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企業(yè)員工論文:電信企業(yè)調(diào)動員工工作積極性論文
如何調(diào)動員工的工作積極性
在中國電信集團(tuán)公司推出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，各級分公司在觀念上、業(yè)務(wù)上、組織框架上承接企業(yè)轉(zhuǎn)型思路過種中，因轉(zhuǎn)型帶來了經(jīng)濟(jì)效益、社會效益而使我們收獲頗多，但也因改革帶來的在產(chǎn)經(jīng)營過程中無時不刻存在的過多矛盾讓我們在現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)中使部分員工感到迷茫，也就不可避免地在打擊著員工的工作積極性。員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中、在生產(chǎn)經(jīng)營過程中是以何種工作態(tài)度對待自己的工作呢？我們?nèi)绾尾拍芡诰騿T工的潛能、激情以實(shí)現(xiàn)其自我價值、社會價值呢？筆者以俯視、環(huán)視、仰視三種視角對以上問題進(jìn)行了客觀、深入的調(diào)查、研究。
影響員工工作積極性、消極性的因素
管理學(xué)的無數(shù)案例表明，一個企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現(xiàn)在一個企業(yè)成功運(yùn)作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現(xiàn)在當(dāng)一個企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的時候，員工的團(tuán)結(jié)一致和努力工作往往可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，但從系統(tǒng)論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調(diào)動，這些自身因素包括員工的成就動機(jī)、自我效能、自我激勵等；外部環(huán)境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。
目前絕大多數(shù)電信員工對企業(yè)的前途充滿信心，對企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型思路充滿期待，但也有一部分員工由于自身能力差異、不能適時化解在企業(yè)改革中帶來的各種矛盾，不能適應(yīng)內(nèi)、外部的工作氛圍等因素而對企業(yè)、個人不再抱有希望，這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性，且該現(xiàn)象如不適時解決，會像病毒一樣在周圍蔓延，嚴(yán)重影響著正常的生產(chǎn)經(jīng)營工作。
如何調(diào)動員工的積極性
一、 在企業(yè)內(nèi)部建造一個良好的工作氛圍
良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎(chǔ)上，與同事、上司之間關(guān)系相處融洽，互相認(rèn)可，有集體認(rèn)同感、充分發(fā)揮團(tuán)隊合作，共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實(shí)現(xiàn)人生價值的氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到他人承認(rèn)的同時，都能積極地貢獻(xiàn)自己的力量，并且全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調(diào)整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。并且目前來看，電信企業(yè)的內(nèi)部制度仍然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執(zhí)行，這就要求充分發(fā)揮人的作用。人是環(huán)境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創(chuàng)造的。在建造良好的工作氛圍過程中必須解決好以下幾個問題：
1、 責(zé)、權(quán)、利明確，加強(qiáng)團(tuán)體協(xié)作
如果把各級電信公司看作一個團(tuán)隊，則該團(tuán)隊下各個部門就如若干個工作團(tuán)隊，如要團(tuán)隊正常運(yùn)轉(zhuǎn)，該團(tuán)隊必須做到職責(zé)明確、分工合作。
職責(zé)明確是團(tuán)隊正常運(yùn)作的前提。他明確了每一位成員具體負(fù)責(zé)的工作事項、在工作中他所擁有的權(quán)利及完成工作指標(biāo)后應(yīng)得到的報酬。一旦責(zé)、權(quán)、利明確后，上一級管理層要做的就是要加強(qiáng)對工作內(nèi)容執(zhí)行情況的督導(dǎo)、考核、權(quán)力的全力下放（給予充分信任）、利益的合理分配、落實(shí)。下一級執(zhí)行者要做的是充分調(diào)動自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級布置的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。
團(tuán)體協(xié)作是團(tuán)隊正常運(yùn)作的基礎(chǔ)，在任何一級電信公司內(nèi)，它所需要完成的工作是一個系統(tǒng)工程，需要技術(shù)、業(yè)務(wù)、后勤、人力等多種元素支撐，缺一不可。
2、 搭建一個良好的溝通平臺、提高各級管理人員的溝通能力：分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下，上下級之間的溝通尤為重要。
好的心態(tài)、心情是員工積極工作的一大要素，而電信公司在實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的各種矛盾會影響各級員工的心態(tài)、心情，進(jìn)而影響其工作積極性。化解這種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來完成。在這溝通行為的執(zhí)行過程中，作為執(zhí)行主體的管理者必須注意以下幾個問題：一是管理者是否具有較強(qiáng)的溝通能力執(zhí)行該行為：如同一部門某員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新獲得企業(yè)重賞，該部門其他員工感到不平：在技術(shù)創(chuàng)新過程中他們也付出了勞動，為何不能得到相應(yīng)的獎賞？如果上一級管理者簡單地以進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新的員工對企業(yè)貢獻(xiàn)比他們大（但說不出貢獻(xiàn)大的原因）與其溝通，不僅會打擊這些員工的創(chuàng)新欲望，同時也為后期團(tuán)體協(xié)作留下陰影。我們能否可以以經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“替代效應(yīng)”來進(jìn)行溝通呢？ “替代效應(yīng)”告訴我們：某一產(chǎn)品越不能被替代（能替代的東西越少），其價值越高，反之越低，在生活中該原理處處可以得以體現(xiàn)。該員工被重賞的原因是因為其創(chuàng)造的成果難以被“替代”，而其他員工不能被重賞是因為付出的勞動很容易被“替代”，一定要在溝通中說明事理以成共識；二是管理者是以何種態(tài)度執(zhí)行該行為：很多員工（工作團(tuán)隊）向上一級管理者反映問題（或提出建議）時，上一級管理者是否“將自己的杯子清空”？是否虛懷若谷地先聽取員工的建議后，針對員工的建議與員工“一道”進(jìn)行分析，并指出其不完善的地方，得出一套科學(xué)、合理、完整的方案？如果一味地將與自己想法不統(tǒng)一的方案拒之門外，讓員工吃閉門羹，從何談起員工的工作積極性？三是管理者是以何種方式、方法執(zhí)行該行為。在調(diào)查中，有一家電信分公司的兩個渠道部門負(fù)責(zé)人的做法進(jìn)行比較后,比較結(jié)果很值得人深思：為了完成分公司下達(dá)的部門季度勞動競賽任務(wù)，該兩個部門負(fù)責(zé)人將部門季度競賽任務(wù)分解到每一周、每一人，并進(jìn)行周總結(jié)，每位員工均要說出一周的營銷成果及心得、存在困難。甲負(fù)責(zé)人每周的營銷業(yè)績在該部門經(jīng)驗豐富，在與后進(jìn)溝通時，業(yè)績不如他的員工始終感到一種巨大壓力(無法超越)。乙負(fù)責(zé)人每周的營銷業(yè)績始終排在該部門中下游，在與先進(jìn)溝通時，先進(jìn)們始終感到乙在追趕他;在與后進(jìn)溝通時，業(yè)績不如他的員工始終感到能超過他。最終的競賽結(jié)果出來后，甲所負(fù)責(zé)的部門沒有完成營銷任務(wù)，乙所負(fù)責(zé)的部門超額完成營銷任務(wù)，且乙個人營銷業(yè)績在該部門排名及時！乙的說話很讓人回味：“我有所保留是因為我想在與他們的溝通中要始終保持他們前進(jìn)的動力”。管理者的“輸”、“讓”，體現(xiàn)了管理者的智慧與胸襟。
真誠、平等的內(nèi)部溝通是創(chuàng)造和諧的工作氛圍的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部不應(yīng)充許有官僚作風(fēng)的存在，職務(wù)只代表分工不同, 只是對事的權(quán)責(zé)劃分，應(yīng)該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達(dá)創(chuàng)意和建議的權(quán)利，能夠?qū)θ魏稳?提出他的想法，主動地進(jìn)行溝通，被溝通方也應(yīng)該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應(yīng)是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。
二、 爭創(chuàng)學(xué)習(xí)型企業(yè)、實(shí)施企業(yè)文化管理
在電信公司機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新過程中，新事物能否被廣大員工接受，首先取決于員工的接受能力，而各員工因文化、經(jīng)歷、工作環(huán)境等因素不同，對新事物的看法、接受能力也不同，要想讓全體員工“卓有成效”地參與電信公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，就需要我們加大培訓(xùn)力度、提高學(xué)習(xí)頻次、改變學(xué)習(xí)方式、提高學(xué)習(xí)效率。電信業(yè)務(wù)、技術(shù)的日新月異，無時不刻在提醒著我們要跟上時代的步伐，以免在惡劣的競爭環(huán)境中迷失自我，即“在轉(zhuǎn)型中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中進(jìn)步”。不要成為時代的棄兒，“棄兒”還能發(fā)揮積極性嗎？
企業(yè)的管理進(jìn)程大致可分為三種時代：通過管理者對員工的直接管理（如小作坊式的小企業(yè)的管理模式）、通過制度化、流程化的管理模式進(jìn)行管理（目前流行的大中型企業(yè)管理模式）、企業(yè)文化管理模式（超大型跨國公司管理模式）。而中國電信集團(tuán)公司正處于從制度化、流程化的管理模式向企業(yè)文化管理模式過渡階段。任何一個企業(yè)沒有其自己的企業(yè)文化，沒有自己的生產(chǎn)經(jīng)營理念，它不可能做大、做強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)文化已經(jīng)滲透至員工精髓，則所有的制度、流程的監(jiān)督作用無限被縮小，操作人無需被督導(dǎo)；員工在企業(yè)文化的熏陶下，無不以企業(yè)主人翁自居、自豪，企榮我榮，企衰我恥；員工在企業(yè)文化的指導(dǎo)下，無不爭先恐后，奮勇爭先，發(fā)揮自己的聰明才智，調(diào)動自己及同事的積極性，全力向各項任務(wù)發(fā)起沖刺。 所幸的事，中國電信集團(tuán)公司已經(jīng)形成了自己相對完整的企業(yè)文化，讓電信員工在困境中看到了希望，同時也要求我們在過渡時期盡快適應(yīng)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變，并按相關(guān)要求做好自己應(yīng)該做的事情。
三、 增強(qiáng)員工自我效能感
自我效能感與自信心非常相似，自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準(zhǔn)的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們?nèi)绾胃惺堋⑷绾嗡伎肌⑷绾巫晕壹钜约叭绾涡袨椤Ｒ虼耍岣咦晕倚芨锌梢钥醋魇菃T工通過自我激勵提高工作積極性的一個重要途徑。強(qiáng)效能感通過許多途徑提高人的成就和加強(qiáng)個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務(wù)當(dāng)作有待征服的挑戰(zhàn)而非需要回避的威脅。這種有效的觀點(diǎn)能促進(jìn)在活動中內(nèi)在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并保持對目標(biāo)的保障。他們在失敗面前會繼續(xù)并更加努力。他們在遇到失敗或挫折后能很快恢復(fù)效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀點(diǎn)產(chǎn)生個人成就，消除緊張，降低抑郁的損害。相反，懷疑自身能力的人逃避他們認(rèn)為對其個人有威脅的困難任務(wù)。他們對自己選擇的目標(biāo)缺乏熱情，難以承擔(dān)。面臨困難的任務(wù)時，他們念念不忘自己的缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結(jié)果，卻不會仔細(xì)考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少并很快放棄努力。在受挫后他們的效能感恢復(fù)緩慢。因為他們將不佳的表現(xiàn)歸結(jié)于資質(zhì)的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑郁的受害者。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進(jìn)一步發(fā)展。自我效能感的性質(zhì)和范圍在整個一生中經(jīng)歷著不斷的變化。
那如何在電信企業(yè)改革過程中增強(qiáng)員工的自我效能感呢？
1、 上司的關(guān)注：沒有一個員工不想被上司夸獎，只有在得到上司的關(guān)注下，該員工才可能感覺到自己的職業(yè)發(fā)展通道還有可能暢通、自己的工作業(yè)績對企業(yè)居然有那么大的貢獻(xiàn)、自己的報酬有可能會越來越好，工作激情也自然而然地爆發(fā)出來。企業(yè)應(yīng)該時刻應(yīng)該讓每位員工感覺到：企業(yè)在特定時期有可能以某項工作為主（如目前以生產(chǎn)經(jīng)營為主），但對員工自己來說，“我的工作就是企業(yè)最重要的工作”。
2、 由周邊案例進(jìn)行“替代體驗”：即通過周圍成功的、員工的先進(jìn)事跡刺激員工的工作激情。看到與自己相近的人通過堅持努力而成功，會加強(qiáng)員工的信念，認(rèn)為自己也具有在類似活動中獲得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失敗的說服作用就越大。如果人們將范例視為與自身極其不同的人，那么他們的自我效能感所受到來自范例行為及行為結(jié)果的影響就不會很大。
3、 創(chuàng)造員工的成就動機(jī)：強(qiáng)烈的成就感使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機(jī)是影響員工工作積極性的一個基本的內(nèi)部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會的發(fā)展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機(jī)會得到各種成功體驗，培養(yǎng)和提高自我愿望等成就動機(jī)水平，將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度，提高自我的工作積極性。
4、 培養(yǎng)員工自我激勵的能力：工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機(jī)并對自己的能力產(chǎn)生懷疑，所以企業(yè)要在特定時期幫助其不斷地進(jìn)行自我激勵，以維持強(qiáng)烈的成就動機(jī)和高水平的自我效能。
四、 強(qiáng)化考核的科學(xué)性、合理性，實(shí)施差異化激勵機(jī)制
目前電信企業(yè)的運(yùn)營如果離開考核，其結(jié)果簡直不能想象。而我們出臺的各種考核措施是否真正達(dá)到“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”呢？是否有利于員工積極性的發(fā)揮呢？
目前各級電信分公司對下一級單位的考核是目標(biāo)管理考核。對員工的考核，一是該員工年度的績效考核，二是月度的kpi考核。以對員工的績效考核為例進(jìn)行說明：績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會效益等進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實(shí)施，有助于調(diào)動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。然而，現(xiàn)實(shí)往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績效考核之后，員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍？答案是能調(diào)動員工的積極性，關(guān)鍵是我們應(yīng)該怎么做：
1、 明確通過績效考核要解決什么問題：我們不是簡簡單單地人為地將員工分為三六九等，而是要通過績效考核達(dá)到“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”的目的，真正體現(xiàn)“一份業(yè)績一份回報”。
2、 考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容要盡量科學(xué)合理、合理、具備說服力：考核項目要盡量完善、測評打分要有充足依據(jù)、盡量以數(shù)據(jù)說話。如果考核結(jié)果能夠說服考評較差的員工固然好，擔(dān)心的是沒有充分的事例、數(shù)據(jù)來進(jìn)行論述，而以上司的“性”的口吻與相關(guān)員工進(jìn)行“溝通”，這樣做的結(jié)果是即使員工無奈地接受了結(jié)果，但后期的效應(yīng)必然是引起員工內(nèi)部不合，打擊員工的工作積極性。
