引論：我們為您整理了13篇員工崗位晉升總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
期：___________
“__”期間,我區酒類流通管理工作按照___部《酒類流通管理辦法》(___部令__年第__號)的要求,認真履行職責,廣泛宣傳,以規范備案登記辦理、全面推行酒類溯源制度為中心,以規范酒類市場秩序為重點,以廣大人民群眾喝上“放心酒”為目的,切實加強對酒類流通行業的監督管理,確保酒類市場的繁榮穩定。現將我區“__”工作總結如下:
一、基本情況
__年辦理酒類流通企業備案___家。其中:批發兼零售企業___家、零售企業___家、餐飲服務企業___家。
二、主要工作
1、領導重視,成立___
自宿州市人民政府《關于公布第五批行政審批事項清理結果___》(宿政發〔__〕__號)下達后,區商務局領導高度重視,專門成立酒類流通管理工作領導小組負責全區酒類流通管理工作。
2、制定方案,明確任務
根據《酒類流通管理辦法》的要求,制定了《埇橋區酒類流通工作工作方案》,提高酒類流通市場整頓工作的主動性、針對性以及實效性。圍繞目標任務、運行機制、管理范圍、運作和管理方式、保障措施、加強領導等方面,從全區的實情出發,提出了可操作性的工作意見。尤其對加強領導,分工配合,成員之間明確了具體工作職責,為形成合力促進酒類流通管理工作規范化,凈化我區酒類流通市場,營造了氛圍,奠定了基礎。
3、深入基層,開展調研
根據我區實際情況,埇橋區商務局按“先城區、后鄉鎮,先抓批發、后抓零售”的工作方針,首先從市區批發企業著手,開展了對酒類生產、批發企業的基本情況摸底調查和備案登記工作。在最炎熱的夏季,埇橋區商務局___精干人員在城區范圍內,挨家挨戶調研我區酒類流通企業資料。
4、廣泛宣傳,營造氛圍
為確保我區酒類流通管理工作的正常有序開展,加大《酒類流通管理辦法》的宣傳力度,進一步提高酒類批發企業、零售企業和廣大消費者對《辦法》深刻理解和認識,我區印發了酒類宣傳單、宣傳畫冊___份。廣泛宣傳加強酒類流通管理工作的重要意義,讓廣大人民群眾家喻戶曉,營造共同遵守《辦法》的規定氛圍,為有效地開展埇橋區酒類管理工作奠定了良好的基礎。
5、依法行政,辦理登記
酒類經營備案登記辦理是酒類監管工作的重心之一,為搞好登記辦理工作,完善登記辦理程序,埇橋區商務局對經營資質、申請資料、辦理手續、辦理時限進行明文規定,實施陽光操作;在辦法登記工作中,我們有專人負責,建立臺帳,做好《隨附單》的發放、領取、登記、保管等各環節的工作。做到了沒有酒類批發許可證的企業堅決不能發給隨附單,防止將隨附單發亂,失去其控制作用。
三、存在的問題及建議
酒類流通管理工作涉及的范圍較廣,點多、線長,由于今年工作剛起步,加之各方面的原因,存在的問題也比較突出,主要有:
一是實行酒類經營備案登記制和經營溯源制,是酒類流通管理的一項基礎性工作和重點工作,但絕不是管理工作的全部,大量的工作是對酒類流通環節的日常監督管理,這是一項長期的工作。
二是建議對現有酒類管理人員進行全員培訓,提高行政執法人員的思想素質,切實樹立正確的管理理念和服務思想。
四、“__五”年工作思路《酒類流通管理辦法》是___部成立后出臺的第一部酒類監管的部門規章,實施酒類經營實行登記備案制和溯源制是政策性強、涉及面廣的一項全新工作。
這就要求我們必須把此項工作做細做實,積極、穩妥地推進酒類流通管理工作。具體做法:
一是進一步加大宣傳力度,提高全民對加強酒類流通管理工作的重要性的認識,提高酒類經營者執行國家相關政策的自覺性,確保我市酒類流通市場的健康和安全。
二是進一步規范酒類經營行為,嚴格實行酒類備案登記和溯源制度,不斷加強管理,對貨源不清、渠道不明、手續不全的企業要及時整改,指導企業不斷完善和規范經營管理。
在酒類商品交易過程中保證質量安全,保證酒類商品交易信息的真實性,完整性和可追溯性,建立健全酒類商品安全信用檔案,積極推進“放心酒”工程。
三是集中開展嚴厲打擊制售假冒偽劣酒類違法行為的專項行動。
“__五”期間埇橋區將___相關執法部門,對市區集中開展打擊制售假冒偽劣酒類商品的行動。對酒的名稱、原料、酒度、價格、出廠日期、生產企業、廠址等進行檢查。嚴厲查處無生產許可證的白酒、散裝酒的銷售,防止假冒偽劣和有毒假酒流向市場。
四是積極開展“放心酒示范店”工程,建立酒類商品信用檔案,對各個經銷企業的資信狀況、良好信用、不良信用和產品信用等信息進行記錄,構建信用監督和失信警戒機制,建立優秀企業的光榮。
員工崗位晉升工作總結范文篇2
時間依然遵循其亙古不變的規律延續著，又一個年頭成為歷史，依然如過去的諸多年一樣，已成為歷史的__年，同樣有著許多美好的回憶和諸多的感慨。__年對于白酒界來講是個多事之秋，雖然__年的全球性金融危機的影響在逐漸減弱，但整體經濟的回暖尚需一段時間的過度。國家對白酒消費稅的調整，也在業界引起了一段時間的騷動，緊接著又是全國性的嚴打酒駕和地方性的禁酒令，對于白酒界來說更是雪上加霜。在這樣坎坷的一年里，我們蹣跚著一路走來，其中的喜悅和憂傷、__和無奈、困惑和感動，真的是無限感慨-----
一、負責區域的銷售業績回顧與分析
(一)、業績回顧
1、年度總現金回款___萬，超額完成公司規定的任務;
2、成功開發了四個新客戶;
3、奠定了公司在魯西南，以濟寧為中心的重點區域市場的運作的基礎工作;
(二)、業績分析
1、雖然完成了公司規定的現金回款的任務，但距我自己制定的___萬的目標，相差甚遠。主要原因有:
a、上半年的重點市場定位不明確不堅定，首先定位于平邑，但由于平邑市場的特殊性(地方保護)和后來經銷商的重心轉移向啤酒，最終改變了我的初衷。其次看好了泗水市場，雖然市場環境很好，但經銷商配合度太差，又放棄了。直至后來選擇了金鄉“天元副食”，已近年底了!
