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企業的員工招聘，是指企業為了生存和發展的需要，由人力資源管理部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的手段，向企業內外吸收、挑選、安置崗位所需人力資源的一個全過程。[1]招聘工作是現代人力資源管理工程中一項重要的、具體的、經常性的工作，它直接關系到企業各級人員的質量和企業各項工作的順利開展。各企業為招攬到符合企業發展的高素質人才，都有自己的一套招聘程序，但是往往存在一些原因使企業的招聘流程失效，甚至導致企業招不到跟職位相匹配的員工。所以，怎樣規范和管理招聘的流程，進行有效控制和優化成了企業發展最關心的問題之一。

1.國內企業員工招聘現狀分析

在就業形勢變化大的背景下，招聘難一直伴隨著國內企業。一方面，每年畢業大學生是年年遞增，需要大量的就業崗位，而另一方面，國內很多企業又招攬不到符合自己需要的人才，究其原因就是在企業招聘過程中出現了一些問題，導致了企業招聘流程的失效。

1.1企業招聘缺乏目的性、系統性和規范性

當前，許多企業在招聘時，沒有動態的、系統性的人員招聘規劃作前提，只是等到急用人時再去招聘，也只是收簡歷、篩選簡歷、面試和把人員安排到用人部門就了事。員工需求量不僅包括企業當前所需員工的數量，也包括企業長遠發展而需的人才儲備。

1.2對崗位需要的人員缺乏正確的定位

松下電器公司創始人松下幸之助曾經說過，“適當“這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70 分的人才有時候反而會更好。松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業為基準，并非越高級的人才就越好用。

但是，目前有相當一部分的企業偏好招聘名牌院校畢業的學生，認為好學校培養出來的學生素質也高，這是無可厚非的。但畢業于名校學生是否都適合于本企業需要的，則沒有加以考量。一旦雙方發現并不合適，企業將會浪費本次招聘的成本，同時還要為下次招聘支付費用。調查結果表明，僅有不到40 %的企業計算了每招聘一名員工所花費的成本。[2]

1.3缺乏招聘制度，招聘流程隨意

目前我國有些企業還沒有的明確的招聘章程。有些招聘是突發的，招聘的辦法也是臨時擬定的，并沒有動態的、系統性的人員招聘規劃作前提，有關戰略定位，部門人員需求都不十分明確，只是盲目地開展工作，沒有明確的規章制度可依。

2.招聘困境的原因分析

2.1外部環境的影響

外部環境是指宏觀經濟形勢、國家政策法規和政府管理方式、法制環境等。政府對經濟的宏觀控制和干預在許多方面影響到企業的招聘活動，比如國家大力發展公共事業時，許多沿海企業就難以招到需要的勞動力。

2.2招聘流程缺少規范化管理

目前，國內大多數企業在人員招聘的過程中，不注重流程管理，在企業里沒有形成一套完整的招聘體系，沒有嚴格的職位與人員的評價體系。另外，大多企業都存在“走關系”的現象，有些招聘信息并未完全公開，嚴重影響了招聘的公平性和能職匹配性，導致企業招聘流程失效。

2.3企業與應聘者缺乏有效的溝通

由于面試人員的數量一般較多，企業很難與應聘者做到有效的溝通，招聘是雇傭雙方相互了解認知的過程，而在招聘又常常是信息不對稱的，招聘人員對應聘者的信息了解得較多，而應聘者對企業的了解相對少一些，由于信息不對稱企業難以招到適合崗位的人才，產生招聘困境。

3.優化招聘管理的對策和措施

企業在人員招聘時，一般按照“招、選、聘”這條主線，招聘流程包括人力資源規劃、職位分析、制定招聘計劃、人員招募、選拔、聘用和評估，企業要有效的進行招聘，走出招聘困境，就應利用組織、計劃、協調等方法對招聘流程實施流程控制和優化。

3.1明確招聘原則

要解決和避免企業在人員招聘過程中出現的問題，首先是企業要明確和嚴格遵循招聘的原則。只有這樣，才能做到控制和優化招聘流程。招聘原則一般包括前瞻性原則，因事擇人原則，信息公開原則，公平競爭原則，能職匹配原則和全面考察原則。

前瞻性原則是指企業不僅要關注人員能否勝任當前的工作，而且更加要關注企業的長遠戰略規劃；因事擇人是指企業應依據人力資源規劃和工作分析進行招聘，做到有的放矢；信息公開是把招聘信息、招聘方法公之于眾；公平競爭是指企業應對所有應聘者一視同仁，充分利用競爭機制選拔人才；能職匹配原則是指盡可能使錄用者的知識、素質、能力和崗位的要求相匹配；全面考察原則是指企業招聘時對人才的識別要堅持全面考察，多角度分析。

3.2充分的職位分析和招聘計劃

當企業產生職位空缺時，職位描敘和職位規范是企業選擇人才的重要依據，只有依據這兩項內容，企業才能將合適的人放在合適的位置上，才能有效的招聘流程。而這兩項內容的形成，都離不開職位分析。充分的職位分析是流程控制的關鍵。

職位分析包括工作名稱分許、工作描述分析、工作環境分析、任職資格分析。它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。[3]

應用觀察法、問卷調查法和專家討論法等得到職位分析結果之后，就要制定明確的招聘計劃，包括需求、時間和成本預算，有效控制招聘流程。

3.3分析人力資源供應市場，確定招聘渠道

人力資源部在對職位說明書與用人部門有了充分的溝通，知道要用什么樣的人后，就要分析用人部門招聘的人員在哪里。這就要求人力資源部對公司所用人才的市場分布有充分的了解，知道在學校、同類企業或招聘會上都會有多少可供選擇的人力資源；對于全國性公司來說，還要更多地了解人才的地域分布。人力資源部對人力資源供應的市場分析做得越有深度，就越能增加招聘的有效性。[4]

3.4建立企業與所招聘員工相互適應的匹配模型

通過這種方法，以“匹配”理念優化招聘流程，能較準確地衡量申請者的應聘優勢，揭示其與崗位的匹配度，進而實現人盡其才，才盡其用。目前最常用到的是基于勝任力的員工――崗位匹配模型。

勝任力模型常被當作一種人力資源工具來解決關于員工的甄選與招聘、培訓與開發、評估和繼任計劃等問題。勝任力可分成知識與技能、能力、態度與意識三個層次，也可按功能分為通用勝任力、企業特有勝任力和職能特有勝任力三類。管理勝任力一般包括領導力、執行力、工作計劃性與時間管理能力，以及指導和培養下屬的能力；基本勝任力一般包括學歷要求、語言水平等、責任心、可靠性和原則性；專業勝任力一般包括專業分析與提供決策支持能力、政策把握能力、專業體系構建，以及流程設計和管理控制能力。[5]招聘的初步篩選應主要關注員工的知識、技能與職位的匹配，這項篩選工作可通過對應聘者的筆試來完成。企業應根據其宗旨和經營目標，建立起包括基本素質、人員品質、管理能力、領導能力和人際關系等方面的勝任力模型，形成公司招聘流程的核心。這樣，通過多重指標和測試全面評價應聘者的素質，就能了解其職位匹配度，優化招聘流程。

3.5嚴謹和規范的面試程序

面試是企業與應聘者互相了解的最主要的方式，因此人力資源部門時時刻刻都要注意面試程序的嚴謹和規范。面試環節要安排得有條不紊，要在公平競爭的原則下選擇恰當得面試方法了解應聘者，面試結束后也要有明確的答復，面試結果公開，做到信息的透明度，這些工作也是招聘流程控制的重要一環。

3.6對招聘工作進行評估和總結

按照統一的評估標準，采用科學的方法，對招聘活動的過程和結果進行檢查和評定，總結經驗，發現問題，在此基礎上不斷改進和優化招聘方式，提升招聘效率，這是招聘過程中必不可少的一個環節。招聘評估包括人員招聘評估、招聘成本和收益分析等，通過評估可以有效的進行流程控制。

在招聘工作結束后，企業應對招聘工作進行總結和盤點：招聘工作是否按計劃實施，招聘預算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面試方法是否合適，選擇應聘者的標準是否能滿足崗位要求等等。通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷的尋找到合適的目標員工。

在當今以知識經濟為特征的信息時代，人力資源管理在企業中得到了空前的重視，而招聘工作恰好是人力資源管理的第一步，也是很關鍵的一步。招聘工作在企業人力資源管理中占首要地位，招聘的結果直接影響著企業的發展，但是，目前很多企業在招聘管理上依然存在很多問題，甚至出現招聘困境，怎樣對招聘實施流程控制和優化，企業管理者們任重而道遠，需要在平時的招聘工作中不斷總結經驗，制定和規范一套符合企業自身發展需要的招聘流程和策略。

參考文獻：

[1]林澤炎，劉理暉，潘溯愷．執行招聘管理[M]．北京：中國發展出版社，2008.1：P3-4．

[2]王瑜．中小企業人才招聘現狀及對策分析[J]．現代商貿工業，2007.9．

[3]臧成君．怎樣選人、留人、調人、辭人[M]．北京：企業管理出版，2007.5：9-10．

[4]陳仕恭．細數企業七大招聘關鍵[J]．人力資源，2009.12．

篇2

隨著戰略性人力資源管理和人力資源業務合作伙伴逐漸被提上日程，公司內部人員需要集中精力思考和處理核心問題，從而沒有足夠的精力來開展每項人力資源工作，尤其是基礎性、事務性的工作，此時人力資源外包管理應運而生。現在人力資源外包已成為未來發展的一大趨勢，越來越多的公司將部分常規性人力資源工作外包出去，且外包的業務范圍和內容也越來越廣，其中招聘流程外包是人力資源管理外包中開展最早，也是非常重要組成部分。

招聘流程外包不僅可以提高招聘質量、加快填補職位空缺的進程，還能改善整體行政流程、進而削減總體成本，許多企業都開始利用招聘流程外包完成招聘任務。

招聘流程外包利用的好，可以大幅削減成本和提高招聘流程的成效與效率；但是作為人力資源經理還需要謹慎的預防招聘流程外包中可能風險，實現外包效益最大化。

二、招聘流程外包簡介

1.招聘流程外包的含義

招聘流程外包（RPO）是指企業將整個或部分招聘流程交付外部機構來完成，它涉及從人力搜尋到最后的招聘錄取工作的方方面面，是個集成化的過程。1

2.招聘流程外包服務的主要內容

企業招聘：主要針對企業招聘需求量較大，負責招聘的人員不足，以及新組建企業的人員招聘，可以省去企業招聘廣告、信息、面試等時間和成本。

應屆生招聘外包：大型企業進行應屆生校園招聘工作往往時間緊、準備工作煩瑣，可將前期準備工作外包，如招聘信息和推廣、校園宣講、筆試和首輪面試等工作，企業人力資源部門可專注于學生的綜合素質考察和最終面試錄用，這樣可以緩解工作壓力，提高招聘效率。

批量招聘和人才供應方案：指為企業提供某一職位或不同職位批量招聘的服務，如銷售代表、工作屬性類似的工程師等職位，或銷售代表、技術工程師、測試工程師等不同職位一定數量的招聘。