3、 不斷完善績效考核內(nèi)容：任何一種評定制度均有其局限性，故考核內(nèi)容也應(yīng)與時俱進(jìn)，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同需求不斷地要修改相應(yīng)的考核內(nèi)容；對不同部門員工的考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。否則會以偏概全，影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和性。
4、 對考核成果及時總結(jié)，以利后期考核工作的開展。
考核不僅有“罰”的一方面，更重要的是如何獎勵事跡、員工。對任何一個企業(yè) 來說，獎勵分為物質(zhì)獎勵、精神獎勵兩方面，對企業(yè)不同層次的員工來說，他想得到的獎勵也不盡相同，故需因人而異實(shí)施差異化獎勵。一般來說，一線員工需要物質(zhì)獎勵多一些。而中層干部、技術(shù)人才需要精神獎勵多一些，包括提供其培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰(zhàn)自我的機(jī)會，另外創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來說也很重要，總之就是想盡一切辦法加強(qiáng)該部分員工對企業(yè)的歸屬感、發(fā)揮其主觀能動性對企業(yè)創(chuàng)造更大的價值空間。值得注意的是當(dāng)員工獲得某一方獎勵時，上司決不能吝嗇另一方的輔助獎勵。對于電信企業(yè)逐漸走向知識型企業(yè)的過程中，更要進(jìn)一步對員工需求進(jìn)行細(xì)分，以采取恰當(dāng)?shù)募钍侄巍？偠灾匾氖且钊氲亓私鈫T工的實(shí)際需求，有針對性地進(jìn)行獎勵，使激勵的效用達(dá)到較大化。
調(diào)動員工積極性要關(guān)注的問題
綜上所述，在電信企業(yè)改革的過程中，要充分調(diào)動員工的積極性，必須解決好以下幾個問題：一是員工是否在企業(yè)中能夠獲得認(rèn)可（尊重），企業(yè)是否讓員工感到有歸屬感、主人翁責(zé)任感，管理層是否做到了讓員工是否始終有所期待、能否突破？二是企業(yè)是否能為員工提供一個寬松、和諧、有競爭力的發(fā)展氛圍？三是員工的綜合素質(zhì)能否在企業(yè)的幫助下得以提高；四是員工是否具有加強(qiáng)自我效能感的主觀愿望（如否，企業(yè)又如何給予幫助）；五是企業(yè)的激勵措施是否具有針對性、有效性，考核措施是否科學(xué)、合理以被員工接受；六是電信企業(yè)的發(fā)展前景好壞不僅決定著員工的生存空間，也決定著員工在意識領(lǐng)域是否還會不會發(fā)揮主觀能動性、積極投身于電信企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中。只要我們真正地關(guān)注了員工的感受，及時地進(jìn)行了換位思考，一個時刻帶有感恩的心的員工，不可能不斗志昂揚(yáng)、全身心地積極投入到企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中，即使企業(yè)目前遇到了很多困難。
企業(yè)員工論文:企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)論文
論文摘要:在當(dāng)前的經(jīng)營界,很多企業(yè)對培訓(xùn)與開發(fā)的認(rèn)識不足,在實(shí)踐過程中也往往忽略培訓(xùn)與開發(fā)的作用,即使在開展培訓(xùn)與開發(fā)時也往往是流于形式,給人的感覺就是內(nèi)容枯燥、形式單調(diào),員工的積極性不高,自然效果也很差強(qiáng)人意,企業(yè)的整體績效也得不到有效的提高。針對這一現(xiàn)狀,我們有必要從戰(zhàn)略角度對培訓(xùn)與開發(fā)的職能進(jìn)行多方位的了解。
一、培訓(xùn)與開發(fā)
培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能,并改變他們的工作態(tài)度,以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績,并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。
在此,我們應(yīng)將培訓(xùn)和開發(fā)作進(jìn)一步的細(xì)分。首先,培訓(xùn)是一種具有短期目標(biāo)的行為,目的是使員工掌握當(dāng)前工作中所需要的知識和技能;而開發(fā)是一種具有長期目標(biāo)規(guī)劃的行為,目的是挖掘和激勵員工潛在的能力和素質(zhì),使員工掌握將來工作可能需要的知識和技能,以應(yīng)對隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化所帶來的對員工工作上的新的要求。雖然兩者的關(guān)注點(diǎn)不同:前者關(guān)注現(xiàn)在,后者著眼于未來;但二者的實(shí)質(zhì)是一樣的,企業(yè)在對員工開展培訓(xùn)與開發(fā)的過程中,應(yīng)該注意以下幾個問題。
1.培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作相關(guān)聯(lián),與工作無關(guān)的不應(yīng)當(dāng)包括在培訓(xùn)與開發(fā)的范圍之內(nèi),這樣可以盡量減少不必要時間和金錢的支出,有效提高培訓(xùn)的效率與效果。此外,培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng),與工作內(nèi)容相關(guān)的各個方面都應(yīng)該包括在內(nèi),比如知識技能、工作態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)規(guī)章制度等。
2.培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)劃應(yīng)有完整的體系,對象是企業(yè)的全體員工,而不只是部分員工。雖然每次培訓(xùn)不必所有的人都參加,但全體員工都應(yīng)該包括在培訓(xùn)與開發(fā)的體系之內(nèi),而不應(yīng)該有人被排斥在體系之外。
3.培訓(xùn)與開發(fā)的主體應(yīng)該是企業(yè),企業(yè)應(yīng)對培訓(xùn)開發(fā)做統(tǒng)一的規(guī)劃和積極的組織,以及實(shí)施效果的預(yù)測、反饋和考核,以便在培訓(xùn)與開發(fā)的過程中取得更大的效果。
二、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的作用
企業(yè)在對自己進(jìn)行衡量上應(yīng)該考慮到,企業(yè)內(nèi)部擁有多少知識儲備,這些知識儲備與其他企業(yè)相比處于什么樣的水平等問題。在對知識的提升上,通過對員工的培訓(xùn)開發(fā),來補(bǔ)足、提升知識就必須成為重點(diǎn)。而當(dāng)企業(yè)在知識儲備和提升上存在隱患時,培訓(xùn)與開發(fā)的作用會突現(xiàn)出來。
1.有助于促進(jìn)改善企業(yè)改善績效。企業(yè)整體績效提升的實(shí)現(xiàn)是以員工個人績效的實(shí)現(xiàn)為前提和基礎(chǔ)的,有效的培訓(xùn)與開發(fā)能夠幫助員工提高本身的知識技能,改變他們對工作的態(tài)度,增進(jìn)對企業(yè)員工對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)等的理解和接受,不斷提高他們的工作積極性,從而改善他們的工作業(yè)績,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高。
2.有助于增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢是任何企業(yè)在現(xiàn)在及將來的激烈競爭中謀求生存、發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。通過培訓(xùn)與開發(fā),一方面可以使員工及時掌握新的知識和技術(shù),取保企業(yè)在現(xiàn)在及將來都能擁有高素質(zhì)的人才隊伍;另一方面可以營造出鼓勵知識學(xué)習(xí)和技能創(chuàng)新的良好氛圍,更有助于提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力,增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.有助于培育企業(yè)文化
良好的企業(yè)文化對員工具有強(qiáng)大的凝聚、規(guī)范、導(dǎo)向和激勵作用,在企業(yè)文化的構(gòu)建過程中使員工擁有共同的價值觀念和道德準(zhǔn)則,培訓(xùn)與開發(fā)中的教育和宣傳是一種非常有效的手段。
4.有助于使提高員工的滿意度
對員工適時的培訓(xùn)與開發(fā)不僅可以提高員工本身的能力,有助于其在現(xiàn)在或?qū)淼墓ぷ髦杏羞M(jìn)一步的提升,滿足員工的成就感,而且可以使員工感受到企業(yè)對他們的關(guān)心是重視,滿足員工的歸屬感。
三、企業(yè)在培訓(xùn)與開發(fā)中應(yīng)堅持的原則
培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的一項重要手段,可以為企業(yè)創(chuàng)造價值,但這種價值的實(shí)現(xiàn),還要求企業(yè)在實(shí)施培訓(xùn)的過程中,要遵循以下幾個基本的原則。遵循這些原則也是培訓(xùn)任務(wù)完成和培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障
1.應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在企業(yè)活動中,培訓(xùn)于開發(fā)的實(shí)施應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā),服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃,要求培訓(xùn)于開發(fā)工作不僅要關(guān)注眼前問題,更要立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。從未來發(fā)展的角度出發(fā)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā),這樣才能保障培訓(xùn)與開發(fā)工作的積極性、主動性。
2.樹立清晰的目標(biāo)。目標(biāo)對人們的行為具有明確的導(dǎo)向作用,在培訓(xùn)之前為參加培訓(xùn)的人員設(shè)置明確的目標(biāo),使受訓(xùn)人員在參加培訓(xùn)與開發(fā)的活動中具有明確的方向并且具有一定的壓力,不僅有助于在培訓(xùn)結(jié)束之后進(jìn)行效果衡量,而且有助于提高培訓(xùn)活動的效果。
3.講究實(shí)效的原則。培訓(xùn)與開發(fā)的目的在于通過員工個人績效的提高來提升企業(yè)整體績效,因此,培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)該結(jié)合員工的年齡、知識、能力、思想等實(shí)際情況進(jìn)行具有明確目標(biāo)的培訓(xùn),注重培訓(xùn)遷移,學(xué)以致用,將培訓(xùn)和工作集合起來,確保培訓(xùn)受到預(yù)想的效果。
四、結(jié)束語
現(xiàn)階段培訓(xùn)與開發(fā)的職能已經(jīng)突破了崗位技能的范圍,更注重提高員工的勝任能力,激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機(jī),強(qiáng)調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動性,將目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃結(jié)合起來,用戰(zhàn)略的思考緊密的聯(lián)系起來。所以企業(yè)應(yīng)不斷地對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā),向員工灌輸企業(yè)的價值觀,培訓(xùn)良好的行為規(guī)范,使其能夠自覺地按慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍,增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感,增強(qiáng)員工與員工及管理人員之間的凝聚力及團(tuán)隊精神
企業(yè)員工論文:企業(yè)新員工培訓(xùn)管理的論文
隨著社會的進(jìn)步、社會對企業(yè)的各項管理能力提出了更高的要求,如對企業(yè)新員工培訓(xùn)管理問題,已經(jīng)成為制約企業(yè)人才培養(yǎng)的關(guān)鍵問題。根據(jù)企業(yè)新員工培訓(xùn)管理現(xiàn)狀分析可知,大多數(shù)企業(yè)新員工培訓(xùn)管理的主要問題是培訓(xùn)管理方式單一、缺乏理論指導(dǎo)和考核過于形式化等。那么針對企業(yè)新員工培訓(xùn)管理存在的主要問題,提出相應(yīng)的解決策略是本文研究的重點(diǎn)內(nèi)容,且本文主要以創(chuàng)新新員工培訓(xùn)管理為發(fā)展方向。
一、企業(yè)新員工培訓(xùn)管理現(xiàn)狀分析
1.企業(yè)新員工培訓(xùn)管理方式單一。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理方式單一,主要體現(xiàn)在企業(yè)在新員工入職培訓(xùn)上,大多數(shù)的企業(yè)采取單一的培訓(xùn)方式是你說我聽,問卷考核等。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理這種方式不能體現(xiàn)出員工的優(yōu)勢能力,某種程度上成為企業(yè)定向的培養(yǎng)有潛力的人才的障礙,而且這種單一的培訓(xùn)管理企業(yè)新員工的方式缺乏一定的創(chuàng)新,使得企業(yè)在選拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企業(yè)新員工培訓(xùn)管理缺乏理論指導(dǎo)。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理缺乏理論指導(dǎo),主要原因來自于企業(yè)對于新員工培訓(xùn)管理不夠重視,從而導(dǎo)致了企業(yè)新員工培訓(xùn)管理意識薄弱,缺乏一定的理論指導(dǎo)。由于新員工培訓(xùn)管理缺乏相應(yīng)的理論指導(dǎo),就使得企業(yè)新員工培訓(xùn)管理實(shí)踐工作無法著實(shí)有效的進(jìn)行,更不能發(fā)揮企業(yè)新員工培訓(xùn)管理應(yīng)有的價值。而且缺乏理論指導(dǎo)的企業(yè)新員工培訓(xùn)管理不能夠更好的服務(wù)于企業(yè),反而會使得新員工對于企業(yè)的形象大打折扣等,影響企業(yè)形象的樹立。3.企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核過于形式化。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核過于形式化,主要在于考核的方式以問答為主,或以卷面測試為主。這種過于形式化的新員工培訓(xùn)管理考核沒有新意,而且這種考核并不能突出企業(yè)新員工培訓(xùn)管理的優(yōu)勢和特色,由于缺乏考核機(jī)制的創(chuàng)新研究,更加起不到對新員工提高自身能力的督促作用。
二、企業(yè)新員工培訓(xùn)管理創(chuàng)新研究
1.企業(yè)新員工培訓(xùn)管理模式創(chuàng)新。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理模式創(chuàng)新,應(yīng)該在充分認(rèn)識到原有培訓(xùn)模式缺陷的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新研究,彌補(bǔ)企業(yè)新員工培訓(xùn)管理模式中的不足之處。首先,對企業(yè)新員工培訓(xùn)應(yīng)該各取所需,根據(jù)不同層次的員工,選擇合適的培訓(xùn)管理模式,以此增強(qiáng)不同層次員工的各項必備能力。如企業(yè)基層新員工培訓(xùn)管理模式,應(yīng)該注重培養(yǎng)基層新員工團(tuán)隊合作意識、團(tuán)隊協(xié)作能力等培訓(xùn)管理模式創(chuàng)新研究,以增強(qiáng)企業(yè)基層新員工自身實(shí)際工作能力為根本目標(biāo)。而對于中高層員工的培訓(xùn)管理模式,應(yīng)該傾向于培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)對突發(fā)事件的能力、挑戰(zhàn)能力等為主要目標(biāo),從而激發(fā)企業(yè)中高層員工的工作的積極性,為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。除此之外,還應(yīng)該注重企業(yè)新員工與老員工、及中高層的互動、交流培訓(xùn)管理模式創(chuàng)新研究,從而增強(qiáng)企業(yè)的集體協(xié)作能力和企業(yè)集體榮譽(yù)感。,企業(yè)新員工培訓(xùn)管理模式創(chuàng)新應(yīng)該具備靈活性,根據(jù)不同的需求選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)管理方式,靈活的處理企業(yè)新員工培訓(xùn)管理中出現(xiàn)的各種問題,并通過各種針對性的培訓(xùn)管理創(chuàng)新模式解決企業(yè)新員工在工作中遇到的問題。2.企業(yè)新員工培訓(xùn)管理理念創(chuàng)新。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理理念創(chuàng)新,主要來自于企業(yè)管理層的基本思路,企業(yè)管理層對新員工培訓(xùn)管理思想意識,決定了企業(yè)新員工培訓(xùn)管理理念創(chuàng)新能否被實(shí)現(xiàn)。首先,企業(yè)管理層應(yīng)該重視對新員工培訓(xùn)管理理念的創(chuàng)新研究,充分認(rèn)識到新員工培訓(xùn)管理理念的創(chuàng)新的必要性。如企業(yè)管理層與時俱進(jìn)的不定期的學(xué)習(xí)新員工培訓(xùn)管理的相關(guān)理論知識,并結(jié)合企業(yè)自身新員工的特點(diǎn),創(chuàng)新企業(yè)新員工培訓(xùn)管理模式,以便于通過創(chuàng)新企業(yè)新員工培訓(xùn)管理模式,來增強(qiáng)新員工的各項基本能力。其次,企業(yè)管理層應(yīng)該重視對自身培訓(xùn)管理理念的更新,堅持與時俱進(jìn)的對自己的培訓(xùn)管理能力和理念進(jìn)行革新,以此指引企業(yè)新員工培訓(xùn)管理理念創(chuàng)新的方向和趨勢。,企業(yè)管理層應(yīng)該重視借鑒國外先進(jìn)的培訓(xùn)管理經(jīng)驗和理念,將先進(jìn)的培訓(xùn)管理理念應(yīng)用在企業(yè)新員工培訓(xùn)管理理念創(chuàng)新研究中去,以此形成企業(yè)特色的新員工培訓(xùn)管理理念為其服務(wù)。3.企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核機(jī)制創(chuàng)新。企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核機(jī)制創(chuàng)新,主要是為了促進(jìn)企業(yè)新員工不斷的提高自身的實(shí)踐能力、各項技能和水平等,激發(fā)企業(yè)新員工斗志,從而提高企業(yè)新員工的競爭力,不斷增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。首先,企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核機(jī)制的創(chuàng)新,應(yīng)該以為企業(yè)培養(yǎng)人才為根本目標(biāo),并為新員工樹立良好的企業(yè)形象,統(tǒng)一企業(yè)新員工的核心價值觀等。其次,企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核機(jī)制的創(chuàng)新,應(yīng)該注重對考核形式的創(chuàng)新研究,通過研究企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核形式,并使其與績效產(chǎn)生必然聯(lián)系,從而提高企業(yè)新員工各項技能和水平,并因此獲得更多的勞動報酬,為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值。,應(yīng)該建立新員工培訓(xùn)管理長效考核機(jī)制,通過不同的考核方式,如定期考核、抽象考核、個人考核和集體考核等。對企業(yè)新員工進(jìn)行的考核,并對企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核后的效果跟蹤記錄、及時反饋,建立企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核檔案記錄,以便于對企業(yè)新員工培訓(xùn)管理考核機(jī)制的進(jìn)一步創(chuàng)新研究。
