益健全前提下，假如企業對人力資源管理工作還不引起相應重視的話，隱藏風險只能更大。
2金融危機下中小企業人力資源管理措施
現在，全球金融危機依然在蔓延，給各國實體經濟帶來的沖擊、損失在持續，我國也無法獨善其身，且影響巨大，同時，國內中小企業會面對競爭加劇、需求不足的兩難困境。因此，國內這類企業既要爭取更多的政府層面支持，也要增強自身的風險抵抗能力，增強人力資源創新管理，變危機為機遇，這樣才能平穩、快速地向前發展。
2.1以人為本，增強人力資源管理地位
人力資源管理機構必須發揮更大功能，全力爭取負責人支持，與其它機構通力協作，積極贏取職員信任、理解。在加強此項工作時，樹立“以人為本”人才理念，尊重、依靠、信任員工，將員工置于企業管理首要地位，把員工當成企業內部最重要資源，做到一切管理工作都圍繞開發、利用人力資源來進行，充分激活員工創新精神與活力，使員工素質可以自由、提升，把員工自身發展目標與公司發展目標進行有機統一。
2.2構建科學的人才選拔、聘用制度，增強企業人力資本
世界經濟一體化進程中，國內的中小企業招攬人才要注重面向世界、市場、競爭這些規律，堅持“外招內挖”原則，通過聘用、競爭等達到人盡其才、才盡其用，讓市場來配置自身的人力資源。尊重高級人才，在薪酬待遇上實現接軌市場價位，持續發掘人才資源配置效應。堅持人才聘用工作科學化、制度化，避免人才聘用時的主觀性、隨意性。要看到金融危機讓海外高級管理、科技人才回流這個事實，及時把握人才抄底良機，尤其是技術密集型高新技術中小企業，更要利用時機，增強人事制度創新、改革，提升人才培養、引進工作力度，對高級科技人才，不但要給予他們優厚的福利、薪酬，更應在其吃、住、行以及家庭等問題上給予其充分便利，以此來發揮其潛能，帶領企業快速平穩發展。進行人才選拔、聘用時，企業應當在引進、聘用高層次人才時申請政府機構介入、協調，以免形成一擁而上，出現惡性競爭，加大引進成本；同時，可以試行“捆綁引進”，發掘更的人才資訊，減少引進風險。
2.3構建合理的職員職業規劃、培訓體系
企業合理、有效的培訓能拴心留人。所以，中小企業要找到自身特色，根據自身條件擬定人才培養戰略，結合企業自身發展方向來幫助職員確立他們的職業規劃，讓企業、職工個人二者的發展目標吻合。
2.4構建完善的激勵、薪酬機制
首先，把紅利、優先認股權、薪資、獎金等進行有機結合，實現所有員工自身利益需求，以此實現物質刺激的效果。其次，打造積極的文化環境進行精神刺激。給職員營造較好的作業環境、氛圍，力促職員間融洽人際關系形成，讓他們熱愛公司、甘于付出；對典型人物及時表彰，讓職員學有目標、有榜樣，建立比、學、趕、超的良好氛圍。，構建協調、嚴密的崗位檢查、考評機制，實現獎罰有據、到位，以此促使職員發揮工作主動性。
2.5打造企業文化，營造友好氛圍
企業文化能提升企業核心競爭力，在職員之間產生凝聚力，給企業長遠發展提供動力保障。所以，中小企業務必要高度重視這一點，把構建良好的企業文化當成企業自身素質增強等的主要途徑，持續提升、整合、培育具有企業自身特色的企業文化，打造和諧、有序、樂觀的工作氛圍、員工關系、生活環境，以此來激發職員的創造性、積極性，發揮他們的主觀能動性。
2.6增強校企合作，構建人才基地
力促產學結合，推動校企合作，發揮高校人才基地效能，給中小企業以、有力的技術、人才保障。國內這類企業有必要依據“資源共享，互利雙贏”規則，健全合作體系，主動實行多層次、多方位立體校企協作，以此培育適應自身需要的人才隊伍。
3結語
國內中小企業必須構筑以人為本的管理理念，構建科學、合理的職員選拔、聘用制度，對職員進行科學培訓，為其職業規劃創造條件，健全合理、有效的薪酬福利機制，加強校企合作，拓寬人才建設途徑。營造良好的企業文化，變危機為機遇。以此持續提升企業應對經濟全球化、抵抗風險的能力，從而實現企業自身的良性發展。
作者：張博 單位：鄭州大學商學院
人力資源管理論文:國有礦業企業人力資源管理論文
1國有礦業企業人力資源管理問題現狀概述
審視諸多礦業企業的客觀現狀，迫于市場經濟體制大環境下傳統人事管理體制依舊得以慣性沿用的實情，我國國有礦業企業人力資源管理多數須在改革進程的推進中實現機制模式的轉換。延滯性的體制改革使得現階段的礦業企業人力資源管理仍困于不斷修正補充計劃經濟條件下管理模式的“泥潭”，進而對企業人力資源管理在改革進程中如何對其它資源予以有效整合利用形成了制約。以當前煤炭行業為例，在煤炭系統經濟蕭條的階段大部分國有煤炭企業處在產能下降、人員裁撤、效益下滑的困境。企業發被動的應對行業形勢的變化，難以依托自身人力資本的優勢制定前瞻性的戰略規劃。國有礦業企業在人力資源管理方面，整體存在人才吸引力不足、人員流失大、人力資本競爭力差、制度體系不健全等問題，亟需對當前存在的問題解析并提出切實有效的對策。