b、新客戶拓展速度太慢，且客戶質量差(大都小是客戶、實力小);
c、公司服務滯后，特別是發貨，這樣不但影響了市場，同時也影響了經銷商的銷售信心;
2、新客戶開放面，雖然落實了___個新客戶，但離我本人制定的___個的目標還差兩個，且這___個客戶中有___個是小客戶，銷量也很一般。這主要在于我本人主觀上造成的，為了回款而不太注重客戶質量。俗話說“選擇比努力重要”，經銷商的“實力、網絡、配送能力、配合度、投入意識”等，直接決定了市場運作的質量。
3、我公司在___已運作了整整三年，這三年來的失誤就在于沒有做到“重點抓、抓重點”，所以吸取前幾年的經驗教訓，今年我個人也把尋找重點市場納入了我的常規工作之中，最終于__年__月份決定以金鄉為核心運作濟寧市場，通過兩個月的市場運作也摸索了一部分經驗，為明年的運作奠定了基矗
二、個人的成長和不足
在公司領導和各位同事關心和支持下，__年我個人無論是在業務拓展、___協調、管理等各方面都有了很大的提升，同時也存在著許多不足之處。
1、心態的自我調整能力增強了;
2、學習能力、對市場的預見性和控制力能力增強了;
3、處理應急問題、對他人的心理狀態的把握能力增強了;
4、對整體市場認識的高度有待提升;
5、團隊的管理經驗和整體區域市場的運作能力有待提升。
三、工作中的失誤和不足
1、平邑市場
雖然地方保護嚴重些，但我們通過關系的協調，再加上市場運作上低調些，還是有一定市場的，況且通過一段時間的市場證明，經銷商開發的特曲還是非常迎合農村市場消費的。在淡季來臨前，由于我沒有能夠同經銷商做好有效溝通，再加上服務不到位，最終經銷商把精力大都偏向到啤酒上了。更為失誤的就是，商又接了一款白酒――沂蒙老鄉，而且廠家支持力度挺大的，對我們更是淡化了。
2、泗水市場
雖然經銷商的人品有問題，但市場環境確實很好的(無地方強勢品牌，無地方保護----)且十里酒巷一年多的酒店運作，在市場上也有一定的積極因素，后來又拓展了流通市場，并且市場反應很好。失誤之處在于沒有提前在費用上壓住經銷商，以至后來管控失衡，最終導致合作失敗，功虧一簣。關鍵在于我個人的手腕不夠硬，對事情的預見性不足，反映不夠快。
3、滕州市場
滕州的市場基礎還是很好的，只是經銷商投入意識和公司管理太差，以致我們人撤走后，市場嚴重下滑。這個市場我的失誤有幾點:
(1)、沒有能夠引導經銷商按照我們的思路自己運作市場，對廠家過于依賴;
(2)、沒有在適當的時候尋找合適的其他潛在優質客戶作補充;
4、整個__年我走訪的新客戶中，有___多個意向都很強烈，且有大部分都來公司考察了。但最終落實很少，其原因在于后期跟蹤不到位，自己信心也不足，浪費了大好的資源!
四、__年以前的部分老市場的工作開展和問題處理
由于以前我們對市場的把握和費用的管控不力，導致__年以前的市場都遺留有費用矛盾的問題。經同公司領導協商，以“__發展”為原則，采勸一地一策”的方針，針對不同市場各個解決。
1、滕州:雖然公司有費用但必須再回款，以多發部分比例的貨的形式解決的，雙方都能接受和理解;
2、微山:自己做包裝和瓶子，公司的費用作為酒水款使用，自行銷售;
3、泗水:同滕州
4、嶧城:尚未解決
通過以上方式對各市場問題逐一解決，雖然前期有些阻力，后來也都接受了且運行較平穩，徹底解決了以前那種對廠家過于依賴的心理。
五、“辦事處加經銷商”運作模式運作區域市場
根據公司實際情況和近年來的市場狀況，我們一直都在摸索著一條運作市場的捷徑，真正體現“辦事處加經銷商”運作的功效，但必須符合以下條件:
1、市場環境要好，即使不是太好但也不能太差，比如地方保護過于嚴重、地方就太強等;
2、經銷商的質量一定要好，比如“實力、網絡、配送、配合度”等;
辦事處運作的具體事宜:
1、管理辦事處化，人員本土化;
2、產品大眾化，主要定位為中檔消費人群;
3、運作渠道化、個性化，以流通渠道為主，重點操作大客戶;
4、重點扶持一級商，辦事處真正體現到協銷的作用;
六、對公司的幾點建議
1、加強產品方面的硬件投入，產品的第一印象要給人一種“物有所值、物超所值”的感覺;
2、完善各種規章制度和薪酬體制，使之更能充分發揮人員的主觀能動性;
3、集中優勢資源聚焦樣板市場;
4、注重品牌形象的塑造。
總之__年的功也好過也好，都已成為歷史，迎接我們的將是嶄新的__年，站在__年的門檻上，我們看到的是希望、是豐收和碩果累累!
員工崗位晉升工作總結范文篇3
__年即將過去，伏案沉思，一年來，作為城區營銷部負責人，以___理論和“___”重要思想為指導，在局(中心)的正確領導下，認真貫徹執行上級下達的各項方針政策，始終堅持以經濟效益為中心，以“決戰網建”為動力，竭力追求“三滿意”，加強部門管理，腳踏實地，不斷學習，與部門員工齊心協力，較好地完成了公司下達的各項指標任務，主動向“市場經理”轉型。現將我一年來的工作、思想、學習等方面匯報如下，請領導___:
一、以經濟效益為中心，較好完成各項指標任務
1、腳踏實地，確保目標任務的完成
隨著網建工作的不斷深入，訪銷員向客戶經理過渡，如何在這種職能的轉變中不影響銷量完成部門目標任務，是我今年思考較多的問題。在局(中心)的正確領導下，我帶領部門員工轉變觀念，學習___煙草人“與時俱進、銳意進取、敢為人先、爭創一流”的精神，嚴格執行營銷科的每個銷售策略，在深化服務的同時腳踏實地確保銷量。
首先合理地制定營銷計劃，將部門任務科學合理地分解到每位客戶經理頭上，提高了客戶經理工作積極性;并利用早會總結安排、要求客戶經理隨時對比客戶銷售周期變化，在拜訪中幫助客戶清理庫存、抓住促銷機會加大宣傳力度、及時補貨等措施，以“不放過一個銷售機會”為口號,通過細化銷售工作中的每個環節，既保證了訪銷員的職能轉變，又沒有影響銷量:今年__-__月完成總銷量30519.21箱，占計劃的___%，比去年同期上升2857.07箱，約___%。
2、抓落實，花大力氣做好品牌培育工作
(1)隨著工業企業的不斷重組和品牌的不斷精減，現市場供需矛盾越來越突出，我深刻認識到要解決這一癥結，必須做好目標品牌的培育與推廣工作。根據局(中心)“三個方向兩個重點”要求，帶領部門員工抓住目標品牌宣傳不放松，下苦功夫做好品牌置換與新品牌的上攤工作，通過統一口徑宣傳、零包上攤、每天早會重點強調、選擇重點經營戶以點帶面、借助促銷活動擴大影響力及客戶庫存量等手段進行，并要求客戶經理站在客戶利益角度做好解釋工作，將行業信息帶與經營戶，使他們轉變觀念，互動起來做好品牌培育工作。
通過這一系列積極的工作，使“時尚宏聲”、“醇香紅梅”等品牌成功置換了“蓋紅河”，減低了市場壓力，提高了客戶滿意度，前者更是由最初的___條上升到如今的___條;“紅白蓋天”上攤率達___%以上，其它目標品牌上攤率也達到分公司及局(中心)要求。
(2)加大重點品牌宣傳力度。重點品牌是公司利益的支撐，我作為城區市場經理更是時時以提高重點品牌銷售為目的，要求客戶經理將重點品牌溶入到每天的拜訪和客戶分析中，見縫插針地宣傳。不僅如此，更是要求客戶經理熟悉各品牌毛利，有針對性地宣傳高毛利品牌，盡最大可能創造更大經濟效益。__-__月部門創利占全公司的___%。
二、以“決戰網建”為動力，狠抓基礎工作，提升服務質量
1、嚴格要求，提高各項基礎工作質量
