引論：我們?yōu)槟砹?3篇員工關(guān)系管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672.3198（2013）04.0095.02
1引言
近年來(lái)，關(guān)于多元化雇傭背景下企業(yè)人力資源管理理論研究很多，但大多數(shù)是從職業(yè)生涯、薪酬、企業(yè)文化建設(shè)等角度出發(fā)（如張小兵，2009；鄭湘娟，2010），國(guó)外學(xué)者更傾向于研究非典型雇傭（Non.standard employment）下領(lǐng)導(dǎo)模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其與傳統(tǒng)雇傭的比較（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多種雇傭方式并存和交叉所帶來(lái)的員工關(guān)系管理復(fù)雜、混亂的窘境不是某一方面改善所能解決的，而是需要從整體上處理企業(yè)與員工及員工與員工的關(guān)系實(shí)現(xiàn)雙贏。
2多元化用工形式下員工關(guān)系發(fā)展特點(diǎn)
用工形式，也稱為雇傭模式，是指企業(yè)為完成一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而進(jìn)行的有計(jì)劃的用工選擇和制度安排。作為企業(yè)內(nèi)部的一種制度安排，用工形式概括了企業(yè)與勞動(dòng)力要素的載體――勞動(dòng)者之間，達(dá)成的選擇、使用和激勵(lì)勞動(dòng)力要素的各種可能的方法、規(guī)則。
隨著新的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)提出了靈敏性的要求，以適應(yīng)市場(chǎng)變化發(fā)展需要，而作為企業(yè)最龐大的資源之一――人力資源對(duì)企業(yè)的靈敏性意義重大，因此用工形式逐步走向多元化。
（1）員工關(guān)系管理范圍向外部延伸，增加員工關(guān)系管理的復(fù)雜性。在傳統(tǒng)的用工形式下，管理者主要注重企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理。隨著勞務(wù)派遣、外包等多種用工方式的引入，員工關(guān)系針對(duì)的對(duì)象不僅僅是企業(yè)內(nèi)部事務(wù)了，還涉及勞務(wù)合作公司的員工。
（2）員工與企業(yè)的關(guān)系逐步表現(xiàn)為合作性。過(guò)去企業(yè)成員是企業(yè)的一部分，是終身制的，而現(xiàn)在大多是基于合同之上的關(guān)系表現(xiàn)出雙方的合作意愿。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要增減人數(shù)，員工也可根據(jù)自身的發(fā)展來(lái)確定是否與企業(yè)繼續(xù)簽訂合同還是在合同到期后尋找更符合自身發(fā)展的公司。
3國(guó)有企業(yè)多元化用工形式下員工關(guān)系管理存在的問(wèn)題現(xiàn)行的員工關(guān)系管理中忽視了各種不同用工形式在企業(yè)中的差別運(yùn)用，缺乏有效的分類管理，容易造成不公平的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)有：
（1）身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國(guó)勞動(dòng)用工的一個(gè)基本原則，企業(yè)在較低的人事成本的誘導(dǎo)下主觀上存在一種排斥態(tài)度或心理，在客觀上，也存在諸多操作困難，但由此會(huì)造成員工積極性下降、凝聚力削弱、流動(dòng)率增加等現(xiàn)象。國(guó)企機(jī)關(guān)的編制內(nèi)的正式員工的工資薪金、福利待遇、晉升空間都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于編制外的人員。不少的員工因身份而感受到差距后對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，對(duì)工作缺乏熱情，存在敷衍應(yīng)付的心理，工作中缺乏主動(dòng)性和積極性，甚至有少數(shù)員工心理失衡，出現(xiàn)逆反心理，造成勞動(dòng)力流失現(xiàn)象。這不僅不利于改善企業(yè)工作作風(fēng)、提高企業(yè)執(zhí)行能力，反而會(huì)進(jìn)一步刺激滋生惰性情緒，激化不同身份人員之間的矛盾。這些對(duì)企業(yè)提高工作效率與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都十分不利。
（2）模糊的用工界線，濫用非傳統(tǒng)用工。缺少整體的用工策略，對(duì)不同用工方式的適用范圍、用工風(fēng)險(xiǎn)、管理模式等問(wèn)題缺少全面系統(tǒng)的研究。根據(jù)勞動(dòng)合同法規(guī)定，勞務(wù)派遣一般在臨時(shí)性、輔、替代性工作崗位上實(shí)施。為了達(dá)到搞活用人機(jī)制，節(jié)省用人成本等目的，卻把一些多元化用工人員安排在一線和重要的業(yè)務(wù)部門崗位，雖然能緩解人員暫時(shí)不足的矛盾，但久而久之，又成為新員進(jìn)入該部門的障礙。于此同時(shí)由于雇傭方式的不同使得這些人員享受不同的待遇，責(zé)權(quán)利方面的不對(duì)等，無(wú)形中挫傷工作積極性。這是一些多元化用工人員對(duì)待遇、公平、成長(zhǎng)訴求強(qiáng)烈的重要原因，影響了人員穩(wěn)定和內(nèi)部和諧。
4多元化用工形式下的員工關(guān)系管理
針對(duì)雇傭形式的多樣化，對(duì)員工進(jìn)行分類管理并采取差異化員工關(guān)系管理策略以保證不同員工之間加強(qiáng)交流，提升企業(yè)創(chuàng)造力，構(gòu)建和諧企業(yè)。
4.1多元化用工方式分類
國(guó)有企業(yè)用工方式根據(jù)貢獻(xiàn)度與合作性及其特點(diǎn)分為四類：正式工、聘用制用工、第三方用工以及補(bǔ)充性用工。
（1）正式工，該身份員工來(lái)自于國(guó)有企業(yè)改革前，占用國(guó)企單位人員編制，長(zhǎng)期伴隨企業(yè)發(fā)展，反過(guò)來(lái)企業(yè)的發(fā)展密切影響員工職業(yè)發(fā)展，因此對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大、忠誠(chéng)度高。有如下特點(diǎn)：①年齡偏大，工作經(jīng)驗(yàn)豐富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力兩極分化嚴(yán)重。總的來(lái)說(shuō)，能承擔(dān)較為長(zhǎng)期的任務(wù)和責(zé)任，培訓(xùn)員工的投資風(fēng)險(xiǎn)小，產(chǎn)生效益的期限長(zhǎng)，但人員流動(dòng)性差，容易形成冗員，使企業(yè)整體提高員工素質(zhì)、更新知識(shí)變得困難。
（2）聘用制用工，聘用制員工為國(guó)有企業(yè)改制后招入，隨著國(guó)企改革的深入及業(yè)務(wù)量的增大人數(shù)有逐年上升的趨勢(shì)。特點(diǎn)如下：①年齡層次跨度大。畢業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)的大學(xué)生占重要比重，同時(shí)也有國(guó)企改革后留下及聘用的“老”員工。②工作能力較強(qiáng)。此類員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)容易上手，該類型員工已逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，有些甚至發(fā)展成了業(yè)務(wù)骨干。③工作積極性高，效率高，具有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。聘用制員工多為通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得工作機(jī)會(huì)，工作的積極性和主動(dòng)性要比其他的員工要高出許多，加之其文化層次較高，已迅速成長(zhǎng)為企業(yè)的一支主力軍。
（3）第三方用工指用人單位不與勞動(dòng)者本人簽訂勞動(dòng)合同而是通過(guò)與勞動(dòng)者所在單位簽訂合同實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)者直接或間接的使用，獲得相關(guān)收益，主要包括勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包以及借用員工等。其特點(diǎn)是：①穩(wěn)定性差；②薪酬待遇較低；③晉升空間狹窄。
（4）補(bǔ)充性用工，指包括小時(shí)工、季節(jié)工、以工作任務(wù)為周期的用工等，這些是與企業(yè)存在短期關(guān)系的外部人員，他們一般不熟悉工作環(huán)境，也不了解公司的操作規(guī)范和實(shí)踐，業(yè)務(wù)高峰期過(guò)后，他們與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系即刻解除。這類員工沒(méi)有正式勞動(dòng)合同，工資收入低，基本不享受單位的福利待遇。
4.2四類員工分類管理模式
在多元化雇傭背景下，對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理和忠誠(chéng)度管理已成為國(guó)有企業(yè)員工關(guān)系管理的新課題。從員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，在組織經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中，每個(gè)員工都會(huì)有自己的貢獻(xiàn)但由于員工的多樣性，不可能所有的員工都會(huì)創(chuàng)造出同等的價(jià)值，因此并非每個(gè)員工都值得企業(yè)去建立和維護(hù)長(zhǎng)期緊密的合作關(guān)系，而且員工關(guān)系在實(shí)踐中是很難管理的。本文根據(jù)各類員工的特性及其與企業(yè)的密切度，針對(duì)4類員工采取不同的管理模式。
（1）正式工：基于企業(yè)文化的管理模式。正式工以其長(zhǎng)期的國(guó)有企業(yè)工作經(jīng)歷擁有獨(dú)特的身份，密切依賴企業(yè)，是國(guó)企內(nèi)部最為穩(wěn)定的力量。隨著企業(yè)文化管理思潮的風(fēng)靡，企業(yè)開(kāi)始用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵(lì)員工、約束員工、凝聚員工。正式工是國(guó)有企業(yè)文化沉淀并發(fā)展的中堅(jiān)力量，也是企業(yè)文化的核心維護(hù)者。充分發(fā)揮正式工與企業(yè)文化相互作用的關(guān)系，一邊推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，一邊用文化維護(hù)企業(yè)與員工的關(guān)系。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化資源的繼承、發(fā)揚(yáng)，構(gòu)建企業(yè)自身特色、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的文化，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，確立市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化，并以此統(tǒng)一員工思想樹(shù)立共同愿景，調(diào)動(dòng)員工積極性，建立以企業(yè)與員工相互忠誠(chéng)為核心的利益共同體。在管理員工關(guān)系的過(guò)程中，能夠形成積極向上的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化，以及企業(yè)內(nèi)部員工積極進(jìn)取、奉行誠(chéng)信合作的良好行為習(xí)慣，有利于順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)。
（2）聘用制用工：基于心理契約的管理模式。上個(gè)世紀(jì)60年代，美國(guó)心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念，人們開(kāi)始關(guān)注心理契約并將心理契約的思想引入員工關(guān)系管理領(lǐng)域。聘用制員工作為企業(yè)發(fā)展的生力軍應(yīng)與企業(yè)形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的相互信任、合作的忠誠(chéng)伙伴關(guān)系，并逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化。根據(jù)Kirschner等學(xué)者（1999）提出了從關(guān)心員工的思想、身體和精神三個(gè)方面進(jìn)行整體管理（holistic management）的新觀點(diǎn)。企業(yè)不僅應(yīng)為聘用制員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理的薪酬和晉升制度，同時(shí)企業(yè)還必須員工的歸屬感和認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)公司與員工共同成長(zhǎng)。只有當(dāng)企業(yè)和員工雙方的發(fā)展目標(biāo)一致時(shí)，才會(huì)相互認(rèn)可、信任，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，形成相互忠誠(chéng)的伙伴關(guān)系。
（3）第三方用工：基于合作的管理模式。這里講的合作不僅僅是員工與用人單位之間合作互利，還包含用人單位與派遣單位之間的合作以幫助員工獲得更為寬廣的職業(yè)發(fā)展空間。隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展及市場(chǎng)需求個(gè)性化與多變性，使得企業(yè)與第三方企業(yè)建立合作關(guān)系以保證人力資源的彈性需求。在這樣的契機(jī)下，雙方形成一種互相依存、互相支持、互惠互利的依賴關(guān)系。這樣的關(guān)系需要建立雙向的合作網(wǎng)絡(luò)才能和第三方企業(yè)及員工之間建立持久、和諧的關(guān)系。由于這類員工不屬于企業(yè)自雇自用的，因此對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，對(duì)此用人單位應(yīng)該建立暢通的溝通機(jī)制、注重員工之間的尊重及平等關(guān)系，有助于信息的及時(shí)交流，員工敢于并自由地表達(dá)自己的見(jiàn)解和情緒，更有利于組織內(nèi)部知識(shí)的共享。同時(shí)，注重保障勞動(dòng)者的權(quán)益，針對(duì)這類員工最突出的問(wèn)題在于如何幫助其建立職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該注意與員工派遣單位共同培養(yǎng)員工。
（4）補(bǔ)充性用工：基于勞動(dòng)契約的管理模式。由于補(bǔ)充性用工是四類員工中與企業(yè)關(guān)系最弱且工作依賴性強(qiáng)，因此在雇傭這類員工的時(shí)候更多注意的應(yīng)該是如何正確處理兩者之間的勞動(dòng)關(guān)系。保障員工的合法權(quán)益是建立和諧員工關(guān)系的前提。這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度低，并且可替代性強(qiáng)，不重視培育與企業(yè)的長(zhǎng)期情感和關(guān)系，企業(yè)和員工之間的協(xié)調(diào)和控制是通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制和合同來(lái)進(jìn)行的。企業(yè)需要做的是為他們創(chuàng)造安全的工作環(huán)境，提供合理公平的工資待遇。
參考文獻(xiàn)
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篇2
我們先聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自部分企業(yè)和員工方面的聲音……
來(lái)自企業(yè)的聲音
觀點(diǎn)1：微博能夠讓企業(yè)知曉員工的心聲，有利于員工關(guān)系管理
在我們走訪的一些HR朋友當(dāng)中，她們提到，對(duì)于喜歡玩微博的員工，“禁”和“堵”恐怕不是上策。微博好比一把雙刃劍，要善于加以利用，反而可能促進(jìn)企業(yè)和員工之間的溝通，增強(qiáng)員工的歸屬感。當(dāng)然，她們所在的企業(yè)也會(huì)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞揭龑?dǎo)“微博控”們，合理調(diào)整自己的心態(tài)和時(shí)間安排，明確工作與微博的輕重緩急。
觀點(diǎn)2：上班刷“微博”會(huì)影響工作效率
持這種觀點(diǎn)的HR朋友的意見(jiàn)是，微博流行后，員工上班刷微博的現(xiàn)象比較突出，政治、名人、八卦、自拍、轉(zhuǎn)貼等無(wú)奇不有，不但影響工作效率，而且還影響整個(gè)辦公氛圍。她們認(rèn)為有必要規(guī)范刷微博的行為，進(jìn)行必要、合理的約束。
來(lái)自員工的聲音
觀點(diǎn)1：微博，是展示真我的新舞臺(tái)——“我的舞臺(tái)聽(tīng)我的”
對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，微博是一個(gè)可以宣泄情緒、暢所欲言的地方：當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)夠新潮、夠炫的事物時(shí)，會(huì)通過(guò)微博這個(gè)信息平臺(tái)發(fā)一些評(píng)論；當(dāng)工作壓力加大的時(shí)候，他們會(huì)通過(guò)微博喊幾嗓子；當(dāng)她們看到社會(huì)不公平現(xiàn)象、媒體曝光的毒膠囊等藥品安全事件時(shí)，她們會(huì)發(fā)個(gè)微博罵兩句。然而，當(dāng)他們的粉絲越來(lái)越多的時(shí)候，“工作類別”的好友數(shù)量逐步擴(kuò)大，他們的困惑隨之而來(lái)：?jiǎn)T工之間互相關(guān)注程度多了，老板們也開(kāi)始直接或悄悄關(guān)注員工的微博……