2國有礦業企業人力資源管理問題解析
2.1礦業企業人力資源管理思路問題
首先，礦山企業作為技術類行業，在人員的招錄上側重對各技術人員的引進與培養，對人力資源管理人才對企業整體人力資本運作成效缺乏理性認知。在人力資源管理層面的思路模糊，導致人力資源管理機制處于低效運作的困境，以企業發展為導向對各領域人才進行有效整合難以踐行。國有礦業企業現存的人事專員多數缺少專業的人力資源管理知識,在自身的人力管理層面只是程序化的推進，缺乏對專業人力資源管控團隊的建設。由此，在企業的人力資源管理規劃制定及成效遇見上缺少軟性力量，進而無法在硬性基礎架構上實現企業整體發展的人力資源管理需求。其次，現有人力資源管理的內容過于行政化，缺乏創新性和前瞻性。當前眾多國有礦業企業的人事管理的精力主要放在常規性的行政事務上，管理機制和管理內容過于呆板和僵化導致基礎性工作停滯、突破性工作缺失。系統的人力資源管理和開發體系缺失，致使人力資源管理的戰略模式改進處于任務性、后進性困局。將人力資源簡單的歸屬于人事管理的范疇，以業績為導向的企業內部人力管控成為工作的核心任務，對企業人力資源在企業整體發展中的功用予以人為的簡化。人力資源管理思路的模糊不明，對市場經濟條件下企業發展人才引進形成了反向拉力，進而在內部人才培育及外部市場拓展領域造成發展困局。
2.2礦業企業人力資源管理制度問題
首先，基于人力資源管理主客體的界定，企業人力資源管理從業者的業務素養及專業技能的高低成為影響管理成效重要因素。國內多數礦業企業在人力資源管理機制上仍選用計劃經濟體制下形成的老一套內容，工作分析、績效考核與薪酬激勵等科學化、規范化的人力資源管理體系處于無人問津的尷尬局面，適應市場經濟發展的高效人力資源管理機制構建與創新更是無從談起。現在許多國企都基于傳統人事管理的觀念的引導與影響，在人事管理者選用上無科學合理的標準，將人事管理誤解為無專業限定的“雞肋”崗位。此種用人思路導致人事部門的自身構建出現嚴重問題，缺乏專業素養和職業技能的人扮演者為企業發展“招兵買馬”的核心角色。其次，缺乏現代人力資源管理的理念，對人的管理過分強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應。忽視人的才能發揮，忽視建立和健全企業的激勵機制，尚未建立起真正能夠實現“能者上、庸者下”的用人競爭機制，員工效益較大化沒有達到滿意化。
2.3礦業企業人力資源管理的觀念問題
首先，在觀念上對人力資源管理的認識不到位。礦業企業具有其獨特的行業性質及區域作業特點，現實中地處偏遠地域的礦業企業在作業環境差、一線人員素質低、行業利潤大、從業門檻低等因素的共同作用下，對人力資源管理的重視程度不夠強。人力資源管理在企業發展中的成效如何，礦業企業則處于長期認知不清、無需了解的觀念誤區。其次，煤炭企業受計劃經濟體制的影響較重，發展戰略意識淡薄。礦業企業人力資源管理更多的扮演著完成機構配置硬性任務的附屬品角色，其真實的服務性、核心性部門角色被現實予以“消除”。計劃經濟體制所形成的思維與觀念，依然影響著企業管理包括人事管理制度，如在一些國有煤炭企業中存在的平均主義現象。企業人力資源管理作為當前企業發展的重要內容，是市場經濟大環境下實現企業發展、創新的狠心要素。既有的傳統人事理念與模式壓抑了人的積極性和創造性，既影響人才的培育與提升，又會導致人才的流失與企業發展的滯緩。
作者：趙健 單位：中國礦業大學（北京）文法學院
人力資源管理論文:新時期電力企業人力資源管理論文
一、電力企業人力資源管理中的教育培訓現狀及分析
1.缺乏培訓效果評估
培訓能否取得最終的預期效果，關鍵在于能否進行培訓全過程監督和系統化的培訓效果評估。實際工作中，個別分管工作的管理者根本不去，或是很少到培訓現場進行指導。對培訓過程不過問不關心，監督制度得不到落實。更不重視后期培訓效果的跟蹤，致使受訓員工在工作技能水平等方面沒有得到實際的提高，對于再次接受培訓失去了信心和興趣而不愿意再次接受培訓。
2.對培訓效果控制力度不足