我深刻地意識到，___網建“精細、嚴謹、扎實、創新”的作風貫穿于工作的各項環節中。因此我首先嚴格要求自己的營銷報告、早會記錄等基礎工作的規范化和標準化，并在不斷的學習與總結中提升質量，帶領整個營銷部做好網建基礎工作，使雁江城區營銷部的網建基礎工作水平始終保持在全市前列，并得到省、市網建檢查的一致好評。
2、做好電話訂貨初期摸底工作、電子結算推廣工作
作為城區市場經理，我一刻也不敢放松電話訂貨、電子結算工作的推進。帶領客戶經理收集客戶基礎資料，做好卷煙銷售系統信息維護，確保了電話訂貨軟件正常運行。采取深入細致的宣傳工作、緊俏品牌的吸引、耐心周到的服務等措施，大力發展電子結算，距今發展在線代扣___戶，圓滿完成局(中心)下達的___%(___戶)指標。并在提升入網率的同時積極反饋結算中存在問題，加強與銀行方的聯系，做好客戶思想工作，努力提高結算成功率。
3、竭力追求“三滿意”，大力提升服務質量
從以銷量為中心到以客戶為中心，營銷部職能發生了根本改變。我深刻意識到客戶關系管理是提升網建質量的關鍵，帶領客戶經理隨時隨地處理好與客戶關系，倡導“服務他人,快樂自己”的服務理念，真心為客戶:一方面積極配合廠方進行品牌宣傳活動，并及時反饋銷售信息，使各廠方業務員與我們合作愉快;另一方面想盡辦法為零售戶排憂解難，妥善處理客服矛盾，使經營戶與我們的心貼得更近了。現客戶滿意度調查城區平均分值達到___分以上，其中不滿多為對緊俏品牌供給不足及贏利方面，對我人員無不滿現象。
4、強化專銷結合工作，確保專銷結合落到實處
要實現“決戰網建”的目標，專銷結合是關鍵。作為專銷結合會主持人，我嚴格按公司要求堅持一周一次召開專銷結合會，與呼叫中心、稽查中隊、配送中心負責人互通信息，并做到有記錄、有分析，有措施，有結果。在平時也與各部門密切聯系，及時處理___，并制定“有問有答”制，真正做到發現問題解決問題。樹立“全員專賣”意識,要求客戶經理將自己在經營管理和服務中掌握的市場情況及時提供給稽查員，互相配合凈化市場,提高市場占有率。
三、加強內部管理，促進客戶經理的轉型
加強管理，規范客戶經理行為，確保工作的到位也是我今年工作的重心。觀念的更新是首要因素。我首先將自己獲取的相關知識通過各種形式傳達給客戶經理，使全員轉變觀念，培養工作自覺性;其次通過跟訪、市場檢查、平時工作調查等形式規范客戶經理拜訪行為,并分析各客戶經理工作中的亮點與不足，宣揚亮點、指導不足，盡量使全員業務素質全面提升。
為使客戶經理拜訪真正有價值，我通過實際跟訪尋找最適合的拜訪方法，拜訪由最初平均每天普訪___戶到如今每天___戶分重點和側重點，這樣既保證了客戶經理每天的拜訪頻度，也降低了客戶經理說話疲勞度，杜絕了走馬觀花現象，提升了拜訪質量;強調臨江片區客戶經理在提升拜訪質量的同時做好轉供戶管理工作;要求餐飲組在對老客戶訪銷服務到位的情況下大力發展新市場，減小市場盲點;重視客戶投訴，特別是緊俏貨源分配上加強管理，將之與客戶經理工作質量結合，如查實嚴懲不待。加強自我督促，部門全員合理制訂每日、每周、每月工作安排，互相監督，使工作逐漸向程序化發展。通過一系列管理措施，使客戶經理基本知道應該做什么、怎樣做。
四、加強學習，提高素質
我深知，“網建學___”，學的不僅是“形”，更重要的是“神”，要達到這一高度，真正成為一名“市場經理”、“客戶經理”要的就是不斷的學習與積累，提高綜合業務素質。
為此，我制訂了每周五召開部門會議，會議內容主要包括傳達文件、市場分析、學習業務知識等，這一固定模式的建立提高了全員綜合素質，培養了良好的學習習慣。通過這些舉措，我部門憂患意識較高，素質有所提高，學習習慣有所加強。我并利用業余時間通過網絡、雜志了解行業動態（范本），學習收集營銷知識,邊學邊做,邊做邊學,努力向“市場經理”轉型。
五、愛崗敬業,遵紀守法，起到了黨員的先鋒帶頭作用，增強了部門凝聚力
我認為，一個人只有對自己的企業，對自己從事的工作抱以極大的熱情，才能極大地發揮潛能，為企業創造更大的價值，并在工作中找到樂趣。我正是用這種心態面對自己的工作和企業，按照市場經理的職能職責嚴格要求自己，盡心盡責做好本職工作;當個人利益與公司利益發生沖突時，毫不猶豫放棄個人利益。針對城區營銷部以女職工多的特點，我正確處理好相互之間的關系。首先以身作則，遵守各種規章制度，起到良好的帶頭作用;不拉小團體，任何人違反原則，絕不袒護包庇，正確處理，但在他們有困難時，又積極給予幫助和支持。
通過這樣的舉措，把一個紀律嚴明、客觀公正但富有人情味的部門規則烙在大家心里，規范了全員行為,從而增強了團隊的凝聚力，提升了整體戰斗力。作為一線銷售部門負責人，“五條禁令”更是牢記在心，從未收受廠方任何饋贈，無愧于心。今年，我已正式成為一名光榮的中國___員，始終以一個優秀黨員的高標準來要求自己，廉潔奉公、嚴于律已，起到了黨員的先鋒帶頭作用。
六、存在的不足
雖然不斷學習，但要成為一名合格的“市場經理”還有一定距離;做事認真但思維還欠縝密;干勁足,但創新意識還較少。
七、今后的努力方向
1、繼續加強學習，重“內涵”，主動轉型，迎接挑戰;
2、加強動腦思考能力，在工作中多想辦法、出點子;
3、加強___協調能力;
4、帶領員工提升服務水平，幫助客戶贏利，提高客戶忠誠度;
5、繼續加強目標品牌培育工作。
篇2
一、員工職業發展簡述
員工職業發展是指員工與工作或職業相關的整個人生歷程。員工職業發展包含兩個方面：一是就員工個人不斷追求，經過企業和個人的認可找尋并適應職業角色，從工作中得到成長發展和滿意感；二是企業幫助和鼓勵員工結合企業的需求和發展制訂個人職業目標，為員工提供咨詢和指導并創造條件幫助員工實現個人職業發展目標。本文主要從企業角度就員工職業發展進行探討。
二、企業關注員工職業發展的重要意義
1.是吸引、激勵、保留優秀員工的關鍵因素
哈佛大學教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，對大多數人來說，一個具備內在吸引力和價值的工作包括五大關鍵因素：工作的多樣性和個人發展機會；對于工作的認同感；相應工作具有意義；獨立、自主；成就感。一個能為員工個人發展提供有效平臺、設置清晰通道的企業往往更受優秀人士的青睞。作為國有企業，薪酬水平往往不會比外企甚至民企更具優勢，關注員工成長，建立職業發展階梯就成為吸引、保留優秀人才的一個重要砝碼。特別是員工進入企業真正體驗工作后，員工的個人發展機會往往比薪酬福利更能留住和激勵人才。畢竟對員工來說，“拿錢干事”和“力爭上游”之間還是有巨大差異的。根據美世最新的《2010年中國人才保留實踐調研》結果，除了最為流行的“非物質獎勵”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和員工的個人職業發展有關 。
2.是調動員工工作積極性的有效手段
贏得員工獻身精神的一個關鍵因素就是幫助他們完成自我實現――使他們都充分發揮自己的潛能并獲得成功。企業切實關注員工職業發展，設置職業發展通道，搭建個人發展平臺，為員工發展提供培訓和支持，都是幫助員工實現自我的重要途徑。關注員工職業發展，給員工所需要的，將極大地激勵員工，調動員工的工作積極性，使員工“我要工作”變為“我樂于工作”。
3.是強化企業人才隊伍建設的途徑之一