觀點(diǎn)2：?jiǎn)T工進(jìn)行身份認(rèn)證后，會(huì)有更多的企業(yè)責(zé)任感，通過(guò)自編或轉(zhuǎn)發(fā)一些與工作、生活相關(guān)的微博，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高自身綜合能力
我們經(jīng)常看到，不少博主是通過(guò)加V(verified)認(rèn)證的。通過(guò)加V認(rèn)證，可以讓公眾辨別是否是冒名發(fā)微博。另一方面，通過(guò)編輯、轉(zhuǎn)發(fā)一些與工作、生活有關(guān)聯(lián)的微博，提高企業(yè)知名度，利用微博信息平臺(tái)進(jìn)行企業(yè)營(yíng)銷。
不少員工認(rèn)為，微博是員工與員工之間、企業(yè)與員工之間關(guān)系的劑，同事之間互踩微博、企業(yè)和員工之間在微博上互動(dòng)，有效拓寬了企業(yè)和員工的溝通渠道。
微博之我見(jiàn)
盡管企業(yè)和員工的聲音不盡相同，但我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)：他們對(duì)微博這個(gè)新鮮事物并不排斥，從各自的角度表現(xiàn)出不同的興趣。通過(guò)我們的調(diào)研、分析總結(jié)，和大家分享一些觀點(diǎn)：
微博，正在給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)
在微博給我們帶來(lái)新鮮事物、新的生活方式的同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，職場(chǎng)人士會(huì)通過(guò)這一舞臺(tái)表達(dá)工作中的情緒，比如企業(yè)員工關(guān)系處理不當(dāng)，讓員工有諸多的不滿或情緒抱怨，這些抱怨很可能就見(jiàn)諸微博；或者員工個(gè)人的一些行為受到網(wǎng)絡(luò)的追捧和打擊時(shí)，可能會(huì)牽扯企業(yè)的社會(huì)形象。
作為企業(yè)管理人員，建議從思想上認(rèn)識(shí)到微博這種新信息平臺(tái)給員工關(guān)系管理帶來(lái)的新挑戰(zhàn)、新問(wèn)題并加以重視。
微博，能夠讓公眾更多地了解企業(yè)的聲音，微博也成為企業(yè)解讀員工的新方式
目前，越來(lái)越多的企業(yè)建立企業(yè)官方微博，巧妙地與內(nèi)部員工進(jìn)行交流和互動(dòng)。“企業(yè)官方微博”的作用主要體現(xiàn)在：
（1）企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)信息、行業(yè)動(dòng)態(tài)、招聘信息等，提升企業(yè)的品牌影響力；
（2）與目標(biāo)消費(fèi)者建立情感；
（3）擴(kuò)大內(nèi)部溝通的渠道，通過(guò)微博收取員工反饋的信息、以及可能的內(nèi)部投訴；
（4）危機(jī)監(jiān)測(cè)、預(yù)警和快速應(yīng)對(duì)。
與內(nèi)部員工“互粉”，既可以提高企業(yè)人氣，還可以第一時(shí)間傳遞企業(yè)信息與消息，加強(qiáng)員工的內(nèi)部溝通，增強(qiáng)企業(yè)的向心力。
微博，已逐漸成為員工抒緒的窗口。透過(guò)員工的微博，企業(yè)可以了解員工的工作和情緒狀態(tài)，可能有跟上司或同事的矛盾，可能對(duì)客戶的投訴有不同意見(jiàn)，也可能有對(duì)工作的壓力和反感。如能及時(shí)發(fā)現(xiàn)負(fù)面情緒并通過(guò)有效的溝通方式幫其化解，不僅可以避免不必要的員工離職，也會(huì)減少負(fù)面情緒的傳播，以免影響企業(yè)的雇主品牌形象。
篇3
一、我國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題
1.我國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理的現(xiàn)狀
在不斷的競(jìng)爭(zhēng)參與中，國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了人才對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要性，如何吸引人才、留住人才以及發(fā)掘人才成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。隨著《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，員工與企業(yè)間的勞動(dòng)法律得以規(guī)制；員工的職業(yè)健康也受到重視。但是總體而言，在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐中，針對(duì)員工關(guān)系管理，企業(yè)并未創(chuàng)設(shè)行之有效的體系化管理與制度化管理手段。部分企業(yè)盡管對(duì)員工關(guān)系管理給予了一定程度的重視，也制定了相應(yīng)的管理章程，但是由于在根本理念上對(duì)員工關(guān)系管理的重視不足，導(dǎo)致相應(yīng)的制度執(zhí)行不力或者流于形式。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在員工關(guān)系的應(yīng)對(duì)方面，欠缺足夠的理念上的重視，使企業(yè)對(duì)員工關(guān)系的管理，與企業(yè)整體的發(fā)展步調(diào)不符。
2.我國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理中暴露出的問(wèn)題
（1）人力資源管理部門作用被忽視。多數(shù)企業(yè)都設(shè)有人力資源管理部門，但是企業(yè)并未對(duì)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理進(jìn)行有效區(qū)分，導(dǎo)致了對(duì)人力資源管理工作的重視不足，體現(xiàn)在人力資源管理人員專業(yè)化程度不足，管理知識(shí)與管理技能匱乏，管理理念滯后，個(gè)別企業(yè)甚至將不具備業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的人員統(tǒng)統(tǒng)安置在人力資源管理部門，造成了人力資源管理部門在企業(yè)中的應(yīng)有作用無(wú)從發(fā)揮。
（2）企業(yè)文化建設(shè)流于表象。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化存在一定的認(rèn)識(shí)偏差，許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)文化是非物質(zhì)的精神激勵(lì)，將企業(yè)的主題歌、統(tǒng)一的著裝、口號(hào)等宣傳手段錯(cuò)誤地歸結(jié)為企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)核把握不足，導(dǎo)致了企業(yè)文化的建設(shè)表面化和形式化，沒(méi)有使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生向心力。
（3）企業(yè)培訓(xùn)投入不足。多數(shù)企業(yè)在對(duì)待員工培訓(xùn)方面并不積極，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于看重培訓(xùn)的消耗性投入，認(rèn)為培訓(xùn)不能即時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)可以借助員工招聘甄選獲得所需的人才，因此培訓(xùn)完全被忽視。此外，企業(yè)的培訓(xùn)選擇權(quán)往往被領(lǐng)導(dǎo)者掌握，因此培訓(xùn)是否有必要、培訓(xùn)的目的何在、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇等等，員工沒(méi)有選擇權(quán)，造成了培訓(xùn)效果的低下。
二、我國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理所應(yīng)采取的策略
1.秉承人本關(guān)系理念
我國(guó)企業(yè)在員工關(guān)系管理方面，要以人本主義為指導(dǎo)思想，改變此前的命令式“硬性”管理，將員工個(gè)體視為管理中的關(guān)鍵要素，一切管理活動(dòng)都要圍繞著員工來(lái)展開(kāi)，將“關(guān)心人、尊重人、激勵(lì)人、解放人、發(fā)展人”的理念放在員工關(guān)系管理工作的首位，將員工的困難視為企業(yè)的困難，做到真正為員工著想，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。同時(shí)企業(yè)在人本關(guān)系的管理過(guò)程中，要?jiǎng)?chuàng)設(shè)尊重人才的觀念和企業(yè)氛圍，在企業(yè)內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)的格局，在人和思想的指導(dǎo)下，進(jìn)行管理觀念的不斷創(chuàng)新。
2.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)以先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建來(lái)實(shí)現(xiàn)員工關(guān)系的管理，可以使員工接受企業(yè)的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展愿景，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)契合。先進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)以核心價(jià)值觀建設(shè)、忠誠(chéng)度建設(shè)以及滿足員工多層次文化需要著手。核心價(jià)值觀建設(shè)即要求企業(yè)文化應(yīng)形成上下認(rèn)同的核心價(jià)值，并在該價(jià)值的引領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景；忠誠(chéng)度建設(shè)要求企業(yè)與員工彼此之間相互忠誠(chéng)，員工視企業(yè)如家庭，企業(yè)待員工如家人，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的和諧；企業(yè)文化要考慮到不同員工的類型，以便形成高聚合力，使不同類型的員工都能在企業(yè)文化中找到歸屬感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。
3.多措施并行提高員工滿意度
員工滿意度是指員工對(duì)自身價(jià)值的自我認(rèn)知與目標(biāo)期望值的實(shí)現(xiàn)之間的感覺(jué)。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)由客戶組成，員工的滿意度如何，直接決定了員工在生產(chǎn)中的態(tài)度，并間接傳遞給客戶，所以員工滿意度是客戶滿意與否的現(xiàn)實(shí)基石。因此，企業(yè)管理者在傳統(tǒng)的薪酬和福利激勵(lì)之外，還應(yīng)建立人本主義的激勵(lì)機(jī)制，將員工關(guān)系管理納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中來(lái)。
篇4
1. 對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)
企業(yè)文化是指在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來(lái)規(guī)范成員行為的一套價(jià)值體系，是企業(yè)在各種社會(huì)霍東閣及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的，以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，是組織成員思維、行為的依據(jù)。企業(yè)文化對(duì)員工行為的作用主要是凝聚作用、教化作用、導(dǎo)向作用、協(xié)調(diào)作用和約束功能。
2. 何為員工關(guān)系管理
從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。
從理論上說(shuō)，企業(yè)人力資源管理從三個(gè)方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個(gè)方面就是工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動(dòng)和員工激勵(lì)。
3. 企業(yè)文化與員工關(guān)系管理之間的關(guān)系
3.1 企業(yè)文化---員工關(guān)系管理的最高境界
（1）員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。
企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過(guò)企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒(méi)有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒(méi)有利益相關(guān)的前提。
所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。
（2）完善激勵(lì)約束機(jī)制是員工關(guān)系管理的根本。
企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足員工個(gè)體利益需求。因此，如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，就成了員工關(guān)系管理的根本。
（3）心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。
上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵(lì)方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來(lái)構(gòu)建而成的，并且這四個(gè)方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來(lái)的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時(shí)，要以自身的人力資源和個(gè)人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵(lì)方法和管理手段來(lái)滿足、對(duì)應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求；員工則依據(jù)個(gè)人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對(duì)企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績(jī)效和達(dá)成與企業(yè)的共識(shí)：個(gè)人成長(zhǎng)必須依附企業(yè)平臺(tái)，離開(kāi)企業(yè)這個(gè)平臺(tái)談員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過(guò)程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。
（4）職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。
3.2 良好的人際關(guān)系對(duì)優(yōu)秀企業(yè)形成有促進(jìn)作用
（1）員工之間關(guān)系融洽，目標(biāo)一致會(huì)產(chǎn)生向心力，促進(jìn)組織形成共同的價(jià)值觀，從而促使共同的企業(yè)文化形成。比如，日本民族受儒家倫理思想的影響，因此高度重視人際關(guān)系的處理。這決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團(tuán)隊(duì)精神為特點(diǎn)，使企業(yè)上下一致地維護(hù)和諧，互相謙讓，強(qiáng)調(diào)合作，反對(duì)個(gè)人主義和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)是一個(gè)利益共同體，共同的價(jià)值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)具有一致性。
（2）員工人際關(guān)系對(duì)企業(yè)文化的影響是復(fù)雜的。不恰當(dāng)?shù)膯T工關(guān)系管理也會(huì)阻礙企業(yè)文化的建設(shè)。比如說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部溝通的不順暢，缺乏有效激勵(lì)機(jī)制等都會(huì)影響企業(yè)文化的建設(shè)與推進(jìn)。
4. 結(jié)論
綜上所述，企業(yè)該如何使自己的文化建設(shè)員工關(guān)系互相適應(yīng)且互相促進(jìn)呢？
首先，確定自己的文化定位。強(qiáng)調(diào)自由、個(gè)人價(jià)值觀 還是強(qiáng)調(diào)謙讓和諧。企業(yè)員工通過(guò)參與企業(yè)核心價(jià)值觀的提煉、確立、推廣和實(shí)行的過(guò)程，促使員工在思維方式和行為方式上形成共識(shí)，把員工隊(duì)伍塑造成一個(gè)協(xié)調(diào)融洽、相互信任、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體。
然后，倡導(dǎo)企業(yè)與員工相互忠誠(chéng)。企業(yè)應(yīng)傾力打造一種誠(chéng)信的企業(yè)文化，把忠誠(chéng)或誠(chéng)信當(dāng)作處理企業(yè)與員工彼此關(guān)系的立身之本與行為準(zhǔn)則，從日常一言一行做起，充分體現(xiàn)誠(chéng)信的基本內(nèi)涵和要求。只有當(dāng)員工內(nèi)心真切地感受到企業(yè)對(duì)自己尊重、信任、對(duì)自己的工作、生活及未來(lái)真誠(chéng)負(fù)責(zé)時(shí)，才會(huì)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)心理上的交換，自覺(jué)自愿地忠誠(chéng)于企業(yè)，奉獻(xiàn)于企業(yè)。