電力企業中個別員工的競爭意識和創新意識缺失，甚至出現了較為嚴重的官本位思想，對本職培訓疲于應付，對非本職培訓工作的積極性不夠，有待提高和加強。存在培訓部門的積極性較高，其它部門的響應比較差的現象。并且在員工教育培訓中，缺乏獎罰分明的教育培訓制度措施，員工參加培訓與待遇并無任何關聯，致使培訓積極性不高、效果不強。
3.教育培訓資金投入不足
電力企業人力資源管理教育培訓，是企業經營管理的重要資源和組織部分。個別單位沒有正確認識到人力資源管理教育培訓的重要性和現實意義，片面減少培訓資金的投入量，使企業無法得到一定的回報。個別單位管理層對人力資源方面的投入意識不強，將全部或大部分資金投放到現實的實實在在的工作中，片面認為人力資源管理教育培訓的投資，沒有現實意義，可有可無，甚至開展相關培訓，會影響到企業的實際效益，在思想上的不重視，不利于電力企業人力資源管理教育培訓工作的順利展開甚至就不開展相關工作。
二、管理教育培訓的有效措施和途徑
1.提高單位領導對人力資源管理教育培訓的重視力度
為了給電力企業創造更大的人力資源和對企業有利的人文力量，教育培訓工作是單位發展的關鍵環節，想要提升此項工作，就要充分認識到培訓的重要作用。電力企業的領導者應該認識到人力資源管理教育培訓是一項長期投資，培訓效果的回報對企業的發展將會起到積極的作用。管理中只有加強員工的技能培訓和培養，合理減少企業成本，降低培訓的成本，才能實現提升綜合素質，保障達到良好的生產質量的目的。因此，各單位應注重加強員工的教育培訓，使其了解企業的發展動態，樹立正確的經營理念和價值理念，增強員工對單位的歸屬感和主人翁意識。
2.建立完善培訓評估體系實現培訓效果的現實轉化
教育培訓結束，應重點強化培訓考核與評估工作的落實。在培訓之初要制訂科學的、合理的培訓計劃，培訓內容應包括明確培訓主題、培訓方式、參訓人員，以及培訓需求；核算培訓成本。其次是切實明確培訓目標與完善培訓體系的有機結合與運用。培訓評估體系方法各有不同，歸納起來主要有控制小組法、成本收益分析法、事前事后測試法和目標評價法等，可以通過了解學員對教育培訓的看法、員工經過培訓的態度與行為的轉變、受訓人員在專業技能的提高程度以及培訓后對企業生產的影響等方面，采取不同層次的培訓考核，實現培訓的科學合理評估。
3.建立培訓激勵與人才離職約束制度
教育培訓是一項長期的、復雜的系統工作，不論培訓中，還是培訓結束后，都應不斷完善跟蹤與反饋機制，爭取為以后開展培訓工作提供重要的依據和工作經驗。教育培訓的激勵機制，有利于提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感，能促使其自覺地不斷提升業務技能和工作水平。因此，組織培訓的企業可以在培訓結束后結合培訓效果，對參與培訓的員工表現較為突出的，予以適當的物質和精神上的獎勵；對于表現的員工，除上述獎勵外，可以為其創造良好的發展條件和環境，予以鼓勵。同時，從心理、生活和工作的方方面面關愛員工，讓其有足夠的心理滿足感，或運用其他有效手段不斷完善人才離職約束機制，以避免企業員工外流，增強企業內部的人力資源約束的效果。具體的措施可以是崗位內以高薪任用人員，崗位外通過限制離職后就業選擇等手段，留住的人才，為其發展提供施展才能的舞臺，使其充分體現人才的自我價值，得到自我定位，來為單位創造更大的經濟效益。
4.選擇合理的教育培訓方法
選擇合理的培訓方法，是提高培訓效果的前提和根本保障。電力企業應該在人力資源的管理教育培訓過程中，切實了解員工的真實想法和合理訴求。在培訓上堅持“學以致用，因材施教”的培訓理念，通過反復論證，選取的、最合理的、最有針對性的教育培訓方案，以確保培訓取得良好效果。人力資源管理教育培訓的培訓方式可以通過自學、示范、模擬、實習、研討、角色扮演、視聽教學和小組討論等不同方法展開。依據實際情況選擇合理形式，如單位資金運轉相對緊張，也可以采取與員工簽訂培訓協議、員工自我培訓、培訓外包等比較靈活方式方法進行培訓。不論采用哪種方式方法，其目的是的，就是將單位與員工的發展緊密結合，榮辱與共。
5.增強員工競爭意識，強化與時俱進的培訓理念
通過適當的人力資源教育培訓，可有效增強員工競爭意識和自我學習意識，從而形成相互合作、互相競爭的工作氛圍和企業文化，以此促進工作提高效率。當前是信息多元化的經濟發展時期，作為單位領導層應該不斷鼓勵員工，自覺形成創新思維，強化培訓學習來提高自身競爭能力和專業水平。電力企業可以通過不斷完善員工培訓機制和培訓手段，為新入職的職工提供短期業務技能培訓和長期綜合素質培訓。在培訓內容上可以采取出外考察、旅游或其他喜聞樂見的娛樂活動等方式。還可以利用現代科技手段，如多媒體技術和遠程教學等科技手段進行培訓，以此增加員工參加培訓的積極性和主動性，通過人性化教育培訓，加速本行業的又快又好的長效發展。