三、結(jié)論
綜上所述,企業(yè)新員工培訓(xùn)管理創(chuàng)新研究是企業(yè)持續(xù)發(fā)展管理人才的需要,而且對于企業(yè)新員工培訓(xùn)管理創(chuàng)新研究需要一個長期的過程,企業(yè)一定要做好充分的心理準(zhǔn)備。除此之外,完善企業(yè)新員工培訓(xùn)管理的創(chuàng)新工作,可以提高企業(yè)對人才的甄別能力,激勵新員工發(fā)揮自身的潛力,不斷的提高自身的能力,增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。
企業(yè)員工論文:企業(yè)員工后勤管理工作論文
近年來，隨著省內(nèi)外員工的大量涌入，為公司的發(fā)展壯大作出了重要貢獻(xiàn)。如何豐富公司員工的精神文化生活，為員工提供良好的工作和生活環(huán)境，完善公司的后勤管理制度，已經(jīng)成了事關(guān)公司發(fā)展和穩(wěn)定的重要課題。
公司后勤管理也在積極探索、尋求一種與社會發(fā)展相適應(yīng)的、與公司情況相符合的、品質(zhì)高效、具備市場競爭力的后勤管理模式,以推動公司事業(yè)的發(fā)展。作為公司的后勤工作部門，充分體現(xiàn)自己的功能，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高人員素質(zhì)，改善服務(wù)質(zhì)量，提高管理水平，確立后勤工作的創(chuàng)新意識，適應(yīng)公司的發(fā)展，積極探索能為公司提>:請記住我站域名/
為客觀反映公司后勤管理工作的現(xiàn)狀及問題，總結(jié)其中的經(jīng)驗和不足，現(xiàn)特對公司員工后勤管理工作進(jìn)行探討和分析。
一、公司后勤管理工作的重要性
公司后勤管理工作在公司管理和發(fā)展中具有基礎(chǔ)性、保障性的重要作用。所謂基礎(chǔ)性是講后勤管理的對象以不動產(chǎn)為主，是對企業(yè)生存基本條件的管理，沒有這些基本的物質(zhì)條件和基礎(chǔ)，企業(yè)就無法正常生產(chǎn)。所謂保障性，就是說只有公司后勤工作做好了，才能為正常生產(chǎn)生活提供必要的物質(zhì)基礎(chǔ)；只有做好公司的后勤工作，才可以使公司的設(shè)施、設(shè)備和物資、員工宿舍等，得以充分有效的利用，從而逐步提高企業(yè)效益；只有做好公司的后勤工作，才可以為全體員工提供一個良好的生活、工作、學(xué)習(xí)條件，使他們解除后顧之憂，一心一意地搞好本職工作；也只有做好公司的后勤工作，才能把公司廠房、宿舍等管理得有序、整潔、美觀，可以使全體員工工作學(xué)習(xí)時心情舒暢，休息時愉快安逸。因此，公司后勤工作是辦好公司非常重要的基礎(chǔ)工作和保障工作。
公司后勤工作政策性強(qiáng)，涉及面廣，任務(wù)繁重，內(nèi)外聯(lián)系復(fù)雜，任何部門都離不開后勤保障工作。離開了后勤保障便不能正常開展生產(chǎn)生活。同時，后勤工作并不容易被人們所理解。如一百件事情，九十九件做好了，有一件沒有做好，也會有人認(rèn)為后勤管理沒有做好。他們不理解后勤管理工作的特殊性。有些后勤工作是24小時二十四小時都在運(yùn)轉(zhuǎn)，如供水、供電等，特別逢年過節(jié)，大家放假休息，年輕人享受著家庭的溫暖，老年人歡度著天倫之樂，而后勤戰(zhàn)線上的同志，越是繁忙辛苦。然而，他們從不計較個人得失，總是年復(fù)一年，日復(fù)一日，默默無聞，任勞任怨地工作著，奉獻(xiàn)著，為了公司的需要用自己無私的奉獻(xiàn)，辛勤的汗水，美化著員工的生活，感化著人們的心靈、思想和作風(fēng)，譜寫著全心全意為員工服務(wù)的美好篇章。
二、公司后勤管理工作的主要情況
目前，公司后勤實(shí)行三級體系管理的模式：及時層次為計劃與決策，是副總領(lǐng)導(dǎo)后勤管理中首要的基本環(huán)節(jié)；第二層次為組織與實(shí)施，是公司總務(wù)處實(shí)現(xiàn)計劃與決策的組織保障；第三層次為監(jiān)督與控制，是后勤各組室檢驗管理目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)服務(wù)目的的重要手段。公司后勤管理體制是基于精干和高效這一原則的，即公司以最少的人員搭配，最短的時間占用，低的財力支出和物力消耗，獲得的成果輸出。從公司實(shí)際情況出發(fā)，建立了完善配套的后勤管理體系和指揮體系，同時部門與組室制定了嚴(yán)而細(xì)的規(guī)章制度（包括工作范圍、職責(zé)、崗位責(zé)任制），因地制宜開展工作，做到分工不分家，防止業(yè)務(wù)交叉和人浮于事。一級管理一級，一級對一級負(fù)責(zé)，以保障后勤職能作用的充分發(fā)揮。
公司后勤管理工作是公司工作的重要組成部分，管理是一個科學(xué)的概念，是一種意識，有目的指導(dǎo)我們?nèi)?shí)現(xiàn)公司后勤工作的總目標(biāo)，探明它內(nèi)在的客觀規(guī)律，明確其基本要素，可以提高工作效能，使后勤工作更好地為開創(chuàng)公司工作新局面做貢獻(xiàn)。公司后勤管理工作的具體內(nèi)容及所取的工作成績：
（一）宿舍設(shè)施建立
公司在不斷發(fā)展后勤管理也要不斷提升改善設(shè)施，不斷的為員工增加綜合性的服務(wù)，后勤部門建立房產(chǎn)、設(shè)備、設(shè)施、上、下水、煤氣、采暖、浴室、晾曬衣服架、洗衣房、閱覽室、配電系統(tǒng)的維修、維護(hù)及管理工作；同時后勤部門在宿舍區(qū)建立了洗衣房，內(nèi)部設(shè)施齊全，為全自動投幣洗衣機(jī)，建立了洗衣房的服務(wù)管理制度，一方面方便員工洗衣服，另一面減少員工外出花高費(fèi)用的洗衣服，提高員工講究衛(wèi)生，另一面提高公司的管理效率，后勤部門是一項綜合管理工作，其服務(wù)面大，服務(wù)范圍廣，內(nèi)外關(guān)系多，需涉及到公司人員所需要的各個方面，諸如人事、財物、物資、設(shè)備、基建、房屋、伙食、交通、醫(yī)療、衛(wèi)生、綠化、環(huán)保、水、電等其它各項綜合性服務(wù)工作，這些統(tǒng)統(tǒng)由后勤部門管理。為完成這諸多的服務(wù)內(nèi)容，后勤既要與公司的每個職工、每個部門打交道，又要與社會上有關(guān)部門保持經(jīng)常性的密切聯(lián)系，不僅有縱向聯(lián)系，還有橫向聯(lián)系，不僅牽涉到人，而且涉及到財、物、時間和空間。要處理好人與人、人與物、物與物之間的各種關(guān)系，就要綜合考慮問題，既要處理好內(nèi)部上下左右關(guān)系，又要處理好外部關(guān)系，工作中要做到上下銜接，左右依靠，相互支持，相互配合，對于設(shè)施建立所取的成績是首先服務(wù)放在及時位，公司員工對宿舍配備設(shè)施比較滿意，公司為員工建立這些設(shè)施配備，主要是豐富員工的業(yè)余生活，讓員工在工作中找到快樂，提高員工的工作質(zhì)量及生活質(zhì)量，讓員工感到公司的人性化管理服務(wù)，感到以公司為我家，一些重點(diǎn)服務(wù)設(shè)施如晾曬衣服架為員工方便晾曬衣服，全自動洗衣房主要為員工提供方便洗衣服，員工洗衣服可以省時間及省錢，圖書閱覽室主要是提高員工學(xué)習(xí)能力及豐富文化生活知識，讓員工
將學(xué)到的東西應(yīng)用到我們的實(shí)踐中來，讓員工參與公司的管理，為公司建言獻(xiàn)策，這樣公司與員工是親如一家，密不可分，一方面提高了員工的工作生活質(zhì)量，另一面提高了公司的管理效率，因此后勤管理工作及設(shè)施建立對公司做出了巨大的服務(wù)貢獻(xiàn)。
（二）食堂就餐質(zhì)量有所提高
古人云“王者以民為天，而民以食為天”自古以來飲食對人們來講都是天大的事情，在公司食堂你只要留心，每天都可以聽到這樣的聲音“今天的飯菜怎么樣，和口味嗎？”“對食堂有什么建議嗎？”食堂管理員穿梭在用餐的員工中，對員工進(jìn)行現(xiàn)場詢問及調(diào)查，這是后勤工作的一項舉措，目的是為了及時收集員工的意見，加快食堂對飯菜和其他問題的改善進(jìn)度。每天有100多員工對食堂進(jìn)行評價。“今天的菜太淡了”“今天的菜太咸了”，“米飯?zhí)浟恕保懊罪執(zhí)擦恕钡鹊炔还苣阕龀龅脑u價如何，采集建議的員工都會欣然接受，將建議和評價匯總并傳達(dá)，并對改進(jìn)的方面給予員工回復(fù)，因為他們知道，讓員工吃好、吃飽，讓員工對就餐質(zhì)量及食堂滿意食食堂每位工作人員的職責(zé)，民以食為天，公司從事的是天大的事情，隨著公司的不斷發(fā)展，食堂工作不斷開展，大多數(shù)員工反映，近期食堂有些起色，比以前強(qiáng)多了，這不僅僅是食堂單方面工作的改進(jìn)，更包含了所有參與的員工們，對食堂工作直言不諱，提出寶貴意見的員工們的功勞，食堂一點(diǎn)一滴的改善和進(jìn)步，都與員工們息息相關(guān)，不可分離，是提高食堂就餐質(zhì)量的源動力，請同我們一起攜手共同完成這天大的事情，讓所有在公司工作、生活的員工們感到滿意和舒適是公司食堂改進(jìn)及發(fā)展的方向和目的，同時為了要確保食堂的就餐質(zhì)量，公司食堂同時建立了意見箱，并對食堂的就餐場所進(jìn)行擴(kuò)建，建立了新的食堂就餐場所，另食堂還建立了飯菜價格、飯菜質(zhì)量、飯菜品種、飯菜衛(wèi)生、食堂服務(wù)的管理制度，及管理流程，對員工每天所吃的飯菜建立“每天就餐菜譜”僅供員工參考，員工在選菜可進(jìn)行任意選菜，滿足員工的口味，建立一定的質(zhì)量監(jiān)管體系，對公司食堂的飯菜質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，應(yīng)對食品安全工作充分重視，建立健全集體食堂食品衛(wèi)生安全管理制度，并對個人衛(wèi)生制度，嚴(yán)格要求食堂的消毒工作。員工對食堂的監(jiān)控組織，在食堂顯眼處公開投訴渠道,并使得員工意見能及時的反映到食堂，形成一定的例會等機(jī)制，保障渠道的暢通有效，對公司食堂進(jìn)行監(jiān)管，有關(guān)部門在處理員工與食堂的矛盾的時候，應(yīng)保持客觀、公正的立場，對員工立場多加考慮，應(yīng)盡量做到維護(hù)員工的利益。適當(dāng)增加菜的品種，注意營養(yǎng)搭配，并在條件可以的情況下增加一些地方小吃。加強(qiáng)對廚師的技能培訓(xùn)，掌握不同菜系的烹飪方法，以及引進(jìn)競爭機(jī)制，對廚師所做的菜進(jìn)行責(zé)任到人的評價機(jī)制。員工也應(yīng)加強(qiáng)自己的修養(yǎng)。在公共場合應(yīng)有文明禮貌的行為，應(yīng)積極的維護(hù)排隊的秩序，有較高的道德感，總之，以上體現(xiàn)了食堂的就餐質(zhì)量，同時在就餐質(zhì)量中所去的成績是，公司食堂不斷建設(shè)擴(kuò)展，對員工的意見和建議不斷的改善，員工的滿意度不斷的提高，生活質(zhì)量不斷提高，這樣員工的后勤就餐質(zhì)量提高了，員工的工作熱情也就提高了，從而公司的效益同時提高了，因此后勤食堂就餐質(zhì)量的改善對員工的工作及生活起到了重要作用。
（三）創(chuàng)建健身場地
豐富員工的業(yè)余生活及減輕員工的工作及生活壓力，公司后勤建立了娛樂健身場所，如健身房設(shè)有跑步機(jī)、杠鈴，乒乓球場地，公司廠區(qū)設(shè)有籃球場地，羽毛球場地，同時建立這些健身場所增加員工的業(yè)余愛好，首先建立這些場所需要設(shè)立計劃方案，及費(fèi)用的申請，后勤管理部門必須按既定方針、政策、法令、法規(guī)和公司的規(guī)章制度辦事，后勤管理者必須認(rèn)識到后勤部門集中了大量的人、財、物，后勤管理工作需要接觸到各個階層和廣大員工，對外還需要直接和有關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，有的還需要受相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，因此，正確地貫徹執(zhí)行公司的方針政策，克服盲目性和自由主義，對搞好員工后勤健身工作有著重要意義，對于公司設(shè)立的健身房目的是為了提高員工的身體素質(zhì)，使員工擁有良好的工作、生活狀態(tài)，同時健身房建立了健身流程制度，有利于員工的身體鍛煉方法，進(jìn)入健身房前，讓員工先要換上干凈的軟底鞋（或球鞋），有利于身體健康，為了確保健身房的衛(wèi)生及健身器材的完整無損，要求員工愛護(hù)室內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生，健身房內(nèi)不許吸煙、不帶零食、不亂扔垃圾、勿隨地吐痰；愛護(hù)健身房內(nèi)地面、墻壁衛(wèi)生等，勿高聲喧嘩，互愛互讓，相互關(guān)照，爭做文明運(yùn)動者，營造健身房和諧、友好的氛圍，愛護(hù)室內(nèi)健身活動設(shè)施，安全規(guī)范地使用健身器材；禁止攜帶其他物品進(jìn)入健身房，健身結(jié)束后，請將健身器械關(guān)閉、并將電源插頭放回原位，關(guān)好門窗，在鍛煉時如有疑問員工可咨詢后勤管理人員，積極配合管理人員工作，為了我們的身體健康，共創(chuàng)和諧企業(yè)文化，以上這些健身設(shè)施的建立對員工的身體健康起到了非常重要的作用，因此在此期間所取的成績是讓員工有了良好的健康身體，減少員工的疾病，提高員工的免疫力，提高員工在工作中的反映能力，保持身體活動能力等，因此公司后勤娛樂健身設(shè)施的建立開展活動，一方面鍛煉員工的身體健康，另一方面豐富員工的工作及生活，讓員工在公司感到工作生活沒有壓力，感到工作生活很快樂。
三、公司后勤管理存在的問題
(一) 員工業(yè)余生活不夠豐富
1、豐富員工生活的文化設(shè)備較少
電視、電腦、書籍是進(jìn)行文化活動的基本設(shè)備。目前，大多數(shù)員工由于遠(yuǎn)離家庭，暫住地的自有文化活動設(shè)備普遍較少。
2、 員工活動的范圍較小、內(nèi)容單一
員工的社會活動面普遍都很小，大多數(shù)人活動區(qū)域是公司與住處兩點(diǎn)一線。因此他們的社會接觸面相對較小，后勤活動對象只有其家人、親戚或同鄉(xiāng)，這讓他們的后勤活動范圍很受影響。農(nóng)村員工的后勤生活仍顯得比較單調(diào)，普遍缺少樂趣。多數(shù)員工在業(yè)余時間選擇看電視、聊天。除此之外，員工的其它后勤生活主要有打牌、搓麻將、看書、上網(wǎng)等方面。
3、員工生活的滿意度不高
絕大多數(shù)員工表示，如果經(jīng)濟(jì)、時間等條件允許，他們非常希望通過文化娛樂等方式消除疲勞、釋放壓力、享受生活。但由于各種原因，導(dǎo)致他們對目前的后勤生活情況并不十分滿意。
4、對員工管理方面服務(wù)的滿意度不高
飯菜價格，僅有八成的員工認(rèn)為食堂飯菜價格合理；食堂衛(wèi)生與飯菜質(zhì)量，公司食堂的衛(wèi)生狀況存在眾多有待改進(jìn)的地方，飯菜質(zhì)量方面也存在一些清洗不干凈、品種更新速度慢、菜的品種過于單一，一是：菜的種類過于單一，在一個季節(jié)之內(nèi)，幾乎每天都是一樣的菜，口味不多；二是：早晚點(diǎn)的飯菜種類較少，油炸食品過多，缺乏營養(yǎng)；三是：食堂設(shè)費(fèi)供湯處的湯也是很單一，口味不佳。
（二）后勤管理人員的技術(shù)和思想素質(zhì)需要提高
后勤工作涉及到廣大員工，要求后勤管理者發(fā)揮高度的主觀能動性，積極、主動、熱情、周到地做好服務(wù)工作。后勤職工必須牢固樹立為公司服務(wù)的思想, 提高后勤服務(wù)的綜合水平和能力，進(jìn)一步優(yōu)化后勤服務(wù)環(huán)境，提升服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高管理水平，為公司的持續(xù)發(fā)展?fàn)I造一個良好的環(huán)境。后勤職工還必須增強(qiáng)時間觀念，拖拖拉拉的作風(fēng)，必然貽誤大事，必然遭到反對。
（三）后勤管理人員創(chuàng)新意識需要提高
雖然目前已經(jīng)建立了一些服務(wù)設(shè)施及娛樂場地，但在原來的基礎(chǔ)上還應(yīng)繼續(xù)創(chuàng)新，繼續(xù)提高改善及改進(jìn)措施，多收集員工反饋的意見和建議，讓員工全員參與到管理中來，對建立的這些設(shè)施不定期的進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，不斷在實(shí)踐中提煉精華，不斷改善不斷創(chuàng)新，提高管理效率。
四、優(yōu)化后勤服務(wù)的探討
后勤在完成各項服務(wù)工作的過程中，我們追求的是服務(wù)質(zhì)量，只有充分發(fā)揮后勤服務(wù)功能，努力提高后勤人員的自身素質(zhì)，提高管理水平，優(yōu)化服務(wù)，樹立服務(wù)育人、管理育人、形象育人的觀念，才能促進(jìn)公司后勤管理，才能適應(yīng)新時期公司發(fā)展的需要。
(一) 重視后勤隊伍建設(shè)