關注員工職業發展，能正確引導員工認識自我，結合企業發展找準自我定位，提高員工自身追求和企業需求的一致性，缺什么，補什么，企業需要什么，員工學習什么；關注員工職業發展，為員工成長成才盡可能地創造條件，設立通道，鼓勵員工不斷尋找差距，提高職業能力，有助于員工在技術、技能、管理等各方面不斷提高，建立適合企業發展需要的人才隊伍，實現員工自我發展和企業發展的雙贏。
三、企業在員工職業發展方面存在的主要問題
1.員工職業晉升通道單一
在多數企業中，員工晉升只能單純地依靠行政職務（職位）晉升。然而行政職務（職位）晉升階梯的數量畢竟有限，僅僅以此來促進員工的發展局限性越來越大。一大批專業技術人員發展到一定層次后，就把精力轉移到了謀取職位晉升方面。不擅長管理的優秀技術人員轉變角色之后，容易給企業帶來雙重的損失：一是因為失去優秀技術專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。
2.員工特別是基層員工職業晉升階梯有限
過少的職業晉升階梯設置，讓員工容易喪失進取和提升自我的欲望。階梯的有限就意味著可晉升職位的減少，對大多數人來說，職位晉升就成了“可望而不可及”的月亮，明知發展無望自然就沒有奮斗的動力了。而對于成功晉升的員工來說，他們的目標已到盡頭，沒有了目標員工往往會停滯不前。筆者所在公司員工職業晉升階梯曾經也是十分有限，而公司年輕人又多，占職工總人數的71%，綜合素質又高，大專及以上學歷占60%及以上。這個年齡段員工的學習和求職欲望十分強烈，而他們的知識結構、個人素質以及與崗位的匹配程度，也使他們對職業發展需求更為迫切，對職業發展空間要求更為廣闊。對他們來說，最需要的就是個人職業的發展。有限的晉升階梯將嚴重影響員工的工作積極性。
3.重復固定的崗位工作容易出現職業倦怠
就企業而言，很多崗位工作內容相對固定，基本上是重復勞動，挑戰性不強。特別是在作業高度細分、流水線生產的企業，員工的工作可能就是每天高頻率的擰一個螺絲，工作單一、枯燥。在日復一日、年復一年的重復工作中，員工的工作激情不再，職業倦怠滋生。
4.處于職業生涯穩定期的員工發展潛力容易受阻
對與正處于職業生涯穩定期的員工來說，他們在工作崗位積累了一定的經驗，有一定的職業技能和技術水平，需要通過職業發展平臺展現自我，肯定自我，以進一步激發工作潛力。如果沒有有效的職業發展，員工的發展潛力將停滯不前。
四、改善企業員工職業發展狀況的建議和措施
針對當前企業在員工職業發展方面存在的問題，企業應該從構建職業發展通道、配套人力資源制度、搭建員工發展平臺、實施人才培養和培訓等方面著手，給每一名員工提供不斷成長、發揮個人潛力并建立成功職業的機會，實現企業的可持續發展。
1.建立多通道的縱向職業發展階梯
員工職業發展目標的實現還有賴于具有順暢的職業發展通道，企業應根據自身的戰略和實際情況，為廣大員工設立多條不同的職業發展路徑。一是繼續保持傳統的管理（職位）發展通道，員工可以走管理序列，通過走上管理崗位，承擔更多應負責任來實現職位晉升。二是建立專業上的晉升通道。員工可以注重個人專業技能發展，通過在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，成長為技術專家、企業技師和首席員工。三是建立咨詢服務晉升通道。員工可以依托技術的積累、經驗閱歷的豐富成長為專業崗位服務的咨詢人才、指導專家。筆者所在公司正是這樣實施的：合理設置了管理序列職位晉升接替：辦事員-科員-業務主管-中層管理人員-高層管理人員。同時打破了管理和非管理的界限，非管理人員也可以走向管理崗位，循級而上。同樣，員工可以選擇技術系列，通過職稱評聘、技能考核，員工可由技術員-工程師-高級工程師-專家，或由技工-高級工-技師-首席員工。此外，公司員工還通過自我工作經驗總結、知識的積累成為為企業“兼職培訓師”、“企業培訓師”、“高級培訓師”。
2.拓寬橫向職業發展通道
（1）在非管理崗位是實行一專多能。要求員工不僅要熟練掌握本崗位專業技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。例如公司要求污水處理運行工除了熟練掌握設備操作技能外，還要學習一定的維修知識，以及時地處理生產過程中出現的簡單設備故障問題。機修工不僅要求精通某一工種（如鉗工）技術，同時要熟練掌握其它工種（如電工、焊工等）技術，還要涉獵污水處理知識。
（2）管理崗位實行崗位輪換。通過跨單位、跨職能的橫向崗位交流和輪換，增加員工工作內容，豐富工作經歷，增強員工工作新鮮感，多方位提高員工素質。筆者所在公司通過“機關管理人員下沉、基層員工上派、各單位班組與班組之間、基層單位之間進行崗位輪換”等形式，盤活了人力資源，提高了廣大員工積極性。
通過一專多能和崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個人都有發揮其全部潛能的空間，將有效解決員工職業倦怠問題。
3.建立與員工職業發展相匹配的薪酬體系
（1）基于企業寬帶薪酬制度，設置雙向工資晉升通道。根據企業的崗位（職位）合理劃分崗位類別（崗位族），并科學設置崗位等級。每個崗位等級的薪酬水平不再對應為一個值，而是一個范圍。員工可以通過崗位等級的縱向上升實現晉升，亦可通過崗位薪檔的橫向右移實現晉升。
（2）加大技術對薪酬的影響比重。建議通過實施崗位技能結構工資制、技能津貼等多種途徑加大技術對薪酬的影響，引導員工學技術，促進員工在專業上的發展。筆者所在公司實行的是崗位結構工資制，工資結構由基礎工資、崗位工資、技能工資和績效工資構成，通過調整技能工資所占工資結構比例，由原來的5%調增到8%，加大員工技術水平對薪酬的影響。
4.建立與員工職業發展相協調的用人機制
探索推行根據員工能力、業績、成果晉升員工的“破格式”管理機制。大力推行競爭上崗，真正實現“能者上，庸者下”。企業應建立健全競爭上崗、擇優聘用管理制度，如崗位出現空缺，盡可能首先考慮內部競聘上崗。通過競爭上崗，實現優勝劣汰，營造有利于人才脫穎而出的良好環境。
5.提供培訓服務，提升員工能力
員工的職業發展是一個不斷提升自我的過程，員工自我的提升需要培訓的支撐。企業應針對每個崗位設置清晰的職位描述，明確任職資格，建立能力素質模型。每年結合員工能力評價、個人發展愿望以及崗位勝任核心能力要求，制定員工培訓規劃和計劃。通過技術與管理知識培訓、工作體驗與崗位實踐、短期外訓等多種的培訓形式，提升員工的職業安全感和工作能力，加快員工職業發展。
篇3
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。
六、結論
晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。
參考文獻
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[2]閔學勤.如果晉升得不到滿足.中國人力資源開發,2001,(11):35.
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[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.