三、結束語
綜上所述，通過對人力資源管理教育培訓的現狀的分析研判，應加大人才教育培訓的資金投入，適時轉變傳統的管理與培訓觀念，堅持以人為本的核心思想，堅持與時俱進的工作理念，及時疏理并解決培訓過程中出現的各種問題和不足，結合員工發展與企業的實際發展的共同需要，加快人才隊伍的建設，以形成良性的人才培養機制，通過培訓形成良好的工作氛圍，培養出符合時展需求的高層次人才，增強企業內部的向心力、凝聚力和戰斗力，為企業的發展奠定有效的基礎。
作者：孫偉紅 單位：國網山西省電力公司永濟市供電公司
人力資源管理論文:家族企業人力資源管理論文
一、我國家族企業人力資源管理存在的問題
及時，不愿花時間和金錢、精力去對員工進行一定的培訓。害怕承擔培訓成本，以及員工跳槽后的風險。因此，只想著要員工創造價值和利潤，卻不愿付出培訓成本，不重視人才的培養和開發，使員工缺乏發展空間和成長的機會。第二，我國家族企業人力資源開發具有片面性。人力資源的開發是指依據員工的需求與企業發展的要求對員工素質與技能的培養和提高，充分開發員工的潛能，最終目的在于通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長。有的家族企業雖然也有培訓活動，但由于培訓經費不足，培訓場所和培時間受到限制，培訓的內容往往以企業的應急需求為主，沒有站在員工的角度去考慮員工真正的開發需求。第三，沒有形成一整套與企業的發展戰略相適應的系統的、連續性的企業培訓制度，培訓常流于形式。
二、對完善我國家族企業的人力資源管理的建議
1.加強家族企業文化建設
企業文化是企業一切管理活動的較大的內在影響因素。企業文化就相當于一個企業的靈魂，我國家族企業想要作出的的人力資源管理戰略規劃，建立良好的人力資源管理體系，可持續發展，那么企業文化的建設對我國家族企業來說是必不可少的。筆者認為加強家族企業文化建設首先要應遵循以人為本的原則。只有遵循這個原則，家族企業內全體員工才會心甘情愿為企業的發展壯大做出貢獻，他們無限的潛力才能真正被激發出來，才能對其他的資源，如物力、財力與信息等更好的利用，從而提高效率，增加企業收益。其次，旨在指導企業功利價值與社會價值有機結合。我們要建立的家族企業文化，是要能對家族企業樹立正確的核心理念，實現功利價值與社會價值的有機統一結合起指導作用的。再次，家族企業文化建設應符合家族企業的發展階段，同時，應體現對創新和可持續發展理念的不斷追求。市場環境的不斷變化，要求家族企業具有良好的應變能力，那就要求家族企業的經營管理機制具備靈活性。
2.建立現代企業人力資源管理模式
家族企業要想獲得可持續性的發展，保持競爭優勢，必須先從觀念上改觀，由家族式管理轉換為現代企業管理，實現人力資源管理上的創新，實現人力資源管理的人性化、制度化、分權化和專業化，使之成為企業快速發展的驅動力。
（1）以人為本的現代企業文化。企業的發展，關鍵在人。人是企業最有價值的資源、最寶貴的財產，要在企業管理過程中，重視調動員工的積極性、激發員工的創造性。對家族企業來講最主要就是讓對企業管理的知識經驗以及能力不足的家族成員逐漸放權，成為企業所有者，而將企業的實際管理經營權交給那些具有專業管理能力的人，任人唯賢、人崗匹配、物質激勵和精神激勵有效結合，引進現代企業管理方式手段。
（2）一視同仁的現代企業管理制度。制度的作用是不可忽視的，制度的設立帶有根本性和全局性，因此是必須要貫徹執行的。從人力資源使用的隨意性和封閉性可以看出我國家族企業的現有的規章制度只對非“家族”成員有限制作用，而家族成員的復雜人際關系滲透于企業的人力資源管理中，沒有公平公正的價值評價標準。我國家族企業人力資源管理沒有制度的執行作支撐，企業的發展戰略不可能實現。因此，家族企業制度規章在以人為本的基礎上建立后，所有成員應該一視同仁，一律遵守，沒有人站在制度外，否則企業的制度就會失去當初設立的意義。制度化的實施需要每一個員工的積極配合。