專業測評服務：指為企業提供內部選拔、中高級人才外部選聘提供的測評服務，包括幫助企業構建崗位勝任素質模型，實施測評并撰寫測評報告，為客戶做招聘決策提供依據。

整體招聘解決方案：指為企業提供整體招聘服務，包括招聘項目全程設計、組織和實施，根據崗位任職要求設計筆試、面試方案以及相應的測評工具。

三、企業選擇招聘流程外包的優勢

（一）節約招聘成本

人才招聘專業機構可以通過在某一行業中選取多個客戶公司，實現多次利用候選人資源，有機整合行業內部相似職位。另外企業可以選定某個外包公司作為整體外包商，從而以合理的價位得到更加客制化的服務。

（二）優化招聘流程

招聘外包公司多數擁有較為全面人才招聘體系和專業的招聘顧問團隊，人力資源部可以借用他們的專業性，深化公司各部門和全體員工對于招聘工作的認識，使公司招聘具有科學的可操作性，進而優化公司人才招聘流程。

（三）提高應聘者總體質量

招聘到合適人才有兩個前提：一是企業能夠招募和吸引到一定數量的潛在合格候選人，二是企業能夠采用適當的甄選方法從眾多候選人中挑選出最為合適的人才。外包公司多數專注于某個或某些行業，因此具有一定的人才資源儲備，且外包公司可以利用自己的招聘渠道，廣為招聘信息，可以吸引到更多的候選人。在甄選環節，外包公司提供筆試、面試和測評等人才甄選服務，企業可以利用外包公司的專業性優勢幫助其把控人才質量。

四、企業如何做出外包決策

（一）確定外包內容與方式

企業應根據自身需求確定需要外包的招聘業務，并據此確定外包方式。外包方式有整體外包和通過中介外包，整體外包是指把所有需要外包的招聘業務交給一個外包商來做，這樣的外包商通常能提供綜合的服務，這種外包方式能夠讓外包商熟悉公司的業務、更好的掌握人才需求，進而提供最貼切公司需要的外包服務。通過中介外包是指公司不直接選擇某個外包公司，而是跟外包經紀公司聯系，根據公司需要的招聘外包業務，由經紀公司為公司選擇專業性強、服務好且價格合適的外包公司，這樣的好處是可以降低公司由于信息不對稱造成的風險，降低企業外包服務的成本。

（二）選擇外包服務商

市場上人力資源專業服務企業眾多，公司需要從業務、價格、服務質量等多個維度選擇合適的供應商。

首先，要考慮服務的價格，即是否在企業可以成本預算范圍之內，行業市場價格水平等。

其次，重點了解和考察服務商的信譽和質量，它將對整個外包工作的完成質量乃至對企業的正常發展起到決定性作用。公司在對涉及企業機密或敏感性工作（比如工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須調查其可靠性。調查的方法包括網上搜索有關該公司的評價和報道，看外包商網站的成功客戶名單，了解該公司的專業實力、是否具備相關的業務和行業經驗，如果客戶名單中有自己熟識的，不妨打電話給該企業做一個背景調查。

五、外包過程中的風險管理

（一）主動防備源于外包商的風險

招聘流程外包能使管理者集中精力于戰略性人力資源管理，從而達到管理績效最優化，但是人力資源經理需要注意到外包是一把雙刃劍，如果不謹慎利用和管理，可能會將企業置于風險之中甚至產生不良后果：

首先，如果將招聘工作外包出去，外包商的一些理念和文化可能跟公司存在差異。如招聘外包，就存在不同價值觀標準問題，若外包機構不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，就不可能設置到位的服務，通過其招聘的人才，也有可能與企業的文化不匹配。

更重要的是，在長期的合作中，外包商掌握了大量的公司信息、機密，外包商也可能與將來客戶分享此次合作中的知識產權，泄露來公司方面的機密。而我國尚未有完善的法律、法規去規范這些外包公司的行為，因此企業一定要防范于未然，避免企業機密遭泄露對公司產生危害。

（二）內部風險防范

不少公司出現招聘經理與外包公司串通的情況，招聘經理會與外包商約定，按照招聘人員數目或同聘金額提取回扣，人力資源經理需要加以重視和預防。

這個問題的產生原因主要是公司內部監管不嚴，授予招聘經理權力過大，導致其利用手中的權力“尋租”。建議的解決方案如下：

一是同時選擇兩家及以上外包商，通過部門會議確定外包商選擇和評價指標，比如根據其招聘的員工的素質、考核結果、流動率和服務價格等進行綜合考核，根據考核結果選擇外包供應商。采用這種動態管理的模式，可有效避免采購過程中的人為操作。

二是成立采購組。如果是經常性的采用招聘外包，成本支出較大，則可以實施采購管理的運作方式。采購組中商務談判人員負責流程、價格等合同條款的決定；項目技術組可由HR和用人部門的人員組成，從招聘管理層面和專業的角度提出采購意見；財務負責人負責成本監管并擁有最后的決定權。與外包公司進行談判時，三個小組各司其職，但最終決定權在財務部。這樣就讓權力處于相互牽制的狀態，避免可能的行賄和尋租行為。

如果覺得將招聘經理有謀私或者受賄行為，可考慮對其進行調崗。

六、小結

任何一種管理方法的出現，都會給我們的工作方式帶來變革，我們人力資源管理人員需要做的就是認識和迎接變革，利用變革推動招聘工作上升到新的水平。在享受招聘外包帶來的好處的同時，我們也應理智的看到其中可能伴隨的風險，并預先給予防范。

注釋：

①關于招聘流程外包沒有統一的定義,本文所用定義引自MBA智庫.

參考文獻：

[1]關培蘭,胡志林.人力資源外包管理[J].企業管理,2005(2).

[2]肖云端,張翔.人事外包:人力資源管理的未來之路[J].經濟與管理,2005(8).

篇3

招聘管理作為企業的人力資源管理的一個重要成分，它的進行需要招募、選拔和甄選等活動來組成，招聘管理可以系統的、持續的提高企業的整體活力和企業的整體素質和效率。因此，我們就需要對招聘管理進行進一步的研究，在理論的基礎上結合我國自身的情況，來提出加強招聘管理的措施。我國企業的招聘管理還不是很完善，招聘管理的效率還是比較低，對企業管理現代化的理論研究還是很少，對企業人力資源管理的招聘管理的專門研究還是很少，研究也不深入，同時對企業招聘管理的實際操作現狀不是很樂觀。人力資源管理作為現代化企業管理的重中之重，其中招聘是人力資源管理工作穩定的基礎。對于大中小企業，招聘是提高員工總數和提升員工整體素質的最重要的方法，招聘也為企業的迅速發展提供了新鮮的血液。招聘管理工作的加強已經成為眾多企業的管理者們的經常性的工作。盡管大多數企業已經對企業的招聘管理工作引起了重視，但是在企業的實際招聘管理工作中，仍然存在缺乏規范的人才招聘程序、招聘的計劃不完善以及進行招聘的工作人員的專業素質不到位等等。因此，對企業的人員招聘管理工作的加強具有理論和實踐的價值。

二、招聘管理的簡介

1.招聘管理的概念

招聘就是指當企業的人力資源出現人力需求之后，通過一定的渠道吸引具備相應的資格的求職者來進行選拔，并且通過采用一定的科學方法從參選人中選出合適的應聘者來參與企業的工作的整個過程。簡而言之，招聘是指招募、選拔、錄用和評估等一系列的人力資源管理活動。

招聘管理就是指參與人員招聘的企業工作人員對整個招聘的招募、選拔、錄用和評估一系列的活動進行規劃、組織以及科學化的管理，來滿足企業運轉所需的員工的質量隊伍，滿足企業的發展需求。

2.招聘管理在人力資源管理中的影響

隨著企業的競爭環境越來越激烈，企業的規模也在不斷壯大，為了保證企業的活力和競爭力，人力資源部門就要在員工隊伍建設上下功夫。這就對企業的招聘管理提出了更高的要求，招聘不僅要滿足企業發展所需的人力數量，而且招聘的人員還要滿足企業的崗位需求，爭取組織的目標和員工的個人價值達到一致。如果企業的招聘管理沒有完善的招聘流程和規范有效的科學選擇方法，這就會導致新員工無法勝任目前的工作，最后導致企業的戰略目標沒有達到，起不到提高經營目標的目的。招聘管理在人力資源管理中起著工作基礎的作用。

(1)招聘管理的有效性影響員工的流失率

企業在一開始就招聘到適合企業崗位的工作人員，這對于企業來說是非常值得高興的一件事，這將會給企業帶來很大的經濟效益。招聘管理的有效性對于企業的盈缺十分重要。有效的招聘管理就是招聘的員工對他的崗位和責任十分滿意，員工對自身價值的實現和責任感的承擔也是相當滿足，這就會大大削減員工辭職的頻率和數量，使企業的整體運行穩定，減少了企業因為人員的招聘和調整所需的成本。

(2)招聘管理的有效性影響培訓效果

招聘管理的有效性直接影響到招聘的人員的素質高低、技能知識的掌握等等，這些對企業對新員工的培訓計劃有直接聯系。如果招聘管理的有效性比較差，這時就會引進素質不高或者專業知識不完善的員工，那么在培訓中就要花費更多的時間和經費來培訓出合格的員工。但是對于有效的招聘管理下，招聘的新員工的素質較高，知識結構符合企業的崗位需求，培訓就會減少很多企業的力量和費用，而且還會很快的成為合格的員工。

(3)招聘管理的有效性影響團隊的工作效率

現代的企業管理和運行都需要多個員工共同完成，在進行招聘之前，需要對各個團隊的整體認知和工作性質有一個詳細的了解，按照各個團隊的工作需求進行招聘，然后將招聘人員分配到各個團隊中，以期達到最大的工作效率。招聘管理的有效性直接影響到團隊的整體工作士氣，也影響員工之間的默契程度和工作效率。

三、招聘管理的原則

企業進行招聘活動是為了為企業找到優秀的合適的人才，這就需要企業的招聘管理在遵循一定的原則基礎上，進行一系列的招聘活動，滿足企業的運行需求。

1.適合性原則

企業在人才招聘過程中大部分都會認為最優秀的應聘者是企業應該納入的人才。而事實卻非如此，最優秀的有的時候卻是不適合自己的，這樣反而不會給企業帶來很大的經濟效益。招聘人員的首要遵循的原則還是適合性原則，也就是說員工的整體才能和工作能力要與企業的工作崗位的整體需求要匹配，招聘的工作人員的價值觀要與企業的文化取向相一致。企業的各個崗位的需求和要求，保證了企業的正常運轉，員工在企業的運轉中起著至關重要的作用，也就是說企業的生存發展與員工能力的發揮有著很大的關系。只有崗位與員工的之間的依賴性得到了很好的結合與發展，企業才會得到更好的發展。招聘 管理過程中，要考慮到一個人的成功與否或者工作能力是否很好，這些在很大程度上決定與這個人的自身優勢是否得到了發展，也就說招聘管理的最重要的任務就是發現應聘人員的優勢和特點，從而確定是否適合所要匹配的崗位。