第三，滿足不同類型員工的文化需求。在當(dāng)今這個(gè)文化多元、個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代、企業(yè)很難只執(zhí)著于某一具體類型的企業(yè)文化。因此對(duì)某種文企業(yè)應(yīng)當(dāng)在創(chuàng)造自身文化特色、保持自身文化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，兼顧不同類型員工的文化偏好，盡量滿足他們獨(dú)特的文化需求，最大限度地凝聚員工的精神，發(fā)揮員工的力量，做到博采眾長(zhǎng)、融會(huì)貫通，與時(shí)俱進(jìn)，整合創(chuàng)新。
最后，構(gòu)建富有活力的企業(yè)創(chuàng)新文化。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育和構(gòu)建富有活力和特色的企業(yè)創(chuàng)新文化。企業(yè)管理者應(yīng)改進(jìn)思維方式和行為習(xí)慣，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的充分空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。
篇5
一、員工關(guān)系管理中的心理契約
心理契約這一概念最早是由Argyris在20世紀(jì)60年代《理解組織行為》一書(shū)中提出的，它強(qiáng)調(diào)了在組織和員工的相互關(guān)系中，除了正式的書(shū)面勞動(dòng)合同規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望，它們同樣是決定員工行為的重要因素。
員工是抱著一定的動(dòng)機(jī)加入組織的，希望借助于組織來(lái)滿足自己的多層次需要；組織對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)也是有特定目的的，是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。個(gè)人和組織間的相互責(zé)任界定無(wú)法完全體現(xiàn)在書(shū)面的雇傭合同中，但在每一個(gè)員工的內(nèi)心深處，對(duì)自己該為組織付出什么、付出多少，組織應(yīng)該給自己回報(bào)什么、回報(bào)多少等都有明確的認(rèn)識(shí)。
因此，雖然心理契約是隱含的，內(nèi)容因人而異，但它卻是影響員工態(tài)度和行為的重要因素。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。員工心理契約的破壞會(huì)影響員工的滿意度，期望落空會(huì)產(chǎn)生失望的感覺(jué)，而打破義務(wù)則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人重新評(píng)價(jià)個(gè)人與組織的關(guān)系。因此，在員工關(guān)系管理中應(yīng)有意識(shí)地對(duì)員工的心理契約加以引導(dǎo)和管理。
二、基于心理契約的員工關(guān)系管理策略
基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關(guān)系，企業(yè)應(yīng)從以下幾方面入手對(duì)員工關(guān)系進(jìn)行管理：
1.新員工的心理契約引導(dǎo)。在招聘環(huán)節(jié)，員工的心理契約就開(kāi)始形成了。新員工通常將在面試中討論過(guò)的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對(duì)組織期望的基礎(chǔ)。所以在對(duì)新員工招聘和面試的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)明確公開(kāi)的職業(yè)信息，跟應(yīng)聘者進(jìn)行坦誠(chéng)交流，并盡量避免做出不能實(shí)現(xiàn)的承諾，以免使新員工進(jìn)入組織后面試時(shí)的承諾并不能兌現(xiàn)，對(duì)組織產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致心理契約的破裂。
當(dāng)新員工進(jìn)入組織之后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行入司培訓(xùn)，通過(guò)講座、錄像資料、拓展訓(xùn)練以及與老員工的積極對(duì)話和溝通等，讓新員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、文化、管理制度等深入清晰地了解，領(lǐng)會(huì)組織對(duì)員工所蘊(yùn)含的期望和許諾，對(duì)心理契約進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)和調(diào)整。
2.與員工進(jìn)行有效的溝通。管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)溝通能夠幫助組織和員工更加了解對(duì)方的期望和義務(wù)，根據(jù)雙方期望的變化對(duì)心理契約不斷進(jìn)行修正和調(diào)整。當(dāng)員工的工作效率低下或情緒不高時(shí)，及時(shí)的溝通能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，使員工重新建立對(duì)組織的信任，彌合心理契約的裂痕。
企業(yè)的管理層次造成了縱向溝通不太通暢，上層管理者很難知道普通員工的真實(shí)想法。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)立總經(jīng)理信箱（或電子郵箱等）或者“總經(jīng)理接待日”，以便讓那些平時(shí)根本沒(méi)有機(jī)會(huì)和渠道向總經(jīng)理提出各種建議和意見(jiàn)的員工，能夠有一個(gè)直接的溝通渠道。實(shí)行“走動(dòng)式管理” 也是一個(gè)很好的解決辦法。了解員工的真實(shí)工作狀況、心理狀態(tài)和期望，能夠?qū)芾聿呗赃M(jìn)行及時(shí)調(diào)整，有針對(duì)性地對(duì)心理契約進(jìn)行管理和維護(hù)。
特別需要強(qiáng)調(diào)的是員工的直接主管，應(yīng)在日常工作中不斷與員工進(jìn)行溝通，將組織的期望傳達(dá)給員工，同時(shí)了解員工的期望，這對(duì)于建立滿意的心理契約非常重要。在員工崗前培訓(xùn)期間、試用期間、轉(zhuǎn)正前、工作異動(dòng)時(shí)、定期考核后、離職時(shí)等環(huán)節(jié)都要由員工的直線經(jīng)理進(jìn)行面談溝通，因此管理者的溝通能力直接影響到員工心里契約狀態(tài)。有多項(xiàng)調(diào)查表明，員工離職的主要原因就是與直接主管不能進(jìn)行很好的溝通，導(dǎo)致心里契約破裂，所以企業(yè)需要對(duì)中層管理人員進(jìn)行溝通方面的培訓(xùn)。
3.結(jié)合員工的需求進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)在引導(dǎo)和構(gòu)建員工的心理契約時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工的需求在激勵(lì)措施上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工在心理契約中對(duì)組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種支持性的工作環(huán)境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關(guān)系，這同時(shí)也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件；其次，給員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，并進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)，讓員工感受到組織對(duì)他們的信任與尊重；再次，讓員工感受到自己在企業(yè)中得到了公正的對(duì)待，企業(yè)對(duì)自己做出的承諾能夠兌現(xiàn)；最后，為了運(yùn)用心理契約有效管理員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)表達(dá)出對(duì)員工的期望。期望本身也是一種激勵(lì)手段，組織可以通過(guò)一些信號(hào)向員工表達(dá)這種期望，如設(shè)立榜樣，管理者自身的表率等。
篇6
1員工關(guān)系管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)
員工關(guān)系從廣義上講是指企業(yè)運(yùn)行發(fā)展過(guò)程中集體或個(gè)人之間的相互關(guān)系，主要包括企業(yè)集體關(guān)系、企業(yè)個(gè)人關(guān)系、集體與個(gè)人之間關(guān)系等方面。狹義的員工關(guān)系是指員工與企業(yè)、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響。
員工關(guān)系從文字概念到現(xiàn)實(shí)狀態(tài)上看都是非常復(fù)雜的，但是其實(shí)質(zhì)可以簡(jiǎn)單歸為沖突和合作兩個(gè)根本方面。員工是組織的重要組成部分，共同生產(chǎn)和服務(wù)，利益的出發(fā)點(diǎn)也是一致的。但由于現(xiàn)實(shí)客觀原因，雙方的利益、目標(biāo)不可能始終保持一致，繼而出現(xiàn)分歧，產(chǎn)生沖突。
員工關(guān)系管理作為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，貫穿于企業(yè)人力資源管理的多個(gè)方面。廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員和人力資源職能管理人員，通過(guò)擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并確保為員工、社會(huì)增值。狹義上講，就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。
當(dāng)前的企業(yè)員工關(guān)系管理主要指的是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)和員工之間的溝通管理。
2員工關(guān)系管理對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用
員工關(guān)系管理在現(xiàn)代企業(yè)管理組織內(nèi)部被譽(yù)為“第一資源”，主要包含對(duì)員工申訴、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理、員工入離職的面談、員工入離職手續(xù)辦理、人事糾紛、員工人際關(guān)系、意外事件、員工價(jià)值觀的引導(dǎo)、員工生活和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)、員工身心健康方面的咨詢服務(wù)、員工溝通技巧的培訓(xùn)、企業(yè)形象的維護(hù)、員工援助計(jì)劃的構(gòu)建以及工作環(huán)境的安全性和健康性等方面的處理，從對(duì)員工工作關(guān)系的良好引導(dǎo)，到創(chuàng)建有利于員工成長(zhǎng)的人際關(guān)系，再到保障員工之間溝通渠道的總體暢通性等，員工關(guān)系管理在對(duì)以上問(wèn)題的處理中，從雙向角度管理和調(diào)節(jié)員工的心態(tài)、服務(wù)意識(shí)、對(duì)企業(yè)的滿意度，本著對(duì)企業(yè)與員工之間關(guān)系的良性和及時(shí)引導(dǎo)原則，對(duì)員工的建議進(jìn)行及時(shí)處理，并不斷完善企業(yè)現(xiàn)有制度。
作為一種無(wú)形的服務(wù)內(nèi)容，員工關(guān)系管理主要將涉及個(gè)人利益和公司利益中的沖突點(diǎn)，從以員工為本的前提下，分層分級(jí)的對(duì)沖突和合作進(jìn)行系統(tǒng)化處理，進(jìn)而最小化的減輕因?yàn)閱T工關(guān)系管理處理不當(dāng)而產(chǎn)生的各類問(wèn)題所產(chǎn)生的負(fù)面影響。員工關(guān)系管理的水平直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展的程度，員工關(guān)系管理與企業(yè)效益的最大化之間呈現(xiàn)出正比的關(guān)系。隨著員工關(guān)系的不斷改善，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)隨之出現(xiàn)良性的發(fā)展，反之，則會(huì)直接影響到企業(yè)的生存之本。同樣，企業(yè)自身的發(fā)展程度對(duì)員工關(guān)系管理也起到直接的影響作用。經(jīng)濟(jì)效益下滑會(huì)導(dǎo)致員工關(guān)系的障礙性惡化，從影響企業(yè)業(yè)績(jī)的角度來(lái)看，員工關(guān)系的好壞程度直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的順暢性，良好的員工關(guān)系意味著企業(yè)內(nèi)部管理方式比較符合員工心理要求，企業(yè)內(nèi)部可以保持信息暢通，企業(yè)對(duì)員工個(gè)體的信任也會(huì)反饋到員工的工作效果中，員工關(guān)系管理的科學(xué)化同樣會(huì)激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和認(rèn)同感，促使員工為企業(yè)最大化的貢獻(xiàn)才智，推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。
3影響員工關(guān)系管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的因素
3.1企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境
企業(yè)文化是員工關(guān)系管理的重要理念指導(dǎo)。任何一個(gè)企業(yè)缺乏企業(yè)文化或者長(zhǎng)期保持一種墨守成規(guī)、故步自封的企業(yè)文化，那么員工的思維和職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必然會(huì)受到制約。同樣如果企業(yè)文化因素中要求員工必須服從領(lǐng)導(dǎo)、尊敬權(quán)威，盡管員工會(huì)在工作范圍內(nèi)保證對(duì)企業(yè)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層的高度服務(wù)，但是一旦出現(xiàn)員工與企業(yè)之間的矛盾沖突，員工勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生極大的敵視情緒，消極怠工思想和“跳槽”意識(shí)會(huì)更加強(qiáng)烈。企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境中對(duì)抗性元素越多，就更容易引發(fā)員工關(guān)系管理中管理方和員工之間的對(duì)立和沖突。反之，如果企業(yè)保持一種比較自由和積極的文化滋養(yǎng)，在這樣的范圍內(nèi)，員工對(duì)企業(yè)文化高度認(rèn)同，那么出現(xiàn)任何勞動(dòng)糾紛均不會(huì)動(dòng)搖“軍心”，對(duì)于員工關(guān)系管理中員工與管理方之間所出現(xiàn)的沖突比例就會(huì)相應(yīng)地降低。
3.2員工的滿意度和管理政策
管理政策是員工對(duì)企業(yè)管理以及員工關(guān)系管理滿意的重要內(nèi)容之一。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的管理政策對(duì)實(shí)踐執(zhí)行的約束力極大，尤其是在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，很多企業(yè)所制定的管理方針和政策勢(shì)必圍繞其自身的利益，一旦出現(xiàn)企業(yè)的利益與個(gè)人利益產(chǎn)生沖突時(shí)，管理政策的適應(yīng)性就會(huì)相應(yīng)降低，員工的滿意度和心理負(fù)面情緒就必然相應(yīng)地降低和提高。因此，以員工的實(shí)際需要和企業(yè)利益的最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工關(guān)系管理工作需要找到二者可以共存的契合點(diǎn)，這也是員工認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)的信任感得到提升的基礎(chǔ)條件。而以上元素的有效提升也同樣會(huì)促進(jìn)員工關(guān)系管理工作的順利進(jìn)行。在管理政策的制定過(guò)程中，管理政策很容易受到企業(yè)管理者思想的左右，進(jìn)而影響員工關(guān)系管理工作的開(kāi)展，企業(yè)的管理者其思想認(rèn)知如果得不到員工的支持，員工將間接地對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑，這些因素對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、員工之間的合作、員工績(jī)效、企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展等均有直接的影響。由此可見(jiàn)，員工關(guān)系管理工作的水平和程度直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，管理政策和員工滿意度也同樣會(huì)影響到員工對(duì)企業(yè)的付出和支持。
3.3公司績(jī)效和溝通管理
員工關(guān)系管理中最直接的問(wèn)題點(diǎn)在于員工的工資、績(jī)效等于其自身的工作是否成正比，這同樣也是很多企業(yè)出現(xiàn)人員流動(dòng)量比較大的原因之一。在員工關(guān)系管理里企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系出現(xiàn)矛盾沖突的表現(xiàn)主要為企業(yè)和雇員之間的觀點(diǎn)、利益、需要、欲望和要求等方面的不相容，進(jìn)而引發(fā)激烈的沖突和斗爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人或者群體沖突均會(huì)影響到企業(yè)的日常工作，溝通管理對(duì)此能起到一定的緩解作用。在員工關(guān)系管理工作中，企業(yè)必須首先解決沖突的根源，以避免沖突帶來(lái)的不當(dāng)壓力對(duì)企業(yè)所有員工的負(fù)面影響。在員工關(guān)系管理過(guò)程中很多矛盾均來(lái)源于管理者和員工之間就期望值而產(chǎn)生的偏差，管理者對(duì)員工的期望值過(guò)高所帶給員工的壓力一旦處理不當(dāng)，就會(huì)轉(zhuǎn)化為員工的負(fù)面情緒。