篇4
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感
3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。
六、結論
晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。
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1.2職位與工資收入直接掛鉤
高校圖書館作為高校中的教輔單位，長期以來在高校中待遇和地位相對較低。隨著社會生活壓力的增大，收入是年輕館員必須要面對的問題。工齡是客觀因素，無法以個人意志為轉移，而職稱又無法在短期內得以提升，因此，職位晉升幾乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系統的崗位勝任模型
圖書館一般會制定崗位職責或者工作細則來加強管理，但很少有圖書館制定崗位勝任條件并以其作為館員考核的標準，也就是沒有明確的素質要求來說明什么樣的館員勝任什么樣的崗位。一方面，圖書館作為高校的二級單位，人員流動受限于學校的統一安排，在館員的選擇上缺乏主動權，多數情況下無法招聘到理想的館員；另一方面，即使出現空缺的管理崗位，也不知道如何測評候選人是否具備勝任該崗位的綜合素質，更無法提前有針對性地開展培訓。
二、高校圖書館在人事管理中避免彼得原理陷阱的對策
2.1引導館員做好自身職業規劃
館員應認清自己的性格、興趣和特長，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求進步并非只有職位晉升這一種途徑。在面對晉升的機會時，如果明白晉升后的崗位不適合自己，要敢于對晉升說“不”。要明白，與其在一個自己并不合適的崗位上力不從心，不如在一個自己有興趣的崗位上游刃有余[3]。要看到圖書館工作的學術性以及其與圖書館學、情報學和信息技術等理論知識的密切關聯，發揮自己在學校教學、科研上的推動作用，考慮學術上的發展前景，把自己的興趣和特長結合起來，善于總結和提煉工作，在工作之余以充實自己的專業技能、在專業領域有所建樹為目標，保持對工作的熱情和興趣，以工作激勵、挑戰自己，同樣可以實現自身的價值。
2.2完善薪酬制度創造多軌道晉升機會
在尚未實施績效工資的高校圖書館，館員的收入水平與其工作的年限、職務的高低以及職稱的高低有關，即工齡越長、職稱越高、職務越高，收入就越高，而與個人的工作能力及崗位無關。隨著物價的攀升，高校圖書館員，尤其是年輕館員的生活壓力較為明顯。為了獲取更高的收入，年輕館員均寄希望通過職位晉升改善收入水平。但隨著事業單位績效工資改革的逐步推進，部分高校圖書館已經實現了崗位聘用制，以上海交通大學為例，其根據不同的崗位設置不同的績效工資，并根據館員的工作業績核發獎金，打破原來的大鍋飯、鐵飯碗制度[4]。除正常的職稱評定，在管理崗位外劃分不同薪酬的專業技術崗位，館員可根據自己的業務能力，選擇合適的崗位，人盡其才，人盡其用。這樣可以激勵館員全身心地投入到自己的工作中，使他們在適合自己的崗位上發揮自己的特長，創造自身的價值。只要工作出色，即使不在管理崗位上，也能得到和上級同樣甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晉升制度建立崗位勝任模型[5]
從目前圖書館工作環境來看，多數圖書館并不能208農業圖書情報學刊：人力資源系統地列出需要什么樣的素質才可以勝任某一個工作崗位，即使業務能力強的員工晉升后，也無法測評其所缺乏的能力，不能針對性地進行鍛煉和提升。因此有必要建立各個崗位尤其是管理崗位的勝任模型，在館員晉升之前，先按照崗位的能力要求對其進行考核，看是否達到新職位所需求的綜合素質，包括理論知識、業務技能、管理、協調、組織、交流、應變及開拓等能力，以及品德和工作態度，而不僅僅注重工作經驗以及工作年限。通過對館員在未來職位上的勝任情況按照、模型進行匹配，結合館員的自身特點及匹配結果，判斷是給其晉升、提供培訓還是留在原崗位，以期把合適的人放在合適的崗位上，科學合理地利用館內的人力資源。
2.4健全館員培訓體系，避免彼得原理陷阱
高校圖書館要重視館員的培訓工作，為館員制定出科學的培訓計劃，并鼓勵館員參加各種專業培訓和會議交流。（1）提高館員的業務能力，使館員不斷接受新知識、新技能，不斷地充實自己，并能有所借鑒和創新。（2）對不同工作崗位的館員有計劃有層次地開展培訓，幫助館員認清自己的優勢和缺點，明晰職業規劃。（3）為館員的成長和晉升做準備，使之晉升后依然能夠勝任新職位，為圖書館的持續發展注入活力。（4）以培訓學習作為激勵措施，加強館員對專業技術崗位的的熱情。
2.5以工作激勵優化晉升
日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”的時候說：“工作的報酬就是工作本身！”[6]，說明工作激勵在激發館員的積極性方面發揮著重要的作用。圖書館的領導應熟悉圖書館的發展方向，了解新理念、新技術在圖書館工作中的應用，在帶領圖書館發展的同時對崗位的工作進行設計，逐漸豐富和擴大館員的工作范圍，為館員提供其施展才能的機會，并使其在日常工作中得到鍛煉，通過不斷地翻越工作中的“山峰”，在自我挑戰和自我實現中體會到工作的價值與意義。同時，工作激勵的實施在晉升之前，可以通過適當的工作安排預先考察館員對新崗位的適應能力，并且操作起來比固定的職位晉升更加靈活。
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本研究在進行文獻研究、發放調查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發放范圍涵蓋事業單位，國有企業，私營企業，合資企業,外資企業5種企業類型，15 個行業，30余家單位)的基礎上,運用職業高原理論對西安高新開發區應用型外語人才流動規律進行了深入研究。
一、西安高新開發區應用型外語人才流動規律的理論分析
1. 職業高原理論
（1） 職業高原概念
職業高原是指個人在職業生涯發展到一定階段時，個人流動相對停止的一種狀態，主要表現為進一步晉升的機會比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。
（2） 職業高原的分類
根據達到職業高原的影響因素，Ference將職業高原分為個人高原與組織高原：組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。
2. 職業高原與人才流動
本文采用Ference對職業高原的分類法，分析了組織高原、個人高原與人才流動的關系
（1） 組織高原與人才流動
組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原。組織因素包括企業規模和經營狀況、企業文化、培訓狀況、企業為員工設計的職業路徑長短和職業路徑多寡等。一般來說，企業規模越大，經營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業的滿意度也相對較高，產生職業高原現象的可能性就會減小；企業文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業發展狀況，愈容易發現員工在職業生涯設計上的潛在問題并及時根治，提前預防員工步入職業高原；是否重視員工培訓及培訓效果的好壞同樣影響著職業高原產生。另外，企業提供的職業路徑越長，員工越不易出現職業高原現象，比如一個組織內晉升路徑有多個層級，每兩年就有晉升機會，個體晉升空間比較多，那么員工就不會產生職業高原現象，也不會離職。除了綜上所述的因素外，企業的績效考核制度也會對員工的職業高原產生影響。當員工的努力得到獎勵時，他感到自己被企業認可，就會更加努力地工作。反之，員工就會減少工作表現，對工作產生懈怠，慢慢進入組織高原，嚴重者會跳槽離開本單位。因此, 一個公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業高原的重要因素。
（2） 個人高原與人才流動
個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。個人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發區外語人才的個人高原和人才流動的關系。