2.公正性原則

招聘管理的另一個重要的工作原則就是公正性原則。作為企業接觸人才的首關，必須對應聘人員創造一個公正公平的競爭環境，這樣才能吸引更多的適合企業發展的更加優秀的人才前來應聘，這也是一個企業進行招聘工作人員的首要保證。只有為應聘者營造了一個公正公平的競爭環境，企業才能對每位應聘人員有一個客觀的透徹的真實的了解，對應聘人員的優勢和工作能力有一個很好的把握。只有這樣才能為企業挑選出合適的員工，同時也為企業的發展樹立了一個很好的外部形象。

3.平等性原則

企業的招聘管理工作要尊重不同的民族、性別和、種族，給予他們同等的競爭機會和平等的就業機會。而且這項平等性原則在我國的法律中已給出了明確的規定，尤其是在憲法和勞動法中關于人人平等就業的規定。這些法律法規保證了應聘者的平等就業機會，企業在招聘過程中只有做到平等性原則的情況下，才能為企業吸引更多的優秀人才。對于企業自身的發展來看，企業需要的優秀的人才，而不應該憑借民族和種族等之分來招聘人員，將優秀的人才拒之門外。

4.成本最小化原則

招聘管理對于企業的人力資源管理十分重要，招聘工作的效率對于企業的利益來說非常重要，這就需要招聘過程要花費盡量少的資金和時間，選擇出最合適的員工。這就要求招聘管理人員要力爭用最少的錢和時間來為企業爭取到最優秀的工作人員。如果招聘的時間過長，花費的資金過高，那么招聘活動就會給企業帶來很大的負擔，不利于企業的運行。招聘管理人員要特別注意招聘管理的效益和效率，在最少的資金和時間內，招募到最合適的員工，保持較高的招聘效率，給企業帶來更大的經濟效益。

四、加強招聘管理的相關措施

1.提高招聘的標準

提高招聘的標準，不僅僅是提高招聘的知識和技能的標準，更重要的是提高招聘的人員的素質的標準，人的素質才是企業運轉的關鍵。企業招聘管理的標準的高度決定了企業選拔人才的質量的高度。標準應該是對于招聘人員可以具體參考的一個具體的可以衡量的標桿，并且要與企業的職位之需進行相應的匹配，而并不只是選擇更優秀的人才。招聘環節應該關注的三個招聘標準是勝任能力、價值的符合程度以及工作的承諾。招聘人員應該根據企業的文化來設定所需的工作人員的人生價值觀、知識技能、性格和素質的標準，招聘管理要事先做好對職位的責任、任職資格等等的設計，并且作為招聘的參考依據，這樣才能招聘到企業所需的合適員工。

2.完善招聘的規劃

企業在進行招聘前，招聘管理的人員應向求職者提供一份關于應聘崗位詳細的知識技能和素質要求，這就會避免在招聘過程中收到大量的不合適的面試請求，給企業的招聘工作導致很大的工作量。招聘管理如果進行了完善的招聘規劃，運用先進的測評方法，就不會因為招聘人員的個人看法而對應聘人員的素質和知識技能水平以及工作能力給予片面的評價，也不會導致招聘人員在對應聘人員的面試成績進行錄入時主觀的進行錄用，出現與應聘者素質條件與崗位的職責不相符的情況。招聘管理進行必要的人力資源規劃和招聘規劃對于人力資源的管理工作的效率有著很大的促進作用，并且有助于提高企業招聘的效率。

3.引用科學測評工具

不管是出于企業的招聘成本和招聘渠道的考慮，還是出于對企業的招聘的效益來考慮，運用科學的測評工具參與到招聘過程中是必要的。信息科學技術的快速發展給人才的招聘工作也帶來了很大的變革，企業的人力資源管理部門可以根據企業的需要，利用現在的網絡和獵頭公司以及報刊等先進渠道對人員進行招聘，而且對企業的待遇進行宣傳，爭取到最合適的人選。現在對于招聘工作有專門的測評軟件和測評中心等，這些都會對應聘人員的素質結構和工作能力以及職業價值取向有一個比較科學的了解，這就為人員的招聘提供了一份比較客觀的依據。

4.提高招聘人員的素質

企業的招聘過程中招聘人員代表著企業的形象，也直接影響著招聘工作的質量。在招聘管理中，工作人員首先要做到儀表端莊、對人熱情和工作負責，這樣才能保證招聘工作有條不紊的進行，同時也能吸引更多的應聘者。招聘人員的素質對與企業的發展和人力資源的管理水平十分重要，而且現在人力資源的管理工作對招聘者的素質要求越來越高。參與招聘工作的人員要培養自身的個人品質和修養，以熱情的工作狀態迎接應聘者。在招聘工作中保持一顆沉穩的心態，對應聘者的表現進行仔細的觀察，與應聘者進行必要的互動溝通。此外，廣闊的知識技能是不可或缺的。這些都對招聘工作的順利進行有著非常重要的保障作用。

五、結語

企業的招聘管理對于人力資源的管理有著十分重要的作用，而且招聘管理需要不斷的進行現代化，是一個不斷發展的過程。只有隨著科學技術的不斷的進步，招聘管理的水平也在不斷的進步，企業的招聘效益才能得到很大的提高，企業的整體運轉效益才能得到保證。

參考文獻:

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[2]彭劍鋒:人力資源管理概論上海:復旦大學出版社，2003.

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[4]呂雅英:員工招聘的成本核算與效果評估[J].人力資源開發，2009，(3).

篇4

醫院；人力資源；招聘管理；現狀；對策

目前我國醫療單位的專業醫護人員，呈現出日益流動的局面，醫務人員的離職概率與從前相比也有了很大程度的提升。這就對醫院的人力資源管理工作有了更高的要求，需要醫院重視人力資源的招聘管理，并且不斷補充人力資源，促進醫院的長久進步和發展。

一、醫院人力資源招聘管理的現狀與問題

(一)招聘計劃亟待完善

根據目前我國大多數醫院在人力資源招聘管理方面存在的問題與現狀進行分析，其首先存在的問題就是招聘計劃亟待完善。大部分醫院在進行人力資源管理的過程中，都是等到職位出現空缺，才意識到應該進行人員招聘，從未有過人員儲備的意識。其次，許多醫院招聘計劃不夠完善，是因為其本身缺乏相應的崗位職位說明書，這就會直接導致醫院自身對想要招聘的職位任職要求感到困惑與模糊，進而使得招聘活動難以順利進行和開展。再次，醫院人力資源部門開展的招聘計劃以及招聘信息的、招聘測試的開展，都是由人力資源一個部門在負責，這就會導致一些科室在招聘過程中，只注重對應聘者能力的考察，從而忽視了各個科室在醫院人力資源管理過程中的重要性，醫院的人力資源部門和各個部門之間難以實現真正的對接與組合，就會使得招聘計劃本身陷入困境。

(二)招聘信息渠道單一

當前醫院人力資源招聘管理之所以受到阻礙，首先很大一部分原因是因為醫院受到了傳統招聘理念的束縛，從而導致醫院相關部門所發出的招聘信息很少能夠伴隨著醫院的進步與技術的革新而發生變化。即便已經有一些醫院開始選用網絡等途徑進行信息招聘，可是其重心依舊停留在傳統招聘層面之上，從而導致網絡招聘信息只是流于形式。其次，還受到醫學專業學科的局限性與特殊性要求，使得醫院在招聘過程中，其面對的群體主要是各大醫學類院校。這就會使得一些醫院的招聘信息直接依托于傳統醫學類院校進行，這也會導致信息渠道格外單一且片面。最后，醫學院的學生在畢業之后，獲取招聘信息往往處于一種相對被動的局面，所以其本身對招聘信息渠道的了解也不夠深入，往往只會選擇自己投簡歷的形式獲取信息，故而這也必然造成醫院通過其他途徑的招聘信息難以奏效。

(三)醫院招聘測試方式與方法具有局限性

目前大多數醫院選擇的招聘測試方式具有局限性和落后性，許多的招聘者還過于依賴傳統招聘測試形式，所以招聘測試的內容與方法都無法適應當前的醫院用人需求。一般而言，醫院的招聘流程就是通過面試對應聘者的基礎信息進行了解，并且通過簡單聊天分析應聘者的個人性格、品質、基礎價值取向和職業道德素養。除了面試之外，就會選擇傳統的筆試方法，對應聘者的醫學理論知識和實際操作技能進行考查，最終判定應聘者是否滿足醫院的用人需求。這樣的測試方式過于傳統和老舊，無法滿足當前醫院用人要求，也無法判斷實際的人才實踐操作水平。故而其嚴重限制了醫院對新技術應用與學習程度的考查，不利于當前醫院人力資源招聘活動的開展。

(四)招聘信息內容與應聘者實際期望差距較大

醫院所的招聘信息與應聘者的實際期望差距較大，是當前醫院人力資源招聘過程中經常面對的一個問題。究其原因，主要有以下兩點：其一，大部分醫院所的招聘信息內容，都是從自身崗位的要求以及醫院對人才的需求角度出發，所以往往在招聘信息中公布的內容都是基本的工作要求、入職要求、單位情況等。而這些往往并不是應聘者最想了解的，應聘者渴望獲得的信息難以在招聘信息中體現出來，必然會造成信息的不對稱。其二，因為醫院屬于國家，是典型的事業單位性質，因此在薪金待遇方面，都是按照國家規定對員工進行發放，與傳統的企業單位有很大差別。故而應聘者難以在招聘信息當中搜索到關于薪金和福利待遇的相關信息，從而在入職之后，很容易出現招聘信息內容與自身期望值差距較大的現象。

二、醫院人力資源招聘管理的具體對策

(一)對招聘工作進行合理設計與規劃

針對前文提到的醫院人力資源招聘管理普遍存在的問題，要想徹底改善醫院人力資源招聘管理的現狀，首先需要對醫院招聘管理工作進行合理地設計與規劃。要建立起醫院的基礎人力資源規劃與年度招聘計劃，同時不斷完善各個崗位的職位說明書。在開展人力資源招聘工作的時候，不應該只是派人力資源一個部門進行招聘，而是應該與各個科室和部門共同配合，從而制定出最為合理與科學的人力資源招聘計劃。一般而言，醫院的人力資源招聘管理工作可以從以下幾個方面入手：

第一，根據人員退休以及可能存在離職等現象判斷醫院在未來的發展過程中，是否會發生人員的變動，從而制定出相應的人力資源招聘規定，進而通過其指導整個招聘工作的順利開展。

第二，在開展招聘工作之前，務必對需要招聘的職位進行深入分析，且對每一職位的具體任職要求進行明晰。通過崗位說明書的形式對崗位職責進行規范，并且以崗位說明書作為醫院進行招聘工作的指導。