公司必須要建設(shè)一支業(yè)務(wù)精、效率高和戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊伍是提高后勤服務(wù)質(zhì)量，搞好后勤工作的關(guān)鍵。根據(jù)后勤管理的工作特點(diǎn)，選用后勤管理人員要做到:(一)選能干的人。后勤人員既要有理財管理的能力，又要熟悉公司方針政策，還要具有一定的后勤管理知識與專業(yè)技能。(二)選廉潔的人。后勤人員經(jīng)常跟錢、物打交道，要做到常在河邊走，就是不濕鞋。不僅自己不占公司的任何便宜，還要敢于頂住一切不正之風(fēng)。 選能吃苦的人。后勤人員必須要有吃大苦、耐大勞的精神。后勤人員還要做到腦勤、腿勤、眼勤、手勤、嘴勤，能自己做的事自己做，能自己解決的問題自己解決，盡量不花錢或少花錢。(四)選熱心的人。公司的后勤人員既是公司的主人，又是員工的服務(wù)員。
(二) 加強(qiáng)后勤職工思想 教育，增強(qiáng)后勤職工業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)
思想教育是各項工作的統(tǒng)帥和先導(dǎo)，后勤的思想教育必須和業(yè)務(wù)、服務(wù)、質(zhì)量相結(jié)合。后勤管理者應(yīng)具備主動性、自覺性的素質(zhì)，這是由于后勤工作性質(zhì)所決定的。做后勤管理工作的同志都有一個共同的感覺，就是后勤工作永遠(yuǎn)處于被動地位，聽不完的意見，挨不完的批評。究其原因，既有客觀原因，又有主觀因素。關(guān)鍵還在于后勤本身，要在思想深處解決了為誰服務(wù)的問題，工作就會由消極變?yōu)榉e極，由被動變?yōu)橹鲃樱蜁龅椒e極、主動、自覺地為廣大員工服務(wù)。后勤部門在公司中承擔(dān)著為公司、生產(chǎn)、員工提供服務(wù)和保障的重任，后勤管理和服務(wù)質(zhì)量的好壞是直接或間接對公司的各項工作產(chǎn)生影響。
（三）豐富員工后勤生活的對策
用工公司在不斷改善員工物質(zhì)生活條件的同時，結(jié)合員工生產(chǎn)生活的實(shí)際情況，因陋就簡、因企制宜，注重基本文化設(shè)施建設(shè)，并能積極開展豐富員工文化生活的文化體育活動。
1、 增加后勤文化活動設(shè)施
公司要逐漸增加文化設(shè)施方面的投資，在想方設(shè)法改善員工物質(zhì)生活的同時，結(jié)合員工生產(chǎn)生活的實(shí)際，創(chuàng)造條件建設(shè)一些適合員工活動的場所，如棋牌室、乒乓球室、閱覽室、籃球場等，盡可能地讓員工在業(yè)余時間有電視看，有書讀，有場地玩。
2、組織開展多形式活動
組織員工開展豐富多彩的業(yè)余后勤文化活動，應(yīng)當(dāng)成為各類用工單位的一項經(jīng)常性工作。充分利用工作之余、節(jié)慶假日等時間，組織員工開展投入不多、簡便易行、生活健康而又有吸引力的各種文化活動。如在各部門員工之間開展游戲比拼、棋牌比賽、技能比武等活動，也可以組織大家演家鄉(xiāng)戲、唱家鄉(xiāng)歌、說家鄉(xiāng)情活動，以此激發(fā)員工的參與熱情，增加他們的生活情趣。
3、 嚴(yán)格遵守勞動法規(guī)
嚴(yán)格執(zhí)行法律法規(guī)和各項規(guī)章制度，在勞動時間安排、勞動工資支付、勞動保障落實(shí)等方面加強(qiáng)自律，杜絕強(qiáng)迫加班加點(diǎn)、克扣員工工資、規(guī)避各種社會保障等違法行為，努力為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，保障員工能有充足的閑暇豐富后勤生活。
4、完善職工集體宿舍及食堂等后勤管理。
企業(yè)員工論文:員工教育常態(tài)化企業(yè)發(fā)展論文
一、黨委教育員工常態(tài)化，從培育正確價值觀入手，讓員工弄懂“我是誰”？
隨著社會發(fā)展，以及改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)制度日益深入人們的社會生活之中，于是“一心賺錢”成了一些人的追求，扭曲了一些人的思想靈魂，有些黨員思想開始滑坡，有些普通員工開始不擇手段地利用企業(yè)平臺套取企業(yè)利潤，更有一些人的思想意識變的薄弱，甚至走向人民的反面。面對這樣的現(xiàn)狀，公司黨委認(rèn)為只有讓企業(yè)的員工從思想上真正認(rèn)識到自己就是企業(yè)的主人，才有可能在日趨激烈的市場競爭中凝聚人心，站穩(wěn)腳跟，才有可能讓他們知道自己有多重要。因此公司黨委常年多方位、多角度貫徹員工教育，從價值觀的角度讓員工認(rèn)知只有樹立正確人生價值觀，懂得只有在企業(yè)這個平臺上實(shí)踐自我價值，才能在社會發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價值。熱愛企業(yè)就是熱愛國家，珍惜工作平臺就是珍惜自我生命。把企業(yè)平臺當(dāng)成自我鍛煉成長的舞臺，否則，你來這個企業(yè)做什么？接納你到這個企業(yè)里來是請你來為企業(yè)解決問題而不是制造問題，如果你不能發(fā)現(xiàn)問題或解決不了問題，你本身就是一個問題；你能為企業(yè)解決多大的問題，你就有多高的位子，你能解決多少問題，你就能拿多少薪水；在企業(yè)中讓解決問題的人高升，讓制造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。這是企業(yè)的工作原則。當(dāng)黨委教育員工懂得一個人在企業(yè)中認(rèn)清自己的角色后，才能培育員工統(tǒng)一的、正確的人生價值觀。黨員是企業(yè)發(fā)展的帶頭人，只有員工、黨員全心全意為企業(yè)服務(wù)，員工的主人翁地位才能得到體現(xiàn)，才能為深化改革、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)力量。多年來，該公司成立了由黨委書記“掛帥”親自抓教育的領(lǐng)導(dǎo)小組，并由機(jī)關(guān)各個部門上下配合的學(xué)習(xí)教研組，不僅要抓黨員教育還要抓好員工思想教育，不僅要抓提升素質(zhì)的專業(yè)知識教育，還要抓提升員工能力的素質(zhì)教育。這一系列的教育都將納入企業(yè)文化教育。通過常態(tài)化教育，企業(yè)員工“做主人”的主人翁意識得到體現(xiàn)，從而充分調(diào)動員工的積極性，一定程度上激發(fā)了大家的勞動熱情和挖掘出員工的創(chuàng)造力。
二、黨委教育主題明確化，從培育責(zé)任意識入手，讓員工明確“我該做啥”。
讓員工明確自己的工作職責(zé)，懂得責(zé)任意識擔(dān)當(dāng)，就能時刻知道自己在干些什么，能成為什么樣的人。職責(zé)是統(tǒng)一全體成員思想和行動的準(zhǔn)則，為員工確立目標(biāo)后，提供行動的方向，擺正心態(tài)做工作，才能將工作責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，人生的價值就會得到充分體現(xiàn)。當(dāng)人們的行動有了明確目標(biāo)后，公司黨委把加強(qiáng)“責(zé)任重于能力，意志創(chuàng)造奇跡”的主題教育貫穿全年，并且把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對照，讓員工清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時，人的行為動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)，人們就會自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。該公司每年年初都確定新主題教育內(nèi)容，比如：《珍惜崗位，快樂工作》《端正工作態(tài)度，擔(dān)當(dāng)企業(yè)責(zé)任》《只懂你要做的遠(yuǎn)做不好》《解讀企業(yè)理念，認(rèn)知認(rèn)同實(shí)踐》《輕松快樂工作，實(shí)現(xiàn)自我價值》等等，通過教育，讓全體員工懂得“問題就是你的機(jī)會”。公司的問題：就是你改善的機(jī)會；業(yè)主的問題：就是你提供服務(wù)的機(jī)會；自己的問題：就是你成長的機(jī)會；同事的問題：就是你提供支持建立合作的機(jī)會；領(lǐng)導(dǎo)的問題：就是你積極解決獲得信任的機(jī)會；競爭對手的問題：就是你變強(qiáng)的機(jī)會。公司黨委通過教育讓大家明確的、清楚的知道自己在工作中應(yīng)該做什么，有什么樣的工作責(zé)任，然后把自己該做的事情做好，結(jié)果往往就會事半功倍。企業(yè)員工是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行實(shí)際生產(chǎn)的勞動者，是決定企業(yè)能否發(fā)展壯大的中堅力量。所以，身為企業(yè)員工有責(zé)任明確自己的工作目標(biāo)。這時候就能夠與企業(yè)共擔(dān)當(dāng)，才是真正把承擔(dān)責(zé)任作為一種職業(yè)習(xí)慣。
三、黨委教育方式形象化，從培育團(tuán)隊作業(yè)入手，讓員工知道怎樣成才
公司黨委每年投入大量影像資料對員工進(jìn)行形象教育，拍身邊人，說身邊事，讓員感受什么叫事業(yè)，什么叫成才。讓員工知道：事業(yè)就在手中，成才就在眼前，榜樣就在身邊。這樣的教育看得見，摸得著。事業(yè)是衡量一個人價值的砝碼，人生價值的大小要靠事業(yè)的天平來評判。企業(yè)發(fā)展離不開員工的共同努力，而員工成才又需要通過搭乘企業(yè)的平臺來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)是船，思想是航向，員工的努力就是企業(yè)這個航船前進(jìn)的槳（動力）。員工是推動企業(yè)和社會發(fā)展的重要力量。員工選擇了在這個企業(yè)里工作，愿意與企業(yè)的發(fā)展一同成長，對企業(yè)來說是非常寶貴的資源。但企業(yè)這只船就越發(fā)值得員工的珍惜，而員工成才也需要通過搭乘企業(yè)這只船揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。在市場經(jīng)濟(jì)社會的進(jìn)程中，有的人單純追求效益、利益，在企業(yè)中做事不負(fù)責(zé)任，整天想著跳槽，做事經(jīng)常出錯，沒有主動工作意識。公司黨委針對這種情況進(jìn)行深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其只是表面現(xiàn)象，真正的原因有很多，比如：薪酬福利不好，企業(yè)人際關(guān)系不好，沒有發(fā)展機(jī)會等很多原因，但是追究其深層次的原因是員工沒有在工作中找到自己的價值所在。于是，如何讓員工在企業(yè)感受成就便成了企業(yè)教育引導(dǎo)的重要工作。通過文化引領(lǐng)，拍攝分散在不同項目上的各種團(tuán)隊成就的事跡，到各個工點(diǎn)組織播放，開展討論。通過這樣一系列的活動，讓大家知道：想成就自己，就不要輕易離開團(tuán)隊。不要老想著做不順就放棄，哪個團(tuán)隊都有問題，但哪個團(tuán)隊都有優(yōu)點(diǎn)。通過這樣一系列的活動，讓大家知道：想成就自己，就不要輕易離開團(tuán)隊。不要老想著做不順就放棄，哪個團(tuán)隊都有問題，但哪個團(tuán)隊都有優(yōu)點(diǎn)。。團(tuán)隊的問題就是你脫穎而出的機(jī)會，抱怨和埋怨團(tuán)隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機(jī)會！心懷感恩之心，感謝企業(yè)給你平臺，感謝伙伴跟你配合。創(chuàng)造利潤是你存在的核心價值，創(chuàng)業(yè)不是做慈善。遇到問題先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。一個人如果離開了團(tuán)隊，他將一事無成。同時，公司黨委在文化引領(lǐng)、思想教育中，更多的給大家賦予愿景，告訴大家怎樣工作才幸福：比如，在企業(yè)中工作一年就能讓你學(xué)會怎么做人。如今你在企業(yè)中腳踏實(shí)地工作三年就能讓你精神上小有成就感。如果你在企業(yè)中連續(xù)工作五年，你就可以在人前驕傲地說：你是這個時代的驕子。如果你在這個企業(yè)里認(rèn)真工作十年，你就從此不會為人的生計而生活；你一定是生活在人生的事業(yè)里。如果你在這個企業(yè)認(rèn)真工作二十年三十年，你肯定會比他人積累一部厚厚的人生經(jīng)典。公司黨委通過文化引領(lǐng)，統(tǒng)一企業(yè)員工思想，引導(dǎo)員工思考問題的方式，為他們指明方向，告訴員工在成就企業(yè)的同時，也能在平凡的崗位上成就自我。讓他們知道，企業(yè)員工只有發(fā)揮自己的主觀能動性，為企業(yè)和社會貢獻(xiàn)力量，貢獻(xiàn)智慧，才能在企業(yè)平臺實(shí)現(xiàn)價值，找到屬于自己的社會價值，屬于自己的地位。企業(yè)為個人提供了一個展示自我的平臺，在這里員工們只需要通過努力就能夠搭乘公司這條航船實(shí)現(xiàn)自己的夢想。所以，公司今后要進(jìn)一步繼續(xù)堅持強(qiáng)化員工思想教育工作，并不斷創(chuàng)新教育方式，鞏固教育實(shí)踐成果，并將這一機(jī)制常態(tài)化，為企業(yè)發(fā)展領(lǐng)航，為員工尋求價值引航。
作者：石會婷
企業(yè)員工論文:激勵理論下國有企業(yè)外聘員工管理論文
一.外聘員工管理現(xiàn)狀和存在問題
外聘員工是相對于正式員工存在的，外聘員工在檔案關(guān)系、工資待遇、晉升機(jī)會等方面與正式員工區(qū)別很大。1981年10月17日，中共中央、國務(wù)院《關(guān)于廣開門路、搞活經(jīng)濟(jì)、解決城鎮(zhèn)就業(yè)的若干問題規(guī)定》，在文件中指出，國有企業(yè)要實(shí)行合同工、臨時工、固定工等多種用工制度。這使得外聘用工制度化，突破了國有企業(yè)傳統(tǒng)單一的用工模式。國有企業(yè)要走市場化道路，有減少人工成本的需求，并且全社會就業(yè)困難帶來勞動力資源過剩，導(dǎo)致這種雙軌制用人模式長期存在。隨著國有企業(yè)外聘員工數(shù)量和比例逐年增加，并且他們中大多數(shù)都在生產(chǎn)一線從事專業(yè)技術(shù)工作，代表企業(yè)形象與素質(zhì)，使得外聘員工已成為國有企業(yè)發(fā)展不能忽視的重要力量。但是目前，國有企業(yè)在使用外聘員工時發(fā)現(xiàn)，外聘員工在整體上呈現(xiàn)整體素質(zhì)不高、流動性強(qiáng)、歸屬感差、工作積極性不高等特點(diǎn)。主要表現(xiàn)在：
（一）外聘員工流動性大，離職率高
破壞了工作的連續(xù)性，影響企業(yè)正常生產(chǎn)秩序和效率，不利于企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。
（二）外聘專業(yè)技術(shù)人員歸屬感差，工作積極性低
工作中不能充分發(fā)揮主觀能動性，完成工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不高，給企業(yè)聲譽(yù)和持續(xù)健康發(fā)展埋下隱患。
二.分析
結(jié)合各種激勵理論和國有企業(yè)外聘管理的現(xiàn)狀，可以歸納出國有企業(yè)外聘員工的主要激勵因素包括薪酬待遇、個體成長與發(fā)展兩個方面。國有企業(yè)外聘員工中普遍存在的工資待遇低、晉升機(jī)會少、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏等問題導(dǎo)致薪酬待遇、個體成長與發(fā)展這兩項激勵因素都沒有得到滿足，必然導(dǎo)致外聘員工工作積極性不高，離職率高，流動性強(qiáng)等問題。因此需要在條件允許的范圍內(nèi)合理優(yōu)化利用各種激勵因素，盡量滿足其內(nèi)在要求和外在需要，才能提升外聘員工工作積極性和工作效率，充分發(fā)揮潛能，最終高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
三、加強(qiáng)外聘員工管理的具體對策
企業(yè)合理優(yōu)化利用各種激勵因素，需要統(tǒng)一籌劃，考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的激勵制度和措施，這樣才能持續(xù)提升外聘員工的整體素質(zhì)和綜合能力，才能形成人才聚集、人盡其才、才盡其用的外聘員工用工環(huán)境。
1、合理設(shè)計薪酬體系，建立工資增長機(jī)制。
建立以崗位職責(zé)、工作能力和工作業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的外聘員工績效考核制度，體現(xiàn)多勞多得原則，調(diào)動外聘員工積極性。并且要建立外聘員工工資正常增長機(jī)制。
2、轉(zhuǎn)變觀念，建立身份轉(zhuǎn)換通道。
工作能力強(qiáng)、業(yè)績突出的外聘員工，在經(jīng)過考核和一定審批程序后可以轉(zhuǎn)為正式員工。企業(yè)應(yīng)為外聘員工設(shè)計這樣的身份轉(zhuǎn)換通道，這可以極大地調(diào)動了外聘員工的工作積極性，增進(jìn)其主人翁意識及對企業(yè)的認(rèn)同感。
3、參加職稱評審，解決后顧之憂。
外聘員工可按企業(yè)職稱評審相關(guān)規(guī)定，參評相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，獲取相應(yīng)任職資格。職稱評審是對外聘員工技術(shù)與專業(yè)度的認(rèn)定，對其職業(yè)發(fā)展有重要意義。
4、加強(qiáng)培訓(xùn)，提升外聘員工素質(zhì)。
采取長期與短期相結(jié)合，系統(tǒng)教學(xué)與專題研修相結(jié)合的方式，開展崗位技能、行為規(guī)范、政策法規(guī)等方面的培訓(xùn)，使他們的綜合素質(zhì)得到提高。
5、加強(qiáng)用工指導(dǎo)與監(jiān)督、樹立依法用工意識。
在招聘員工、簽訂合同、繳納保險及其他日常管理環(huán)節(jié)牢固樹立依法用工意識，構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系。
6、以人為本，營造公平尊重的企業(yè)氛圍。
積極組織外聘員工參加企業(yè)黨委、團(tuán)委和工會舉辦各類活動，增強(qiáng)其凝聚力和歸屬感。而且可以考慮吸收外聘員工加入工會組織和黨組織，增強(qiáng)其主人翁意識和創(chuàng)造性。
四、結(jié)束語
一個企業(yè)的發(fā)展，從根本上取決于人的積極性和潛能的發(fā)揮。作為日益壯大、起著越來越重要作用的國有企業(yè)外聘員工隊伍，如何充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。
作者：王燕 單位：中鐵第五勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司
企業(yè)員工論文:企業(yè)科研設(shè)計知識型員工管理論文
一、科研設(shè)計企業(yè)知識型員工管理存在的問題
（1）薪酬計劃及分配不合理。
科研設(shè)計企業(yè)普遍存在著偏向機(jī)關(guān)管理階層的現(xiàn)象，專業(yè)技術(shù)人員未得到足夠重視，知識型員工感覺自身價值得不到企業(yè)認(rèn)可；即便一些企業(yè)目前開始認(rèn)識到引進(jìn)知識型員工的重要性，但仍然采用的是單一的高薪酬方法，這種方法要求企業(yè)具有一定的現(xiàn)金流量，否則，員工一旦得知其他企業(yè)具有更高報酬，便會跳槽。
（2）不重視知識型員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。