a.年齡
受整個社會環境的影響，剛畢業的大學生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實上，工作單位只對那些積累了一定工作經驗的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時候，他們感到自己的能力得不到充分發揮，英雄無用武之地，對當前單位不滿意，從而產生職業高原現象，甚至產生離職意向或離職去尋找能發揮自己所長的工作。這次調查結果就充分證明了這一點：年齡已成為影響人才流動的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強烈，越容易離職。
b.晉升愿望和工作投入
在職業初期，員工的職業能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機會比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機會相應減少，工作缺乏挑戰，如果企業這時不能為員工提供再學習，再培訓的機會，他們就很容易進入職業高原。因此員工在本崗位呆的時間越長，越容易產生職業高原現象。有些進入職業高原的員工會產生工作倦怠，工作倦怠越嚴重，職業高原情況越嚴重，這就形成了一個惡性循環。到最后他們為了謀求自己職業的發展，不得不跳槽。
c.受教育水平
在中國這種比較看重學歷的特定文化背景下，員工學歷的高低直接關系到他們的薪酬和晉升的機會。學歷越高，薪酬越高，晉升機會越多；反之，薪酬越低，晉升機會越少。因此，高學歷員工要比低學歷員工產生職業高原的幾率小，在職位上相對穩定。而低學歷員工很容易出現職業高原現象，為了謀求自己事業上的發展，不得不跳槽。
二、西安高新開發區應用型外語人才流動規律
1.西安高新開發區應用型外語人才的流動規模
從流動規模的角度看，西安高新開發區應用型外語人才的流動數量日益增加，速度日益加快。問卷調查資料顯示,五年內被調查對象的平均流動次數為0.95次，54.5%的應用型外語人才曾有過流動經歷。
2.西安高新開發區應用型外語人才的流動主體
從外語人才的流動主體看，外語人才流動主要集中在年輕人和低學歷人群中。據本次調查資料顯示，20-29歲的外語人才中具有流動意向和流動經歷的所占比率分別為70.8%，60.2%。低學歷的外語人才中具有流動意向和流動經歷的所占比率分別為79.1%，63.4%。
另外，私營企業中的外語人才也是西安高新開發區應用型外語人才流動的主體。據本調查資料顯示，私營企業各類外語人才中，有流動經歷的占70.6%；私營企業各類外語人才中，有流動意向的占78.8%。這主要是由于我國民營企業起步比較晚，各種社會保障制度（如保險，醫療，子女教育）和用人機制還不夠完善，晉升體制和績效考核制度還不科學、合理。。
3.西安高新開發區應用型外語人才的流動傾向
從外語人才流動傾向的角度看，西安市高新開發區應用型外語人才將外資企業或合資企業作為理想單位首選，私營企業則位居最后。據調查資料顯示，3
0.2%的人才將外資或合資企業作為期望流入單位首選, 只有3.1%的人希望進入到私營企業工作。
4.西安高新開發區應用型外語人才的流動區域
從流動區域的角度看，西安高新開發區大多數外語人才愿意留在該地區工作。據本次調查資料顯示，愿意就職于西安高新區的人才占 67.3%,愿意就職于西安其它區的占21.5%，愿意就職于西安以外地區的人占11.2%。
總的來說，西安高新開發區應用型外語人才流動還存在以下問題：流動速度快，流動量大；在人才流動方面，私營企業處于最劣勢；盡管西安高新開發區應用型外語人流失問題不嚴重，但是該地區對外地應用型人才的吸收較少。為了加大西安高新開發區對外語人才的吸收力度，同時也為了促進該地區外語人才的合理流動，本文提出以下對策建議。
三、促進西安高新開發區應用型外語人才合理流動的對策建議
1. 對企業的建議
（1）制訂公平的晉升機制
管理者通過制訂客觀公正、科學規范的晉升體系，并嚴格執行，選拔優秀的員工晉升上崗。這必然會使員工相信，只要有技術、有能力都會在企業中獲得良好的發展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。
（2）構建吸引人的薪酬體系
企業要留住人才必須提供富有吸引力的薪酬，以此實現人才的自身價值。構建富有吸引力的薪酬體系，企業應做到以下幾點：第一，提供有競爭力的薪酬。第二，實施利潤共享.構建企業與人才的“生命共同體”。 第三，推行個性化的福利方案。第四，讓人才參與報酬制度的設計與管理。
（3）提供挑戰性的工作
企業管理者可以將員工輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去。這樣就可以減少員工的工作枯燥感,使其積極性得到增強。
（4）完善企業培訓體系
作為現代企業, 企業應當轉變觀念，把對員工的培訓看成是一種投資，而不是消費，加強對員工的崗前培訓，在職培訓，以及人生觀，價值觀的教育，以便留住人才。
2. 對個人的建議
（1）加強學習，深化專業知識，提升專業技能
員工可以通過提升自身技能和能力，達到增強發展能力的目的，從而避免進入職業高原。
（2）積極適應崗位要求，做好本職工作
員工應該加強對崗位要求和工作方法的學習，在實踐中提升崗位技能，通過在目前工作的崗位上做出成績為自己職業發展贏得機會。
（3）主動與組織溝通尋求指導和幫助
員工在職業發展中遇到挫折時應當主動與組織交流想法，尋求上級的績效反饋，全面評估自身優勢和劣勢，把握機會，在組織的指導下制定針對性的職業發展計劃。
（4）調整心態，尋求多方位的發展
除職位晉升外，員工還可以根據自身特點，設立崗位目標、技術等級目標、收入目標、社會影響目標和重大成果目標等以獲得全面發展，避免進入職業高原。
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行業內競爭日趨激烈，成本的比拼、價格的比拼、銷售渠道的比拼等已經開始對企業未來的發展產生重要的影響，人才的競爭更是如此！在行業大環境背景下，人才的選、育、用、留不僅僅需要企業管理層的高度重視，更需要將這種理念通過科學的人才評價體系、系統的人才培訓機制、完備的人才提升通道來使得企業把經營成果最大化，同時保持持久的市場競爭力！
一、建立各崗位人員層級評估系統
（一）勝任能力模型及其體系的建立
發展勝任能力體系主要目的在于推廣以勝任能力為核心的人才選拔、儲備、激勵和培養等人力資源管理體系，通過行為引導方式強化對員工的指導、培養和發展，從而提高全員勝任能力水平，最終實現組織經營目標。對照勝任能力模型，我們可以明確“我的能力優勢是什么？我還需要發展哪些能力？”總的來說，我們認為勝任能力體系分為三個層次：
1.全員核心勝任能力：是在公司核心價值觀基礎上總結提煉出的若干行為描述，是每一個漳州友聯人都應具備的能力，已經納入了公司的績效考核體系，因此在專業序列模型中不再羅列；
2.序列通用勝任能力：是一個序列內的各個崗位都需要具備的勝任能力，雖然我們對通用能力沒有做出層級的區分，但序列內不同崗位在這些通用能力上要求具備的程度是有差異的；
3.序列專業勝任能力：一個專業序列一般包含若干個專業勝任能力維度，序列內的不同崗位可能要求其中不同的勝任能力維度組合，不同崗位所要求達到的程度也會有所區別。一般我們將專業勝任能力分為3－4個層級，這些層級分別與個人職業發展階段相對應。
那么，從勝任力模型的實際操作來看，我們又把具體的實施過程劃分為四個基本的階段：
第一階段――學習發展
1.能夠快速獲得本崗位工作所需的知識和技能；
2.具有基本的技術和勝任力；
3.積極學習相關的專業經驗和知識。
第二階段――獨立貢獻
1.具有獨立完成工作所需的知識和技能；
2.能夠為他人提供專業支持；
3.跟蹤船舶及海洋工程裝備制造業的發展動態，嫻熟掌握相關知識。
第三階段――團隊貢獻
1.具有深度與廣度相結合的專業知識和技能；
2.具有創新思想和方法；
3.作為資源為他人提供有效的指導；
4.為他人提供業務增長的機會。
（二）優才計劃模型及其體系的建立
依據公司的戰略規劃，首先確定企業核心競爭力，然后推導出核心管理人才崗位所需的通用勝任力，然后通過研討會等方式確定該崗位的核心競爭力，接著將該崗位核心勝任力進行行業對標分析，進而確定核心管理人才勝任力模型（參見下圖）。