第三，一旦有部門或者科室出現了職位空缺，那么將要第一時間上報到醫院的人力資源管理部門。而人力資源管理部門也需要與相關的領導和各科室的負責人探討，最終決定出需要招聘的人員數量以及對人員的具體任職要求。通過各個部門的合理商討，制定出最為科學的招聘計劃。第四，招聘人員的素質也應該不斷提升。醫院的人力資源管理部門應該配備高水平且具有極強溝通能力的招聘人員，這樣才能對工作的招聘工作上心、對應聘者熱心、對工作了解且被同事信任。通過自身較高的思想素質與外在表現，將醫院的風貌與特點展現出來，從而更好地吸引應聘者前來工作。

(二)對招聘信息渠道進行完善

醫院在傳統的招聘信息渠道基礎之上還應該不斷進行完善，這樣才能滿足應聘者對招聘信息的獲取要求。通過嘗試其他招聘信息渠道，比如利用網絡信息量大以及傳播速度較快等特點，對醫院招聘信息進行，更能確保應聘者在最大程度上獲取招聘信息，且使得招聘信息科學可靠。除此之外，利用網絡對招聘信息進行宣傳，還可以在信息的同時對醫院形象與具體概況進行宣傳，如醫院的科室特點、特色服務、組織結構、服務理念、管理方法等，這些都會為應聘者提供更多的信息獲取渠道，從而讓應聘者對醫院有更為充分的理解。另外，醫院還可以專門建立應聘者的信息數據庫，這是典型的優化招聘管理工作的手段。因為大多數醫學類院校的畢業生都會選擇投遞簡歷的方式找工作，可是傳統的簡歷篩選也不利于人力資源部門的工作開展，會耗費大量的人力與時間。故而在醫院內部建立起相應的應聘者信息數據庫，則可以為投遞簡歷者提供一個信息集合平臺，然后利用計算機對建立進行逐一篩選，減輕了醫院人力資源管理部門人員的工作壓力同時也確保了在最大程度上對人才的保留。

(三)采取網絡招聘測試形式拓寬招聘渠道

采用網絡招聘測試的形式，實際上是對傳統測試形式的創新，也更有利于測試應聘者的整體素養。傳統的測試形式過于單一，并且無法對應聘者進行綜合考量。所以需要在其基礎之上，利用網絡對應聘者進行考查。比如可以通過網絡答題的形式，增加心理測試內容，從而使得應聘者可以將自己內心最真實的想法表達出來，也進一步了解了應聘者的綜合素養與心理素質。這樣的測試方式既節省了招聘測試的時間，也將傳統招聘測試的效率進行了提升，簡化了傳統測試的環節，對應聘者有了更為全面的認識，進而使得考評更加客觀。有效避免了在實際的考查過程中，考官與應聘者存在感情因素而出現的虛假行為，保證了考核的公平公正性。

三、結束語

現代醫院在開展人力資源招聘的過程中，應該格外重視招聘途徑的拓寬、招聘信息的、招聘理念的革新以及招聘方法的創新。只有醫院領導、人力資源部門以及各個科室通力合作，才能共同制定出最符合醫院實際情況的人力資源招聘計劃，從而確保醫院可以做好充足的人力資源儲備，并且不斷提升醫院的入職人員素質與水平。

參考文獻：

[1]葛祥東,袁蕙蕓.醫院人力資源招聘管理現狀分析[J].醫院管理雜志,2009

[2]陳六玉,趙澤洪.西部大中型民營企業人力資源招聘管理現狀評析[J].未來與發展,2007

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2.0 適用范圍

本標準適用于天戈體育用品有限公司。

3.0職責

3.1 綜合管理部及所涉及的部門負責執行本制度。

3.2 公司總經理負責監督本制度的執行。

4.0 釋義

招聘費用：指為達成招聘計劃，招聘過程所需資源配置而支付的直接和間接費用

5.0 相關文件

6.0內容

6.1綜合管理部職能

6.1.1負責公司各職能部門人力資源的增補計劃及員工培訓與發展、獎懲、績效、薪酬、考勤、福利等工作的實施，

6.1.2負責人員的招聘、錄用、商調、晉升、降級、辭職、辭退、除名、及相關手續的辦理；

6.1.3負責各部門管理人員的招聘工作。

6.2員工招聘流程

6.2.1各部門填寫《人員招聘計劃表》或《人員需求申請表》報綜合管理部審核；

6.2.2計劃或申請報總經理批準；

6.2.3綜合管理部首先調查內部是否有符合招聘職位要求及表現卓越的合適員工，優先選拔、晉升，再考慮面向社會公開招聘；

6.2.4綜合管理部通過網絡招聘、參加招聘會、刊登招聘廣告、招聘信息、人才中介機構或獵頭公司、勞務派遣公司等推薦等渠道來開展招聘工作。

6.2.5應聘人員到綜合管理部交驗有關身份、學歷、資歷證明原件進行復印，填寫《應聘人員登記表》或《應聘人員資料書》；

6.2.6按崗位任職要求，由綜合管理部進行初試，基本符合任職要求或招聘條件的，人力資源部門與用人部門聯合面試和考核，必要時由人力資源部門組織筆試；

6.2.7面試、考核、筆試均通過的人員，非生產（含生產輔助崗位）員工經總經理批準后試用，生產和生產輔助崗位員工經生產部經理批準后試用；

6.2.8批準試用人員返回綜合管理部辦理相關薪酬定級手續并建立人力資源檔案。

6.2.9綜合管理部根據年度或專項招聘計劃，擬訂合理的招聘費用預算，報總經理批準后執行。

6.3員工試用流程和手續

6.3.1確定試用期和試用期工資，同時可初步洽談正式錄用期工資標準意向；

6.3.2錄取考勤指紋信息；

6.3.3辦理員工工作證；

6.3.4填寫《新員工報到通知單》，通知員工到用人部門報到。

6.3.5新員工到崗后首先進行三級培訓教育，熟悉崗位說明書內容，新員工到崗一周內作為試崗期，試崗期內勞資雙方可隨時提出辭退和離職；試崗期包含在試用期內。

6.3.6試崗期過后，簽訂《勞動合同》；

6.3.7新員工領用辦公以及勞保用品；

6.3.8新進非生產和生產輔助員工(含競崗人員)試用期為1個月；生產員工試用期為7天，試用期滿后填寫《新員工試用考核表》，經用人單位、綜合管理部考核、總經理批準，合格后轉正并確定正式錄用期工資。

6.3.9員工試用期薪資標準，主要以學歷、資歷、職務、職稱等基本元素由綜合管理部制定參考標準，特殊情況報總經理批準后適當浮動。

6.3.10試用期內擅自離職的，原則上不結算工資。

6.3.11試用期滿考核合格正式錄用人員可簽訂勞動(聘用)合同，其薪資標準執行公司《員工薪資管理規定》。

6.3.12新進外地員工按當地相關部門規定，自行辦理居住證等手續。

7.0附件及表單

公司新員工試用考核表

評價時間：年月 日

以下內容由新員工填寫

以下內容由公司填寫

新員工姓名

所屬部門

崗位

部門主管姓名

入職時間

試用期工作能力自我評價：

部門評價

工作技能：優秀 良好 一般較差很差

工作態度：優秀 良好 一般較差很差

綜合評價：

主管簽名：

年月日

試用期工作態度自我評價：

管理部門意見：

主管簽名：

年月日

就自己崗位、部門及公司提出意見或建議：

員工簽名：

年月 日

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我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？

假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：

（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？

（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？

我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。

孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。

孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。

在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。

甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。

現在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？

二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"

農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用……根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。

三、人才使用

1、人才開發：

（1）人才開發的目的：

使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益……使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。

（2）人才開發的主要方法：

人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。

2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。

人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。

（2）激勵：

激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。

激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。

談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。

參考文獻：

1.《企業經營戰略概論》劉仲康主編武漢大學出版社，1999.12

2.《企業管理咨詢》劉仲康主編中國財政經濟出版社，2001.1

3.《細節決定成敗》汪中求主編新華出版社，2004.10

4.《現代企業管理》楊湘洪主編東南大學出版社，2003.12

5.《管理學基礎》單鳳儒主編高等教育出版社，2002.9

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提高招聘效率，算法是關鍵問題

找蘿卜在產品上線之前就通過微信群收集了3000多家公司的HR對于招聘的需求，大部分的HR都表示效率問題是他們最關注的問題。而這3000多名HR也就成了找蘿卜最初的用戶來源。

傳統的招聘渠道非常多，比如智聯招聘和51job等，而且拉勾網等垂直類招聘網站的興起也在無形中增加了HR的負擔。在現階段，一個HR想要招聘一個職位要分別去不同的招聘網站職位信息，然后再從不同的網站收取簡歷，并對不同渠道收取來的簡歷進行篩除重復和挑選等工作，這個過程浪費了大量的勞動力。對此，找蘿卜曾經做過統計，每個HR在一周中花在不同招聘渠道的切換和篩選上面的時間就超過10個小時。

付浩透露，為了提高HR的工作效率，找蘿卜開發了自己的一套職位管理算法。這套算法分為三項：職位分發算法、簡歷解析統一格式化算法和簡歷匹配算法。

找蘿卜的技術開發團隊也在招聘行業有多年的經驗，所以也了解不同的招聘渠道的招聘邏輯，并針對了解到的這些情況開發了這套不同渠道同步和同步管理的招聘管理SaaS服務。此外，由于不同的渠道獲得的招聘效果也不同，這套算法還專門針對不同渠道的側重點進行了研究。把職位信息發到最合適的渠道，然后把不同渠道收到的簡歷刪除重復之后再格式化，為職位匹配最合適的簡歷，通過這樣的方式提高招聘效率。

目前找蘿卜接入的渠道主要是智聯招聘和51job等收費渠道，以及獵聘網和拉勾網等免費渠道。找蘿卜的用戶不需要注冊智聯招聘的賬戶就能直接通過找蘿卜在智聯職位信息。以往企業用戶要在智聯職位信息不僅需要繁瑣的注冊流程，還要交費，找蘿卜一下就省去了兩道工序。而它聚合了免費渠道這一點，也增加了服務的便利性。

至于為什么要面向初創公司，付浩表示，初創公司招聘的職位更雜，并且初創公司第一年的人員流失率在40%左右，人員流失嚴重，非常需要一款能提升HR效率的應用。而且，由于創業初期的資金普遍都比較緊張，所以免費服務也能幫找蘿卜獲取更多的企業用戶。

先做入口級的產品，再開發后端的HR服務

很顯然做一款免費的SaaS軟件并不是找蘿卜的最終目的，因為沒有企業服務公司是能靠免費服務活下去的。付浩坦言，找蘿卜初期的HR招聘管理服務只是一個入口級的產品，現在的5200多家企業用戶才是找蘿卜最寶貴的資源。

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目前，隨著我國市場經濟的不斷變革，各個醫院都非常重視人力資源招聘管理工作。醫護人員的招聘是醫院發展的需求，醫院只有擁有一支高素質的醫護人員隊伍，才能保證醫院的健康穩定發展。但是，從目前醫院人力資源招聘管理的現狀來看，其中依然存在很多的問題，比如招聘計劃亟待完善、招聘信息渠道單一、醫院招聘測試方式與方法具有局限性等，這些問題直接影響了醫院人力資源的招聘水平，因此，醫院應該對招聘工作進行合理的設計與規劃，不斷對招聘信息渠道進行完善，從而保證醫院的人力資源招聘工作順利進行。

