引論：我們為您整理了1篇樂視網背后的經營管理行為研究范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

１.樂視網生態模式簡介

１．１公司的業務模式

樂視網所在的互聯網視頻行業在２０１０年在中國仍是新興行業，創立伊始的幾年來公司結合行業特征和公司自身的具體特點，著力打造“平臺＋內容＋終端＋應用”的“樂視生態系統”，樂視網基于其可持續業務生態模式不斷調整上下游及周邊領域戰略，不斷完善“樂視生態”模式，大力提高品牌宣傳投入吸引用戶以提高用戶規模并同步推動公司各主營業務持續發展。

１．２做大做強其生態模式

以上我們結合樂視的業務生態圖對樂視的幾大業務模式做了簡要介紹。下面將對樂視實施多元化戰略做大做強其生態模式進行分析。

１．２．１　實施與主業相關的多元化戰略，延伸產業鏈上游分銷商進軍視頻制作。內容制作的轉變減少了版權利潤在上下游之間的壓榨損失，并且完善了視頻播出的整個產業鏈。下游智能電視市場的開發構建互聯網電視營運平臺，注重用戶群體的培養，對相關電視應用程序進行開發設計，并積極打造應用軟件下載平臺。上下游產業的密切鏈接能夠節約樂視各方面的成本從而真正實現盈利。

１．２．２　解決資金鏈問題，控制成本２０１５年賈躍亭投資的ＦＦ在美國簽署協議，計劃在內華達州投資開展項目工程近十億美元，時任州財政部長公開質疑賈躍亭的資金實力，擔心后續工程進度難以完成。加之ＦＦ拖欠工程款等企業欠款問題十分嚴重，樂視無疑將通過內部籌集資金、外部融資、控制成本來解決自身資金鏈問題。

１．２．３　利用內容制作吸引融資，結束侃式融資模式歷來樂視的新品或者各種會議給市場描繪美好概念與未來，并用講故事的方式刺激著股價與投資者的澎湃內心。這也是籌集資金的一種樂視重要的方式，但這種侃式吹牛的模式容易給企業帶來浮躁躍進的氣氛，不利于企業穩定發展，樂視應加強內部控制，從經營管理上做出改變，用切實的內容產品吸引消費者吸引融資方可實現良性循環。從２０１５年后樂視的新一輪經營管理決策來看，其所實施的多元化戰略需要更大的資金需求量。

２.樂視集團的經營戰略分析

隨著企業集團之間的競爭日趨激烈，實施多元化戰略轉型已經是大勢所趨，但是多元化戰略能否保障企業的持續盈利并降低財務風險呢？下面本文針對樂視集團的經營戰略進行分析。

２．１基于收入成本視角考察多元化對企業財務風險的影響

樂視的主要收入歸根到底來自其影視版權的收入，廣告、終端業務、付費收入等皆是樂視影視版權收入的附加擴展影響的，樂視的多元化布局之下實際盈利模式還是依靠付費高清與廣告收入為主，版權的購入已經占有了企業大量支出，但是上下游利潤分割壓榨，版權分銷與用戶業務收入帶來的收入規模還是較小。結合樂視網公開披露的財務數據可以看出，２０１５樂視網營業收入約為１３０億元，盡管歷年營業收入的上漲態勢喜人但是近三年營業利潤率卻呈現下降趨勢，１０．０２％、０．７％、０．５３％（２０１５）。求其原因實質是樂視子公司樂視致新以及樂視云計算虧損為主，樂視致新是主要生產樂視超級電視，２０１４年公司采用低毛利近成本價銷售電視以求獲得短期市場占有率以及用戶群體，導致樂視資金鏈緊張，虧損較大。通過財報我們可以看出樂視即使在版權購買與終端業務做出大量的成本投入，但是依然阻止不了營業利潤的不斷下降，長期下去企業資金鏈將難以維持，一旦彌補不了營業成本所產生的財務風險將無比棘手。

２．２成本費用角度分析樂視多元化經營對財務風險的影響

優酷土豆，愛奇藝等一直難以盈利正是缺乏降低成本的經營優勢，從而在競爭中處于不利位置。而樂視在同其他視頻網站一樣主營業務成本居高不下的同時還開展了多元化戰略，促進多元化發展、終端業務費用及相關宣傳人力成本及流量費用進一步加大無疑對于樂視的財務成本雪上加霜，多元化布局效果適得其反，管理銷售費用的增幅已經遠超營業收入增幅。

２．３企業償債能力角度分析樂視多元化經營對財務風險的影響

營運資本是企業生存發展的重中之重，樂視１５年以前多年流動負債超過流動資產，整體的營運資本情況不佳。應收賬款的逐年上漲以及無形資產占總資產比例未見下降，其現金比率水平較低，２０１４年甚至低至０．１１這嚴重影響了樂視的營運能力，一定程度上增加了樂視的財務風險。同時流動負債比率２０１４年末近８０％，提示短期償債能力相對較弱。在長期償債能力方面，樂視２０１３－２０１５年資產負債率遠高于同期同行