目前大多數(shù)科研設(shè)計企業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展仍然沒有一個清晰的計劃，當(dāng)知識型員工從基層操作人員晉升為管理者時，基本是不顧及其是否能夠繼續(xù)發(fā)揮其自身專業(yè)優(yōu)勢的這種傳統(tǒng)的金字塔型的發(fā)展通道，不利于知識型員工潛力發(fā)揮。
（3）工作缺乏自主性和團(tuán)隊性。
知識型員工往往追求自主性，他們不習(xí)慣被指揮、操縱，而現(xiàn)今科研設(shè)計企業(yè)仍然把知識型員工當(dāng)成普通員工，沒有提供給他們工作的自主性和在組織中的參與權(quán)，這樣壓制了知識型員工的積極性，不能充分開發(fā)其潛力。由于科研設(shè)計人員的知識層次非常接近,因此在工作中人人都想爭及時,人人都想做主角,所以他們更忠于自我，缺乏團(tuán)隊和合作意識。
（4）科研人員流動率高。
一直以來,科研人員流動意識比較強(qiáng)、流動率也比較高。科研設(shè)計企業(yè)花費(fèi)高成本引進(jìn)了一些高精尖專業(yè)人才,而其中的部分人才卻成了其發(fā)展過程中的“匆匆過客”，單位無法擁有和控制，給企業(yè)造成了一定的人才損失。主要原因，一方面是科研設(shè)計企業(yè)在引進(jìn)科研人員時,往往只重視專業(yè)技術(shù)水平,而忽視了科研人員的道德因素和社會責(zé)任心,這部分人因為個人收入、工作興趣等原因很容易流失；另一方面,有些科研設(shè)計企業(yè)體制改革過程中退休工資制度、公費(fèi)醫(yī)療保障和創(chuàng)收壓力等方面的變化,使得科研設(shè)計人員缺乏工作的安全感和穩(wěn)定性；此外,科研設(shè)計企業(yè)在人員使用、績效考核、薪酬分配和晉升制度等方面不完善，使科研設(shè)計人員感受不到公平與成就,也是導(dǎo)致科研人員流動率高的一個重要原因。
（5）存在“劣才驅(qū)逐良才”現(xiàn)象。
一方面，部分科研設(shè)計企業(yè)為了解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況,采用競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的辦法裁減冗員。然而在此過程中,出現(xiàn)了低素質(zhì)人員不愿走、高素質(zhì)人才不愿留的不良局面,造成了“劣才驅(qū)逐良才”的后果。另一方面，部分科研設(shè)計企業(yè)在選人用人機(jī)制之中,不是論業(yè)績,而是論背景、論關(guān)系、論資歷,有時甚至出現(xiàn)了庸才排擠能人的現(xiàn)象。
二、科研設(shè)計企業(yè)知識型員工管理方式探討
（1）公平且富有競爭力的薪酬。
一改知識型員工單一的薪酬模式，實(shí)行崗位等級與薪酬緊密掛鉤。實(shí)行崗位薪級工資制，在什么崗位，拿什么崗位的工資，崗位越重要、貢獻(xiàn)越大的地方，工資越高。科研設(shè)計企業(yè)可通過公開透明的過程，實(shí)行崗位管理、任務(wù)管理、項目管理等相結(jié)合的績效模式，建立相對公平合理且富有競爭力的薪酬獎勵體系，同工同酬，不同工則不同酬。
（2）為員工規(guī)劃職業(yè)生涯及培訓(xùn)。
職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃可以防止科研設(shè)計企業(yè)知識型員工出現(xiàn)職業(yè)枯燥，保持對職業(yè)的激情；有利于建立企業(yè)人才梯隊，使不同的員工對應(yīng)于不同的發(fā)展和上升空間員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要企業(yè)和個人的共同努力，即企業(yè)要為員工提供必要的培訓(xùn)，員工也需要在相近的專業(yè)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，以此來完成員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，我們所接觸到的知識更新速度迅速，因此，企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會成為知識型員工管理成功的重要條件之一。
（3）富有挑戰(zhàn)的工作和目標(biāo)。
對科研設(shè)計企業(yè)而言，為知識型員工制定合理的工作目標(biāo)非常必要。科研設(shè)計企業(yè)每年都應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，將整個組織需要達(dá)到的目標(biāo)細(xì)化分解，使每一名知識型員工都明確自己年內(nèi)要按時保質(zhì)完成哪些工作，應(yīng)保障目標(biāo)具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，并注重知識型員工主觀能動性的發(fā)揮，給知識型員工更多的自我安排、自我發(fā)揮的空間。
（4）給予更多的自主權(quán)及尊重。
科研設(shè)計企業(yè)不僅僅是歸屬于股東,而是歸屬于企業(yè)包括員工在內(nèi)的相對利益主體。給予知識型員工較高的工資獎金等經(jīng)濟(jì)報酬已不是最重要的條件,他們似乎更關(guān)心來自管理者的尊重與理解，如實(shí)行彈性工作制，這樣既可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失，又保障員工有充足的休息時間來降壓解壓。由于員工感到個人的權(quán)益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作滿意度和士氣。
（5）打通成長發(fā)展通道。
根據(jù)科研設(shè)計企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，可劃分為操作技能、專業(yè)技術(shù)、行政管理等通道，每個通道垂直劃分為多個層級和等級。當(dāng)員工希望發(fā)展或認(rèn)為當(dāng)前的職業(yè)通道不適合自己時，可以選擇轉(zhuǎn)換。這樣既拓寬了知識型員工成長通道橫向的可選擇性，又延長了其持續(xù)發(fā)展性，使其在自己的職業(yè)發(fā)展通道上不斷進(jìn)步、成長。
（6）創(chuàng)造良好的文化氛圍。
科研設(shè)計企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造相互尊重、清新和諧的工作環(huán)境,建立“學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新、共享”型的企業(yè)文化。知識型員工的成長和發(fā)展,需要一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍,企業(yè)也有責(zé)任為他們的自我發(fā)展和價值存量提升等提供寬松平臺。
三、結(jié)語
科研設(shè)計企業(yè)是知識型員工的聚集地，對知識型員工的有效管理直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，因此，科研設(shè)計企業(yè)要依據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，搭建施展事業(yè)的平臺，以嚴(yán)格的制度來加以約束，采用靈活的方式，以人為本，依靠企業(yè)文化的軟約束，造就適合人才發(fā)展的空間和環(huán)境，較大限度的開發(fā)員工潛力，使人才“成長有通道，發(fā)展有空間”，有效激活知識型員工創(chuàng)造熱情和工作積極性，使他們與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。
作者：唐孝亮 單位：中冶長天國際工程有限責(zé)任公司
企業(yè)員工論文:企業(yè)文化理念下員工管理論文
一、企業(yè)文化理念作用
首先，導(dǎo)向作用，發(fā)展目標(biāo)作為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，立足于企業(yè)實(shí)際情況，站在科學(xué)角度去制定發(fā)展目標(biāo)，具有可行性，基于此，良好的企業(yè)文化能夠指導(dǎo)員工順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。其次，約束作用，企業(yè)文化理念能夠利用完善的管理制度及道德規(guī)范約束員工各項行為，督促員工必須嚴(yán)格按照企業(yè)管理制度開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業(yè)管理者及員工，一旦出現(xiàn)違背道德的行為，那么必將受到譴責(zé)。，激勵作用，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同價值觀的綜合，在企業(yè)文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強(qiáng)有力的激勵，激發(fā)員工創(chuàng)造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業(yè)內(nèi)部員工、管理者之間建立和諧關(guān)系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產(chǎn)生強(qiáng)烈榮譽(yù)感的同時，也會更加努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調(diào)適等積極作用，為推動企業(yè)發(fā)展提供了極大的支持。
二、企業(yè)文化理念在員工管理中運(yùn)用策略
（一）堅持以人為本，建立人性化管理制度。
“以人為本”理念作為現(xiàn)代社會發(fā)展的核心思想，在協(xié)調(diào)員工關(guān)系等方面具有積極作用，企業(yè)管理者要明確認(rèn)識到這一理念的特點(diǎn)，堅持以人為本理念，立足于員工角度，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)際情況，建立人性化管理制度，在滿足員工需求的同時，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期和長期發(fā)展。企業(yè)管理制度具有約束性，但是，單純的依靠科學(xué)管理制度，一旦員工出現(xiàn)違背制度的行為，勢必會受到懲罰，這樣不僅會挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對應(yīng)的人性化管理制度主要是建立在員工需求基礎(chǔ)之上的，能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人員之間關(guān)系，在一定程度上激發(fā)員工向心力，才能夠有效提高員工管理水平，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、健康發(fā)展。
（二）滲透責(zé)任理念，合理規(guī)劃職業(yè)道路。
職業(yè)發(fā)展管理作為企業(yè)員工管理的重要組成部分，良好的職業(yè)發(fā)展管理能夠為員工提供機(jī)會，促使員工發(fā)揮較大創(chuàng)造力。因此，企業(yè)管理者要立足于共同愿景，兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及員工未來職業(yè)規(guī)劃兩方面，員工要積極與企業(yè)溝通和交流，將自身未來職業(yè)規(guī)劃表達(dá)出來，希望企業(yè)給予支持和鼓勵，相反，企業(yè)也要在結(jié)合實(shí)際情況，制定組織發(fā)展戰(zhàn)略及員工管理體系，而后，規(guī)劃出既符合員工發(fā)展，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的道路。只有當(dāng)員工和企業(yè)擁有共同發(fā)展目標(biāo)，員工才能夠在工作中發(fā)揮主觀能動性，明確自身職責(zé)，認(rèn)真落實(shí)好每一項工作，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。
（三）強(qiáng)化和諧理念，建立和諧員工關(guān)系。
溝通渠道是企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息傳遞目標(biāo)的關(guān)鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業(yè)從上至下傳達(dá)的指令，后者則是員工之間自由交流，將二者有機(jī)結(jié)合，能夠為企業(yè)管理者科學(xué)決策提供支持。因此，在員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念滲透其中，引導(dǎo)非正式溝通，保障信息的真實(shí)性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了和諧員工關(guān)系的建立，基于此，企業(yè)要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業(yè)文化理念的滲透進(jìn)行員工文化素養(yǎng)培訓(xùn)，引導(dǎo)員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強(qiáng)對個別溝通障礙進(jìn)行疏導(dǎo)，從而建立和諧員工關(guān)系。
（四）實(shí)施柔性管理，構(gòu)建良好氛圍。
工作環(huán)境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業(yè)機(jī)制、管理方式等多個方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環(huán)境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發(fā)揮作用，有效提高工作質(zhì)量和效率。因此，實(shí)施柔性管理，為員工構(gòu)建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄強(qiáng)制管理，對待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質(zhì)激勵方式，促使組織團(tuán)隊發(fā)揮創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，從而有效提高企業(yè)員工管理水平。
三、結(jié)論
根據(jù)上文所述，企業(yè)文化理念作為員工管理的核心，在激發(fā)員工創(chuàng)造力等方面占據(jù)舉足輕重的位置。因此，在企業(yè)員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念與管理相結(jié)合，指導(dǎo)管理工作，并立足于企業(yè)員工需要，堅持以人為本理念，通過合理規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路、構(gòu)建良好工作氛圍等措施，激發(fā)員工創(chuàng)造力，提高管理水平，從而有效提升企業(yè)綜合實(shí)力。
作者：張峻寧 單位：廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院
企業(yè)員工論文:員工價值觀與企業(yè)文化論文
1價值觀的概念
大量的管理實(shí)踐證實(shí)，價值觀對個人和組織的影響是極為深遠(yuǎn)的，甚至?xí)Q定個人和組織的實(shí)際行為。一般情況下，個人和組織都愿意朝著一個有價值的、有前景的方向努力，而不愿在無意義、無價值的事情上耗費(fèi)過多時間和精力。因此，組織應(yīng)該充分發(fā)揮價值觀在集體導(dǎo)向中的作用，有效激發(fā)組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并以此為切入口，設(shè)計或者調(diào)整組織成員的工作內(nèi)容和職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)和激勵制度等與日常運(yùn)行體系相關(guān)的內(nèi)容，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
2企業(yè)文化的概念
企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展成效。隨著企業(yè)管理體制的逐步完善，越來越多的企業(yè)管理者開始認(rèn)識到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，并充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)建具有自身特色的企業(yè)文化，取得了良好成效。從本質(zhì)上來看，企業(yè)文化好似一個投影儀，將國家的歷史文化和企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐有機(jī)融合在一起，并反映在管理領(lǐng)域。而從文化層次角度分析，企業(yè)文化實(shí)際上是一種亞文化，是一種特殊類型的組織文化，是整個社會文化體系的有機(jī)組成之一，集中反映了集體成員的價值取向和行為標(biāo)準(zhǔn)。目前，我國學(xué)術(shù)研究界對企業(yè)文化的概念界定尚未達(dá)成一致。其中，比較流行的概念主要有以下幾種：①五因素說：該學(xué)說是由迪爾和肯尼迪提出的。他們認(rèn)為企業(yè)文化主要包括五個因素，即價值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境。其中，前四個因素是構(gòu)成企業(yè)文化的必要因素，不可或缺，而企業(yè)環(huán)境則是影響企業(yè)文化發(fā)展成效的重要因素，決定著其未來發(fā)展方向。②兩種文化總和說：這種學(xué)說指出，企業(yè)文化主要包含物質(zhì)文化和精神文化兩方面內(nèi)容。其中，物質(zhì)文化不是一種顯性的企業(yè)文化，主要包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)計、材料、商標(biāo)等內(nèi)容。而精神文化則是一種隱性文化，主要包括企業(yè)價值觀、作風(fēng)、習(xí)俗、傳統(tǒng)等。該學(xué)說明確了企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化在企業(yè)文化中的地位和作用，對后來相關(guān)研究影響較大。③群體意識說：此學(xué)說認(rèn)為企業(yè)文化是一種群體意識的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)員工群體在企業(yè)發(fā)展實(shí)踐過程中形成的一種群體意識和行為方式。群體意識主要包括員工所共有的集體思想、情緒情感、意志、性格風(fēng)貌幾部分內(nèi)容。五因素理論算不上真正意義上的企業(yè)文化定義，而是對企業(yè)文化內(nèi)容和表現(xiàn)形式的概括性羅列。兩種文化總和說中的物質(zhì)文化，其實(shí)是某種具有特征性行為的結(jié)果；而精神文化是企業(yè)整體心理特征的體現(xiàn)，主要由價值觀、信念、作風(fēng)、習(xí)俗和傳統(tǒng)等構(gòu)成，它是企業(yè)發(fā)展精神和理念的凝結(jié)，包含了企業(yè)的建立發(fā)展特征和方向。而群體意識中的行為方式契合了上述定義中的行為特征。因此“，行為特征”一詞更能反映出企業(yè)文化的內(nèi)涵和特色。