1 醫院人力資源招聘管理中存在的問題

1.1 招聘計劃亟待完善

據相關調查顯示，很多醫院在人力資源招聘管理中，缺乏完善的計劃。首先，很多醫院都是在職位出現嚴重空缺時，才去進行招聘，沒有完善的人才儲備計劃；其次，部分醫院招聘計劃的開展和招聘信息的都是由人力資源一個部門在負責，因此，人力資源部門只會重視應聘者在應聘時的表現，忽視了各個科室的人才專業需求，從而使得人力資源部門和各個部門之間很難實現真正的對接，這與醫院招聘的目的是相違背的；最后，很多醫院本身缺乏相應的崗位職業招聘說明，這就使得招聘上來的人員不能適應醫院的本身需求，嚴重影響了招聘活動的有序開展。

1.2 招聘信息渠道單一

從目前醫院人力資源的招聘現狀來看，招聘信息渠道都比較單一，這主要是受到了傳統招聘理念的束縛，從而使得醫院的招聘信息渠道很少會隨著管理技術的改革而進行創新。雖然有的醫院已經開始使用網絡等先進的技術手段招聘，但是依然沒有改變過去傳統的招聘思想，從而使得網絡招聘沒有落實到實處。與此同時，當醫學院的學生畢業后，獲取的招聘信息渠道也比較單一，一般都只會尋找投簡歷的方式進行面試。另外，很多醫院都是按照自身崗位的需求來招聘信息，而且也只會對自身醫院的實際情況和應聘標準進行詳細介紹，忽視了應聘者想要的待遇、福利等信息。最后，由于醫學專業的特殊性，很多醫院都是面向醫學類院校進行招聘，忽視了其他大學的醫學專業學生。

1.3 醫院招聘測試方式與方法具有局限性

目前，隨著科學技術的不斷發展，各大醫院的管理制度也在發生著巨大的變化，但是在招聘測試方式與方法上依然存在局限性，招聘測試方法比較傳統，比如，面試、筆試等形式。通常情況下，醫院的招聘流程都是通過筆試合格之后才對應聘者進行面試，并通過聊天、問問題的形式來對面試人員進行專業素養、專業知識的分析。與此同時，對于醫院的人力資源管理來說，很多工作人員都是從衛生專業技術崗位分配過來的，他們對人力資源不是很了解，缺乏相關的專業知識。

1.4 招聘信息內容與應聘者實際期望差距較大

招聘信息內容與應聘者實際期望差距較大也屬于當前醫院人力資源招聘管理中存在的常見問題。造成這種現象的原因主要包括兩方面的內容：

首先，一般情況下，正規的大醫院都是隸屬國家的，所以在工資待遇方面都是按照國家的相關規定進行發放，這與其他的私企單位存在很大的差別，薪資待遇不高，與應聘人員的工資期望相差很大，從而使得招聘上來的人員心里出現很大落差；其次，很多醫院在招聘信息內容時，不會涉及薪資待遇方面的內容，只是根據自身醫院的崗位需求來招聘，當新人入職時，就會出現招聘信息內容與應聘者實際期望差距較大的問題。

2 醫院人力資源招聘管理的有效措施

醫護人員的招聘是醫院能夠支持自身發展的基本戰略需求，因此，醫院應該重視人力資源招聘管理工作，改變以往傳統的招聘方式，合理規劃招聘計劃，從而提高醫院人力資源招聘管理水平。

2.1 對招聘工作進行合理設計與規劃

為了保證醫院能夠長久穩定地發展下去，就必須對招聘工作進行合理設計與規劃。醫院的人力資源管理部門應該在年初制定科學合理的招聘計劃，不能等到各個部門缺少醫護人員時才進行招聘。同時，在具體的招聘過程中，不要只由人力資源部門去進行面試，而是各個部門都要派一個代表跟隨人力資源部門的人員去招聘，只有各個科室都互相配合、互相協作，才能保證人力資源招聘工作的順利完成。下面我們就來具體說下醫院的人力資源招聘管理工作都包含哪些方面的內容：

首先，在具體的人力資源招聘前，人力資源部門應該統計各個科室需要的崗位人員，并對崗位要求做一個深入的了解，方便在招聘時能夠找到合適的崗位人才。各個科室還要定期查看空缺崗位，一旦發現有空缺，那么就要及時向人力資源部門進行匯報，避免造成招聘失誤；同時，人力資源要準確統計招聘的崗位需求量，并與相應的科室進行研討，從而制定出合理的招聘計劃。最后，在招聘時，醫院要配備高素質的招聘人員，通過自身外在表現和內在素養把醫院的精神風貌都展現出來，給應聘人員留下良好的形象，從而吸引更多的應聘人員。

2.2 對招聘信息渠道進行完善

對招聘信息渠道進行完善屬于醫院人力資源招聘管理的一項重要措施。醫院可以通過網絡對招聘信息進行，把招聘信息更加快速地傳遞給應聘人員，保證招聘的順利完成。同時，醫院還應該利用網絡加大對招聘信息的宣傳力度，維護醫院自身的良好形象，比如，把醫院的文化、服務特色、管理方法等都登錄在網上，讓應聘人員一目了然醫院的實際情況。一般情況下，很多醫學院的畢業生都會選擇投簡歷的方式來找工作，但是這樣的傳統投簡歷方法已經不能適應社會發展的需求，而且查看這些應聘者的信息會浪費大量的人力，因此，醫院應該建立專門的招聘數據庫，不僅能夠為投遞簡歷者提供一個信息集合平臺，而且方便醫院查看應聘人員的相關信息，節省大量的人力資源，從而提高人力資源的招聘水平。

2.3 采取網絡招聘測試形式拓寬招聘渠道

對于醫院人力資源招聘管理來說，采取網絡招聘測試形式拓寬招聘渠道非常重要。以往傳統的測試形式都太單一，測試方法具有局限性，這樣的測試方法已經不能適應時代的發展，因此，醫院為了提高招聘人員的管理水平，就需要改變以往的測試方式，利用網絡對應聘者進行考查，這樣不僅能夠提高測試效率，又能節省大量的時間。比如，醫院可以在網上建立答題平臺，讓應聘人員在網上進行答題，根據應聘人員答出來的結果，分析應聘人員的心理素質和工作能力，看其是否能夠勝任醫院的工作崗位。除此之外，通過這樣的網上測試形式，還能夠避免考官因與應聘人員存在感情因素而做出的造假行為。總之，醫院應該采取網絡招聘測試形式拓寬招聘渠道，堅持公平、公開原則，保證醫院人力資源招聘工作的順利完成。

3 結束語

總而言之，醫院人力資源招聘工作是一項長期且系統的工作，因此，醫院應該充分認識到招聘管理工作的重要性，不斷總結以往的工作經驗，采取網絡招聘測試形式拓寬招聘渠道，不斷對招聘工作進行合理設計與規劃，并完善招聘信息渠道，從而為醫院的可持續發展奠定堅實的基礎。

參 考 文 獻

[1] 李海亮，周峰，李吉瑞.醫院人力資源招聘管理現狀與對策[J].人才資源開發，2015，02：81.

[2] 李梅.新醫改視角下醫院人力資源招聘管理現狀及對策探討[J].企業改革與管理，2015，01：57-58.

[3] 邢建芳.醫院人力資源管理現狀及其解決途徑[J].經營管理者，2015，07：204-205.

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［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）08- 0090- 01

招聘行為由來已久，經過許多年的經驗積累和招聘文化的沉淀，如今人才招聘過程中必須注重以下3個問題：企業文化、心理契約和勝任特征模型。招聘過程中要熟練巧妙地運用勝任特征模型，為招聘行為提供服務。在招聘時要明確的是招聘并不是最終目的，招聘的最終目的是招進人才、運用人才、留住人才。因此，企業除了注重與被聘用者簽訂合同以外，還應該注重與被聘用者建立心理契約。

1 招聘過程中的雙向選擇

招聘過程中企業與應聘者之間貌似有一個雙向選擇的十分公平的平臺，但在實際招聘過程中還是企業和企業的招聘者掌握了絕大部分主動權。幾乎所有公司在招聘過程中都會有一個固定套路和必備問題，例如學歷水平、知識水平、工作經驗、專業技能等方面的內容，企業在這些問題上都會有一個硬性標準，并對求職者提出各種要求，極少有公司會在應聘時關注求職者的社會觀和價值觀，不去理會求職者的價值觀是否能與公司融合、求職者是否適合公司的職務以及適合公司內什么類型的工作和職位等；而求職者似乎也只有在薪金報酬上有一點提問權和發言權，對于公司的企業文化、激勵措施和培訓制度等，只有在求職者經過初試面試等一系列的考試被錄用后才有機會在以后的工作中逐步了解，在招聘時企業一般是不會透露的。正因為這些原因，使得求職者在以后的工作中如果不能融合于企業文化，發現企業之前所倡導的與自己所期望的相差甚遠時，求職者必然會感慨自己之前求職時所浪費的精力，對于企業來說，企業花費了大量費用卻招聘不到合適自己的人才，只能繼續招聘，如此反復造成惡性循環。

企業應當在招聘時將企業的文化、價值觀、用人風格等這些無形卻又異常重要的東西向求職者展示出來，減少雙方的成本，達成求職和用人兩方面的一致意愿，達到事半功倍的招聘效果。

2 公司的招聘條件與實際需求不一致

許多公司在招聘時都提出一些學歷、經驗和技能要求，而在實際工作崗位上卻是一些簡單重復的工作，造成很大程度的人才浪費和其他職位的人才缺乏。在招聘時公司通常給予求職者很高的期望值，在工資待遇和獎金制度上招聘者通常含糊其詞沒有標準，以至于求職者在工作中發現公司實際技術需求和工資給予沒有達到自己的期望值，造成很大落差。

企業在招聘時應該對自己所需要的人才有一個準確的定位，防止招聘到一些優秀人才后因為種種原因大材小用而讓求職者缺乏歸屬感造成留不住人才。企業在招聘時不應一味追求高素質人才，不刻意提高企業招聘門檻，做到實事求是。

3 忽視企業內部招聘

企業內部職位的空缺主要有以下幾種情況：公司由于企業規模擴大而產生的職位空缺；公司由于內部人才流動產生的中上級職位的空缺；公司組織結構的變化產生的新項目和新部門的職位空缺；公司由于新技術的應用產生的專業技術崗位的空缺。

對于公司內部人才流動產生的中上級職位的空缺，應該首先考慮公司內部的招聘，對于公司來說，從內部招聘這些職位一方面節約了成本，另一方面也是對員工的一種鼓勵機制，既可以讓有能力的員工留在公司，也可以提高員工的工作熱情，為其他普通員工做出榜樣；對員工來說，內部員工熟悉企業文化，比新的員工更認可企業價值，熟悉工作流程，不用過多的培訓，節省了員工和企業的時間與精力。最重要的是為員工提供了一個展示和晉升的平臺，也為公司營造了一種積極向上的工作氣氛。