（3）分權不分散的現代企業管理模式。我國家族企業的管理大多都是集權化，企業的決策權大都集中在企業主或者以企業主為核心的權力集團手上，前面提到這種決策方式有失合理性和科學性。現代企業管理的模式提倡分權化，使更多的有能力有知識經驗的員工參與到決策中來，提升企業的民主性，提高員工參與的積極性，調動起工作積極性，把企業的利益和個人的利益統一，把企業當自己的事業來看待，更有利于保持企業的較強凝聚力，以及員工的向心力。所以，分權化并不意味著分散。
（4）實現現代企業人力資源管理專業化。我國家族企業人力資源管理在建立起以人為本的制度規范外，還需要人力資源管理的專業人員。因為人力資源的專業人員的整體素質深深地影響到企業人力資源管理的定位，以及人力資源管理體系的建立和完善。人力資源部門的職能涉及到企業人員招聘、選拔、培養、評價等一系列關系到企業可持續發展的工作，如果不專業則會發生人崗不匹配、培訓開發不到位、績效考核欠公平、薪酬體系設計不合理等問題；而如果沒有給予信任，牽制防范，不僅打擊員工工作的積極性，還妨礙員工工作順利開展，降低員工對企業的忠誠度，導致企業難以留住人才。
三、總結
總之，我國家族企業要想做好、做大、做強，必須跳出原有的家族企業管理模式，采用現代企業管理模式，留住更多的人才為企業效力，才能使企業能夠長久地良性發展。
作者：車海平 單位：煙臺市人才服務中心
人力資源管理論文:煤炭企業人力資源管理論文
一、加強煤炭企業人力資源管理的必要性
（一）人力資源管理制度依然停留于傳統的人事管理
目前的煤炭企業雖然已經應時展的步伐而建立了人力資源管理制度，但是，對于人力資源管理還停留在傳統的人事管理上，沒有充分地發揮企業人力資源的核心競爭力。原有的人事管理受到計劃經濟的影響，尚停留在企業人事安排和調動、員工的工資獎金發放、按照企業領導的安排完成各項工作任務。缺乏了服務意識的企業人力資源管理，幾乎不會實現企業的安全生產和技術創新，不但影響了企業經濟效益的提高，而且不利于企業高效運營下的各種協調關系。
（二）煤炭企業忽視了人力資源管理制度的調整和創新
煤炭企業雖然在市場經濟條件下，自主經營、自負盈虧，但是其所承擔的社會責任，諸如滿足工業生產需要、承擔社會供暖責任等等，這些都直接關乎到國計民生。基于煤炭企業與社會經濟的發展和穩定存在著密切的關系，更多地關注完成政府工作任務，并保障經濟收益，而忽視了企業人力資源管理制度的調整和創新。
（三）煤炭企業的人力資源管理帶有政府行為性質
在人力資源管理中，社會保障制度完善對于企業員工具有影響力，企業員工也會因為么有良好的社會保障而降低工作積極性。如果績效考核流于形式而沒有具體實施，就會導致企業人員流動率增加，嚴重地影響了企業穩定發展。企業的人力資源管理是建立滿足企業員工需求的基礎上的，通過實施績效考核、建立各種激勵機制，以穩定人員。但是人力資源管理制度的制定上，往往傾向于政府行為，從而導致了企業管理者以及員工將更多的人財物放在了政治性激勵，而較少將激勵機制與企業的經營發展相結合，不但造成了資源浪費，而且使得企業的經營效益降低，嚴重地削弱了企業員工積極主動的工作態度。
二、現行的煤炭企業人力資源管理所存在的問題
（一）煤炭企業的人員流動大
新的社會形勢，使得人們的思想觀念也發生著轉變。人才市場的雙向選擇給人們以更多的就業選擇機會，加之當前越來越多的企業更為注重人才競爭，成為了促進人才流動的重要因素。我國人才市場呈現出企業人才需求量大，而就業難的矛盾現象，這就使企業的高端人才炙手可熱。在同等薪資條件下，如果煤炭企業沒有制定完善的人力資源管理制度，就無法吸引人才。特別是其人力資源管理中，沒有建立有效的激勵機制和獎勵懲罰制度，就會導致企業員工重新選擇更好的職業發展空間。此外，煤炭企業對于引進的人才缺乏培養機制，使得員工無法將企業的發展與自己的職業規劃建立起聯系，更無法尋找到發展空間中屬于自己的位置，從而導致大量的人才流失。
（二）企業文化建設不夠完善
我國的煤炭企業在市場競爭中，為了獲得競爭優勢，實施了品牌戰略。企業文化建設成為了重點建設內容。由于我國對于企業文化的認識較晚，煤炭企業參與市場競爭的起步也晚，使得部分煤炭企業領導對于企業的文化的內容以及其核心作用沒有充分地認識。煤炭企業在建設企業文化的時候，更多地注重形象設計，深化了物質層面的建設而忽視了精神文化對于企業發展的作用，使得企業的核心價值觀沒有形成。企業文化是強化企業員工精神文化，以形成企業的凝聚力，使得員工對于同一個發展目標產生共鳴。從煤炭企業文化建設的實際狀況來看，企業文化過于形象化而使得品牌戰略沒有落實到實際，導致企業員工的綜合素質并沒有因此而有所提高。企業文化是企業的核心理念，在實施人力資源管理的過程中，就要將企業文化納入其中，為了企業的共同價值觀展開。但是，煤炭企業的人力資源管理中并沒有將企業文化理念涵蓋與其中，導致企業員工的忠誠度匱乏，并不會主動地承擔起企業發展的責任，主要體現為人力資源結構缺乏合理性，過多的產業工人，知識層次較高的人員數量相對較少，管理層人員主要由技術人員承擔而缺少管理經驗。整體上來看，煤炭企業的人力資源素質偏低，并且在規劃認識上存在著不足，使得人力資源管理機構職能交叉現象嚴重。
