引論：我們?yōu)槟砹?篇樂視網(wǎng)背后的經(jīng)營管理行為研究范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

１.樂視網(wǎng)生態(tài)模式簡介

１．１公司的業(yè)務(wù)模式

樂視網(wǎng)所在的互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)在２０１０年在中國仍是新興行業(yè)，創(chuàng)立伊始的幾年來公司結(jié)合行業(yè)特征和公司自身的具體特點，著力打造“平臺＋內(nèi)容＋終端＋應(yīng)用”的“樂視生態(tài)系統(tǒng)”，樂視網(wǎng)基于其可持續(xù)業(yè)務(wù)生態(tài)模式不斷調(diào)整上下游及周邊領(lǐng)域戰(zhàn)略，不斷完善“樂視生態(tài)”模式，大力提高品牌宣傳投入吸引用戶以提高用戶規(guī)模并同步推動公司各主營業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。

１．２做大做強其生態(tài)模式

以上我們結(jié)合樂視的業(yè)務(wù)生態(tài)圖對樂視的幾大業(yè)務(wù)模式做了簡要介紹。下面將對樂視實施多元化戰(zhàn)略做大做強其生態(tài)模式進行分析。

１．２．１　實施與主業(yè)相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈上游分銷商進軍視頻制作。內(nèi)容制作的轉(zhuǎn)變減少了版權(quán)利潤在上下游之間的壓榨損失，并且完善了視頻播出的整個產(chǎn)業(yè)鏈。下游智能電視市場的開發(fā)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)電視營運平臺，注重用戶群體的培養(yǎng)，對相關(guān)電視應(yīng)用程序進行開發(fā)設(shè)計，并積極打造應(yīng)用軟件下載平臺。上下游產(chǎn)業(yè)的密切鏈接能夠節(jié)約樂視各方面的成本從而真正實現(xiàn)盈利。

１．２．２　解決資金鏈問題，控制成本２０１５年賈躍亭投資的ＦＦ在美國簽署協(xié)議，計劃在內(nèi)華達州投資開展項目工程近十億美元，時任州財政部長公開質(zhì)疑賈躍亭的資金實力，擔(dān)心后續(xù)工程進度難以完成。加之ＦＦ拖欠工程款等企業(yè)欠款問題十分嚴(yán)重，樂視無疑將通過內(nèi)部籌集資金、外部融資、控制成本來解決自身資金鏈問題。

１．２．３　利用內(nèi)容制作吸引融資，結(jié)束侃式融資模式歷來樂視的新品或者各種會議給市場描繪美好概念與未來，并用講故事的方式刺激著股價與投資者的澎湃內(nèi)心。這也是籌集資金的一種樂視重要的方式，但這種侃式吹牛的模式容易給企業(yè)帶來浮躁躍進的氣氛，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，樂視應(yīng)加強內(nèi)部控制，從經(jīng)營管理上做出改變，用切實的內(nèi)容產(chǎn)品吸引消費者吸引融資方可實現(xiàn)良性循環(huán)。從２０１５年后樂視的新一輪經(jīng)營管理決策來看，其所實施的多元化戰(zhàn)略需要更大的資金需求量。

２.樂視集團的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

隨著企業(yè)集團之間的競爭日趨激烈，實施多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢所趨，但是多元化戰(zhàn)略能否保障企業(yè)的持續(xù)盈利并降低財務(wù)風(fēng)險呢？下面本文針對樂視集團的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析。

２．１基于收入成本視角考察多元化對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響

樂視的主要收入歸根到底來自其影視版權(quán)的收入，廣告、終端業(yè)務(wù)、付費收入等皆是樂視影視版權(quán)收入的附加擴展影響的，樂視的多元化布局之下實際盈利模式還是依靠付費高清與廣告收入為主，版權(quán)的購入已經(jīng)占有了企業(yè)大量支出，但是上下游利潤分割壓榨，版權(quán)分銷與用戶業(yè)務(wù)收入帶來的收入規(guī)模還是較小。結(jié)合樂視網(wǎng)公開披露的財務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，２０１５樂視網(wǎng)營業(yè)收入約為１３０億元，盡管歷年營業(yè)收入的上漲態(tài)勢喜人但是近三年營業(yè)利潤率卻呈現(xiàn)下降趨勢，１０．０２％、０．７％、０．５３％（２０１５）。求其原因?qū)嵸|(zhì)是樂視子公司樂視致新以及樂視云計算虧損為主，樂視致新是主要生產(chǎn)樂視超級電視，２０１４年公司采用低毛利近成本價銷售電視以求獲得短期市場占有率以及用戶群體，導(dǎo)致樂視資金鏈緊張，虧損較大。通過財報我們可以看出樂視即使在版權(quán)購買與終端業(yè)務(wù)做出大量的成本投入，但是依然阻止不了營業(yè)利潤的不斷下降，長期下去企業(yè)資金鏈將難以維持，一旦彌補不了營業(yè)成本所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險將無比棘手。