4 招聘人員的素質

作為一個公司的招聘人員，招聘者的形象在很大程度上代表了公司的形象，求職者會從招聘者的一言一行、待人接物和辦事效率上感知公司內部的管理和文化背景，所以招聘人員的形象素質有時會直接影響到招聘質量。

招聘人員在招聘時主要有以下方面問題：① 對應聘者不尊重。主要表現在很多招聘人員與應聘者約定好面試時間后不能準時，隨著等待時間的延長，應聘者對公司的熱情和期望越來越小，直接導致人才的流失。還有就是招聘者很少給予應聘者展示自我的機會，在招聘過程中以自我為中心。② 招聘人員主觀淘汰對自身職位造成威脅的應聘人員。通常情況招聘人員招聘的都是自己的直接下屬，應聘者對個人能力和自身經驗的闡述都會被招聘者拿來與自己做一個比較，對于條件高出招聘人員的應聘者，往往被主觀淘汰。對于這一現狀，筆者認為應該在招聘時采用直接上級和跨級主管同時招聘的形式，可以減少主觀性。③ 招聘人員主觀色彩濃重。招聘工作本身就是帶有很強主觀性的一項工作，招聘人員如果再增添自己的主觀情感，根據自身喜惡進行判斷，就會有所偏差，有失招聘工作的公平。所以，招聘人員在招聘工作中要避免感情用事，克服主觀情緒，理性對待人才，具備一個招聘人員所必需的專業素質和道德修養。

5 結 語

人力資源管理是一個龐大的課題，其中招聘問題是一個很值得研究的課題。人力資源管理在將來仍然會是企業發展的一個關鍵，中國的經濟模式由計劃體制逐步向市場體制進行轉變，所以企業的人力資源管理在這個大環境下也會面臨相應的體制轉變和職能提升等方面的挑戰。對于企業而言，引進人才、使用人才、留住人才就顯得尤為重要，人才的引進對企業的發展起到至關重要的作用，如何獲得人才也是企業在發展過程中的一個重要問題。企業應重視招聘工作，并勇于面對問題、解決問題。

主要參考文獻

［1］ 鄧振輝． 企業人力資源管理中出現的問題與解決措施［J］． 中國新技術新產品，2010（9）．

［2］ 周旭． 人力資源的開發與管理［J］． 商場現代化，2008（17）．

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2.企業招聘風險。關于企業招聘風險的理論研究，早在20世紀50年代，舒爾茨就首先提出人力資本在投資方面存在大量不確定性因素，這些因素會影響人力資源管理。1998年，鮑里斯?格魯斯伯格通過深入研究24家銀行，與86位分析師和他們的主管進行了160小時的面談后得出以下結論：為降低人力資源招聘的風險，提高人力資源獲取的效率，企業應當加大對人力資本的投資力度，并最大程度通過內部的人員調動及分配以滿足企業對人力資源的需求，只有在迫不得已的情況下才選擇從外部招聘人員，這樣能夠充分盤活人力資源，使得其得到有效利用；也有從背景調查角度研究管理招聘風險的相關方式，Mark Hinton 認為在人力資源獲取過程中應當加強對應聘人員過去的工作經歷以及教育背景、個人道德品質等的了解，以便對人力資源進行有效評估。Geoff Cook強調合約的簽訂對被招聘人員的約束作用，且需重視招聘前的人物背景調查和員工上崗后的工作績效反饋。學者Kathleen Doheny認為：“在控制招聘風險過程中，應該充分利用風險管理的各種策略，最大限度地降低人力資源招聘所帶來的風險。”前人的理論研究已比較全面，本文將在此基礎上探討招聘風險的成因及應對策略。

二、企業人力資源招聘風險研究

1.招聘者評測判別人才的風險。評測判別人才的風險是指由于招聘者的主觀偏誤和評測方法及手段不當而導致的人才選取出現偏差。在招聘過程中，傳統的面試管理者往往通過一系列問題的詢問，簡單了解應聘者的性格特征、是否容易管理以及與企業短期計劃的契合程度來判別人才，對應聘者的長期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主觀上的評測誤區，對于那些經歷過多次招聘，有著嫻熟面試技巧，但工作及實踐能力低下的應聘者往往無法有效判別其真偽，因此降低了評測的準確率。人才甄別是一項技術性極強的工作，對招聘者的要求很高，企業必須首先挑選出優秀的招聘者才有可能甄選到真正的人才。

2.招聘成本回報的風險。招聘成本回報的風險首先體現在招募人員時費用開支巨大，美國企業在一名雇員身上花費的招聘費用高達五萬美元。假如能夠選拔到適合的人才，人才會為企業帶來超過成本投入的收益，而且隨著時間推移，企業獲得的回報會隨著人才增值越來越大。但招聘到不合適的員工對企業來說有百害而無一利，除了會使得招聘成本難以回收，更使企業在殘酷的市場競爭中處于劣勢地位。因此必須控制員工招聘成本，做好人才價值分析，提升企業招聘活動的成本收益率。

3.招聘渠道選取的風險。招聘渠道選取的風險是指招聘過程中由于不當的渠道選擇而產生的風險。不同的渠道存在不同的風險，現階段企業面臨最便捷的方式就是互聯網招聘，但這存在一定的風險。首先是互聯網魚龍混雜，其信息有可能具有欺騙性，傳統的招聘由于面試和測評等環節，提高了招聘的信度和效度，但同樣存在諸多弊端，因此招聘渠道必須要多種方式并存，線上線下并行，以減少風險。

4.招聘的法律風險。招聘的法律風險指的是員工和企業在知情權缺失的情況下建立勞動關系所產生的法律風險。一旦招聘過程中出現爭議，就會有產生法律風險。首先在處理爭議時，雙方都會耗費時間成本，而如果頻繁發生勞動爭議，會對企業信譽產生負面影響，這些都將妨礙企業正常的人力資源管理秩序。假如出現員工在本企業工作中損害原單位的利益等問題，同樣會給本企業帶來法律糾紛。此外，薪資問題、員工試用期限的確定、違約賠償金、競業禁止等問題也容易引起法律風險。因此必須重視人員招聘中法律風險的防范。

三、管理招聘風險應考慮的因素

前文對招聘員工所需承擔的風險進行了探討，包括招聘者評測判別人才的風險、招聘成本回報的風險、招聘渠道選取的風險、招聘的法律風險等，對各種招聘風險的控制及其規避非常復雜，只有預先制定詳實的防范對策才能奏效，從而保障企業的利益。

1.降低招聘成本。招聘成本是影響招聘回報率的重要因素，這包括人才招聘成本及其他關聯環節付出的成本。企業必須重視招聘成本管控，并盡量降低招聘的有形成本和無形成本。有形成本包括招聘的直接開銷和間接開銷，包含信息、廣告費用和招聘人員的差旅費等。無形成本指招聘工作人員的時間成本和職位空缺成本等。企業在規避招聘風險時，應牢記管控招聘成本是十分關鍵的一方面。

2.可能產生的負面影響。規避招聘風險是為了使得企業利益最大化。假如規避風險的過程中出現其他風險，而且其危害性超過了之前規避的風險，那么風險規避是失敗的。各個因素間的關聯性是規避招聘風險時必須注意的問題，因此在進行風險規避時要權衡風險間的相互影響及發展趨勢，對可能造成的負面影響進行有效預測。當然這不僅僅需要對既有的風險進行準確預測，還要對規避既有風險措施所產生的后續影響進行前瞻性的預測。“互聯網+”時代，網絡和信息技術使得風險因素呈現出復雜性，加速了傳播速度，擴大了波及面，要警惕細節因素可能帶來的巨大負面影響。

四、企業人力資源招聘的風險管理

1.建立規范的招聘制度。在人力資源規劃和崗位分析的基礎上，根據崗位的類別和層次，建立基于崗位素質模型和勝任力的用工標準，按照“人崗匹配”原則，選擇潛在收益最大的員工。通過建立規范的招聘制度，科學地確定招聘申請、簡歷篩選、筆試、面試等程序，合理選擇心理測評、公文筐、無領導小組面試、評價中心等技術手段，可以使企業在招聘的過程中深入了解求職者的工作能力、動機以及與崗位要求的契合程度，進而提高招聘的質量和員工的穩定性。同時，也能減少招聘人員的主觀臆斷，降低招聘失敗的風險。因此，規范的招聘制度對規避招聘風險很有意義。

2.減少信息不對稱。信息不對稱理論是指在市場經濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。招聘過程是一個不完全信息的動態博弈過程。由于應聘者具有信息優勢，為了追求自身利益最大化，可能會產生造假行為，出現“逆向選擇”或“道德風險”。因此，無論是招聘者對應聘者信息獲取量的大小，還是應聘者對招聘企業信息掌握的多寡，都需要有一定的對稱性；一旦信息嚴重失衡，招聘環節經常會出現問題，使得招聘效率降低，風險被擴大化。如何運用科學的招聘及測評方法，減少信息失衡是招聘風險規避環節必須注意的問題。

3.優化招聘安排。企業招聘工作安排對招聘風險的規避也有直接影響。企業在招聘時需要對人才的任職資格進行篩選，通過細化篩選條件，提高招聘效率，選取最適合的人才。另外，企業在職位公告中可以設置一些讓求職者進行自我篩選的條件，以便求職者進行簡單的自我測試，這既能提高企業招聘效率也能提升應聘者求職成功的幾率。招聘時要做好信息，應根據招聘崗位目標群體的特點合理選擇網站、報紙、人才市場、校園招聘會和熟人推薦等信息渠道，有效地向目標求職者傳遞信息，提高招聘到合適人才的概率。

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，盡管有許多企業進行校園招聘，甚至是在全國各地的高校中進行巡回招聘，但是還有一些人力資源管理者沒有真正地理解校園招聘。校園招聘與其他招聘方式相比，一個明顯的缺點是成本高。如果企業在全國各地進行巡回招聘，那么，企業的招聘成本是非常高的。這不僅包括花費在招聘上的直接成本，如宣傳冊的印制等，還包括很多間接成本，如校園招聘代表花費的時間和精力。一般來說，人力資源管理者在校園招聘上存在著以下幾個誤區：

（一）不重視和不理解校園招聘

現在有些知名的國內企業開始在全國各地高校進行巡回招聘，比如萬科、美的、創維等。這些企業的理念已經比較先進，但是，還有很多企業根本就不在高校里面招聘。他們認為大學畢業生剛出校門，沒有工作經驗，閱歷不豐富，不如從社會上招聘的員工。需要注意的是，世界上優秀的企業都不“嫌棄新手”，如麥當勞等，他們的理由是：沒有做事的經驗，就好比一張白紙，對公司管理觀念和企業文化的灌輸更容易接受。沒有經驗的員工更具可塑性的優勢，他們往往對工作任勞任怨、埋頭苦干。換言之，沒有小字輩加盟的企業，就會缺乏新的活力與生機。大學畢業生與從社會上招聘的員工相比，一個顯而易見的優點是：他們沒有家庭的拖累，因此能夠更加全身心地投入到工作中去。在目前階段，家庭、個人生活與工作之間存在較大的沖突，比如，女性員工為了照顧小孩寧愿去干一些比較輕松的工作。諸如寶潔這樣的跨國公司就走得更遠，他們所有的員工都是通過校園招聘進入企業的，也就是說，寶潔不招聘有工作經驗的員工。