２．４現金流量角度分析樂視多元化經營對財務風險的影響

企業多元化經營需要占用大量的資金，如果不能獲取足夠多的現金凈流量那么企業的資金鏈將陷入困境。樂視亟待找尋低投入高收益的項目來緩解窘境，否則只能陷入惡性循環導致資金鏈斷裂。

３.樂視多元化經營管理戰略的認識

樂視的多元化經營管理的初期目標是正確的，可以整合企業的資源配置達到良好的資源優化分配效果但是在多元化經營當中企業應當依托核心優勢以核心競爭力為內原動力，逐步擴張，盡量做到多元化擴張的產業與核心產業相關性較高。那么進一步思考樂視為什么跳出專業化向多元化進軍呢？本文從企業的多元化經營戰略的選擇原則來分析。

３．１企業的經營資源剩余是重要的前提原則

樂視在進行多元化選擇時首先應考慮的時在當時的經濟環境之下有沒有能力去多元化。時年，樂視擁有較深厚的行業背景，在眾多背景資源上仍有剩余，無論從公司當時的業務規模還是發展空間都已經無法滿足公司已有資源要求，樂視需要新空間去發展，以此進軍多元化經營。

３．２行業技術性原則來看

實證研究發現，企業是否多元化與企業最初所在的行業有關。當這個行業的技術是由不同種類技術組合而成，并且行業技術的通用性較強，行業內的企業就適合多元化經營。結合樂視宏觀戰略的ＰＥＳＴ分析中的技術環境可以發現自２０１３年之后整個互聯網行業掀起硬件依托的潮流，網站運營與線下企業的聯合加快了全產業鏈業務體系的布局速度。全產業鏈業務體系良好的協同效應造就其技術上的良好通用性才使得樂視期望并在生態上從內容制作向硬件設備等新領域拓展經營。

３．３行業生命原則

行業生命原則來看（即行業的生命周期），樂視在成熟期樂視的戰略選擇多元化戰略。多元化戰略是企業將新產品和新市場相結合的結果，又分為相關多元化和不相關多元化如樂視在相關多元化之下開發的樂視體育及樂視音樂、在非相關多元化之下開發的樂視汽車項目，這都是樂視在成熟期的主要戰略思路。因為僅專注于單一長視頻項目很難再獲得更大的盈利增長點。同時，依靠樂視生態運營的新模式已受多家投資者支持且從股市業已募集客觀資金，資本溢出已超過視頻領域發展的需求，正因如此樂視的決策管理層開始思考對新領域的進軍。

３．４風險原則來看

樂視實施的多元化戰略經營既可使企業規避一定的政策、財務、原有產業經營風險等，同時也會帶來一定的弊端，企業應認清風險從而決定多元化戰略。從上面的分析可以看出，在比對樂視多元化經營戰略的選擇性原則時，從當時的經濟歷史環境下，繼續以視頻網站為主業務，走專業化道路存在市場空間壓縮，利潤率低且收入來源單一，一旦視頻網站發展遇到問題形成風險將可能導致資金鏈斷裂，企業被市場淘汰。分析中還可以發現樂視在所從事的視頻網站行業由于缺乏先進可持續的良好盈利模式及經營模式且已基本處于行業發展的成熟期，加之時年視頻行業逐漸興起構架全產業鏈業務體系，向硬件設備深入協同發展，樂視不可避免的走上了多元化經營的道路。

４.對樂視多元化經營管理戰略的評價

站在現在角度我們重新審視“樂視新生態”下的多元化經營戰略，其實在樂視發展的早期創始人賈躍亭就已提出國“ＳＥＥ”計劃，大力推動樂視生態系統下新能源汽車發展的預想。在企業發展初期便進行跨產業跨領域的戰略選擇拖累了樂視自身主業發展的良好態勢，加之樂視汽車前期研發宣傳人力成本高昂使得資金鏈壓力不斷增加，特別是樂視的非相關多元化戰略使得樂視不斷質押自己股票若非融創出手相助樂視必將前景慘淡。更重要的是樂視的眾多投資者并不看好樂視新能源汽車這一項目在此項目的投資對比樂視視頻主業的投入少之又少，使得后續跨領域的新能源汽車產業資金鏈行將斷裂，賈躍亭也不再擔任樂視ＣＥＯ并逐漸淡出企業管理層。縱觀樂視在各領域生態進軍的大動作不難看出其在經營后期已經開始脫離自身的主業核心的競爭力，企業應避免急躁冒進地進軍不相關領域，即使對于一個構建生態全產業鏈布局的企業來說仍存在諸多風險。

５.結論

綜上所述，樂視發展到１５年時已經大致經歷了企業生命周期的三個階段，在導入期和成長期樂視的市場滲透和一體化戰略十分貼近實際，這也是其獲得成功的原因，但是由于在成熟期的多元化戰略選擇領域不當后期使得企業進入到衰退期，不得不進行相應的戰略收縮。樂視本應該采用穩定性的戰略，集中資源發展原有的經營范圍和產品，提高核心主業競爭力，盡快強化其競爭優勢，完成利潤的收割。這也為今后企業多元化經營管理選擇提供了典型案例。企業的經營管理應根據自身實際情況和外界環境的變化，認真分析、充分評估才是制定符合企業發展戰略的根本保障。