２．２成本費用角度分析樂視多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的影響

優(yōu)酷土豆，愛奇藝等一直難以盈利正是缺乏降低成本的經(jīng)營優(yōu)勢，從而在競爭中處于不利位置。而樂視在同其他視頻網(wǎng)站一樣主營業(yè)務(wù)成本居高不下的同時還開展了多元化戰(zhàn)略，促進多元化發(fā)展、終端業(yè)務(wù)費用及相關(guān)宣傳人力成本及流量費用進一步加大無疑對于樂視的財務(wù)成本雪上加霜，多元化布局效果適得其反，管理銷售費用的增幅已經(jīng)遠超營業(yè)收入增幅。

２．３企業(yè)償債能力角度分析樂視多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的影響

營運資本是企業(yè)生存發(fā)展的重中之重，樂視１５年以前多年流動負(fù)債超過流動資產(chǎn)，整體的營運資本情況不佳。應(yīng)收賬款的逐年上漲以及無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例未見下降，其現(xiàn)金比率水平較低，２０１４年甚至低至０．１１這嚴(yán)重影響了樂視的營運能力，一定程度上增加了樂視的財務(wù)風(fēng)險。同時流動負(fù)債比率２０１４年末近８０％，提示短期償債能力相對較弱。在長期償債能力方面，樂視２０１３－２０１５年資產(chǎn)負(fù)債率遠高于同期同行

２．４現(xiàn)金流量角度分析樂視多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的影響

企業(yè)多元化經(jīng)營需要占用大量的資金，如果不能獲取足夠多的現(xiàn)金凈流量那么企業(yè)的資金鏈將陷入困境。樂視亟待找尋低投入高收益的項目來緩解窘境，否則只能陷入惡性循環(huán)導(dǎo)致資金鏈斷裂。

３.樂視多元化經(jīng)營管理戰(zhàn)略的認(rèn)識

樂視的多元化經(jīng)營管理的初期目標(biāo)是正確的，可以整合企業(yè)的資源配置達到良好的資源優(yōu)化分配效果但是在多元化經(jīng)營當(dāng)中企業(yè)應(yīng)當(dāng)依托核心優(yōu)勢以核心競爭力為內(nèi)原動力，逐步擴張，盡量做到多元化擴張的產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)性較高。那么進一步思考樂視為什么跳出專業(yè)化向多元化進軍呢？本文從企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇原則來分析。

３．１企業(yè)的經(jīng)營資源剩余是重要的前提原則

樂視在進行多元化選擇時首先應(yīng)考慮的時在當(dāng)時的經(jīng)濟環(huán)境之下有沒有能力去多元化。時年，樂視擁有較深厚的行業(yè)背景，在眾多背景資源上仍有剩余，無論從公司當(dāng)時的業(yè)務(wù)規(guī)模還是發(fā)展空間都已經(jīng)無法滿足公司已有資源要求，樂視需要新空間去發(fā)展，以此進軍多元化經(jīng)營。

３．２行業(yè)技術(shù)性原則來看

實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是否多元化與企業(yè)最初所在的行業(yè)有關(guān)。當(dāng)這個行業(yè)的技術(shù)是由不同種類技術(shù)組合而成，并且行業(yè)技術(shù)的通用性較強，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)就適合多元化經(jīng)營。結(jié)合樂視宏觀戰(zhàn)略的ＰＥＳＴ分析中的技術(shù)環(huán)境可以發(fā)現(xiàn)自２０１３年之后整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起硬件依托的潮流，網(wǎng)站運營與線下企業(yè)的聯(lián)合加快了全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系的布局速度。全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系良好的協(xié)同效應(yīng)造就其技術(shù)上的良好通用性才使得樂視期望并在生態(tài)上從內(nèi)容制作向硬件設(shè)備等新領(lǐng)域拓展經(jīng)營。