光有先進的理念還不行，還需要有先進的管理和管理實踐。企業不僅是員工工作的地方，通過企業對于員工的培訓，也是員工提高自己能力、實現自身理想的地方。這也是企業人力資源管理實踐是否卓越的一個標志。在校園招聘中，卓越的企業看重新員工的未來，因此他們重視員工的培訓；一般的企業看重新員工的現在，因此他們注重挖掘員工現有的知識和技能。

不重視校園招聘的企業在很大程度上是因為沒有真正理解校園招聘。大學畢業生是企業管理者和技術人員的重要后備力量，因此，許多跨國公司在校園招聘的都是管理培訓生（Manage？鄄ment Trainee），他們把大學畢業生作為未來管理者進行培養。在校園招聘中，優秀跨國公司更為注重的是大學畢業生管理才能的潛力，而不單單考慮大學畢業生的專業背景、學習成績等因素。這些跨國公司之所以這么做，是因為他們都是內部選拔管理者。盡管對于內部招聘和外部招聘并沒有一個定論，但是優秀的跨國公司還是傾向于在內部提升管理者，因為從內部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠誠度。

（二）勞動力市場屬于賣方市場階段

勞動力市場屬于賣方市場階段，如果從總體上看，這個判斷還是正確的。現在大學生每年畢業數量都很多，就業率逐年下降，這也是個趨勢。如果你換個角度來看，企業的人力資源經理發現，從大學中越來越難招聘到符合企業要求的畢業生，因為優秀畢業生的數量還是非常有限的。盡管全國高校都在擴招，但是，諸如北大、清華、南大、復旦這些國內最頂尖大學擴招的程度遠遠低于全國平均水平，這些學校的本科生擴招程度沒有生擴招的多。這主要是因為這些學校的定位是研究型大學，因而盡量壓縮本科層次的學生數量，增加研究生層次的學生數量。

（三）甄選方式簡單化和不

關于甄選方式，有三句話，“研究生學歷以下的不要，女的不要，35歲以上的不要”。這當然是個笑話，但是它的確說明了現在很多企業甄選方式非常簡單和不科學。這種現象的存在其實并不奇怪。因為負責招聘的人通常不愿花時間去工作所需的條件，而是用提高資格水平的辦法簡化自己的工作，而這種用學歷等條件衡量工作能力的辦法并不能保證聘到合適的人選。在校園招聘中，我們很多時候還是依靠學歷、學習成績等一些簡單的因素來挑選應聘者。學歷和學習成績是屬于比較表面和片面的東西，只能反映一個應聘者的學習能力，它并不能反映團隊合作和人際溝通等一些更為重要的能力。另外，學校所提供的學習成績在校際之間并不具有可比性，還容易作假。人力資源管理水平稍高一點的企業，會關注應聘者的知識和技能。

二、校園招聘的人力資源管理模型

招聘是人力資源管理體系的一個環節，如果就招聘而招聘，那么，企業的人力資源就不可能成功。根據克雷曼教授的人力資源管理實踐與競爭優勢的模型，筆者構建了一個校園招聘的人力資源管理模型。以選拔為出發點，可以把企業的人力資源管理實踐分為三類：選拔前的人力資源實踐、選拔的人力資源實踐和選拔后的人力資源實踐（如圖所示）。

之所以構建這樣一個模型，是因為人力資源管理實踐一個完整的系統，這個系統中的任何一樣活動是一個都不能少。我們很多人力資源管理者進行校園招聘時，比較注重選拔人力資源的活動，或者說，注重如何開好一場校園宣講會，或者什么樣的選拔應聘者。教科書和相關也都著眼于選拔實踐。他們不太關注選拔前或選拔后的人力資源管理的實踐。因此，對于如何開好一場校園宣講會以及隨后的筆試、面試等甄選方法，本文限于篇幅，不進行單獨討論。

選拔前的人力資源實踐決定了一個能夠招聘到什么樣的人才。人力資源規劃可以對需要招聘的員工數作出預測，而工作與設計提供了招聘的員工需要什么樣的知識、能力和技能。

選拔后的人力資源實踐決定了一個企業能否留住企業想留的員工。年輕人的職業生涯剛剛開始，他們注重自身能力的培養，因此一套培訓和開發體系對年輕員工具有很大的吸引力。年輕人注重短期的物質收益，高收入有利于留住他們，因此合適的薪酬和福利計劃有助于留住年輕員工。年輕人希望獲得認可，因此公平公正的績效評估體系也非常重要。

三、選拔前的人力資源實踐

在進入校園招聘前，最值得注意的活動有三個：實習生計劃、成立招聘項目組、選擇合適的高校。

（一）實習生計劃

實習生計劃通常是校園招聘的一個前奏。從人力資源管理角度來看，企業之間的競爭就是爭奪本企業所需要的人才。一方面，實習生計劃使得招聘單位能夠提前了解應屆畢業生，另一方面，學生也提前了解了企業，得到了更多有關實習企業的信息。IBM在今年推出了藍色之路實習生計劃，在全國一流的高校招募技術、銷售、財務和管理方面的人才。

國內企業一方面不向大學生提供實習崗位，另一方面又要求畢業生具有工作經驗，這顯然是個悖論。在歐美，絕大多數企業都會拿出一些崗位提供給大學生。這樣做有兩個原因，一是可以降低雇用成本，大學實習生的工資大概只有正式工人的1/3；二是可以從實習生中挑選適合本企業的員工，這提高了甄選的有效性。對于學生來說，他們得到了一份獲得報酬的工作，同時，他們對自己未來在薪酬等方面的預期也更加符合實際。實習生計劃能夠幫助大學畢業生更好的選擇將來工作的單位。

（二）成立校園招聘項目組

成立校園招聘項目組，需要做兩件工作。一是項目組成員由什么人組成。很多企業校園招聘項目組的成員都來自于人力資源部門，因為管理者認為招聘只是人力資源部的事情，和其他部門沒有關系。二是對項目組成員的培訓。

我們看看寶潔公司的例子。招聘項目組成員主要有三部分組成：招聘部門的副總監以上的高級經理、具有校友身份的公司員工、人力資源部門成員。高級經理主要是在校園宣講會上介紹公司及所在部門，以示公司對這次招聘活動的重視；校友則以親身經歷現場說法，拉近企業與學生之間的距離，他們也負責與高校的聯系和協調；人力資源部門成員則是招聘活動的組織者、策劃者和協調者，起到輔助和支持的作用。

（三）選擇合適的高校

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關于勝任力的研究,最早可追溯到管理科學之父泰勒對科學管理的研究,當時稱之為“管理勝任力運動”[1]。1973年,美國心理學教授戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)發表了“測量勝任力而不是智力”一文[2],掀起了勝任力研究熱潮,被譽為勝任力研究之父。而勝任力理論在中國的發展則始于上世紀90年代末期,其重點大多是一些驗證性研究,以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究,而將勝任力模型與醫院的招聘與選拔管理相結合,建立招聘與選拔模型的研究還不多。為此,本文在總結相關研究的基礎上,就基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型構建作一介紹。

1現有醫療行業招聘現狀及問題

加強人才引進、培訓、使用等環節的管理,保證人才使用效率的最大化,促進醫院人才建設,已成為促進醫院建設與發展面臨的重要問題。醫院人力資源管理以招聘和選拔為起點,招聘和選拔工作質量如何,直接影響著醫院專科建設、醫療水平提高、文化風氣優化、醫院精神提升。然而,現有醫院的招聘現狀從總體上來看,缺乏完整的招聘體系,直接影響了人才招聘與選拔的質量,進而影響醫院人力資源的開發與管理,致使醫院發展后勁大打折扣。

醫院是一個知識密集型的單位,對招聘對象綜合素質要求較高。而現在大多數醫院的招聘程序、手段等與一般的企業沒有太大的區別,沒有建立一套針對高素質人才的測評體系。現行的招聘用傳統的量化方法,憑經驗、學歷,以理論考核、簡單的面試專家打分進行篩選,并未發現對本醫院真正適合的、有深厚潛力可挖的人才。傳統的人力資源招聘與選拔只囊括了顯性知識,如醫學專業知識、醫學專業技能、外語水平、電腦應用能力、溝通能力等方面,而隱性知識如事業心、責任感、開拓精神、競爭意識等未列入招聘考核內容。

同時,組織招聘和具體參加招聘的人員沒有進行過系統的培訓,沒有專業的招聘技巧與方法。另外,有些招聘人員的綜合素質也不能勝任招聘要求,招聘者不能把醫院的經營戰略、醫院文化、服務理念傳遞給應聘者,難以展示醫院特殊之處和對應聘者的特別吸引之力;同時也難以摸清應聘者的價值取向、競爭意識、求知欲望等潛在的隱性的個性特征。因此,如何建立適應醫院發展的科學合理的人才招聘與選拔模型是擺在醫院人力資源管理者面前的一個全新課題。

2醫院人才的勝任力

2·1勝任力及其模型的內涵

勝任力可定義為“能將某一工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人潛在的、深層次的特征”。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能,任何可以被可靠測量或計數的,并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征[3]。

勝任力模型(CompetencyModel)則是指擔任某一特定的任務角色所需具備的勝作任力的總和[4],勝任力模型可以區分并找出導致業績差異的關鍵因素,依據這些關鍵因素建立統一標準,以此標準評估、選拔應聘者,并由此發現、開發、安排與醫院崗位相適應的評估和面試方式,那么基于勝任力模型的招聘及選拔就能夠最大限度地發現人員潛在特質,提高人崗匹配度,從而提高招聘與選拔的有效性和效率。在人力資源管理領域,勝任力已發展為一個核心概念,基于勝任力的人力資源管理理論認為,專業知識與技能只是員工能勝任工作的基本素質,在工作情境中真正能區分績效優異者與低劣者的因素,則是一個人的“自我概念”、“個性”、“動機”、“價值觀”等深層次特質。因此,在知識經濟的今天,針對知識密集型的醫院來說,充分實現新聘人員的內在素質(價值觀、個性需要、動機、態度等)與崗位的匹配顯得非常必要。

2·2醫院人才勝任力

醫院既是一個知識密集型的單位,又是一個特殊的服務行業,工作人員綜合素質相對較高,其勝任力與一般企業有較大的差距。因此,醫院構建勝任力模型必然要充分認識到醫院勝任力的特殊性。概括來講醫院人才勝任力是指醫院專業人才出色完成醫療崗位所需要的知識、技能、能力和動機的組合,具體到每個醫院來講其勝力的內涵又有不同,必須結合醫院戰略經營目標、文化價值觀、服務理念等方面結合起來考慮,找出最適合自己醫院的勝任力特征。總的來說醫院人才勝任力包括五大類:(1)成就特征:事業心、主動性、競爭意識;(2)服務特征:人際洞察力、服務意識、自我犧牲精神、奉獻精神;(3)影響特征:個人影響力、人際交往能力;(4)認識特征:技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息技術;(5)個人特征:自信、自我控制、靈活性。