二、公司內部培訓制度的規劃和建設
（一）總體目標
1.加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力。
2.加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。
3.加強公司基層人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。
（二）原則與要求
堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。2011年，高管人員參加經營管理培訓累計時間不少于5次；中層干部和專業技術人員業務培訓累計時間不少于8次；一般職工操作技能培訓累計時間不少于10次。
（三）措施及要求
按照“誰管人、誰培訓”的分級管理、分級培訓原則組織培訓。公司重點抓管理層領導、中層管理者、基層員工；各部門和基層單位要緊密配合培訓講師抓好新員工和在職員工輪訓及復合型人才培訓工作。在培訓形式上，要結合企業實際，因地制宜、因材施教，外培與內訓相結合，基地培訓和現場培訓相結合，采取技能演練、技術比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現場觀摩等方法相互結合。選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓。
三、構建公司員工的職業通道發展規劃
隨后，著手開發各專業系列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。基于勝任力的培訓課程體系一旦建立，就可在公司內不斷培養和“復制”達到勝任力要求的人力資源，并能有效地針對組織發展所需知識，技能和特質，將資源集中運用在最有效的內容上，使公司整體在人力發展和培訓上能聚焦在關鍵領域，也使員工本人能明確地了解自己應該在哪些方面努力才能適應組織發展的需求，同時獲得個人職業的不斷發展。
這樣一來，我們可以確定以學習者為中心的學習模式，包括：理論培訓、項目研究（在本部門或跨部門進行管理創新項目研究并推廣）、擔任教練（制定徒弟并提供“管理教練“知識的學習機會）、本崗位強化（制定直接上級為教練進行一對一幫帶）、輪崗鍛煉、導師輔導（倡導公司富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者與中高級管理崗位上的儲備人員建立“良師益友”型關系）、對外實戰交流等。
四、學分制度的實際應用與效果預估
培訓分階段進行后，逐步加大對培訓后的效果評估力度，為了完善培訓體系，更為了保證培訓的效果可以真正運用到工作實踐中去，培訓講師會采用以下檢核手段進行綜合評價，簡述如下：
1.簡單的考卷：考卷會結合培訓課程核心內容和知識點，當場作答，一般會在20分鐘左右；
2.結構化面談：會和學員進行1對1的訪談，對學員的心理素質、工作能力、知識結構、崗位認知等方面做出綜合評價，為人才推薦和晉升提供幫助； 3、工作小結：會和學員一起結合具體的工作實際，對出現的工作困境進行答疑，同時重點考核員工的行動能力和思考能力； 4、推薦閱讀：我們每季度都會要求學員去讀一些書籍，會布置相應的閱讀任務，讓學員帶著問題去讀書，會對學員的心得體會做出評估。
為了更好的將效果量化評估，我們引入了學分制度作為一種改革的嘗試，下面簡單闡述如下：
（一）學分原則
根據全方位的測評工具和體系，對各級管理人員進行細分化的學分計算，將學分和工作績效進行全面結合，測評出優質人才。
（二）學分與晉升聯動制度
采取上級對下級崗位晉升考評，根據平時KPI考核積分與優才學分積累相結合的方式進行。舉例說明如下：
副總經理、總經理助理級晉升周期為5年，即每年完成全年任務指標后進行晉升評審，根據每年KPI考核情況和業績完成情況，并經過招商局工業集團相關考核，合格后晉升一級。
部門經理、副經理級晉升周期為3年（每3年1次），根據每年KPI情況和業績完成情況，并經過公司業務課題答辯，合格后晉升一級。
總管、主管以及普通員工級晉升周期為2年（每2年1次），表現優異者可由直接領導提出特別晉升請求，進行晉升評審，根據每年KPI成績和業績完成情況，并經過公司業務課題答辯，合格后晉升一級。
總結
站在“十二五”起跑線上，我們需要一如既往重視人才建設，立足長遠，謀劃未來，“人才強企十年戰略”將全面實施。在關鍵職務關鍵崗上，領導力的提升更為的迫切，這關系到公司內各基層單位工作效率的提升和工作績效的提高，也是企業長久發展并引以為豪的核心競爭力。（作者單位：友聯船廠（漳州）有限公司）
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1 準確把握成人學習特點
企業員工培訓屬于成人培訓范疇，因此其培訓機制與方法必須符合成人學習的特點和規律。
1.1 成人學習動機明確
現階段，我國成人的學習動機主要表現為三個方面：一是有利可圖，通過學習提升自身的價值，拓展自我發展空間，獲取更多的勞動報酬；二是現實應急，學習短缺技能，應付手頭工作，解決面臨問題；三是滿足興趣，通過對新知識的掌握，獲得精神上的愉悅。上述三個方面中，有利可圖、現實應急占主導。
1.2 成人學習自我導向性強
成人學習是一個在環境分析的基礎上針對自身實際選擇性的學習過程，追求自我決定、自我負責、自主學習，對外部強行施加的學習安排、內容、方式往往不愿接受，應付、排斥心理傾向嚴重。受自我導向作用影響，自主學習與被動學習在過程和結果上形成巨大反差。
1.3 成人學習具有明顯的階段性特征
成人學習行為發生的根本誘因在于各種動機的驅動，而動機的產生則與具體的職業發展階段密切相關，因此，不同的職業發展階段具有不同的學習特征。新進廠畢業生，最初動機是希望通過自己優異的表現，盡快獲得企業認同，以便立好腳、起好步，所以學習的熱情最為高漲。對已走上專業管理崗位上的員工，隨著對崗位業務掌握的日漸嫻熟，及地位、身份的日趨穩定，學習的激情會慢慢淡化，甚至懶于學習。
2 培訓的思路與框架
了解成人學習特點，就可以有的放矢的確定專業技術人員培訓的思路與框架。
2.1 用機制激發學習的熱情和動力
成人學習功利性的特點，決定了專業技術人員培訓必須與其個人發展、薪酬收入相掛鉤。在實踐中，可以圍繞“晉升機制”、“淘汰機制”、“激勵機制”做文章。通過“晉升機制”、“淘汰機制”的建立和運作，可以使專業技術人員學習的習慣長久保持，將學習貫穿到職業生涯全過程中；通過“激勵機制”的建立，可以端正專業技術人員接受培訓的態度，變“要我學”為“我要學”。
2.2 用方法保證學習的效率和質量
成人自我導向性強的學習特點，決定了應盡量減少強制性、灌輸式培訓方法的使用。下圖描述了職業發展階段與培訓方法的對應關系（如圖1）：
可以看出，專業技術人員培訓工作貫穿在專業技術人員職業生涯的全過程中，是一個綜合性的大系統。在這一大系統中：崗位職責描述是基礎，明確培訓方向和內容；崗前技能學習、在崗能力提升是日常培訓的重心所在，需要正確的方法做支持；選拔上崗、績效評價、崗位晉升、薪酬獎勵是培訓工作的推動力、加油站，是培訓工作持續運轉的重要保證。
3 配套機制的實施
3.1 晉升機制
晉升機制有效實施的前提是每一名專業技術人員都能準確了解自己技術水準達到一定標準后能夠觸及到的崗位高度，且這一高度是與其努力程度密切相關的。與晉升機制配套的措施是公開選拔，分兩步進行：第一步是推薦人選，被推薦人選要有廣泛的群眾基礎；第二步是公開競聘，以競聘大會的形式進行，參加投票的人員要覆蓋到各相關層面，既要包括主管領導、本專業技術專家、技能專家，也要包括一線班組長、操作人員等。
3.2 淘汰機制
淘汰機制是一種強制、震懾機制，如果在崗專業技術人員綜合素質和工作績效不能持續滿足崗位需求，則有被崗位淘汰的可能。在實踐中，因淘汰機制的直接結果是崗位人員崗位丟失、收入薪酬下降，所以與晉升機制的建立與實施相比，其難度往往更大，這主要是我們長期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此機制不能有效建立，慵懶、不思進取的工作氛圍就會蔓延。具體到淘汰的比例，可以在綜合考慮企業的需求、現有崗位人員整體技術水平、后備人才的多寡等多種因素后確定。
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2.人才組建機制不科學。