３．３行業(yè)生命原則

行業(yè)生命原則來看（即行業(yè)的生命周期），樂視在成熟期樂視的戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)將新產(chǎn)品和新市場相結(jié)合的結(jié)果，又分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化如樂視在相關(guān)多元化之下開發(fā)的樂視體育及樂視音樂、在非相關(guān)多元化之下開發(fā)的樂視汽車項目，這都是樂視在成熟期的主要戰(zhàn)略思路。因為僅專注于單一長視頻項目很難再獲得更大的盈利增長點。同時，依靠樂視生態(tài)運營的新模式已受多家投資者支持且從股市業(yè)已募集客觀資金，資本溢出已超過視頻領(lǐng)域發(fā)展的需求，正因如此樂視的決策管理層開始思考對新領(lǐng)域的進軍。

３．４風(fēng)險原則來看

樂視實施的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營既可使企業(yè)規(guī)避一定的政策、財務(wù)、原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險等，同時也會帶來一定的弊端，企業(yè)應(yīng)認(rèn)清風(fēng)險從而決定多元化戰(zhàn)略。從上面的分析可以看出，在比對樂視多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇性原則時，從當(dāng)時的經(jīng)濟歷史環(huán)境下，繼續(xù)以視頻網(wǎng)站為主業(yè)務(wù)，走專業(yè)化道路存在市場空間壓縮，利潤率低且收入來源單一，一旦視頻網(wǎng)站發(fā)展遇到問題形成風(fēng)險將可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)被市場淘汰。分析中還可以發(fā)現(xiàn)樂視在所從事的視頻網(wǎng)站行業(yè)由于缺乏先進可持續(xù)的良好盈利模式及經(jīng)營模式且已基本處于行業(yè)發(fā)展的成熟期，加之時年視頻行業(yè)逐漸興起構(gòu)架全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系，向硬件設(shè)備深入?yún)f(xié)同發(fā)展，樂視不可避免的走上了多元化經(jīng)營的道路。

４.對樂視多元化經(jīng)營管理戰(zhàn)略的評價

站在現(xiàn)在角度我們重新審視“樂視新生態(tài)”下的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，其實在樂視發(fā)展的早期創(chuàng)始人賈躍亭就已提出國“ＳＥＥ”計劃，大力推動樂視生態(tài)系統(tǒng)下新能源汽車發(fā)展的預(yù)想。在企業(yè)發(fā)展初期便進行跨產(chǎn)業(yè)跨領(lǐng)域的戰(zhàn)略選擇拖累了樂視自身主業(yè)發(fā)展的良好態(tài)勢，加之樂視汽車前期研發(fā)宣傳人力成本高昂使得資金鏈壓力不斷增加，特別是樂視的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略使得樂視不斷質(zhì)押自己股票若非融創(chuàng)出手相助樂視必將前景慘淡。更重要的是樂視的眾多投資者并不看好樂視新能源汽車這一項目在此項目的投資對比樂視視頻主業(yè)的投入少之又少，使得后續(xù)跨領(lǐng)域的新能源汽車產(chǎn)業(yè)資金鏈行將斷裂，賈躍亭也不再擔(dān)任樂視ＣＥＯ并逐漸淡出企業(yè)管理層?？v觀樂視在各領(lǐng)域生態(tài)進軍的大動作不難看出其在經(jīng)營后期已經(jīng)開始脫離自身的主業(yè)核心的競爭力，企業(yè)應(yīng)避免急躁冒進地進軍不相關(guān)領(lǐng)域，即使對于一個構(gòu)建生態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈布局的企業(yè)來說仍存在諸多風(fēng)險。

５.結(jié)論

綜上所述，樂視發(fā)展到１５年時已經(jīng)大致經(jīng)歷了企業(yè)生命周期的三個階段，在導(dǎo)入期和成長期樂視的市場滲透和一體化戰(zhàn)略十分貼近實際，這也是其獲得成功的原因，但是由于在成熟期的多元化戰(zhàn)略選擇領(lǐng)域不當(dāng)后期使得企業(yè)進入到衰退期，不得不進行相應(yīng)的戰(zhàn)略收縮。樂視本應(yīng)該采用穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，集中資源發(fā)展原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，提高核心主業(yè)競爭力，盡快強化其競爭優(yōu)勢，完成利潤的收割。這也為今后企業(yè)多元化經(jīng)營管理選擇提供了典型案例。企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)根據(jù)自身實際情況和外界環(huán)境的變化，認(rèn)真分析、充分評估才是制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保障。