3基于勝任力的醫院人才招聘及選拔模型的建立步驟

3·1組建建模小組

為確保順利開發勝任力模型,必須組建醫院專家建模小組,小組成員應包括醫院領導、科室領導、外部勝任力模型專家顧問以及醫院人力資源部門人員。醫院領導主要起領導、指揮、協調建模項目組與醫院其它部門的工作,保證項目組的各項工作順利展開;科室領導是勝任模型的直接使用者和管理維護者,保證建模的針對性和專業性全面接合;外部勝任力專家顧問的參與,主要在方法、技術和工具上給予支持,保證開發的勝任力模型更具備權威性、科學性和可操作性;醫院人力資源部門人員具體協調、保障建模項目組的各項工作,同時應加大建模工作的宣傳,減少建模后推行勝任力管理的阻力。

3·2劃分崗位類別

根據醫院的人力資源規劃,通過專家建模小組討論,對組織需求崗位類別進行科學的劃分。大體上分為管理崗位、醫療崗位、護理崗位、檢驗等輔診科崗位。由于開發勝任力模型的成本很高,一般應以醫療、護理崗位為優先考慮對象,但不能一刀切,還必須從醫院的實際出發,充分考慮醫院發展規模、發展優(劣)勢、組織架構、文化理念、政策制度,以優化人才結構,提高人才質量,提升發展后勁,增加醫院效益為基點,最終確定模型開發的目標層級。

3·3確定招聘和選拔標準

招聘和選拔標準簡單地說,就是能夠鑒別出優秀員工的標準與規定,或鑒別出符合醫院特定崗位要求的標準與規定。確定招聘與選拔標準,一般采取工作分析法和專家小組討論法。工作分析是指根據工作的內容,分析其執行時所需要的知識技能、經驗及其所負責任的程度進而確定工作所需要的資格條件的系統過程。它為應聘者提供了真實可靠的需求崗位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求;為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據,提高了選拔的信度和效度,降低了選拔成本。專家小組討論法,則是由優秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成小組,專家通過對能出色完成工作的各種素質與能力進行討論,最終確定醫院招聘選拔標準。小組成員需要掌握基本素質和能力要素的定義以及行為特征,以免得出的素質與能力不全面或不準確,甚至于把重要的基本素質與能力要素遺漏。

3·4訪談樣本、獲取勝任力模型數據

根據制訂的招聘和選拔標準,在全院范圍內針對不同崗位,抽選相同數目的優秀績效樣本員工和普通績效樣本員工,采取行為事件訪談法(BEI)、問卷調查法、全方位評價法和專家小組討論法進行訪談和調查,通過分析和比較得出各個崗位勝任力要素的初步描述。

3·5勝任力模型數據整理、統計分析,提煉勝任力要素

首先,將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報告,然后對訪談報告內容進行分析,并對訪談主題進行編碼,記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次;編碼后將得到的數據進行匯總,對優秀組和普通組在勝任力出現的頻次和等級差別,運用SPSS或統計軟件進行描述性統計和T檢驗,找出兩組的共性與差異性特征;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來,并對提取出的勝任力因子進行命名。在進行勝任力因子等級評價確定時,首先對行為事件進行分層,將處于同一層級的行為事件進行歸納總結,描述成等級評價,然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述,形成一個完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任力因子,以構成一類勝任力模型以此類推構建完整的勝任力模型。

3·6檢驗并確定勝任力模型

在構建勝任力模型的過程中,非常重要的一步就是為保證模型的準確性,必須對其進行檢驗。勝任力模型的檢驗方法一般有以下三種方法:一是重新選取優秀績效員工與普通績效員工兩組樣本作為第二準則再進行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區分優秀組和普通組;二是編制量表,選取較大規模的樣本進行測試,對量表進行因素分析,考察量表的結構是否與原有模型吻合;三是采用評價中心方法,對作為第二準則樣本的優秀績效組和普通績效組進行評價,考察兩組是否在這些勝任力要素上有明顯差別。在這三種方法當中,由于編制量表的信度和效度較高,大部分專家組都采用編制量表的檢驗方法。

圖1基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型的建立步驟、方法

4基于勝任力模型的人才招聘和選拔首先,經過人力資源招聘專家委員按醫院崗位任職資格和必要條件進行初步的刪選,為面試人員提供具體有面試資格的人員名單。繼而,面試小組人員事先在此模型的基礎上設計相應的面試,對應聘用人員進行面試取得模型分析所需的相關數據。面試完畢后,面試人員根據面試所獲得的數據輸入根據該模型建立的應用統計數據庫中進行分析,統計軟件便可輸出所有應聘人員勝任力大小的表格。最后,根據醫院招聘和選拔人員需求按一定的差額復試比率錄取排序靠前的應聘人員。此模型的建立需要結合醫院人力資源管理和統計學,通過定性和定量的分析方法為醫院提供較為科學的分析工具,最終為醫院選用優秀人才提供有效的解決方案。

5小結

勝任力是從一定的工作情景中表現出來的,在不同的職位、行業、文化環境中的勝任力是不同的,這就要求我們將勝任力模型置于醫院人力資源管理中的時候,一定要與醫院實際結合,將“人———崗位———醫院”匹配的框架中去構建和運用。同時,建立了一個正確的模型并不代表可以一勞永逸了,而需要不斷地檢驗它,確認它。只有根據醫院的發展不斷地對勝任力模型進行調整、修正和完善,并有效地加以代緒波等:基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型構建利用,才能真正實現其管理價值。由于醫院人才培養的周期長、投入大,醫院管理者更需要那些能夠自我激勵、對組織忠誠的人,這就需要我們構建基于勝任力招聘和選拔模型來選人用人,使醫院中的員工不僅是崗位上適合于組織,而且在知識、技能、能力、性格、態度、價值觀、興趣等各個方面都適合于組織。

參考文獻:

[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·

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2.不重視招聘的基礎工作

中小物業管理企業往往忽視人力資源招聘的基礎工作——人力資源規劃和工作分析。當出現職位空缺時，才考慮招聘，這使得中小物業企業招聘時存在較大的隨意性，往往臨時確定招聘需求和標準，缺乏明確的人力資源規劃的指導，具體的工作分析所確定的任職標準進行人才甄選和考察，這為企業人力資源招募、選拔、任用的失敗埋下了巨大的隱患。

3.缺乏科學合理的招聘計劃

招聘計劃是人力資源部門根據用人部門的增員申請，結合企業的人力資源規劃和職務描述書，明確一定時期內需招聘的職位、人員數量、資質要求等因素，并制定具體的招聘活動的執行方案。招聘計劃是企業獲取運營、發展必需的人才的行動方案，能夠避免人員招聘重點的盲目性與隨意性。但是，中小物業管理企業的招聘工作缺乏科學合理的招聘計劃，存在一定程度的臨時性和隨意性。

4.選拔方法較為單一

中小物業管理企業在選拔方法的選擇上具有共性也具有個性，如幾乎所有的企業無論何種崗位都會采用面試作為選拔方法，具有共性特點。但是也有企業注意到單一的面試不足以全面、客觀的評價應聘者，開始重視使用多元化的選拔方法，如增加筆試、實踐操作和背景調查，但鮮有企業采用心理測驗和情景模擬技術。這也說明了中小物業管理企業對于招聘質量的重視和投入，但這在整體中小物業管理企業中畢竟只占少數，只具有個體特點。

5.缺乏招聘效果評估

中小物業管理企業只有小部分在招聘結束后會做書面、正式的招聘效果評估報告，還有一些企業在招聘結束后僅在部門內部或相關人員間做一個內部溝通，分析招聘效果，總結工作問題及經驗。這種非正式的溝通和交流多是根據招聘人員自身的經驗分析來判斷招聘效果，缺乏專業數據的支持，還會受到招聘人員專業經驗和素質的影響，而且分析結果不利于整理、保存以用于下一輪招聘的指導。而大部分的企業連內部的總結和溝通都沒有，招聘錄用完成后整個的招聘工作就結束了。

二、中小物業管理企業招聘管理的完善策略

1.提高招聘人員的專業素質

招聘模塊容易被中小企業視為人力資源管理工作中最缺少技術含量的部分，一個非人力資源專業人員通常也能完成該項工作的大體流程，因而很多中小物業企業管理者認為招聘工作簡單易行，屬于純事務性工作。但是，高素質的招聘工作人員，給企業帶來的不僅僅是高素質的人才，還能給企業帶來良好的社會形象。因此，企業在選拔招聘工作人員的時候，應考察其專業知識、技能、能力、個性特征與個人修養，全面提高人力資源招聘者的綜合素質，同時企業還應加強對招聘人員的全面培訓，通過內部或外部培訓，使其業務和綜合素質都能達到組織的要求。

2.重視招聘的基礎工作

根據企業的戰略目標，科學預測企業在未來環境變化中人力資源的供給和需求情況，制定必要的人力資源獲取、保留和開發政策及措施，以確保企業在需要的時間和需要的崗位上可以獲得各種需要的人才，提高招聘的效益和效率。在進行人才招聘前，還要認真進行工作分析，明確空缺職位對人才的要求及考核的標準，這樣在招聘過程中才能做到有據可依，可以在一定程度上避免由于招聘人員的主觀偏好而造成的損失，使招聘工作更公正。

3.事前擬定招聘計劃

4.提高選拔方法的有效性

僅僅采用面試方法，難以全面地觀察和評價應聘者，研究表明，多種方法綜合使用的效度要優于采用任何某一種選拔方法。因此，中小物業管理企業在甄選應聘人員時，應盡量采用多種選拔方法，全面、有效地考察應聘者。如，針對工程技術人員除采用面試方法，還應該通過實踐操作方法考察其水、電、暖等的分析問題與解決問題的技術和能力；針對中高層管理人員，由于其工作的復雜性和職位對于素質的較高要求，應該采用多種方法全面考察，如專業知識技能的筆試、結構化面試，尤其是情景模擬技術等，通過多種方法的使用，客觀、全面的考察應聘者與職位工作的適配性。在采用面試方法時，除了使用傳統的背景問題、智力問題、情景問題來考察應聘者之外，還可以采用效度比較高的行為面試方法，來考察應聘者在面對某一工作情境時具體做法和行為方式，不僅僅能“聽其言”還能“觀其行”，而且還能有效地識別在面試中虛假、浮夸的內容。

5.進行招聘效果的評估

招聘效果的評估包括五個方面：招聘結果、招聘成本收益、招募渠道、選拔方法和求職者的評估。通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企業所需要的人才。中小企業考慮到專業人員限制，可適當選擇重點評估要素，以最大限度完善招聘工作。