公司績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在某種程度上也可以作為員工衡量企業(yè)是否公平對(duì)待自身的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，在員工的心目中高付出就必須得到高回報(bào)，而同樣的崗位之間也會(huì)出現(xiàn)潛意識(shí)的薪資對(duì)比，因此員工關(guān)系管理內(nèi)容中人事糾紛、員工人際關(guān)系以及對(duì)員工心態(tài)和價(jià)值觀等方面的疏導(dǎo)，在公司績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過(guò)程中，均需要同步進(jìn)行。尤其是對(duì)于溝通管理工作，無(wú)論是國(guó)企還是私企，以人為本從關(guān)心員工、激勵(lì)員工、尊重員工、助力員工發(fā)展的角度來(lái)進(jìn)行，才能不斷地提升員工的工作積極性和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)效益和員工的工作效率。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)的員工關(guān)系管理工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著不可以估量的促進(jìn)作用，這也是當(dāng)前我國(guó)所倡導(dǎo)的以人為本思想在企業(yè)管理中應(yīng)用的重要表現(xiàn)。樹(shù)立人本位思想，將員工放在首位，尊重知識(shí)尊重人才，不斷的解放思想，為員工建設(shè)一個(gè)可以健康發(fā)展全面發(fā)揮自身能力的環(huán)境，這才是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)變革下，從根本上促進(jìn)自身綜合實(shí)力提高的重要途徑。
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篇7
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)一套系統(tǒng)有效的管理體系，與此同時(shí)，更離不開(kāi)每一個(gè)員工積極地參與。所以，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)管理系統(tǒng)中人的考核和管理，即對(duì)參與勞動(dòng)的員工的考核。通過(guò)對(duì)員工的考核，實(shí)行有效地督促機(jī)制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)良好的平臺(tái)。與此同時(shí)，通過(guò)對(duì)員工的考核，企業(yè)對(duì)于員工的工作狀況有了基本的了解，這對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，也提供了有效地依據(jù)。例如，企業(yè)在通過(guò)考核調(diào)查之后，對(duì)于員工在工作中的表現(xiàn)狀況、工作態(tài)度、工作效率以及績(jī)效等都會(huì)有一個(gè)基本的把握。反過(guò)來(lái)，通過(guò)對(duì)這些反饋上來(lái)的信息，可以進(jìn)行有效的后續(xù)評(píng)估工作，為企業(yè)的發(fā)展，特別是企業(yè)績(jī)效的管理提供了重要的客觀依據(jù)。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，針對(duì)對(duì)不同的員工進(jìn)行有效的激勵(lì)、晉升、加薪等。而且，通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的考核，還可以進(jìn)一步的找出績(jī)效管理活動(dòng)中的不足之處，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理活動(dòng)作出相應(yīng)的調(diào)整，有效地完善績(jī)效管理機(jī)制，使之更加健全而且更加有效。
二、企業(yè)的績(jī)效管理為員工的考核作出有效地指導(dǎo)
企業(yè)管理績(jī)效的過(guò)程是一個(gè)持續(xù)、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在對(duì)員工考核工作有了基礎(chǔ)的了解和記錄后，就進(jìn)入了管理績(jī)效的后繼工作。績(jī)效考核的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的績(jī)效問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，所以考核工作結(jié)束后，要針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，分析問(wèn)題，提供改進(jìn)工作的方案供員工參考，幫助員工改進(jìn)績(jī)效。另外，在考核中還應(yīng)將當(dāng)前的評(píng)估與過(guò)去的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行縱向比較。管理人員和員工就當(dāng)期績(jī)效提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，整個(gè)績(jī)效管理就進(jìn)入了一個(gè)新的階段，再計(jì)劃階段。管理者要對(duì)員工考核制度的內(nèi)容、制定目標(biāo)的方法、衡量指標(biāo)、努力與薪酬的關(guān)系、工作業(yè)績(jī)、工作中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)的改進(jìn)。為下一步員工的考核工作提供一系列的指導(dǎo)，譬如：
1、員工考核應(yīng)完成的工作；
2、員工考核所作的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)；
3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算有效地進(jìn)行了員工考核；
4、員工考核工作者和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進(jìn)績(jī)效；
5、如何衡量員工的績(jī)效；
6、確定影響員工考核的因素并予以克服；
三、員工考核和企業(yè)管理績(jī)效是相互作用、相互影響的統(tǒng)一整體
企業(yè)績(jī)效管理工作是一個(gè)有序的循環(huán)，員工考核工作結(jié)束，不可以將評(píng)估結(jié)果束之高閣、置之不理，而要將其與相應(yīng)的績(jī)效管理環(huán)節(jié)相銜接。這種銜接可以由下幾個(gè)管理接口得以體現(xiàn)。
1、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)勵(lì) 、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。但管理的目的并不限于此，員工能力的不斷提高和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展才是其根本目的。員工考核結(jié)果反饋給員工后，有利于員工認(rèn)識(shí)自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中的不足之處。績(jī)效溝通給員工帶來(lái)的這些信息會(huì)使可能一直不能正確認(rèn)識(shí)自己的員工真正認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，從而積極主動(dòng)的改進(jìn)工作。為企業(yè)管理績(jī)效工作帶來(lái)重要的影響。
2、組織培訓(xùn)
組織培訓(xùn)是根據(jù)員工考核的結(jié)果分析對(duì)員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)。對(duì)于難以靠自學(xué)或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進(jìn)績(jī)效的員工來(lái)說(shuō)，可能真的在知識(shí)、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)可以及時(shí)的認(rèn)識(shí)到這種需求，有針對(duì)性的組織一些培訓(xùn)項(xiàng)目，組織員工參加培訓(xùn)或接受再教育，及時(shí)的彌補(bǔ)員工能力的欠缺，這樣就可以使企業(yè)管理績(jī)效工作有的放矢，并得到有效地改善，更進(jìn)一步的提高員工的績(jī)效。
3、薪酬獎(jiǎng)金的分配
企業(yè)除了基本工資之外，一般都有業(yè)績(jī)工資。業(yè)績(jī)工資是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤的。這種工資形式的出現(xiàn)是和員工考核分不開(kāi)的，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)記錄，員工的業(yè)績(jī)工資就可以作出很好的分配。
4、績(jī)效管理規(guī)劃
員工考核為組織提供總體的人力資源優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織未來(lái)的發(fā)展，特別是對(duì)于企業(yè)管理績(jī)效的工作而言，它可以幫助企業(yè)制定中長(zhǎng)期的績(jī)效管理規(guī)劃。
5、正確處理績(jī)效考核工作以及員工關(guān)系
企業(yè)管理績(jī)效通過(guò)制定有效地員工考核標(biāo)準(zhǔn)，而坦率公平的員工考核可以為員工在提薪、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為的不確定因素對(duì)管理的影響，進(jìn)而為保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上。
6、 員工的績(jī)效開(kāi)發(fā)與提升
根據(jù)員工考核的結(jié)果，針對(duì)員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，企業(yè)績(jī)效管理工作要對(duì)員工下一步應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)工作的重要性等級(jí)和職業(yè)發(fā)展路線等都要做出調(diào)整，找出有效地工作方法，進(jìn)而提高每一個(gè)員工的工作績(jī)效。
員工考核是前提和基礎(chǔ)，沒(méi)了詳細(xì)而準(zhǔn)確的員工考核工作，何談企業(yè)管理績(jī)效，績(jī)效管理也就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木，變得沒(méi)有針對(duì)性，成了脫離實(shí)際的“空中樓閣”；而相反，沒(méi)有企業(yè)對(duì)于績(jī)效系統(tǒng)科學(xué)的管理機(jī)制，員工考核同樣失去標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)，成了無(wú)頭蒼蠅，盲目亂竄，導(dǎo)致員工的不滿，工作效率低下。
總之，員工考核與企業(yè)管理績(jī)效之間是相互統(tǒng)一、相互作用的整體，是企業(yè)管理活動(dòng)中重要的環(huán)節(jié)。明確兩者的關(guān)系，打造良性循環(huán)的管理系統(tǒng)，將會(huì)極大的推動(dòng)員工之間的和諧，企業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。
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篇8
一、國(guó)有企業(yè)員工關(guān)系管理的重要性
國(guó)有企業(yè)管理者要明確其在企業(yè)發(fā)展中所扮演的角色，在緊握資源優(yōu)勢(shì)的情況下，妥善處理與員工之間的關(guān)系，將培養(yǎng)和諧員工關(guān)系的理念貫穿于實(shí)踐中。
1.搭建企業(yè)與員工良好溝通的橋梁
國(guó)有企業(yè)管理者要擺正姿態(tài)，從心理上樹(shù)立正確的員工關(guān)系管理理念，運(yùn)用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段，采用靈活變通的溝通方式，提升員工的滿意度，推動(dòng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的員工關(guān)系管理可以創(chuàng)造積極樂(lè)觀向上的工作環(huán)境，塑造企業(yè)管理者與員工、員工與公司以及員工與員工的融洽關(guān)系，從而極大地降低內(nèi)耗，提高工作效率。
2.員工關(guān)系管理目的效果的延展性
管理大師德魯克指出，企業(yè)存在的價(jià)值是創(chuàng)造績(jī)效，是成長(zhǎng)員工，是擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任。在這些角色中，國(guó)有企業(yè)與非國(guó)有企業(yè)相比，應(yīng)更側(cè)重于擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任。這就不難分析得出國(guó)有企業(yè)員工關(guān)系管理的目標(biāo)不僅僅是為了追逐經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)員工滿意，還需要企業(yè)相關(guān)的每一位“權(quán)力人”都受益，包括服務(wù)對(duì)象、投資者、內(nèi)外部社會(huì)環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)鏈條中的合作伙伴，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有效的員工關(guān)系管理有利于使員工與企業(yè)建立統(tǒng)一的價(jià)值觀，對(duì)內(nèi)形成合力，對(duì)外樹(shù)立良好的形象，使每一位“權(quán)利人”的利益得到保障，使企業(yè)處于一個(gè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境中，從而擔(dān)負(fù)好其應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，發(fā)揮好其存在的價(jià)值。
二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
1.缺乏人力資源管理理念，重視程度不夠
憑借著國(guó)家相關(guān)優(yōu)惠政策扶持發(fā)展的國(guó)有企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并沒(méi)有建立起應(yīng)有的人力資源管理觀念，認(rèn)識(shí)程度還處于膚淺的層面，忽視人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。絕大部分國(guó)有企業(yè)還是保守著人力資源的行政管理職能，不能發(fā)現(xiàn)人力作為企業(yè)資源的意義，大大錯(cuò)失人力資源的效用，造成嚴(yán)重的人員流失，給國(guó)有企業(yè)的生存發(fā)展和未來(lái)創(chuàng)新能力的提升造成不同程度的影響。
2.激勵(lì)機(jī)制不健全，人員流失嚴(yán)重
激勵(lì)方式單一、刻板是目前國(guó)有企業(yè)存在的通病，一是，僅僅關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，忽視對(duì)員工精神層面的激勵(lì)和肯定。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中高高在上的理念很難讓其放下身段與員工進(jìn)行深層次的交流和溝通，員工在企業(yè)中的主人公意識(shí)淡漠，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間永遠(yuǎn)隔著層層“玻璃”，阻礙相互的情感交流和必要的維系。缺乏精神激勵(lì)的員工歸屬感不強(qiáng)，很難真正融入到國(guó)有企業(yè)的大家庭中，也很難真正發(fā)揮其潛能為企業(yè)盡心盡力做事。二是，員工的物質(zhì)激勵(lì)缺乏規(guī)范性和靈活性，受體制機(jī)制的束縛，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)意愿往往也很難實(shí)現(xiàn)，特別是在拉開(kāi)激勵(lì)差距和提高激勵(lì)效率方面缺乏自主性和靈活性，這容易產(chǎn)生員工之間的不公平待遇，使工作量、貢獻(xiàn)程度不同的員工待遇差別不大，久而久之，造成一些員工產(chǎn)生抱怨情緒。三是，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有時(shí)不能很好地滿足員工的基本要求，比如在工作穩(wěn)定性好等優(yōu)勢(shì)的掩蓋下，處于強(qiáng)勢(shì)地位的國(guó)有企業(yè)，往往過(guò)分倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，忽視員工社會(huì)保險(xiǎn)、休假、加班等基本性保障，員工長(zhǎng)期處于基本保障得不到滿足的狀態(tài)下，即便提高其它福利待遇或改善工作環(huán)境，仍然存在較為強(qiáng)烈的心理落差，容易造成人才流失，工作效率低下，員工工作積極性大打折扣。
3.培訓(xùn)體系不完善，缺乏科學(xué)性