三、煤炭企業人力資源管理制度的完善與創新
（一）機構設置與人員配備相結合，完善人力資源管理機制
在煤炭企業中，加強崗位管理，對于崗位人員的配置要經過分析和評價之后，才可以選擇合適的人員。對于崗位要實施動態的制度化管理。組織結構要與企業的發展戰略向匹配，工作崗位的確定，以及工作流程，都要與勞動力多元化向適應通過促進崗位設置以及人員分配到合理性，在提高員工滿意度的同時，還會形成有效的內在激勵機制。要做到機構設置與人員配備的有效結合，就要將多余的機構精簡。企業內部的各個部門往往會存在“在編不在崗”的現象，這種隱性缺員要重點解決。對于煤炭企業中所存在的崗位管理問題要從現實的角度詳細分析，并提出解決措施。為了避免機構人員配置不合理的現象，要做好任職資格設計以及配備人員標準等等，采用競爭上崗的機制，以做到擇優錄用。
（二）塑造的企業文化，創新人力資源管理
企業文化是企業的核心力量。煤炭企業要將企業發展的較高目標樹立起來，就需要在全體員工中宣傳文化，使得企業所有員工都能夠遵循統一的價值標準和行為規范，使得企業的經營模式能夠激發原發員工主動地履行工作職責，并為積極地為企業服務。企業文化可以形成強大的感染力，使得全體員工都能夠將自己的思想建立在核心價值觀基礎上，認同相同的使命感，并形成基本的信念，以為企業預定的較高目標而努力。煤炭企業在文化建設上，樹立的企業文化，以使得員工從具有積極意識的價值觀角度，能夠感受到工作中的成就所帶來的人格尊嚴，并發揮敬業精神。煤炭企業文化要呈現出新的發展趨勢，就要開展學習型文化建設，在企業中形成濃厚的文化學習氛圍。企業的形象固然重要，但要使煤炭企業在同行業中打響品牌戰略，就要注重企業精神的培養，并建立“以人為本”的價值觀，企業的發展，就圍繞著這一核心展開，并逐漸使價值觀向人格化方向發展。企業文化有利于增進企業員工的向心力，那么，要實現人力資源管理創新，就要注重企業知識氛圍，出而來提供精神動力和智力支持之外，還要從思想政治的角度出發，強化企業文化建設。
四、總結
綜上所述，煤炭企業組織人力資源管理，首先根據企業需要制定出人才需求計劃，選擇適應企業的需要并能夠促進企業發展的人才，并有組織地開展培訓計劃。煤炭企業的在職員工也要在人力資源管理部門的統一管理下接受企業文化的引導教育。為了促進煤炭企業健康有序地發展，結合企業文化完善企業人力資源管理制度，并根據企業發展不斷地創新，以實現企業人力資源的優化管理。
作者：趙亞軍 單位：焦作煤業（集團）有限責任公司
人力資源管理論文:建筑工程施工人力資源管理論文
一、我國當前建筑施工現場人力資源管理存在的主要問題分析
1.建筑施工現場員工隊伍普遍不穩定，人員流動性大。由于農民工群體的特殊性，造成了建筑工程施工現場人員的流動性很大。農民工沒有穩定的工作時間，甚至工資一日一結的日工還大量存在于施工工地。因此這部分員工很難得到相應的制度約束，往往責任意識淡薄。此外，由于員工的更迭過于頻繁，員工之間缺乏團隊意識和協作精神，同班組的員工時常處于磨合期內，這一情況不僅嚴重制約的工作效率的提升，同時還造成了人力物力的極大浪費。
2.建筑施工現場基層管理人員良莠不齊。由于基層管理人才的缺乏，造成從普通員工中選擇提拔基層管理人員的情況十分普遍，這類人員中相當一部分沒有相關的資質證書，在具體工作中必須依靠有資質的人員掛名，而由他們負責施工過程中的具體管理工作。這種名實不一的現象極易造成責任劃分不明確、監管不到位的問題，給施工埋下了安全隱患，且無法保障建筑施工質量。
3.建筑企業的激勵機制不完善。我國很多建筑企業在激勵機制上不夠重視，首先是企業員工的工資水平較低，沒有明確的工資增長機制，使企業員工不能及時享受企業發展帶來的利益，并且在分配機制上平均主義思想仍然嚴重，在工資形成機制上重資格，輕能力傾向嚴重，因此不能有效調動員工的工作積極性、人浮于事，企業和員工工作效率低下。激勵機制的缺失已經嚴重影響到了某些建筑企業的競爭力。其次目前有激勵機制的企業其激勵方式大多也只停留在物質刺激層面，很少有建筑企業注意在精神層面關注員工，激勵員工。