3員工價值觀和企業(yè)文化契合度
價值觀作為企業(yè)文化的核心，是推動企業(yè)發(fā)展的根本動力和力量源泉，對于企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。而企業(yè)文化的發(fā)展有賴于集體成員的個人價值觀和企業(yè)共同信念。價值觀貫穿于企業(yè)文化發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，并最終內(nèi)化于企業(yè)成員的行為規(guī)范，并積極引導(dǎo)其行動。價值觀甚至影響著企業(yè)的生存發(fā)展，對其可持續(xù)發(fā)展意義重大。然而，企業(yè)亦是人力資源的集合，員工與企業(yè)文化的和諧程度，直接決定企業(yè)文化競爭力的高低。企業(yè)又稱和諧的一致性，即員工個人價值觀與企業(yè)文化相一致，是員工的個人特征和工作崗位相一致的一種狀態(tài)。一般地，員工的個人價值觀存在一定的個體差異性。不同員工的價值觀是不同的。個人會根據(jù)自己的能力、特長、興趣和需求選擇職業(yè)崗位，而組織也會根據(jù)員工的個體特征安排培訓(xùn)，并采取適當(dāng)?shù)募畲胧┻M(jìn)行激勵，從而達(dá)到員工價值和企業(yè)價值提升的雙贏局面。領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化發(fā)展密切相關(guān)：首先，領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化是一種相互塑造的關(guān)系。即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的發(fā)展具有一定的塑造作用，影響著企業(yè)文化的發(fā)展方式、發(fā)展目標(biāo)和功能要求。而企業(yè)文化也會對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一種導(dǎo)向作用，影響著其行為方式和價值態(tài)度。而這種相互塑形的過程實(shí)際上也是一種雙方尋求契合的方式。其次，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化的契合度能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的滿意度和經(jīng)營績效產(chǎn)生正向影響作用。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展中的作用，我們可以將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)劃分為變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)兩種。其中，變革型領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展導(dǎo)向型文化具有內(nèi)在一致性，交易型領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向型文化相匹配，這兩種組合方式有利于員工滿意度和企業(yè)經(jīng)營績效的提升。這顯示了領(lǐng)導(dǎo)和文化的契合對企業(yè)發(fā)展的積極作用，值得企業(yè)管理者研究和深思。組織文化是組織創(chuàng)始人意愿和使命的綜合反映。企業(yè)創(chuàng)始者通常會根據(jù)其發(fā)展理念確定企業(yè)文化的基本框架和整體結(jié)構(gòu)，進(jìn)而根據(jù)階段發(fā)展特征和員工的實(shí)際需求構(gòu)建企業(yè)文化。他們通常不愿受傳統(tǒng)行為方式和習(xí)慣的約束，更傾向于自由地實(shí)施這些想法。企業(yè)高管同樣對組織文化具有重大影響，其影響途徑主要有企業(yè)組織架構(gòu)、工作過程、工作程序等。久而久之，這些基本內(nèi)容就會成為企業(yè)文化創(chuàng)建的基礎(chǔ)和前提。Scheinde:(1987)提出了吸引-選擇-磨合ASA過程理論，認(rèn)為組織行為是集體成員共同作用的結(jié)果，反映了集體行為特征。在這一過程中，企業(yè)的創(chuàng)立者或高管會通過實(shí)際行動制定出符合其需求的組織目標(biāo)，并積極付諸實(shí)踐。而他們的行動又會對組織的發(fā)展造成一定的影響，進(jìn)而對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)和塑造。這些組織的結(jié)構(gòu)和過程決定了最終留在組織的成員類型和特征。同一類型的組織成員在行為方式和思維特點(diǎn)上具有一定的共同點(diǎn)，他們能夠共同完成一項工作任務(wù)，并取得良好的工作成效。
4述評
綜上所述，價值觀是一種處理事情判斷對錯、做選擇時取舍的標(biāo)準(zhǔn)，也可以說是一種深藏于內(nèi)心的準(zhǔn)繩，在面臨抉擇時的一項依據(jù)。價值觀具有穩(wěn)定性、持久性、歷史性、選擇性和主觀性。價值觀支配和制約人的動機(jī)。經(jīng)過價值判斷被認(rèn)為可取的目標(biāo)方向指導(dǎo)人的動機(jī)，并最終轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。毫無疑問，價值觀也反映人的認(rèn)知和需求狀況，是人們對客觀世界及行為結(jié)果的評價和看法，因此，價值觀也反映人生觀，反映人的主觀認(rèn)知世界。對于組織成員的個人價值觀，以上價值觀共識同樣適用。成員對個人能力、職責(zé)、權(quán)利、薪酬、制度等的價值判斷，無疑會持續(xù)地對組織效率產(chǎn)生影響。個人價值觀，尤其是高管們的個人價值觀，猶如旗艦，引導(dǎo)著組織成員價值觀向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)所需價值觀靠近。在全球一體化的今天，文化傳播在質(zhì)量和維度上都有了很大提升。所以，不論是盈利性，還是非盈利組織，都可以通過吸引契合的組織成員，來豐富并完善組織文化，以實(shí)現(xiàn)和諧價值觀指導(dǎo)下組織文化的獨(dú)特性。這也將成為各類組織實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的有效途徑。對于企業(yè)管理者而言，其：首先要明確企業(yè)文化的建設(shè)目的和基本方向。企業(yè)文化是內(nèi)生的，是員工在組織中的生活方式和行為習(xí)慣的反映。在進(jìn)行文化建設(shè)時，企業(yè)管理者應(yīng)該立足自身發(fā)展實(shí)際，積極發(fā)揮其資源和技術(shù)優(yōu)勢，在積極借鑒和參考其他企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的企業(yè)文化發(fā)展目標(biāo)，并確立現(xiàn)階段的文化任務(wù)。其次，企業(yè)文化的發(fā)展是一個長期的積累過程，不會一蹴而就。因此，企業(yè)管理者必須分階段進(jìn)行文化建設(shè)活動，正確處理文化發(fā)展中的各種內(nèi)部關(guān)系，保障其文化建設(shè)活動的有效性和目的性。第三，文化是共享的。文化從本質(zhì)上而言就是一種共享的價值觀。但目前許多企業(yè)在文化建設(shè)存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)文化，忽視了企業(yè)員工在文化發(fā)展中的積極作用，沒有充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，直接影響了其文化發(fā)展的最終成效。因此，企業(yè)必須進(jìn)一步解放思想，建立健全文化影響績效機(jī)制，充分整合和利用現(xiàn)有的人力資源，提升其文化競爭力，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：向瀾 章喜為 單位：湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)商學(xué)院
企業(yè)員工論文:國有企業(yè)員工績效管理論文
一、績效管理在國有企業(yè)中的作用
（一）績效管理有利于企業(yè)薪酬合理分配
企業(yè)員工的工資一般都分為兩個部分：固定工資和績效工資。固定工資相對比較固定，且相差不大，主要體現(xiàn)兼顧公平原則；績效工資則是通過對員工的績效考核，根據(jù)績效的高低等級來確定，是一個動態(tài)的工資，績效高低決定工資高低，充分體現(xiàn)了效率優(yōu)先原則。這樣的薪酬分配體系更有利于調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性。
（二）績效管理有利于企業(yè)員工的成長
通過績效考核，能夠比較地得到每個員工工作的綜合評價情況，能夠及時掌握每個員工的工作態(tài)度、工作能力、技能特長、工作業(yè)績等，有利于企業(yè)將員工安排在更加適當(dāng)?shù)膷徫簧希瑥亩_(dá)到人、崗匹配，更有利于員工的個人發(fā)展。同時員工的績效考核結(jié)果還可以作為企業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、干部選拔及提任的重要依據(jù)。
二、國有企業(yè)員工績效管理中出現(xiàn)的問題
（一）員工對績效管理認(rèn)識不到位
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重點(diǎn)，它與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源管理存在較大差異，導(dǎo)致部分員工對績效管理的認(rèn)識還存在偏差，還未能從傳統(tǒng)觀念中較徹底地走出來。部分員工甚至存在著一定的排他性和抵抗情緒，不認(rèn)同現(xiàn)有的考核體系，認(rèn)為現(xiàn)有的考核評價不能真實(shí)、地反映員工的實(shí)際工作情況，有失公正，對考核評價結(jié)果有異議，導(dǎo)致抵抗情緒產(chǎn)生。
（二）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理
在績效管理中，績效指標(biāo)的設(shè)定是一個比較難解決的問題，特別是大中型的國有企業(yè)，下屬單位、人員較多，且經(jīng)營項目、性質(zhì)、崗位等均存在較大差異，而企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時往往統(tǒng)一設(shè)置，因而不同的單位、人員、崗位可能會出現(xiàn)一些不合理的指標(biāo)，一定程度上制約了績效考核的客觀性。
（三）績效考核缺乏部門配合
因績效考核工作是企業(yè)人力資源的主要職責(zé)之一，因此績效考核工作自然就由人力資源部門具體負(fù)責(zé)，而企業(yè)其他的職能部門則是給予一定的協(xié)助、配合。在實(shí)際運(yùn)作過程中，企業(yè)的績效考核一般都是由人力資源部門牽頭組織開展，因利益等原因，其他職能部門更多的只是出于被動地、簡單地應(yīng)付了事，不愿更多地予以深度配合。
（四）績效考核易受主觀因素影響
在考核過程中，由于考核者個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等原因，容易受到個人情感及人際關(guān)系等因素的影響，使績效考核失去原有公正的衡量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重影響績效考核評價結(jié)果，使考核結(jié)果有失公正。
（五）績效考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性
大多企業(yè)一般都會將考核結(jié)果劃分為A、B、C等幾個等級，等級比例數(shù)一般是員工所在單位總?cè)藬?shù)的10％、80％、10％，績效薪酬分配系數(shù)一般為1.1、1.0、0.9。這樣就導(dǎo)致考核結(jié)果與績效薪酬分配關(guān)系不大，差距較小，極易造成員工對績效考核工作的不重視。
（六）績效管理過程缺乏溝通反饋
績效管理因企業(yè)缺少與員工的及時溝通與反饋，造成員工參與不夠，制訂的績效考核指標(biāo)依據(jù)不，甚至脫離崗位實(shí)際，考核評價指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、不合理，評價結(jié)果不，嚴(yán)重影響員工的個人發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、國有企業(yè)員工績效管理的對策措施
針對國有企業(yè)績效管理工作中出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可采取以下對策措施，以確保企業(yè)績效管理工作有效開展并取得實(shí)效。
（一）提高員工對績效考核的認(rèn)識
國有企業(yè)員工對長此以往形成的傳統(tǒng)管理觀念存在眷戀情節(jié)，一種嶄新的管理模式往往會遭到排斥，而且適應(yīng)也需要較長時間。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)，使廣大員工充分認(rèn)識績效考核實(shí)質(zhì)，逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。一是通過培訓(xùn)，使廣大員工了解實(shí)施績效考核的目的、意義及好處，關(guān)鍵是有關(guān)員工本人的好處要進(jìn)行重點(diǎn)闡述，如：員工是企業(yè)的一份子，企業(yè)效益好了、發(fā)展好了員工才會有好的收益及發(fā)展空間等，使員工真正從心底里樂意接受。二是通過培訓(xùn)，使廣大員工了解企業(yè)績效考核體系，包括績效考核目標(biāo)及指標(biāo)的確定、考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂、考核具體實(shí)施、考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)，并動員廣大員工積極參與其中，使員工從被動轉(zhuǎn)為主動。三是通過培訓(xùn)，不斷深化員工績效考核理念，使績效考核成為廣大員工共識，使績效考核深入員工心中，切實(shí)形成一個人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好氛圍。
（二）科學(xué)合理設(shè)置績效考核指標(biāo)
績效管理取得成功的前提條件是設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在設(shè)置績效考核指標(biāo)時一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，不同的考核目的、不同的工作崗位、不同的工作內(nèi)容都要設(shè)置不同的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)設(shè)置不能千遍一律，一定要科學(xué)合理。設(shè)置指標(biāo)時一般以定量指標(biāo)為主，以避免主觀性、隨意性；同時也要設(shè)置適當(dāng)適量的定性指標(biāo)，特別是對企業(yè)中層干部的績效考核可采取目標(biāo)評定的方法，在每年年初就設(shè)定好他們的目標(biāo)任務(wù)，在年終時再對照目標(biāo)任務(wù)及完成情況進(jìn)行綜合評價。同時，還要對他們的工作態(tài)度、溝通能力、應(yīng)急能力、解決問題能力等基本素質(zhì)進(jìn)行評價，并對不易量化的評價內(nèi)容進(jìn)行及時記錄，作為年終考核評價的重要依據(jù)。
（三）健全完善績效考核體系
健全完善的績效考核體系是確保企業(yè)績效管理工作有效開展的基礎(chǔ)。像我們集團(tuán)公司，集團(tuán)總部有職能部室，下設(shè)二級單位、三級單位等，且各級均有各自的績效考核制度，在這種多種考核制度并存情況下，建立起統(tǒng)一的考核評價標(biāo)準(zhǔn)及體系就顯得尤為重要。及時，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從機(jī)構(gòu)編制、崗位職責(zé)和工作目標(biāo)著手，認(rèn)真梳理每一個環(huán)節(jié)，夯實(shí)基礎(chǔ)。第二，企業(yè)要明確負(fù)責(zé)績效考核工作的具體部門，將職能部室、二級單位、三級單位制訂的績效考核辦法統(tǒng)一到各級人力資源部門，利用職工代表大會形式充分聽取廣大員工的意見、建議，以消除不同單位之間多重標(biāo)準(zhǔn)、多重尺度的情況，切實(shí)健全完善指標(biāo)體系。第三，人力資源部門積極主動加強(qiáng)與各職能部門之間的聯(lián)系溝通，切實(shí)形成以人力資源為主、其他職能部門密切配合的績效考核工作合力。
（四）提高績效考核制度執(zhí)行力
一項好的制度能否得到正確的貫徹關(guān)鍵在于執(zhí)行。績效考核的實(shí)施，不僅要求全體員工的普遍認(rèn)同，更重要的是考核的客觀公正。考核過程一要細(xì)致，認(rèn)真聽取部門單位負(fù)責(zé)人工作匯報，了解部門單位工作的基本概況，同時圍繞考核依據(jù)和部門單位自評，逐一考查相關(guān)臺賬、資料；二要真實(shí)，嚴(yán)格對照考核細(xì)則，逐項逐條進(jìn)行評判，認(rèn)真辨別臺賬、資料的真實(shí)性，提供數(shù)據(jù)的性，真正做到以事實(shí)為依據(jù)；三要嚴(yán)格，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，該獎則獎，該懲必懲，絕不遷就，同時堅持責(zé)任追究制度，凡涉及一票否決的內(nèi)容，一律取消責(zé)任人、部門單位負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)評優(yōu)評先資格。
（五）把績效考核與員工激勵有效結(jié)合起來
績效考核結(jié)果應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。企業(yè)應(yīng)把績效考核結(jié)果與員工激勵有機(jī)地結(jié)合起來，績效突出的員工要給予表揚(yáng)、獎賞，績效差的員工要給予約談、處罰，只有真正將績效考核的結(jié)果與員工的激勵結(jié)合起來，才能充分調(diào)動廣大員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，才能有效推動績效考核實(shí)施。同時，績效考核結(jié)果還應(yīng)作為績效薪酬分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、評優(yōu)評先、職務(wù)升遷等方面的重要參考依據(jù)，以實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)說話，切實(shí)形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?