國(guó)有企業(yè)擁有優(yōu)厚的有形資源條件，對(duì)無(wú)形資源的重視程度不高，員工的培訓(xùn)工作只是存在于表面的宣傳層次，實(shí)施落實(shí)程度較低。在原有組織觀念的束縛下，國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有建立專門性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行定期的相關(guān)技能培訓(xùn)，以提升員工的工作適應(yīng)性。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者追求的經(jīng)濟(jì)效益大部分是靠增加人員數(shù)目和員工工作時(shí)間，而不是依靠根本性的提升員工工作效率途徑。員工的工作技能跟不上時(shí)代的步伐，常常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，造成資源的浪費(fèi)和流失。除此之外，國(guó)有企業(yè)員工的思想狀況也未得到足夠關(guān)注，員工的思想覺(jué)悟有待提升，他們大都墨守成規(guī)，對(duì)新事物、新技術(shù)和新觀念的接受能力有限，即使勉強(qiáng)接受了，在將其轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際工作能力中也常常要經(jīng)歷很長(zhǎng)一段時(shí)間的磨練融合，不利于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變和市場(chǎng)創(chuàng)新能力的提高。
三、美國(guó)企業(yè)人才管理的經(jīng)驗(yàn)
1.提倡“自我管理”的人才管理理念
所謂自我管理，是指?jìng)€(gè)人主動(dòng)調(diào)控和管理自我的心理活動(dòng)和行為，通過(guò)自我組織、約束、激勵(lì)等手段，最終完成奮斗目標(biāo)的過(guò)程。一般而言，員工自我管理包括情緒、價(jià)值觀、目標(biāo)和時(shí)間等方面的管理。在美國(guó)金融危機(jī)時(shí)期，面對(duì)巨大的生存壓力，僅靠規(guī)范化的管理制度難以使企業(yè)生存下來(lái)，而有效的員工自我管理模式則成為企業(yè)最經(jīng)濟(jì)有效的管理方案，并且發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。例如惠普公司的四階段的員工自我管理，自我約束階段做應(yīng)該做的事情，自我管控階段盡力做好應(yīng)該做的事情，自我激勵(lì)階段完善自我的同時(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的貢獻(xiàn)度改善，自我學(xué)習(xí)階段隨時(shí)隨地抓住學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)提升自己的能力。
2.重視“員工關(guān)系”的人才管理策略
在美國(guó)人看來(lái)，企業(yè)的人力資源并不是所有員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等能力的簡(jiǎn)單疊加，而是員工關(guān)系綜合效用的總和。每一位員工的能力和素質(zhì)都是靜態(tài)的、有限的、個(gè)人所擁有的，而員工關(guān)系如同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將每一位員工合理安排有機(jī)配合發(fā)揮其最大的效用，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，未被解雇的員工并不都是對(duì)雇主心存感激之情的，他們一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇跳槽，員工關(guān)注的不僅僅為薪酬還有企業(yè)的員工關(guān)系，良好的員工關(guān)系可以提升企業(yè)員工的忠誠(chéng)度，幫助企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)人才。
3.堅(jiān)持“師徒制”的人才培養(yǎng)管理
美國(guó)惠普、納斯達(dá)克和英特爾公司所共有的員工培養(yǎng)方式就是師徒制，除了本身固有的制度優(yōu)勢(shì)，還可以通過(guò)師徒關(guān)系提升彼此之間的知識(shí)和技能以及人際關(guān)系的融洽度。這些企業(yè)管理者認(rèn)為“師徒制”可以有效保留公司的核心技術(shù)能力，減少關(guān)鍵技術(shù)人才的流失。在金融危機(jī)時(shí)期，“師徒制”在降低企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用、提升員工基本技能、改善團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效以及優(yōu)化員工關(guān)系方面發(fā)揮著不可忽視的作用。
四、加強(qiáng)員工關(guān)系管理的對(duì)策建議
員工關(guān)系管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)人的管理，是人力資源管理的重要組成部分，是國(guó)有企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng)新、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的無(wú)形資產(chǎn)，制定一整套完善的員工關(guān)系管理系統(tǒng)，有利于國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理，發(fā)揮人才資源的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。
1.管理者應(yīng)明確員工關(guān)系管理包含的要素和管理要點(diǎn)
現(xiàn)代積極的員工關(guān)系管理包含的內(nèi)容復(fù)雜多樣，既有勞動(dòng)關(guān)系、員工獎(jiǎng)懲、員工信息、內(nèi)部溝通和裁員及臨時(shí)解聘，也有法律投訴、心理咨詢、合并收購(gòu)及崗位輪換等等。其中“勞動(dòng)關(guān)系”是指?jìng)鹘y(tǒng)的雇傭合同的簽訂以及勞動(dòng)糾紛的處理等相關(guān)內(nèi)容，“心理咨詢服務(wù)”是現(xiàn)代人力資源管理中的一項(xiàng)重大福利政策，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下妥善處理好員工的工作生活壓力有利于員工之間關(guān)系的改善和工作效率的提升。在員工關(guān)系管理過(guò)程中要重點(diǎn)關(guān)注溝通管理，包括“崗前溝通、轉(zhuǎn)正溝通、定期考核溝通、離職面談”等，建立完整細(xì)分的員工成長(zhǎng)經(jīng)歷溝通管理體系，可以幫助管理者了解員工的基本情況以及未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃便于進(jìn)行崗位的安排和員工能力的挖掘，逐漸消除國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期形成的根深蒂固的上下層之間的階級(jí)關(guān)系，營(yíng)造良好舒適的人力資源管理環(huán)境。
2.培養(yǎng)員工關(guān)系管理理念，建立系統(tǒng)化的人力資源管理體系
在改變?cè)袉T工觀念的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)要普及員工關(guān)系管理理念，員工彼此之間建立平等互助、公平競(jìng)爭(zhēng)的工作關(guān)系，管理者與員工之間踐行必要的情感交流與溝通，真正深入員工集體中，根據(jù)他們真正的需求來(lái)制定相關(guān)政策及制度，最大限度地滿足員工的需求，挖掘每一位員工的潛力，使其為企業(yè)奉獻(xiàn)自己最大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的雙贏局面。
國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門員工要積極吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的人才管理理念，改變陳舊的思想觀念和傳統(tǒng)的人事管理模式，重視人才的培養(yǎng)和人力資源的管理，建立一整套符合本企業(yè)的科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，包括從人才獲取、人才培養(yǎng)、人才選用、人才激勵(lì)到人才挽留的一整套機(jī)制，讓制度層面的創(chuàng)新深入每一位員工的內(nèi)心中，讓其感受到企業(yè)主人公的地位，感受到企業(yè)為人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和任用所做出的巨大努力，增強(qiáng)每一位員工的歸屬感和工作成就感，真正融入到國(guó)有企業(yè)這個(gè)大家庭中，心甘情愿為之未來(lái)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
3.倡導(dǎo)“自我管理”理念，采取 “員工關(guān)系”策略，堅(jiān)持“師徒制”模式
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和逐步完善，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，國(guó)有企業(yè)員工應(yīng)該從心理上徹底打破“鐵飯碗”的思想，進(jìn)行自我管理理念的培養(yǎng)，不僅要保持計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代精準(zhǔn)的執(zhí)行力，還要擁有與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新力，“要”與“我要干”相結(jié)合，在保證崗位要求的基本工作量和工作技能的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。管理者要善于創(chuàng)作工作環(huán)境，及時(shí)了解員工需求，從上而下?tīng)I(yíng)造良好的自我管理意識(shí)，并發(fā)揚(yáng)光大。
國(guó)有企業(yè)人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)崗位信息交流管理和人崗匹配管理，打破原有的各司其職、缺乏溝通、機(jī)械式工作的舊模式，組織不同部門之間、員工之間、管理者與員工之間進(jìn)行全方位的交流和溝通，實(shí)現(xiàn)知識(shí)融合、技能互通、經(jīng)驗(yàn)共享和思想碰撞，適應(yīng)當(dāng)今科技創(chuàng)新多學(xué)科的交叉融合趨勢(shì)。
借鑒美國(guó)的“師徒制”人才培養(yǎng)模式，開(kāi)展員工間知識(shí)和技能的共享，保持核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，規(guī)范師徒之間的受訓(xùn)管理制度，賦予師父員工更好的發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以解決其后顧之憂，激發(fā)其毫無(wú)保留地向徒弟傳授經(jīng)驗(yàn)的熱情。
重視員工關(guān)系管理，在實(shí)踐中優(yōu)化員工關(guān)系管理，改善現(xiàn)有弊端，是國(guó)有企業(yè)全面提升人力資源管理水平，鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效渠道，更是推行相關(guān)人才強(qiáng)國(guó)政策實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”的大勢(shì)所趨。
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篇9
服務(wù)利潤(rùn)鏈理論的提出，對(duì)于提高企業(yè)的營(yíng)銷效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，起到了較大的推動(dòng)作用。企業(yè)通過(guò)對(duì)服務(wù)利潤(rùn)鏈的把握，有利于企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在公司、員工、顧客之間建立了長(zhǎng)期的、共同的利益關(guān)系和價(jià)值鏈接，這樣的關(guān)系鼓勵(lì)員工提供高質(zhì)量的服務(wù)，也激勵(lì)顧客維持忠誠(chéng)，從而達(dá)到服務(wù)利潤(rùn)鏈的良性循環(huán)。
從服務(wù)利潤(rùn)鏈模型中，可以清晰地看到，企業(yè)的基本特征是服務(wù)提供者和顧客之間發(fā)生接觸。通常，這種短暫的接觸往往發(fā)生在顧客評(píng)估服務(wù)的一瞬間，同時(shí)也形成了服務(wù)質(zhì)量好壞的評(píng)價(jià)。在服務(wù)接觸過(guò)程中，每個(gè)參與者都試圖控制服務(wù)的過(guò)程，從而導(dǎo)致對(duì)靈活性的需求和接觸顧客的員工的授權(quán)。服務(wù)的特性之一就是顧客主動(dòng)參與服務(wù)生產(chǎn)過(guò)程。每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻都涉及顧客和服務(wù)提供者之間的交互作用。對(duì)許多服務(wù)組織而言，服務(wù)接觸處于利潤(rùn)鏈的核心，一旦積極穩(wěn)定的服務(wù)接觸產(chǎn)生一種滿意度水平，使得員工忠誠(chéng)度提高，從而影響顧客滿意度。因此，企業(yè)有必要有效管理員工與顧客間的“滿意映像”，從而實(shí)現(xiàn)員工-顧客關(guān)系有效管理。
服務(wù)接觸與“滿意映像”
（一）員工與顧客間“滿意映像”的含義
在時(shí)尚百貨連鎖商店Nordstrom的顧客間流傳著眾多的故事，說(shuō)這家商店的服務(wù)極佳，產(chǎn)生了很高的顧客滿意度以及近乎狂熱的忠誠(chéng)度。例如，Nordstrom鞋類部門的售貨員不僅向顧客展示一家百貨商店所能提供的種類最全的鞋，而且為了找到完美的時(shí)尚套裝而陪伴顧客走遍服裝等其他部門。由此產(chǎn)生的顧客滿意度將有助于提高從事這項(xiàng)工作的員工滿意度。Nordstrom向售貨員支付相當(dāng)數(shù)額的銷售傭金而不是極度接近最低工資的薪水，從而竭盡所能的支持這種關(guān)系的建立，即這種重要而有利可圖的結(jié)果。
上述例子中，在服務(wù)接觸過(guò)程中，顧客滿意度在Nordstrom的員工中產(chǎn)生了一種“映像”效果，從而更進(jìn)一步提高了未來(lái)顧客滿意度的潛在可能，即形成員工與顧客間的“滿意映像”。
（二）員工與顧客間“滿意映像”產(chǎn)生的原因
一旦積極穩(wěn)定的服務(wù)接觸產(chǎn)生一種滿意水平，使得員工忠誠(chéng)度提高，平衡工作效果和顧客的滿意度就變得很重要。員工工作時(shí)間很長(zhǎng)，不僅是為了逐漸了解工作要求以及如何把它做好，而且是為了逐漸了解顧客以及他們的特殊興趣和需要。這樣，原來(lái)僅僅是一系列的服務(wù)接觸，現(xiàn)在變成一種顧客與員工之間的關(guān)系，形成一種良性循環(huán)（如圖1所示）。在出現(xiàn)可能存在的差錯(cuò)或者誤會(huì)的情況下，顧客和員工會(huì)相互更加寬容對(duì)方。站在企業(yè)角度講，這種關(guān)系的建立提高了顧客的保留率，同時(shí)為以后的服務(wù)補(bǔ)救工作提供良好基礎(chǔ)。
（三）服務(wù)接觸成功的因素
服務(wù)接觸的成功不僅是指它為顧客創(chuàng)造的結(jié)果以及為服務(wù)提供者創(chuàng)造的利潤(rùn)，還有顧客價(jià)值等式中的其他因素。因顧客與員工間的服務(wù)接觸的性質(zhì)不同，從而影響員工與顧客間“滿意映像”。表1描述了幾種類型的服務(wù)接觸，包括沒(méi)有技術(shù)的面對(duì)面接觸、人與機(jī)器接觸和機(jī)器對(duì)機(jī)器的接觸。
員工-顧客間關(guān)系的管理策略
（一）防止“映像”出現(xiàn)扭曲
在某種意義上，成功的服務(wù)接觸以及由此產(chǎn)生的交往關(guān)系是從招聘合適的員工開(kāi)始的。通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)手段使員工為顧客提供良好的服務(wù)，從而培養(yǎng)與員工的關(guān)系，可以將這些激勵(lì)手段與顧客滿意度掛鉤，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和表?yè)P(yáng)也大有益處。“滿意映像”的核心就是為了吸引“合適”的顧客所付出的努力。合適的顧客對(duì)良好的服務(wù)反應(yīng)積極，并且愿意建立一種能夠形成連續(xù)交易的關(guān)系，而較高的顧客忠誠(chéng)度可以實(shí)現(xiàn)更低的成本和更高的利潤(rùn)。更低的成本和更高的利潤(rùn)都使管理者能提高員工的報(bào)酬，因此使自己不同于其他雇主，從而奠定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。因此，為防止“映像”出現(xiàn)扭曲，一方面要選擇合適的員工，另一方面要確定合適的目標(biāo)顧客群體。
（二）創(chuàng)造成功的服務(wù)接觸的因素
發(fā)生成功的服務(wù)接觸有各種各樣的原因,應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造成功的服務(wù)接觸的因素，同時(shí)連貫的重復(fù)這些成功的服務(wù)接觸，產(chǎn)生讓顧客感覺(jué)自己是“主人”的關(guān)系。
（三）保持服務(wù)接觸的一致性
為在服務(wù)接觸中保持一致，那么首先要了解造成服務(wù)差距的因素。在服務(wù)接觸中，員工向顧客提供各種服務(wù)解決方案，此時(shí)信息和能量的增加、狀態(tài)改變和其他刺激物以服務(wù)因素的形式向顧客轉(zhuǎn)移，這些刺激或者變革最終被顧客感知到，并形成對(duì)所接受的服務(wù)評(píng)價(jià)。顧客主觀感受到的服務(wù)好壞與員工實(shí)際產(chǎn)出的各種刺激往往在數(shù)量和質(zhì)量上都會(huì)有所出入。無(wú)論是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水準(zhǔn),還是偶爾發(fā)生的服務(wù)失誤,都可能在傳遞中被顧客主觀忽略或淡化，使最終產(chǎn)生的服務(wù)評(píng)價(jià)與員工提供的最初的產(chǎn)出水平有所差異。這就導(dǎo)致了員工與顧客認(rèn)知上的差距。表2描述了服務(wù)接觸中產(chǎn)生不一致的四類差距，上述兩類因素里前者是造成差距1和2的主要原因,而后者主要解釋了差距3和4。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，找出產(chǎn)生服務(wù)差距的原因，采取措施消除或減小服務(wù)差距，保持服務(wù)接觸的高度一致性。那么，經(jīng)過(guò)一系列的服務(wù)接觸，員工與顧客才會(huì)建立一種建設(shè)性的、有利可圖的關(guān)系，形成“滿意映像”。