二、建筑施工現場人力資源管理的改進措施
1.提高施工現場員工的招收標準和加強在職員工培訓。建筑施工現場在進行人員的招聘時一定要提高要求，保障新員工具有建筑作業的相關技能，身體健康并具有自我安全防護意識。如果必須選擇農民工，在上崗之前，一定要進行系統的崗前培訓，尤其是安全教育培訓，這一點對于現場施工人員尤為重要。通過培訓使其具備相關崗位的基本技能，了解企業的基本情況，使新員工能盡快適應工作環境。在搞好新員工崗前培訓的同時，對施工現場的在職人員，也要進行定期崗位專業培訓，不斷提高員工的整體素質和業務水平，增強建筑企業在知識經濟時代的競爭力。
2.加強管理層人員的選拔工作，提高基層管理者素質。建筑施工現場的基層管理人員方面的素質直接影響到施工現場的管理水平，因為這些管理人員不僅要具有過硬的職業技能，還要負責施工現場的崗位確定以及員工之間的關系協調，確定具體施工內容和控制施工進度等等。此外，基層管理人員還要對現場的安全生產工作做好督促，其崗位重要性不言而喻。所以，建筑企業除了要慎重選拔的基層管理人員之外，還要加強對基層管理者的培訓，在條件允許的情況下加大這方面的人力資源開發培養的投入，不但要提高他們的管理水平還要提高他們的綜合素質。既要提高他們的工作能力，又要提高他們的道德修養，樹立為企業服務為員工服務的思想。
3.加強建筑施工現場一線人員的管理。首先要建立健全施工過程中的各項規章制度并嚴格執行。保障施工作業過程中工地安全設施齊全，標示明確，防護工作嚴格到位。加大投入切實保障員工的切身利益，加強勞保措施、改善作業環境。建立良好的企業文化和價值導向，提高員工對企業的信任度、認同感和歸屬感，只有這樣才能減小員工的流動性，保持員工隊伍的基本穩定，提高工作效率，增強企業的市場競爭力。
4.建立有效的激勵機制，物質和精神激勵并重。由于各建筑企業缺乏激勵機制的支撐，造成員工的工作積極性得不到有效調動，這對企業發展十分不利，建筑企業要在市場經濟的激烈的競爭中生存和發展，必須建立有效的激勵機制，首先企業在提高員工的工資福利待遇整體水平的前提下，按照員工的工作能力和對企業的貢獻來確定工資標準，多勞多得、不能搞平均主義，這就是物質激勵。但是，隨著經濟發展，生活水平的提高，單靠物質激勵已經不能充分調動員工的積極性，所以在進行物質激勵的同時一定要加強精神激勵，企業經營管理者特別是企業人力資源管理者一定要關心員工的精神訴求，采取必要措施，提高普通員工的地位。
三、結語
人力資源的管理在建筑企業施工現場管理中具有核心地位和極其重要的作用。本文分析了當前我國建筑企業施工現場在人力資源管理方面存在幾個突出問題，這些問題多是由我國的具體國情和我國的建筑業發展的特殊歷史特征造成的。針對這些問題本文提出了具體的應對措施。隨著建筑企業在施工現場力資源管理方面的不斷進步，我國的建筑行業一定會平穩健康的發展。
作者：張加陽 單位：沈陽建筑大學
人力資源管理論文:社保工作人力資源管理論文
摘要:面臨著激烈的市場競爭，企業要提升市場競爭力，就要增強員工的競爭力，通過強化管理穩定員工隊伍。基于此，企業應該從人力資源管理上加大力度，利用良好的社會保障制度來吸引人才，讓職工從中切實的感受到企業對其的溫暖，進而使員工隊伍更加的穩定，促進企業人力資源發展的穩定，促進企業管理水平的提升，進而促進企業能夠穩定持續發展。本文首先介紹了社會保險在企業人力資源管理中起到的促進作用，之后闡述了新經濟形勢下做好社保工作，促進人力資源管理應該采取的對策。
關鍵詞:社保工作人力資源管理對策
在新的歷史時期和經濟環境下，隨著我國新出臺的《社保法》，使我國社會保險體系基本框架得以確立，這有助于改善與保障民生。而對于企業來說，面臨著激烈的市場競爭，提升企業競爭力勢不可擋，這就要強化對人才的培養，從人力資源管理上加大力度，利用良好的社會保障制度來吸引人才，讓職工從中切實的感受到企業對其的溫暖，進而使員工隊伍更加的穩定，促進企業人力資源發展的穩定，促進企業管理水平的提升，進而促進企業能夠穩定持續發展。
一、社會保險在人力資源管理中的作用