（六）加強(qiáng)績效考核結(jié)果的溝通反饋
溝通是一種有效的管理方式，企業(yè)與員工溝通的好壞一定程度上代表著一個企業(yè)的管理水平。企業(yè)績效管理要想取得成功，必須要有廣大員工的全過程參與。參與其實(shí)就是一個不斷溝通并達(dá)成共識的過程，績效管理的每一個環(huán)節(jié)都不能缺少員工參與。企業(yè)要想績效管理在實(shí)施的過程中不出現(xiàn)紕漏，就必須與員工進(jìn)行及時充分地溝通。在績效考核實(shí)施過程中，如果沒有及時充分地與員工進(jìn)行溝通，就不能保障績效考核公正性與合理性，極易引發(fā)員工的抵抗情緒。通過績效考核結(jié)果反饋，可以及時校驗考核評價結(jié)果是否正確，如有偏差還可以及時得到糾正，通過反饋與糾正可以進(jìn)一步增強(qiáng)上下級之間的感情與信賴，還可以使員工清楚地了解自己的工作狀況及不足之處，使員工更加明確自己的努力目標(biāo)與努力方向，有效激發(fā)員工的工作積極性和潛能，有效提高企業(yè)績效。
四、結(jié)論
國有企業(yè)績效管理是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項長期而艱巨的工作，要真正把績效管理落到實(shí)處，就必須與企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格等有機(jī)地結(jié)合起來，并不斷地對績效考核制度進(jìn)行完善，同時還要敢于開拓創(chuàng)新，進(jìn)一步推進(jìn)績效管理工作變革前進(jìn)，確保績效管理在國有企業(yè)提高核心競爭力中發(fā)揮巨大作用，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏與和諧發(fā)展。
作者：趙繁 單位：溫州市交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司
企業(yè)員工論文:企業(yè)激勵機(jī)制下核心員工管理論文
一、廣東省高速公路公司核心員工基本情況
對廣東省高速公路公司來說,核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設(shè)和發(fā)展完成較高業(yè)績、具有重大作用、處于關(guān)鍵的崗位或者在公司未來長期發(fā)展戰(zhàn)略中占據(jù)關(guān)鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標(biāo)準(zhǔn)為:(1)工齡超過3年,學(xué)歷為本科及以上的員工;(2)技術(shù)職稱為中級及高級,技能等級為技師級以上的員工;(3)單位關(guān)鍵崗位員工,知識水平和專業(yè)技能得到部門同事和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的員工。當(dāng)前全公司及直屬機(jī)構(gòu)分公司等所有員工人數(shù)為5842人,根據(jù)上述核心員工的界定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)一步細(xì)分出不同崗位類別的核心員工人數(shù)分別為:經(jīng)營管理類291人,專業(yè)技術(shù)類75人,操作職能類291人。據(jù)此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。
二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析
1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化
由于該公司的企業(yè)性質(zhì)和過去的發(fā)展背景,導(dǎo)致該公司的管理者基本都是從技術(shù)類崗位轉(zhuǎn)職過來的。他們往往是鼓勵員工的服從能力,而不是推動員工的自我發(fā)揮,當(dāng)然更不可能注意到員工的個人發(fā)展需求和興趣。核心員工作為高學(xué)歷知識型員工,更加注意實(shí)現(xiàn)自我價值,而這是跟公司人力資源管理理念是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激勵作用不足
廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級部門確定,可變薪酬浮動比例不大,這種靜態(tài)化的薪酬導(dǎo)致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵機(jī)制中,績效工資和獎金的數(shù)目并不是依賴其個人的績效考核結(jié)果,這會導(dǎo)致員工失去工作積極性。而且由于績效考評的不夠,導(dǎo)致績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映,基本不可能有效發(fā)揮其激勵作用。
3、人才激勵機(jī)制不健全核心員工流失率較高
由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對自己在該公司的長遠(yuǎn)發(fā)展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經(jīng)理級員工就走了3個),導(dǎo)致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。
三、加強(qiáng)廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵機(jī)制探討
企業(yè)中的核心人員管理是決定企業(yè)是否能在市場競爭中決勝千里的關(guān)鍵因素,企業(yè)要加強(qiáng)核心人才的管理,提高其對本企業(yè)的忠誠度,以免造成不必要的損失。
1、建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬管理體制
薪酬制度的五個設(shè)計原則是公平性原則、競爭原則、激勵原則、團(tuán)隊合作導(dǎo)向原則、經(jīng)濟(jì)與合法原則。根據(jù)這5個基本原則,同時考慮到高速公路行業(yè)普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎金、津貼補(bǔ)貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補(bǔ)貼由崗位類型和級別決定,績效工資和獎金的發(fā)放則是依據(jù)不同崗位員工的工作績效考評成績來確定。
2、構(gòu)建完善的核心員工績效考核體系
在核心員工績效管理上,本文使用了關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的管理方法。首先確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo)),并由此向下分解,確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標(biāo)。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會起到不同的作用。為了體現(xiàn)這種差異,必須確定不同考核內(nèi)容中各個考核指標(biāo)所占的權(quán)重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務(wù)來確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)不同考核任務(wù)的權(quán)重和不同考核人員權(quán)重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標(biāo)權(quán)重。在核心員工的績效考核體系中,還應(yīng)包括工作計劃的目標(biāo)完成績效考評指標(biāo)。這一類指標(biāo)由上級主管和考核人員自身對其崗位工作任務(wù)進(jìn)行綜合評價并打分,其中,上級主管和自我評分的權(quán)重分別為60%和40%。還要對核心員工不同考核成績進(jìn)行等級排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設(shè)計了、合格、需改進(jìn)3個員工評價等級。對廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個等級中的比例為25:65:10。然后對核心員工員工進(jìn)行績效考核評價排序。人力資源部根據(jù)績效管理考核結(jié)果對核心員工的薪酬,崗位和激勵等進(jìn)行管理。
3、綜合運(yùn)用非物質(zhì)手段的組合激勵機(jī)制
僅僅依靠物質(zhì)激勵不能得到讓人滿意的激勵效果,必須對核心員工采取經(jīng)濟(jì)薪酬激勵與非經(jīng)濟(jì)激勵共同作用的組合薪酬激勵機(jī)制。廣東高速公路公司通過對不同類別核心員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進(jìn)職工,給予6個月基本工資作為獎勵;對于排名在前50位的員工,除了物質(zhì)激勵外,還可以給他們下一年度的晉升優(yōu)先選擇。這些長遠(yuǎn)的非薪資激勵策略是保障廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵機(jī)制的長期效果的主要方法,同時還有助于員工實(shí)現(xiàn)自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、結(jié)束語
人力資源管理狀況已經(jīng)將成為決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵所在。對于像廣東省高速公路有限公司這樣的國有大型企業(yè)來說,保持競爭力和優(yōu)勢就必須重視核心員工的管理工作。核心員工是公司的靈魂和骨干,是公司的稀有資源。針對廣東省高速公路有限公司目前存在的核心員工管理問題,我們認(rèn)為應(yīng)遵循公平管理、差異化激勵和動態(tài)管理的原則設(shè)計該公司的核心員工管理方案。要從在戰(zhàn)略管理層次上制定有效地核心員工的績效考核和激勵機(jī)制來對核心員工進(jìn)行有效管理。通過確定關(guān)鍵績效指標(biāo)來構(gòu)建合理的核心員工的績效評價體系;在制定科學(xué)合理的薪酬體系的同時綜合運(yùn)用各種激勵模式和手段,提供核心員工的工作積極性,從而降低企業(yè)核心員工的離職率,保持企業(yè)的核心競爭力。
作者：肖俊 單位：長沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
企業(yè)員工論文:東方管理中企業(yè)知識型員工管理論文
一、東方管理學(xué)視角概述
1.東方管理學(xué)。
東方管理學(xué)，即東方的管理學(xué)說，由蘇東水教授等人創(chuàng)建，至今已有40年歷史。在東方管理學(xué)較長的時間跨度里，大致由古為今用、東西融合和實(shí)踐完善三個階段發(fā)展而來。首先，古為今用是對我國古代文化的借鑒，將我國漫長發(fā)展史中所涉及的與管理學(xué)相關(guān)的重點(diǎn)知識、理論進(jìn)行歸結(jié)，以應(yīng)用于現(xiàn)代的管理實(shí)踐之中。例如，我國縱橫國內(nèi)外的管理巨著“孫子兵法”，以及從四大名著之一“紅樓夢”中隱射出的經(jīng)濟(jì)管理等內(nèi)容。其次，好比我國古代的百家之說，百家爭鳴可言各有千秋，中西方文化也素來存在差異，可謂各具特色。東方管理學(xué)雖是源自東方的管理學(xué)說，而實(shí)際上并不拘泥于東方管理與文化，而同時有諸多對西方文化的借鑒與學(xué)習(xí)。在不斷的學(xué)習(xí)中練就廣闊的視角，并以此為基準(zhǔn)創(chuàng)設(shè)出有東方特色而具全球視野的“國際化”管理學(xué)說。而后，東方管理學(xué)發(fā)展的第三個階段是將理論投入于實(shí)踐中，以增強(qiáng)其實(shí)用性。同時，蘇東水教授也將其學(xué)說進(jìn)行拓展與延伸，使東方管理學(xué)更具科學(xué)依據(jù)。
2.東方管理學(xué)與知識型員工管理的聯(lián)系。
“以人為本、以德為先、人為為人”是東方管理學(xué)的三大原則。以人為本指全部的管理也好，學(xué)說也罷，立足之根本均為一個“人”字。企業(yè)的成功離不開對“人”的尊重與理解，需要企業(yè)給“人”充分的發(fā)揮潛能的空間。以德為先旨在彰顯道德在管理中的關(guān)鍵意義，同時也以此為對“人”的管理的原則。人為為人是東方管理學(xué)中的重中之重，也是靈魂所在，簡言之為“首先嚴(yán)于律己，而后以他人立場考慮問題，多為他人著想，以形成雙方彼此尊重的良性關(guān)系”。由當(dāng)前的“合作”時代主題可知，個人力量固然有可取之處，而個人能力再強(qiáng)也難敵千軍萬馬，在此情形下“團(tuán)隊”力量顯得尤為重要。強(qiáng)大的團(tuán)隊需要其中每個成員具備堅實(shí)的力量，而且具有一致的目標(biāo)，由此而“眾志成城”。東方管理學(xué)之中的人為為人原則，以管理者與員工之間的換位思考和互相理解，成為實(shí)現(xiàn)“合作”目的的捷徑之一。
二、知識型員工的優(yōu)勢
1.知識型員工更具創(chuàng)造性。
自古有“知識改變命運(yùn)”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創(chuàng)設(shè)了更美好的生活。知識是有形的，可以落實(shí)于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態(tài)存在于大千世界。而知識對命運(yùn)的改寫實(shí)際上源自于人的創(chuàng)造性，如愛迪生發(fā)明的電燈、萊特兄弟創(chuàng)造的飛機(jī)，以及蒂姆?伯納斯?李改變世界的互聯(lián)網(wǎng)。這些偉大的發(fā)明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創(chuàng)造均基于一點(diǎn)原因，便是知識。世間的萬千發(fā)明可能來于偶然，而成必是由知識的構(gòu)架，因此，創(chuàng)造性便是知識型員工的特點(diǎn)也是優(yōu)勢之一。
2.知識型員工有自主意識。
傳統(tǒng)工作往往具有固定的模式、流程，如服務(wù)員的點(diǎn)餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創(chuàng)造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設(shè)計人員的工作也是更多的源于頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)意，教師的工作雖有固定的講授內(nèi)容，但授課方式也更多的是屬于自我的風(fēng)格。基于知識型工作的以上特點(diǎn)，使得對知識型員工的管理監(jiān)控不切實(shí)際，因而知識型員工的工作需要比傳統(tǒng)工作更具自主意識。
3.知識型員工有專業(yè)實(shí)力。
知識型員工不僅更具創(chuàng)造力與自主性，同時更具專業(yè)實(shí)力。大學(xué)教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學(xué)中有各形各色的教育，可滿足不同學(xué)生和社會的要求，如此的大環(huán)境正為知識型員工的專業(yè)實(shí)力提供強(qiáng)有力的保障。知識型員工在長期的教育氛圍中已養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)能力，不僅能意識到學(xué)習(xí)的重要意義，并且可快速而有效地學(xué)會新的知識，其專業(yè)實(shí)力主要表現(xiàn)于較高的學(xué)歷和扎實(shí)的理論與實(shí)踐知識。所謂學(xué)海無涯，學(xué)習(xí)的道路是無止境的，而學(xué)歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實(shí)的理論與實(shí)踐知識是需要不斷地學(xué)習(xí)方能具備的，由此便構(gòu)成知識型員工的專業(yè)優(yōu)勢。
三、知識型員工管理的運(yùn)用
1.滿足客戶所需。
在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業(yè)產(chǎn)品的人群，而實(shí)際上產(chǎn)品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。對于當(dāng)前的知識時代而言，企業(yè)的靈魂與勝利的關(guān)鍵之一在于其所具備的人才優(yōu)勢，而知識型員工無疑是企業(yè)中的首要人才，也因而可以被看作是企業(yè)的首要客戶。由此，企業(yè)想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需。基于東方管理學(xué)中的“人為為人”視角，即企業(yè)的管理者應(yīng)“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創(chuàng)造更大的價值。
2.服從社會輿論。
管理者一直是的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學(xué)視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應(yīng)該為了增強(qiáng)或維護(hù)其性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創(chuàng)造性、自主性與專業(yè)性等自身及從事工作的特點(diǎn)，管理者應(yīng)給員工更多的空間和尊重，以服從知識與同等價值的社會輿論。以此強(qiáng)化知識的作用，增強(qiáng)員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導(dǎo)力量，使員工能發(fā)揮自身實(shí)力，進(jìn)而為穩(wěn)步企業(yè)的發(fā)展。
3.突破傳統(tǒng)模式。
所謂傳統(tǒng)模式，是指由管理者“發(fā)號施令”，而后員工“響應(yīng)號召”的呆板模式，顯然此種傳統(tǒng)模式已無法適應(yīng)于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統(tǒng)的集中西方智慧、融過往精髓展未來風(fēng)向的東方管理學(xué)。東方管理學(xué)與企業(yè)知識型員工管理的合理聯(lián)系，始于知識型員工所從事的工作多具備創(chuàng)造性、自主性等特點(diǎn)，傳統(tǒng)工作已漸漸可以被電腦等現(xiàn)代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創(chuàng)造力，電腦多為程式化的數(shù)據(jù)運(yùn)算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學(xué)正是基于人的特點(diǎn)與優(yōu)勢，將企業(yè)知識型員工管理與東方管理學(xué)相運(yùn)用，用有別傳統(tǒng)的方式獲得勝利。
四、結(jié)語
企業(yè)管理的目的是借圖以規(guī)則化的管理，使企業(yè)員工“規(guī)整化”，從而利于企業(yè)的管理，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價值。在科技的不斷進(jìn)步中，有許多制度或方法在不斷地優(yōu)勝劣汰，世間萬物也在不斷地替代中向前發(fā)展。電子產(chǎn)品在不斷升級換代的同時，時代已越發(fā)彰顯創(chuàng)意與合作，故此，原本以“謀利”為求的制度不應(yīng)被囚禁于原有的模式或枷鎖中而成為“井底之蛙”，反而應(yīng)不斷地汲取時代的“養(yǎng)分”，在新的社會形式契機(jī)中變化發(fā)展。東方管理學(xué)是立足于“人”的管理學(xué)說，此學(xué)說恰好吻合當(dāng)前人才競爭的時代特性，將東方管理學(xué)與企業(yè)知識型員工管理緊密結(jié)合，以“人”為主而發(fā)揮“人”的強(qiáng)大力量，必將成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
作者：劉立龍 單位：青島理工大學(xué)
企業(yè)員工論文:員工滿意度與企業(yè)財務(wù)會計論文
及時章、企業(yè)財務(wù)績效
及時節(jié)企業(yè)財務(wù)績效解釋及作用
一、企業(yè)財務(wù)績效的解釋
企業(yè)績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，對分解的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績進(jìn)行評價，并用考評結(jié)果來持續(xù)改進(jìn)員工工作業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程與活動⑤。而企業(yè)財務(wù)績效則是以會計指標(biāo)衡量企業(yè)績效，通常我們所指的企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)有凈資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。《中央企業(yè)總會計師工作職責(zé)管理暫行辦法》稱，財務(wù)績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進(jìn)行定量對比分析和評判。財務(wù)績效定量評價標(biāo)準(zhǔn)將按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標(biāo)類別，分別測算出值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。
二、企業(yè)財務(wù)績效的重要性
企業(yè)財務(wù)績效管理有以下幾方面的作用：
1、企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)可直接反映企業(yè)盈利水平，將企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。
2、企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)輔助管理者調(diào)整工作方向和方法，更有效的分配各部門之間的工作，使各部門的工作目標(biāo)始終與公司整體目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)保持一致性。
3、企業(yè)管理者可根據(jù)企業(yè)財務(wù)績效評估的結(jié)果找出員工的問題，輔助其調(diào)整，實(shí)現(xiàn)員工個人價值的較大化。
4、企業(yè)管理者根據(jù)財務(wù)績效評估的結(jié)果調(diào)整公司激勵措施，保障員工績效的較大化，在實(shí)現(xiàn)其個人價值較大化的同時給企業(yè)創(chuàng)造較大化的績效。
5、企業(yè)財務(wù)績效評價結(jié)果在給企業(yè)診斷、改善企業(yè)經(jīng)營管理的同時，為投資者和咨詢機(jī)構(gòu)做出決策和咨詢提供依據(jù)。
第二節(jié)企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)體系內(nèi)容
一、資產(chǎn)運(yùn)營能力
企業(yè)管理者利用各種財產(chǎn)對市場和社會氣功其需要的產(chǎn)品和勞務(wù)，在這個過程中，資產(chǎn)的運(yùn)營效率、策略與配置的結(jié)構(gòu)都對最終的盈利結(jié)果產(chǎn)生影響。而反映這種運(yùn)營能力的指標(biāo)包括不良資產(chǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。不能夠參加企業(yè)正常經(jīng)營聲場的資產(chǎn)被稱為不良資產(chǎn)。企業(yè)期末不良資產(chǎn)總額比上資產(chǎn)總額便是不良資產(chǎn)率，它反映的是資產(chǎn)運(yùn)營的質(zhì)量情況。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映的是企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量與運(yùn)營效率，是企業(yè)一定時間內(nèi)銷售收入的凈額在平均總資產(chǎn)中的比率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為綜合指標(biāo)被廣泛用于企業(yè)的財務(wù)績效評估。
二、盈利能力
企業(yè)財務(wù)管理的根本目的在于盈利，企業(yè)的盈利能力直接體現(xiàn)了該企業(yè)的經(jīng)營管理水平，也反映了企業(yè)資源配置的合理性。盈利能力作為企業(yè)財務(wù)評價的重要內(nèi)容，主要指標(biāo)有成本費(fèi)用利潤率、凈資產(chǎn)收益率。一定時期內(nèi)企業(yè)總利潤在總成本費(fèi)用的占比即是成本費(fèi)用利潤率，它直接體現(xiàn)了消耗效益，較客觀的評價企業(yè)的獲取利潤的能力。凈資產(chǎn)收益率從字面上便可以看出它反映的是企業(yè)自由資產(chǎn)獲取凈利潤的能力，可以通過一定時期內(nèi)企業(yè)凈利潤與平均資產(chǎn)的比值計算得出。影響凈資產(chǎn)收益率得因素是諸多的，具備綜合性，因而它也被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的財務(wù)績效評估。
三、后續(xù)發(fā)展能力
不進(jìn)則退，企業(yè)的生存狀態(tài)只有進(jìn)步或者落后兩種，企業(yè)要想生存下去，便只能讓自己不斷保持可持續(xù)的發(fā)展，這樣才能在越來越激烈的競爭中立于不敗之地。一定時期內(nèi)企業(yè)銷售收入的增長與平均銷售收入的比值被稱為銷售增長率，它反映的是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)獲取利潤的能力。而資本積累率則是通過企業(yè)本期所有者權(quán)益增長的額度與期初所有者權(quán)益的比值測算企業(yè)目前積累資本的能力并預(yù)測未來的發(fā)展?jié)摿Α?