（四）爭(zhēng)取顧客的支持
認(rèn)識(shí)到關(guān)系映像的重要性而采取的舉措，可以用來(lái)號(hào)召顧客更積極地提供那種能夠產(chǎn)生映像效果的反饋。企業(yè)如果能夠提供一致的產(chǎn)品和服務(wù)，不管是否由顧客的協(xié)助，都為一種服務(wù)關(guān)系的建立創(chuàng)造了可能。這種服務(wù)關(guān)系是否能夠有所發(fā)展取決于服務(wù)提供者的其他努力及政策。只有通過(guò)進(jìn)一步發(fā)展這種關(guān)系，所具有的映像效果才有可能出現(xiàn)。
（五）建立服務(wù)關(guān)系三角形
從服務(wù)利潤(rùn)鏈模型中，我們可以清晰的看到企業(yè)業(yè)績(jī)、員工和顧客間的聯(lián)系，那么，為了有效管理員工-顧客間的“滿意映像”，建立企業(yè)、員工和顧客間的服務(wù)關(guān)系三角形。從關(guān)于員工與顧客的研究中，我們不難發(fā)現(xiàn)那些對(duì)服務(wù)關(guān)系非常滿意的員工具有明顯的低水平的工作流動(dòng)率。這反過(guò)來(lái)又可以讓員工：更好地了解工作的要求；提高服務(wù)組織部門內(nèi)部和部門之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；增加對(duì)顧客需要的了解；更好地理解高滿意的顧客所具有的價(jià)值；更好地了解并且關(guān)注關(guān)鍵的公司目標(biāo)等等。而顧客可能非常珍惜與員工的關(guān)系，因此即使員工更換雇主，顧客也可能愿意跟隨他們。那么，企業(yè)如何加強(qiáng)服務(wù)關(guān)系三角形的效力？一般包括因素測(cè)量、結(jié)果溝通、業(yè)績(jī)衡量、信息反饋和改進(jìn)措施幾個(gè)階段。
服務(wù)三角關(guān)系上的相關(guān)因素的測(cè)量。企業(yè)對(duì)服務(wù)三角關(guān)系的管理，首先要測(cè)定服務(wù)三角關(guān)系上的相關(guān)因素：企業(yè)聲望；專有技術(shù)、服務(wù)；品牌優(yōu)勢(shì)；交易支持系統(tǒng)；工作環(huán)境；報(bào)酬；信任水平；服務(wù)的過(guò)程中靈活性等。在測(cè)量這些因素時(shí)，采用的指標(biāo)要符合特定企業(yè)。
溝通結(jié)果的交流。對(duì)相關(guān)因素進(jìn)行測(cè)量后，需要對(duì)這些因素之間的相關(guān)性進(jìn)行分析，并把這些測(cè)量和研究的結(jié)果反饋給員工，與員工進(jìn)行交流，以取得他們的支持。
建立有效的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。將傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效系統(tǒng)改革，把對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效有影響的因素納入系統(tǒng)中，建立新的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。例如平衡記分卡，將一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)如人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、顧客滿意度、員工滿意度等納入業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。
建立有效的信息反饋系統(tǒng)。這里的信息反饋包括員工和顧客兩方面的內(nèi)容。對(duì)員工和顧客的建議和意見(jiàn)及時(shí)、有效的收集和做出相應(yīng)的反應(yīng)。
制定改革措施。一旦新的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)建立以后，企業(yè)可據(jù)此設(shè)計(jì)相應(yīng)的改進(jìn)措施，如改進(jìn)人力資源管理、開(kāi)發(fā)新技術(shù)等，以加強(qiáng)服務(wù)三角關(guān)系間的效力。
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1.James L．Heskett著，王兆剛譯.服務(wù)利潤(rùn)鏈[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2005
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員工關(guān)系管理理論歷經(jīng)一百多年的發(fā)展，大體經(jīng)歷了從勞資關(guān)系到員工關(guān)系的兩個(gè)階段，早期的勞資關(guān)系理論是馬克思和恩格斯在對(duì)19世紀(jì)中期英國(guó)、法國(guó)和德國(guó)等西方主要資本主義國(guó)家勞資沖突的實(shí)際基礎(chǔ)上所提出，其主要是通過(guò)政府的法律法規(guī)和工會(huì)的集體談判，目的在于緩和勞資矛盾。現(xiàn)在的員工關(guān)系理論則是20世紀(jì)初西方學(xué)者從人力資源管理角度提出的一個(gè)取代勞資關(guān)系的概念，是由企業(yè)管理方和員工及團(tuán)體之間的利益引起的權(quán)力和義務(wù)、管理和被管理的關(guān)系，具體表現(xiàn)為合作、沖突、溝通、激勵(lì)等權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的總和。這一理論是人們對(duì)人性本質(zhì)認(rèn)識(shí)的不斷進(jìn)步中產(chǎn)生。隨著勞動(dòng)法律體系的完善，管理方認(rèn)識(shí)到緩和勞資關(guān)系，讓員工參與到企業(yè)管理中的正面作用。因此，企業(yè)越來(lái)越注重改善員工關(guān)系、加強(qiáng)以員工為主體和出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，注重個(gè)體層次上的關(guān)系和交流，注重和諧與合作。
目前，企業(yè)員工關(guān)系管理從廣義上是指企業(yè)在整個(gè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員通過(guò)擬訂和實(shí)施人力資源政策而實(shí)施的一種管理行為，目的是調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、員工與員工之間的相互關(guān)系，達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。從狹義上講，其主要指柔性的激勵(lì)措施，是通過(guò)提高員工的滿意度，實(shí)現(xiàn)管理方和員工的和諧，達(dá)到企業(yè)增效、員工增收的雙贏目的。管理方和員工關(guān)系的核心是共同合作，雙方不僅以企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、勞動(dòng)合同、集體協(xié)議等硬性的方式，同時(shí)也以企業(yè)文化、心理契約等柔性的方式規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)雙方合作的目的。員工關(guān)系管理的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的勞資關(guān)系管理，不再僅局限為勞資沖突的解決。
以勞動(dòng)爭(zhēng)議為例，早期的勞動(dòng)爭(zhēng)議主要集中在開(kāi)除、除名、辭退違紀(jì)職工等職工懲處方面。隨著新《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)的實(shí)施和勞動(dòng)者法律意識(shí)的提高，主動(dòng)拿起法律武器保護(hù)自己權(quán)益的勞動(dòng)者日益增多，而這些案件主要源自企業(yè)不按法律制度和合同辦事，因此企業(yè)的勝訴率不斷下降。大量的勞動(dòng)爭(zhēng)議破壞了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，給企業(yè)造成不必要的影響和損失，使得企業(yè)對(duì)此日益重視。近年來(lái)，企業(yè)不僅關(guān)注勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理，也十分重視勞動(dòng)爭(zhēng)議的預(yù)防，因?yàn)橄鄬?duì)于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理這種時(shí)候被動(dòng)治理手段，勞動(dòng)爭(zhēng)議的預(yù)防則是一種事前主動(dòng)治理，其是在認(rèn)識(shí)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，盡量限制或減少企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議的發(fā)生，為企業(yè)避免了一定的經(jīng)濟(jì)損失。
從緩解勞資矛盾向?qū)崿F(xiàn)組織和員工雙贏發(fā)展，企業(yè)員工關(guān)系管理的實(shí)踐從依靠法律法規(guī)向依靠企業(yè)內(nèi)部顯性規(guī)章到隱性的企業(yè)文化、心理契約過(guò)渡。例如麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”，并將他們的信息編纂為“麥肯錫校友錄”，將其作為潛在客戶，最終收獲頗豐。但是，目前員工關(guān)系管理課堂的教學(xué)仍主要停留在讓學(xué)生掌握和理解我國(guó)的勞動(dòng)法律、法規(guī)，并將其運(yùn)用至處理員工關(guān)系的實(shí)際工作中，其學(xué)習(xí)的內(nèi)容遠(yuǎn)小于企業(yè)所需。例如，柴文聰在《2013年十大員工關(guān)系案件點(diǎn)評(píng)》一文中總結(jié)了2013年影響頗大，具有一定代表性的十個(gè)案例，從高管行為的監(jiān)督、末位淘汰制度、海外員工的管理到員工的“吐槽”違紀(jì)行為等，其范圍遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的勞資糾紛。從這些案件的深度分析可以看出企業(yè)“隱形”管理的缺失，與員工的溝通不足及相關(guān)監(jiān)管的不利，使得企業(yè)最終付出慘痛的代價(jià)。
而目前員工關(guān)系管理的課程教學(xué)關(guān)注較少，內(nèi)容也相對(duì)滯后。如孫靜在《員工關(guān)系管理課程實(shí)踐性教學(xué)的探討》一文中，僅將該課程的理論教學(xué)局限于我國(guó)勞動(dòng)法律、法規(guī)的學(xué)習(xí)，從而認(rèn)為該課程的實(shí)踐性教學(xué)是采用列舉案例、講評(píng)案例、討論案例三種教學(xué)方式的運(yùn)用。鮑立剛在《員工關(guān)系管理課程建設(shè)與教學(xué)實(shí)踐探討》一文中雖將教學(xué)內(nèi)容擴(kuò)展為勞方與資方的勞動(dòng)用工關(guān)系、上級(jí)與下級(jí)的管理服務(wù)關(guān)系、員工與同事之間的溝通協(xié)作關(guān)系。但在其教學(xué)實(shí)踐方面對(duì)于企業(yè)文化、心理契約等方面內(nèi)容設(shè)計(jì)不足，過(guò)多關(guān)注企業(yè)制度等硬性政策，對(duì)于企業(yè)柔性管理措施的教學(xué)有所欠缺。
筆者認(rèn)為對(duì)于現(xiàn)在的員工關(guān)系管理課程的實(shí)踐性教學(xué)必須解決兩大問(wèn)題：一是員工關(guān)系管理課程主要教學(xué)內(nèi)容的選取，二是如果將這些抽象的理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐性教學(xué)。
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所謂創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，收集各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源，組織特定團(tuán)隊(duì)實(shí)施創(chuàng)業(yè)活動(dòng)而組建的一個(gè)工作組織。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在戰(zhàn)略、思維方式上都有不同的特點(diǎn)，如須具有創(chuàng)新意識(shí)、在發(fā)展中成長(zhǎng)性高與不確定性大、資源可控性弱、管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、核心團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)存在較大風(fēng)險(xiǎn)。而我國(guó)在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，也存在諸多問(wèn)題，如企業(yè)規(guī)模較小，以小型微型企業(yè)為主；企業(yè)的發(fā)展起點(diǎn)偏低；企業(yè)在資金與技術(shù)方面薄弱明顯；企業(yè)信譽(yù)度不高；管理水平仍需進(jìn)一步提高；人力資源管理能力不強(qiáng)等。特別是員工關(guān)系管理工作不能很好適應(yīng)其企業(yè)自身發(fā)展特征，進(jìn)一步阻礙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長(zhǎng)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的發(fā)展對(duì)人才需求相比于一般企業(yè)顯得更加迫切，一方面是企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的訴求，另一方面是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的特征所決定的。歸納企業(yè)與人的關(guān)系，可以用“企無(wú)人則止”來(lái)形象地概括，企業(yè)組織中的人是保持企業(yè)活力、動(dòng)力與競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。在員工關(guān)系管理工作過(guò)程中，將員工與企業(yè)的關(guān)系納入管理內(nèi)容，以此提高企業(yè)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)成既定目標(biāo)。員工關(guān)系管理更加強(qiáng)調(diào)以員工為中心，將管理者與員工的地位盡量做到平等，處在同一水平進(jìn)行對(duì)話，使溝通交流、勞動(dòng)關(guān)系與情感關(guān)系等方面的建立與維護(hù)更為有效。
二、針對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工關(guān)系管理
1.通過(guò)企業(yè)愿景加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工關(guān)系管理。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，愿景在企業(yè)中應(yīng)該處于核心地位，為企業(yè)指明前進(jìn)方向，并能很好地激起員工的認(rèn)同感與工作激情，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)凝聚力的目的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于自身發(fā)展特點(diǎn)，更需要重視如何有效定位企業(yè)愿景，以達(dá)到與員工關(guān)系建立與維護(hù)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作與凝聚力。將員工關(guān)系管理的規(guī)劃納入企業(yè)愿景，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和個(gè)人愿景的相融合是創(chuàng)新型企業(yè)員工管理的有效措施。第一，愿景規(guī)劃中需重點(diǎn)體現(xiàn)營(yíng)造良好和諧的企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化氛圍。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的愿景中應(yīng)該包含兼容并蓄鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，給員工開(kāi)拓工作業(yè)務(wù)提供成長(zhǎng)的土壤。第二，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)愿景應(yīng)制定合理的長(zhǎng)期人力資源目標(biāo)。我國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于其自身先天不足，這就需要靠資源載體的人力資源，要在企業(yè)愿景中體現(xiàn)出來(lái)，就要依靠長(zhǎng)久穩(wěn)定的人力資源目標(biāo)的制定而實(shí)現(xiàn)。第三，推銷測(cè)試企業(yè)愿景，達(dá)到企業(yè)愿景與員工關(guān)系管理相結(jié)合。推銷即向員工傳播企業(yè)愿景，使愿景達(dá)到員工的贊同；測(cè)試即通過(guò)問(wèn)卷會(huì)議等形式測(cè)試員工對(duì)愿景的支持情況并收集改進(jìn)意見(jiàn)，最終使企業(yè)愿景與員工愿景達(dá)到融合。
2.根據(jù)員工新特點(diǎn)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。我國(guó)新生代員工更加需要獲得自我價(jià)值的認(rèn)同，對(duì)精神層面要求較高，事業(yè)心、求勝心理較重，目標(biāo)性強(qiáng)。隨著我國(guó)高等教育擴(kuò)招等政策影響，新生代員工的知識(shí)水平明顯提高，并在就業(yè)中更加注重企業(yè)文化與發(fā)展平臺(tái)同自身的匹配程度。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在加強(qiáng)員工關(guān)系管理、實(shí)施激勵(lì)措施的過(guò)程中，需結(jié)合新生代員工的特點(diǎn)，這樣才能保障創(chuàng)業(yè)型企業(yè)良性發(fā)展。一是通過(guò)分配適合新生代員工特點(diǎn)的工作任務(wù)。在合適的職權(quán)范圍內(nèi)，準(zhǔn)許員工參與企業(yè)事務(wù)，樹(shù)立主人翁意識(shí)，進(jìn)而將其內(nèi)在的工作熱情激發(fā)出來(lái)，即工作性激勵(lì)。二是通過(guò)設(shè)定適當(dāng)目標(biāo)，在工作的過(guò)程中不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步，即目標(biāo)型激勵(lì)。三是強(qiáng)化企業(yè)與員工之間的溝通與交流，在情感上建立更加牢固的員工關(guān)系，即情感型激勵(lì)。