員工是一個企業生產當中具有活躍性的要素,受到了越來越多企業的重視,人力資源在企業當中已經成了其發展的重要生產力，因此，作為企業來說，要促進整體發展和提升就必須促進員工工作效率和主動性的提升，相應的采取有效積極的人力資源管理方式。而在企業的人力資源管理當中，社會保險的普及已經成為其中不可缺少的構成部分。然而，因為我國社保管理體制的制約，不同地區以及部門間缺少良好的先結婚鄂融合，使得養老保險很難進行有效轉移與徐姐，給廣大基層員工帶來了較大的困擾，同時也使得品質人力資源的合理流動受到制約。而新的經濟形勢下，新出臺的社保法律體制確立了將身份證作為社保賬號的基礎，使得社保的管理以及使用上都得到了極大的便利，也使得人力資源管理中的桎梏得以突破，促進了人才的有序和合理流動。作為企業員工福利保障的重要部分，社會保險是人力資源管理水平提升的重要方向在人力資源管理中，充分的發揮社保的積極作用必然會促進企業人力資源管理水平的提升，強化激勵的效果，提升企業生產力，促進員工隊伍的穩定性建設；減輕人力資源管理壓力。所以，不論是對任何企業而言，都應充分發揮社保在人力資源管理當中的積極推動作用，促進企業在市場競爭中競爭力的有效提升。
二、新經濟形勢下做好社保工作，促進人力資源管理應該采取的對策
(一)強化管理人員的觀念的轉變
從當前來看，一些企業當中的管理人員在社保的重要性上缺少正確的認識，相關的管理人員配置上也存在不合理的問題，因此，要通過社保工作促進人力資源管理工作的開展就要首先強化管理人員的觀念轉變，使社保能夠在人力資源管理當中真正的發揮作用。首先，要不斷的強化對相應的管理人員的培訓和教育，促進其對社保重要性的認識的提升，使其在管理方法和職業技能得以提升的同時，還掌握人力資源和社會保險管的相關理論知識。其次，要對企業中人力資源管理機構進行不斷的優化，構建規范性強，科學化的專業管理隊伍，并在其日常的管理工作中，把社會保險和人力資源管理有機的進行結合，促進人力資源管理工作有效性的提升。
(二)加大社保作用和意義方面的宣傳力度
為了使社保能夠在人力資源管理中真正的發揮積極作用，一定要加大對社保在企業發展中具有的作用和意義方面的宣傳工作，讓廣大職工以及管理者都可以對社保的政策及時的了解，使其正確的認識到社保對企業發展具有的促進作用。為此，企業應該相應的制定有關政策強化宣傳，是社保的惠及范圍得以擴大，使廣大員工能夠真正的體驗到企業的溫暖，更有動力的為企業的提升做出貢獻，這樣才可以在企業當中使社會保險制度得到更好的配合和響應，同時促進企業人力資源管理水平效用的提升。
(三)對社保規劃和方案不斷的進行完善
企業要使社會保險能夠更好的發揮在人力資源管理中的作用，就要在對其方案的制定時不斷的進行完善，要使其能夠很好的與企業的實際情況相結合，以員工為本，對員工的實際需求給予重視，科學的制定出合理的社會保險管理規劃和方案，讓更多的職工能夠得到社保的保障，只有這樣才可以使社保管理有力的為企業的人力資源管理提供保障。因此，要制定社會保險方案時，企業的相關人員應該對新的社保法規進行認真地研讀，根據本企業的實際情況制定出與企業發展相適應的社保方案，進而使得勞動爭議問題可以有效的加以預防，降低不良成本產生的風險，獲得員工對企業的信任，避免因為此問題的存在造成的人才流失，推動企業人力資源管理發展的穩定、持續。
(四)強化社保業務網絡化建設和服務
在新的經濟環境下，企業管理信息化已經得到了普及，對社保進行網絡化管理也已然是必定趨勢。作為企業人力資源管理中的重要組成部分，社會保險的信息化服務水平如何在一定程度上也對企業人力資源管理水平的提升具有重要的影響。所以，作為企業來說，應該強化社保業務的網絡化建設，使其可以更好的為員工服務，使員工能夠通過網絡進行查詢，方便其對自己的社保信息及時的查閱和了解，對近期的社保政策有所認識，確保其可以掌握自己的參保權、知情權以及監督權，讓社會保險權益能夠在較大程度上得以發揮保障作用，從而讓員工可以在企業踏踏實實的工作，促進企業人力資源的穩定推進。
(五)要重視職工醫保管理
首先，要不斷的對醫保觀念進行更新，拓展思路。因為醫療政策的調整與完善，在管理中應該結合醫保政策的服務理念以及政策的調整不斷的調整思路，其次，要讓廣大職工對于當前企業員工及時的對本地區醫療報銷的比例，醫療報銷的相關政策以及流程有所了解。第三，要對醫保的信息平臺不斷的進行完善，構建動態檢測平臺，要對住院病人的檢查、醫療以及用藥等情況進行監察，監控反復住院的病人，隨時備案等級特殊病種以及特殊治療的病人。
作者：尹蕾 單位：中國石油天然氣股份有限公司烏魯木齊石化分公司社會保險管理中心