四、償債能力
伴隨資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)籌資方式的多元化，企業(yè)經(jīng)營者更多是借用別人的資本來負(fù)債經(jīng)營自己的企業(yè)。企業(yè)投資者通過使用負(fù)債財務(wù)杠桿原理獲取稅收利益。那么良好的企業(yè)償債能力不僅可以反映企業(yè)資金雄厚而且是對投資人的保障。資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)是影響償債能力的主要因素。資產(chǎn)負(fù)債率是一定時期內(nèi)企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)的比率。資產(chǎn)負(fù)債率越高，意味著企業(yè)負(fù)債越多，其自由資產(chǎn)越少，償債能力便越低，經(jīng)營風(fēng)險越大，投資人承擔(dān)壞賬的風(fēng)險越大。而已獲利息倍數(shù)則與資產(chǎn)負(fù)債率相反，它叢還債資金來源方面通過一定時期內(nèi)企業(yè)息稅前利潤與利息支出的比率高低來分析企業(yè)償付能力，已獲利息倍數(shù)越高，償還能力越高。綜上所述，企業(yè)財務(wù)績效便是通過對相關(guān)指標(biāo)的評估對企業(yè)的資產(chǎn)營運(yùn)與管理、盈利能力、償還債務(wù)的能力、持續(xù)經(jīng)營、經(jīng)風(fēng)險等做出客觀的評價，幫助企業(yè)管理者找出本企業(yè)在同行業(yè)中的位置，分析目前客觀存在問題和差距，制定改善辦法。
企業(yè)員工論文:軍工企業(yè)員工特征分析論文
[摘要]隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識更新加快，企業(yè)競爭的日益加劇，人才競爭越來越成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，能否擁有一支數(shù)量充足、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)合理的人員隊伍對企業(yè)未來的發(fā)展意義重大。本文主要是從以下幾個方面進(jìn)行論述：概述知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)員工的本質(zhì)區(qū)別；其次闡述知識型企業(yè)人力資源與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的主要區(qū)別；論述知識型企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新。
[關(guān)鍵詞]知識型企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新
科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使知識正在不斷地減少單位產(chǎn)出對原料、勞動、資金、空間及時間的要求，在創(chuàng)造財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，世界范圍的市場競爭日趨激烈，我國企業(yè)越來越感到人力資源管理對增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)競爭力的重要作用。但是對我國許多企業(yè)而言對于人力資源管理的職能定位不、不科學(xué)，仍在沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，人力資源管理工作僅僅停留在“戰(zhàn)術(shù)性”的作業(yè)層面上，沒能發(fā)揮預(yù)期的作用。
一、知識型員工與傳統(tǒng)企業(yè)員工的本質(zhì)區(qū)別
知識型企業(yè)人力資源管理之所以不同于傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理，主要是由于知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。知識型員工受教育水平較高，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。一般員工往往只是被動地適應(yīng)組織和環(huán)境，而知識型員工是企業(yè)里最富有活力的細(xì)胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識型員工有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇用關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，資本、物質(zhì)不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為及時資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業(yè)是無法擁有和控制的，因此雇用關(guān)系由資本雇用知識轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇用資本。這種雇用關(guān)系的轉(zhuǎn)變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的保障，而非對企業(yè)組織的保障。
根據(jù)上述的知識型企業(yè)員工的特點(diǎn)可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強(qiáng)創(chuàng)新精神和團(tuán)隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內(nèi)在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢·坦姆樸經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以他們認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。
二、知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的主要區(qū)別
傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨(dú)立的職能部門，直接對副總裁或總裁負(fù)責(zé)，一般設(shè)立有人力資源招聘部、人力資源培訓(xùn)部、員工薪酬分配部、勞動關(guān)系及安全保障部。傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過對員工上班時間、任務(wù)完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進(jìn)行嚴(yán)格管理，甚至將一系列管理指標(biāo)進(jìn)行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標(biāo)，為了達(dá)到這個目標(biāo)，他們也愿意服從嚴(yán)格的制度管理。因而這類人力資源部組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)人力資源職能進(jìn)行了細(xì)分，形成專業(yè)化分工，各類人力資源管理職能都有專人負(fù)責(zé)，有利于提高各部門的工作質(zhì)量，人力資源管理的程序與規(guī)范性大大增強(qiáng)。由于這種人力資源部組織結(jié)構(gòu)職能并重，難以協(xié)調(diào)。因此，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，有的企業(yè)開始改用矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式或虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)，力圖改善和加強(qiáng)部門之間的協(xié)調(diào)。
在非知識型企業(yè)，主要重視對物質(zhì)資源和員工重復(fù)性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點(diǎn)，嚴(yán)格遵循規(guī)章制度，管理者進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督和指導(dǎo)，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實(shí)際的意義，不同的知識型員工有自己獨(dú)自的工作安排。知識型員工喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實(shí)行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點(diǎn)。而且，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達(dá)到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實(shí)際需要。超級秘書網(wǎng)
三、知識型企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新
在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質(zhì)利益為追求的單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求。強(qiáng)調(diào)對員工的控制和使員工服從的傳統(tǒng)官僚等級管理作風(fēng)只會碰壁，甚至使員工產(chǎn)生逆反和對立心理。知識型員工受尊重愿望比普通員工強(qiáng)烈，管理者要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任。此外，要重視員工個性差異。以人為本，首先體現(xiàn)為尊重員工個體差異并促使其發(fā)展。具體表現(xiàn)在要為每個員工安排與其個性相適應(yīng)的角色與工作。如聯(lián)想電腦公司為營造一種適合技術(shù)人員發(fā)展的氛圍，提出了“行政和技術(shù)”兩條主線的晉升體系制度。員工可根據(jù)自身優(yōu)勢與能力在“行政和技術(shù)”兩條主線中選擇適合自己的發(fā)展方向，以實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長與發(fā)展。
現(xiàn)代知識型企業(yè)要更加重視員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。一方面根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是好的工作方法，切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地指令；另一方面，要為知識型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保障其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。在知識型企業(yè)中，員工與企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的較大尊重。一旦員工對公司事物有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增強(qiáng)。
企業(yè)員工論文:企業(yè)激勵和留住核心員工探討論文
摘要：核心員工對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。核心員工具有資源優(yōu)勢，他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加，使企業(yè)的競爭力下降，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業(yè)的不利影響出發(fā)，對企業(yè)激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應(yīng)對措施。
關(guān)鍵詞：核心員工績效管理組織文化心理契約
0引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優(yōu)勢。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。企業(yè)能否在日益激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，取決于企業(yè)的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠，在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經(jīng)越來越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。
1核心員工概念及特征
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學(xué)者都對核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經(jīng)驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。
具體來講，核心員工有以下幾點(diǎn)特征：
1.1核心員工具有資源優(yōu)勢，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對于企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了十分關(guān)鍵的作用，并且是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位，如企業(yè)的博學(xué)研發(fā)人員和博學(xué)技術(shù)人員等。
1.2核心員工一般都具有較高的心理期望
企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數(shù)量和創(chuàng)造的價值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大，他們又會產(chǎn)生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產(chǎn)生一個較高的心理期望。
1.3核心員工易流失
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)的全球化，為了保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)對人才的競爭不斷加劇。一個企業(yè)如果不能發(fā)揮員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業(yè)則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至?xí)萑肜Ь场?
1.4數(shù)量的稀缺性
核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的，但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數(shù)量上具有稀缺性。
2核心員工流失對企業(yè)發(fā)展的不利影響
核心競爭力是指企業(yè)在研究開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等一兩個環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨(dú)特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢整合的結(jié)晶和載體之一，他們直接影響著企業(yè)核心競爭力的水平。因此，對于企業(yè)來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵。
核心員工會給企業(yè)帶來巨大的利益，同時他們也給企業(yè)帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實(shí)現(xiàn)需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心員工是行業(yè)的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。主要有以下幾個方面：
2.1核心員工的流失將增加人力資源重置成本
核心員工一旦流失，為滿足發(fā)展和競爭的需要，企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業(yè)就必須花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這必然會導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。
2.2核心員工的流失會使企業(yè)的競爭力下降，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。
由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業(yè)可能無法及時找到相應(yīng)替代人選，那么在一定時期內(nèi)，關(guān)鍵資源就得不到補(bǔ)充，從而會影響企業(yè)的整體運(yùn)作，不利于企業(yè)的發(fā)展，一些情況下甚至?xí)o企業(yè)造成巨大的損失。
2.3核心員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。
因為核心員工掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們一旦流失，必定會導(dǎo)致企業(yè)的相關(guān)的核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失，從而削弱企業(yè)的競爭力，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業(yè)或者是另起爐灶時，企業(yè)將面臨的競爭壓力將會更加嚴(yán)峻。例如，牛根生離開伊利集團(tuán)，創(chuàng)建了蒙牛乳業(yè)有限公司，從伊利手里搶走了很多市場，與伊利形成了勢均力敵的局面，很大的影響了伊利的市場占有率，使伊利面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。
基于這些不利的影響，核心員工的管理對于企業(yè)來說顯得越來越重要，如何激勵和留住核心員工已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)必須要解決和面對的問題。
3企業(yè)激勵和留住核心員工的對策
通過對核心員工的概念及特征的探討分析，以及對相應(yīng)理論觀點(diǎn)的研究，筆者認(rèn)為，企業(yè)激勵和留住核心員工可以從以下幾個方面進(jìn)行：
3.1建立合理的薪酬激勵體系
薪酬作為濟(jì)利益激勵對員工行為的驅(qū)動力是最根本的，經(jīng)濟(jì)利益是對付出相應(yīng)勞動的一種最基本的回報形式，這是企業(yè)必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值要比一般員工高出很多，他們理應(yīng)得到較高的價值回報。然而，不少企業(yè)在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至于在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容：外部的競爭性與內(nèi)部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平經(jīng)驗豐富于市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內(nèi)部公平性原則是指要增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對于核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調(diào)動核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機(jī)會、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計中，導(dǎo)入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造的價值的合理的回報，又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發(fā)核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達(dá)到用好核心員工，留住核心員工的目的。
3.2完善企業(yè)的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實(shí)現(xiàn)，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助于增強(qiáng)核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對自己的工作業(yè)績有一個客觀的認(rèn)識，同時也便于企業(yè)及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對于企業(yè)來說，一個完善的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法[5]。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。科學(xué)的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績，幫助員工正確認(rèn)識自身的工作成果，發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，同時，還有利于激發(fā)人的主動性、積極性，從而提升技能水平進(jìn)而提升個人和組織績效。
因此，建立一套系統(tǒng)的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的以及具有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)的績效評估體系對于一個企業(yè)來說十分重要，它不僅可以提高企業(yè)的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進(jìn)行客觀公正、的評價，讓核心員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)他們的工作熱情，進(jìn)而增強(qiáng)他們對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。
3.3構(gòu)建以人為本的組織文化
企業(yè)文化是指一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和[6]。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。同時，的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業(yè)管理具有導(dǎo)向作用，對企業(yè)的競爭力也會產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部營造“以人為本”的環(huán)境，有利于激勵員工的情感，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化，還可以把組織成員的行為動機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識，進(jìn)而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力，使核心員工忠于企業(yè)，盡自己較大力量為企業(yè)做貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的價值觀，構(gòu)建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業(yè)的重要資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵他們參與企業(yè)決策活動，使其在心理上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。
3.4合理的培訓(xùn)與開發(fā)計劃與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現(xiàn)，因此他們非常注重自身職業(yè)生涯的發(fā)展以及企業(yè)對自身的培養(yǎng)。對企業(yè)而言，培訓(xùn)核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時還可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
另外在培訓(xùn)過程中，不斷加強(qiáng)對核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)，幫助核心員工制定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們明確各自未來幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明目標(biāo)和方向，激勵他們不斷向目標(biāo)努力奮斗，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利于將他們的個體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。
3.5與核心員工形成心理契約
心理契約是20世紀(jì)60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業(yè)雙方不成文的、內(nèi)隱的契約或相互期望，具體體現(xiàn)為雙方對相互責(zé)任義務(wù)的主觀約定[7]。可以說它是存在與員工與企業(yè)之間的隱性契約，當(dāng)組織目標(biāo)效果與個體目標(biāo)效果不能協(xié)調(diào)，特別是個體目標(biāo)效果低于其所期望值，即員工的滿意度較低時，而組織又不能及時對此做出相應(yīng)條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進(jìn)行維護(hù)，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至?xí)a(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價自身與組織的關(guān)系。因此，企業(yè)要向留住核心員工就必須與他們建立起穩(wěn)定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進(jìn)行溝通，了解他們的具體需求，認(rèn)真完成企業(yè)對員工的允諾，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并對其進(jìn)行補(bǔ)救。
3.6關(guān)鍵員工的約束機(jī)制
企業(yè)在人力資源激勵方面采取措施來較大限度的發(fā)揮核心員工的積極作用的同時還應(yīng)當(dāng)建立有效的人才約束機(jī)制，不但要把的員工招進(jìn)企業(yè)中，采用各種方法激勵他們，同時，企業(yè)還必須建立起有效的人才約束機(jī)制，比如說：在招聘員工時做好入口把關(guān)，通過科學(xué)的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償?shù)牧Χ龋M(jìn)而規(guī)范和約束員工行為；在企業(yè)章程中對企業(yè)的各種利益主體進(jìn)行界定，任何個人都要按照章程辦事，通過企業(yè)章程來處理企業(yè)與人力資本之間的關(guān)系等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機(jī)制對于有效的留住核心員工有很大的作用。
4結(jié)束語
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什么類型的企業(yè)都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進(jìn)來委以重任，同時企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷激勵核心員工，提高他們對企業(yè)的歸屬感與忠誠度，把他們留住。核心員工對企業(yè)的忠誠度還與管理者心胸是否開闊，眼光是否長遠(yuǎn)有關(guān)系，如何激勵和留住核心員工對于企業(yè)的管理者來說是一項十分重要的工作。因此，管理者應(yīng)該在運(yùn)用好各種激勵政策的同時也要加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，使核心員工忠于企業(yè)。