3.通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃提高員工關(guān)系管理。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于其經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和組織構(gòu)架的雙薄弱，使之成長(zhǎng)發(fā)展瓶頸期較長(zhǎng)。如何很好地捆綁住員工，使員工與企業(yè)形成利益共同體，并忠誠(chéng)于企業(yè)，就成為員工關(guān)系管理的重點(diǎn)。幫助員工進(jìn)行個(gè)人潛能測(cè)評(píng)，合理準(zhǔn)確的自我定位，并磨合員工個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的沖突，才是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身與員工雙贏的有效辦法。劉江波的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃指引和指導(dǎo)不足，并且注重企業(yè)效益忽視新員工職業(yè)生涯規(guī)劃。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該給予員工應(yīng)有的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)。首先，幫助員工了解該企業(yè)的特點(diǎn)與該行業(yè)特點(diǎn)。創(chuàng)新型企業(yè)在很多方面區(qū)別于一般企業(yè)，其所處的行業(yè)一般也表現(xiàn)出很大的特殊性。這就需要企業(yè)加強(qiáng)崗前培訓(xùn)與教育。第二，協(xié)助員工測(cè)評(píng)個(gè)人潛能。企業(yè)可以用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等各種方法，來(lái)測(cè)評(píng)員工的自身潛能與各項(xiàng)自身?xiàng)l件，并給員工提供合適的崗位和發(fā)展方向。第三，尋找員工個(gè)人職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展的契合點(diǎn)。只有企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人職業(yè)生涯相契合，才能為企業(yè)留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的長(zhǎng)久忠誠(chéng)。
參考文獻(xiàn)
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1研究設(shè)計(jì)
本研究采用問(wèn)卷調(diào)查法，選取山東省東、中、西部地區(qū)中小制藥企業(yè)，向其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員發(fā)放“制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)狀況調(diào)查”問(wèn)卷，每個(gè)區(qū)域發(fā)放問(wèn)卷70份，共210份，收回有效問(wèn)卷204份，有效率97．1％。調(diào)查問(wèn)卷第一部分為基本信息調(diào)查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理狀況調(diào)查，其中關(guān)于員工關(guān)系的內(nèi)容為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)作、決策、溝通、沖突、領(lǐng)導(dǎo)、小團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)文化等。采用SPSS20．0軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，主要應(yīng)用偏相關(guān)分析和交叉表描述方法。通過(guò)分析員工關(guān)系包含的各種變量對(duì)工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團(tuán)隊(duì)成員工作熱情，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的途徑。
2結(jié)果分析
數(shù)據(jù)分析首先采用偏相關(guān)分析，將團(tuán)隊(duì)協(xié)作程度、員工決策參與程度、團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通方式、有無(wú)小團(tuán)體、是否存在沖突、領(lǐng)導(dǎo)類型、企業(yè)文化認(rèn)知作為自變量投入模型中，考察每個(gè)自變量在將其他自變量作為控制變量時(shí)是否與因變量工作滿意度存在顯著相關(guān)關(guān)系。然后應(yīng)用交叉表描述顯著相關(guān)自變量的不同分類項(xiàng)對(duì)應(yīng)的工作滿意度水平，并進(jìn)行卡方檢驗(yàn)證實(shí)其結(jié)果的顯著性。最后，從員工關(guān)系角度探討營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中的諸類問(wèn)題，提出改進(jìn)建議。
2．1偏相關(guān)分析結(jié)果
使用SPSS20．0進(jìn)行偏相關(guān)分析，結(jié)果顯示，問(wèn)卷涉及的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、決策、溝通、沖突、領(lǐng)導(dǎo)、小團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)文化等自變量中，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作滿意度產(chǎn)生影響的變量為成員協(xié)作程度、成員決策參與度、團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突、是否專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)這四個(gè)自變量。其中，團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作程度與其相關(guān)度最高，相關(guān)系數(shù)為0．212，接下來(lái)依次為團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)0．144。
2．2交叉表描述結(jié)果
應(yīng)用交叉表描述分析上述四個(gè)自變量對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作滿意度的影響情況，結(jié)果見(jiàn)表2～表5。
（1）表2顯示，被調(diào)查的204名制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員中，有146人對(duì)工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％。總體上看，團(tuán)隊(duì)成員滿意度較高。被調(diào)查者中，選擇獨(dú)立或協(xié)作完成工作的128人，占62．7％；獨(dú)立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協(xié)作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨(dú)立或協(xié)作完成工作者，對(duì)工作感到滿意的90人，占該類員工總數(shù)的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對(duì)工作不滿意的12人，約占9．4％。獨(dú)立完成工作者，有52人對(duì)工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協(xié)作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對(duì)工作感到不滿意。這說(shuō)明，在中小制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中成員間的協(xié)作偏于松散，且獨(dú)立完成工作的員工、可選擇獨(dú)立或協(xié)作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。
（2）表3顯示，被調(diào)查的204人中，126人表示團(tuán)隊(duì)內(nèi)會(huì)存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團(tuán)隊(duì)中，對(duì)工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團(tuán)隊(duì)中，有84人表示對(duì)工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說(shuō)明，在中小制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，多數(shù)團(tuán)隊(duì)還是存在沖突的，并且團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，會(huì)在一定程度上降低員工的工作滿意度。
（3）表4顯示，有62人表示團(tuán)隊(duì)中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會(huì)參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)的決策，占52．0％；有36人表示團(tuán)隊(duì)中由領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團(tuán)隊(duì)中，對(duì)工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團(tuán)隊(duì)中，對(duì)工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立決策的團(tuán)隊(duì)中，對(duì)工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見(jiàn)，由領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立決策的團(tuán)隊(duì)中員工工作滿意度最高，其次為全員決策的團(tuán)隊(duì)，而由部分人參與決策的團(tuán)隊(duì)工作滿意度最低。
（4）表5顯示，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，有62名被調(diào)查者表示所在團(tuán)隊(duì)是由專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的人才來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，占總?cè)藬?shù)的30．4％；有140人表示所在團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)并非專業(yè)技術(shù)型人才，占總?cè)藬?shù)的69．6％。專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，對(duì)工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，有108人對(duì)工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對(duì)工作不滿意，占8．6％。由此可見(jiàn)，中小制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)并非專業(yè)技術(shù)人才，且專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)并不能帶給團(tuán)隊(duì)員工更高的工作滿意度。
3討論與建議
3．1討論從以上分析可以看出，當(dāng)前山東省中小制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對(duì)工作感到滿意。通過(guò)這些實(shí)證數(shù)據(jù)的分析，可以發(fā)現(xiàn)以下規(guī)律：
（1）從團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作方面看，多數(shù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中會(huì)靈活決定員工是獨(dú)立完成還是協(xié)作完成工作，而且此種做法比強(qiáng)制要求員工獨(dú)立完成工作或共同完成工作帶來(lái)更高的滿意度。
（2）從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突方面看，多數(shù)團(tuán)隊(duì)存在沖突，而且存在沖突的團(tuán)隊(duì)員工滿意度略遜于沒(méi)有沖突的團(tuán)隊(duì)，但這種負(fù)面影響可以通過(guò)合理處理沖突來(lái)消除。
（3）從團(tuán)隊(duì)成員參與決策的情況看，半數(shù)以上的團(tuán)隊(duì)是由一部分人來(lái)參與決策的，其次為全員決策，領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立決策的情況較少。但由此帶來(lái)的工作滿意度情況卻是領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立決策的團(tuán)隊(duì)滿意度最高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團(tuán)隊(duì)滿意度最低。可見(jiàn)，在這類團(tuán)隊(duì)中，若由領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立決策更高效和易于實(shí)施，這可能是團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行層面的決策事項(xiàng)居多的原因造成的。
（4）從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型看，如果配備專業(yè)技術(shù)人才來(lái)?yè)?dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，其成員的工作滿意度并不高。這說(shuō)明在選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)不宜以專業(yè)技術(shù)能力作為選拔標(biāo)準(zhǔn)。
3．2建議
針對(duì)以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)員工關(guān)系管理水平，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效，提出以下建議：
3．2．1采用目標(biāo)管理法
在工作溝通與協(xié)作問(wèn)題上不必機(jī)械做出規(guī)定，可以選擇目標(biāo)管理法來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，即讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)現(xiàn)自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的管理方法［5］。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多關(guān)注目標(biāo)的完成情況，對(duì)于協(xié)作方式、溝通方式這類具體問(wèn)題讓員工自主決定即可，這有利于增加領(lǐng)導(dǎo)的管理寬度，提升團(tuán)隊(duì)的管理績(jī)效。
3．2．2恰當(dāng)處理團(tuán)隊(duì)沖突
一旦發(fā)生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領(lǐng)導(dǎo)出面來(lái)解決的話，領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務(wù)沖突（TaskConflict，TC）和關(guān)系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務(wù)沖突指員工圍繞工作內(nèi)容產(chǎn)生的不同意見(jiàn)，由此產(chǎn)生的辯論，對(duì)于這類沖突如果領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)干預(yù)，給予指導(dǎo)性建議，將很快緩解局面。關(guān)系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對(duì)方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對(duì)于這類沖突，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)原則上要少干預(yù)，盡量讓員工自行解決。同時(shí)，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執(zhí)行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)間沖突發(fā)生的誘因。此外，對(duì)于沖突問(wèn)題也應(yīng)辯證地來(lái)看待，并非所有沖突都會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響，沖突如果處理恰當(dāng)，也是可以起到積極作用的。
3．2．3團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)直接決策
根據(jù)決策的重要程度，可以把團(tuán)隊(duì)決策分三個(gè)層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過(guò)調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，一般情況下應(yīng)由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來(lái)更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)向上層領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后做出最后決策；對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法做出決策的事項(xiàng)可以向全體成員征集意見(jiàn)，但最終的決策權(quán)仍應(yīng)把握在領(lǐng)導(dǎo)手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權(quán)員工直接決策，從而避免團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作過(guò)于繁雜，沒(méi)有重點(diǎn)。
3．2．4注重團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用所應(yīng)具備的內(nèi)在素質(zhì)、基質(zhì)和基本條件等，包括個(gè)人的品德、能力、智力、性格、氣質(zhì)和體質(zhì)等［7］。所以在選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)不要過(guò)于重視其醫(yī)藥或營(yíng)銷的專業(yè)背景，有時(shí)專業(yè)技術(shù)型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)，并以其管理能力為重。
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篇13
所謂員工自我激勵(lì)，就是說(shuō)企業(yè)在管理員工方面要采用一種更加科學(xué)化和人性化的企業(yè)管理模式，能夠真正地激發(fā)起員工對(duì)企業(yè)的那種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)，真正從內(nèi)心深處對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬意識(shí)，讓他們從心理上真正地把自己融入到企業(yè)當(dāng)中去，對(duì)企業(yè)的興衰有一種強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)，從而激發(fā)起他們的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境當(dāng)中，當(dāng)一個(gè)人樹(shù)立起強(qiáng)烈的自我激勵(lì)信心，擁有一個(gè)良好的自我意識(shí)，那么他在自己的工作中就會(huì)從內(nèi)心深處真正的從過(guò)去一個(gè)“被動(dòng)的”工作人員成為一個(gè)更為“主動(dòng)的”人，這對(duì)于提高其自身的工作效率和業(yè)績(jī)以及提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都具有重大的作用，而且，這個(gè)人本身的這種行為又會(huì)對(duì)其身邊的其他人產(chǎn)生強(qiáng)烈的榜樣作用和帶動(dòng)作用，促使身邊的人也逐漸地向其學(xué)習(xí)。因此，毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)需要幫助每一個(gè)員工真正地樹(shù)立起自我激勵(lì)意識(shí)，不斷鼓勵(lì)并發(fā)展他們的自我激勵(lì)意識(shí)，這不僅對(duì)于這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有極其重要的作用，而且也是現(xiàn)代企業(yè)制度和觀念對(duì)每個(gè)企業(yè)提出來(lái)的重要要求，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，這佯做除了能更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能提升服務(wù)水平，促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，對(duì)企業(yè)都是大有裨益的；相反，如果一個(gè)企業(yè)總是不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的最新趨勢(shì)，而總是拿制度化的規(guī)章制度來(lái)硬性壓制員工，遇事不考慮員工的感受，不重視員工的個(gè)人發(fā)展，動(dòng)不動(dòng)就給予員工處罰等等，試想，這樣的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能上去嗎？其結(jié)果是可想而知的，整個(gè)企業(yè)氣氛緊張，員工工作沒(méi)有積極性，沒(méi)有創(chuàng)造活力，企業(yè)死氣沉沉，經(jīng)濟(jì)效益是肯定不能上去的。企業(yè)員工的自我激勵(lì)就是要企業(yè)和員工兩個(gè)方面都要采取有效措施，讓員工能夠真正地從內(nèi)心中接受企業(yè)，讓他們覺(jué)得自己是企業(yè)不可或缺的重要的一部分，自己在企業(yè)當(dāng)中得到了極大的發(fā)展、增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)，企業(yè)管理者要充分的尊重員工，承認(rèn)員工是企業(yè)的主體，注意調(diào)動(dòng)起他們的生產(chǎn)積極性和自我意識(shí)，引導(dǎo)他們積極采取有效措施，不斷主動(dòng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身生產(chǎn)技能和自我素質(zhì)，提高自身價(jià)值，為企業(yè)不斷做出更大的貢獻(xiàn)。
二、員工自我激勵(lì)和企業(yè)管理的緊密關(guān)系
一方面，毫無(wú)疑問(wèn)，如果企業(yè)員工都能做到不斷地自我激勵(lì)，自我發(fā)展，不斷主動(dòng)地提高自身生產(chǎn)技能和自身素質(zhì)，真正對(duì)企業(yè)有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)，那么這個(gè)企業(yè)的管理才可以認(rèn)為是更加高效的、更加成功的。企業(yè)只有不斷地鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)、自我發(fā)展，這個(gè)企業(yè)才會(huì)擁有更好的企業(yè)氛圍，才能體現(xiàn)出更好的企業(yè)形象，企業(yè)的員工之間才能保持良好的人際關(guān)系，這個(gè)企業(yè)也才會(huì)具有更好的吸引力，為企業(yè)在未來(lái)不斷做強(qiáng)做大打下更好的基礎(chǔ)；如果這個(gè)企業(yè)的管理者沒(méi)有意識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)的重要性，不重視對(duì)員工自我意識(shí)的培養(yǎng)，而是死板地拿那些制度化的規(guī)章制度進(jìn)行管理，那么這個(gè)企業(yè)肯定不會(huì)有良好的企業(yè)氛圍和企業(yè)形象，即使一時(shí)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益良好，也不會(huì)得到長(zhǎng)久的持續(xù)發(fā)展，因此重視對(duì)企業(yè)員工的自我激勵(lì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是具有極其重要的意義的，同時(shí)也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，適應(yīng)21世紀(jì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。對(duì)一個(gè)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，激發(fā)員工進(jìn)行自我激勵(lì)，不僅是企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的緊迫要求，更是著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不二選擇。
另一方面，只有一個(gè)企業(yè)擁有良好的企業(yè)管理水平，企業(yè)健康發(fā)展，管理科學(xué)，企業(yè)運(yùn)行正常，那么才有可能有條件促進(jìn)企業(yè)的員工進(jìn)行自我激勵(lì)，不斷提高企業(yè)的整體管理水平和形象。毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)企業(yè)的良好的管理水平和方法是這個(gè)企業(yè)鼓勵(lì)員工樹(shù)立自我激勵(lì)意識(shí)的重要的前提和基礎(chǔ)，試想，如果一個(gè)企業(yè)管理混亂，企業(yè)運(yùn)行舉步維艱，不能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么這個(gè)企業(yè)即使有心對(duì)其員工進(jìn)行自我激勵(lì)以提高企業(yè)的管理水平，也是不可能的，這個(gè)時(shí)候要對(duì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)，也只能是水中月鏡中花，是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，從企業(yè)員工進(jìn)行自我激勵(lì)和企業(yè)管理的關(guān)系上來(lái)說(shuō)，這二者當(dāng)中具有緊密的聯(lián)系，二者是相輔相成的，缺一不可的，任何一個(gè)條件達(dá)不到，對(duì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)等等都是一種空話，因此，企業(yè)管理者要想對(duì)其員工進(jìn)行自我激勵(lì)措施，那么首先要做的就是采取有效的方法來(lái)使得企業(yè)能更好的進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出能夠進(jìn)行這項(xiàng)措施的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是極為重要的。
三、員工進(jìn)行自我激勵(lì)的主要的措施步驟
在現(xiàn)代社會(huì)當(dāng)中，隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，任何一個(gè)企業(yè)要想在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中站穩(wěn)腳跟，就必須要不斷采取有效的措施來(lái)提高自身企業(yè)的現(xiàn)代管理水平，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，不斷改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理的觀念，這其中鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)無(wú)疑就是一個(gè)極好的方法。那么要對(duì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)，除了企業(yè)要采取必要的措施來(lái)進(jìn)行以外，員工自身發(fā)揮主觀能動(dòng)性主動(dòng)來(lái)進(jìn)行自我激勵(lì)也是極為重要的方面。員工進(jìn)行自我激勵(lì)的主要的措施，可以從這兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)，主要有以下幾點(diǎn)：
首先，從企業(yè)管理者角度來(lái)講，其應(yīng)該采取的措施主要有：
（一）企業(yè)要組織員工自我激勵(lì)的相關(guān)專家、知名的企業(yè)家、學(xué)者等等，請(qǐng)他們到企業(yè)來(lái)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行自我激勵(lì)的教育和演講，請(qǐng)他們舉例子講述他們身邊的哪些員工通過(guò)何種方式進(jìn)行了自我激勵(lì)并獲得成功的例子。同時(shí)對(duì)企業(yè)的員工宣傳進(jìn)行自我激勵(lì)的益處，給他們列舉身邊的普通員工進(jìn)行自我激勵(lì)最終取得成功的例子，使這些員工能夠從內(nèi)心深處真正地認(rèn)同這一措施，為他們樹(shù)立身邊的榜樣，這樣他們就能真正地從內(nèi)心深處對(duì)這一措施產(chǎn)生情感共鳴，并認(rèn)同這一措施，認(rèn)識(shí)到這一措施是真正的有效的，是可以取得成功的，這對(duì)于企業(yè)管理者下一步進(jìn)行的員工自我激勵(lì)措施是有著極為重要的幫助作用的。
（二）企業(yè)從自身入手，對(duì)員工開(kāi)展一系列自我激勵(lì)的教育活動(dòng)，對(duì)自身企業(yè)里面那些主動(dòng)接受這一措施進(jìn)行主動(dòng)地自我激勵(lì)的員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)等等，在自身企業(yè)當(dāng)中樹(shù)立典型和榜樣，只有這樣真正地挖掘自己?jiǎn)T工的典型，才能進(jìn)一步有效地激發(fā)起企業(yè)其他員工的自我激勵(lì)的積極性，畢竟耳聽(tīng)為虛眼見(jiàn)為實(shí)，當(dāng)這些員工親眼看到身邊的同伴因?yàn)檫M(jìn)行了自我激勵(lì)最終不僅提高了自身的工作技能，而且受到了企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和重視，那么這些動(dòng)力就會(huì)激發(fā)他們主動(dòng)地去接受這一措施，主動(dòng)地對(duì)自己進(jìn)行自我激勵(lì)，從最初的被動(dòng)接受逐漸變?yōu)橹鲃?dòng)接受，最終養(yǎng)成自我激勵(lì)的好習(xí)慣。
（三）采取制度化的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)措施，制度的最終目的不是要硬性地“困住”員工，而是最終要使得員工養(yǎng)成自我遵守這些制度的好習(xí)慣，制度化的管理措施的終極目的就是要讓員工進(jìn)行自我的激勵(lì)，使得他們最終養(yǎng)成遵守企業(yè)規(guī)范，主動(dòng)地去為企業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大貢獻(xiàn)自己的力量，形成持久的動(dòng)力。那么，企業(yè)管理者就要充分地利用這些規(guī)章制度來(lái)對(duì)自身員工進(jìn)行激勵(lì)，企業(yè)要徹底改變過(guò)去的那種死板的硬性管理員工的辦法，建立起真正的人性化的現(xiàn)代化管理制度，對(duì)待員工要真正地做到關(guān)心他們，充分地尊重他們的合法權(quán)利，對(duì)那些有特殊困難的員工進(jìn)行熱心的幫助，尊重他們的自尊心，了解他們的實(shí)際需要，為他們提供可發(fā)展的空間，做到真正地符合員工的心理需求，想其所想，急其所急，將普通員工看做企業(yè)的重要組成部分，給他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)谄髽I(yè)中找到歸屬感，只有這樣，對(duì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)才能收到良好的效果。
其次，從員工自身的角度來(lái)講，自我激勵(lì)就更加重要了，主要要做到以下幾點(diǎn)：
（一）員工要從內(nèi)心深處對(duì)企業(yè)有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)企業(yè)有家一樣的熱情。如果一個(gè)員工在企業(yè)工作只是為了掙錢，沒(méi)有從內(nèi)心深處真正關(guān)心過(guò)企業(yè)，那么他是不可能進(jìn)行自我激勵(lì)的。一個(gè)員工，只有對(duì)自己的工作有了真正的熱情，主人翁意識(shí)和責(zé)任感，那么才有可能在自身的工作崗位中做到精益求精，干好自己的本職工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極地參與企業(yè)的發(fā)展；相反，如果只是敷衍了事，隨心所欲，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)其自身來(lái)說(shuō)都是有害的。
（二）要對(duì)自己嚴(yán)格要求，進(jìn)行自我激勵(lì)要堅(jiān)持下去，不可半途而廢。對(duì)于自我的激勵(lì)要做到持之以恒，毫不懈怠，不能僅僅因?yàn)槲镔|(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)就動(dòng)搖自己的信念，只有真正從內(nèi)心深處接受并認(rèn)可這一理念才會(huì)成功。
四、總結(jié)
總之，員工自我激勵(lì)對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)具有極為重要的作用，不管是對(duì)企業(yè)的發(fā)展還是對(duì)員工個(gè)人的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)都是必要而有益的。在實(shí)際的工作中，不僅企業(yè)要采取措施來(lái)鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我激勵(lì)，更需要員工自己主動(dòng)地進(jìn)行自我激勵(lì)，這是最重要的一點(diǎn)，因?yàn)檫@對(duì)員工自身的成長(zhǎng)和未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。
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