企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。
3.人才培養機制不夠明確。
進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。
4.績效管理制度落實不到位。
績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。
二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案
1.科學管理人才，戰略部署人力資源。
實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。
2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。
在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。
3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。
建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。
4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。
優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。
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文章編號：1004-4914（2015）12-265-02
一、緒論
1.選題背景。隨著經濟全球化的不斷發展，人才的質量和數量直接影響著企業發展狀況。很多企業一方面有人才外流現象，另一方面也存在著員工工作積極性不高的狀況，有效的員工激勵正是解決這個問題的關鍵。
在大經濟環境的影響下，CYCM公司要通過建立健全符合實際的員工激勵機制，采取有效的激勵措施，調動現有員工的積極性，使員工對企業的前景和發展有比較清晰的認識，增強員工的責任心；同時通過激勵措施吸引更多的優秀人才加入企業，使員工緊密地凝聚在一起，共同促進企業發展。
2.選題意義。企業要實現可持續發展，必須通過建立有利于培養員工對企業發展的責任感，有利于激發員工的創造力，有利于調動企業員工積極性的科學有效的激勵機制。因此，研究企業員工激勵問題，具有十分重要的意義。
二、CYCM公司員工激勵現狀
1.公司現行激勵制度。CYCM公司是新組建公司，在員工激勵機制建設上探索式前進，從建廠至今分三步進行，第一步，在建設期和進入市場初期，由于沒有產出或者產出較少，公司實行固定工資制度，按崗位性質確定工資標準，對工作完成情況進行考核，固定工資制雖然在公司建設期和進入市場初期發揮了積極作用，但隨著生產規模的形成和市場規模的擴大，制造業形態凸顯，該激勵體系已不適應當前生產發展需求，急需改善；第二步，在公司進入成長期和穩定期，產出不斷增加，為了適應公司發展和調動員工積極性，公司對員工工資制度進行了一次變革，對生產線員工實行計件工資制度，并開始推行住房公積金、補充醫療保險、發放勞保用品等福利制度，更大地調動了一線員工的生產熱情；第三步，在公司進入成熟期，公司實行全員績效工資制度、推行企業年金制度、設立各類創新、創效獎金，組織員工定期體驗、成立員工互助會，組織各類集體活動，完善員工福利體系和增強員工的歸屬感，利用績效結果分析員工優劣勢，并作為評優汰劣的依據，對績效優秀的員工給予回顧性獎金獎勵，連續兩年考核優秀的員工給予前瞻性的晉級獎勵；對績效未合格員工實施績效改進計劃，幫助員工改善績效。公司還依據績效結果，有針對性地制定培訓計劃，幫助員工提升能力。
2.CYCM公司員工激勵機制存在的問題。
（1）考核不全面，造成考核不公平。目前公司對員工進行量化考核的主要部門有安全質量部、市場營銷部、生產部三個部門，其它部門的考核比較流于形式化。因此，這三個部門員工認為這種考核體系不公平，最重要的是績效工資是根據考核結果確定。
（2）重物質而輕精神激勵。在訪談中，員工普遍反映一個問題，公司重物質激勵而缺少精神激勵，從而在一定程度上壓抑了員工的積極性。
（3）晉升機制單一。目前公司基本上是以崗位定薪，如果崗位不變動，薪水也基本上沒有變動，晉升渠道單一，晉升機制不靈活，造成許多感覺晉升無望或晉升太慢的優秀人才就會離開企業，造成人才流失，影響企業的發展。通過調查發現，公司的晉升機制單一。
（4）缺乏員工培訓機制和職業生涯發展規劃。在本次調研中，發現雖然人力資源部相關領導認識到培訓對于留住人才的重要性，但是他們并不知道各個部門真正的培訓需求是什么，雖然也有一些培訓，但目前的培訓成效卻并不理想。為員工提供培訓機會，制定適合員工的職業生涯規劃，給員工一個較大的成長空間，是公司留住核心人才的關鍵一步。
（5）員工福利滿意度差。目前公司福利制度主要有“五險一金”以及節日費等，福利較少，造成員工對福利滿意度差。
三、CYCM公司員工激勵機制設計
1.公司激勵機制的方案設計。方案主要有績效考核機制、晉升機制、福利機制、職業發展規劃和培訓制度組成。
（1）績效考核機制的設計。績效考評是員工薪酬、提拔、晉升的依據。考評要達到使員工誠心接受，確非易事。績效工資必須做到真正與其工作績效相聯系，有獎有懲；而績效工資的提取，也必須實現與當年公司的盈利情況掛鉤。
（2）晉升機制的建立。晉升是指員工服務一定年限后，因為工作成績優異，由較低職位（薪酬）上升到較高職位（薪酬），能夠體現公司對員工的高度認可，是對員工激勵十分重要和有效的手段。建立一套立體式的晉升機制，總體來說，就是把員工分成行政類、專業技能類、市場營銷類等幾大類。行政類員工的晉升通道就是升職，比如升職成部門主管、經理等職位；專業技能類的員工則按照不同的專業級別來升職，薪酬也根據專業級別的不同而定；市場營銷類的員工則分成高、中、低等不同的級別。通過這樣的分類，就很好地避免了原來的晉升通道單一的問題。
（3）福利機制的設計。為了提高員工工作積極性，本次福利設計主要包括三部分，第一部分是基本福利，第二部分是附加福利，第三部分是彈利。員工可以從企業提供的各種福利項目中自由選擇和組合，選擇其所需要的福利，但要求所選擇福利項目額度綜合小于規定彈利額度。
規定彈利額度=基準額度×崗位系數
四、公司激勵機制的實施
1.加強員工溝通。鑒于本公司新組建，員工來源于不同行業和不同所有制，對薪酬激勵理解差異大，為了方案的順利實施，我們應將加強與員工溝通放在首位。在激勵機制實施過程中，公司應該特別關注與各階層員工的溝通，通過及時溝通，讓他們認識到新方案的優點，明確他們可能獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者和配合者。只有獲得員工的支持，才能使新的激勵機制方案順利實施。
2.制定定期檢查、評估反饋制度。員工激勵滿意度高低直接決定著他們的工作積極性水平，從而影響著企業的人力資源的基本狀況。定期檢查員工激勵滿意度就像為公司進行的定期體檢一樣重要，它是管理層了解員工需求，發現管理問題的有效方法。鑒于本公司是國有控股企業，存在流于傳統國企形式的弊端，因此，建立公司員工激勵滿意度定期調查、評估、反饋制度是實現公司員工激勵機制有效實施的重要保障措施之一。
3.上級高度重視。任何制度的實施要取得良好的效果跟上級的重視程度是分不開的，特別是國有企業。激勵機制的實施要先經過上級的批準才能得以開展。加上本公司業務明顯不同于母公司業務，就決定了薪酬激勵與母公司明顯不同。因此，在新的激勵機制實施過程中，上級應要求其職能部門對本公司新的激勵機制的支持。激勵制度的實施離不開上級的支持。激勵機制實施過程中相關的配套制度及所需要經費也需要上級的支持。沒有上級支持，就會可能出現經費跟不上，激勵機制無法實施的問題。因此要使公司激勵機制發揮其有效作用，就必須得到上級的支持。
五、研究結論
本文從實際和應用出發，借鑒公司目前激勵現狀進行分析，在對CYCM公司現狀調查與分析的基礎之上，提出了構建公司激勵機制的方案設計，從績效考核、晉升機制、福利等方面進行了探討，并提出如下結論：
1.通過對CYCM公司的激勵機制調查，總結該公司各類員工對現行激勵措施的需求因素、不滿意因素，增加對職能部門績效的量化考評。
2.通過分析得出不同個人背景特征變量下員工對激勵因素的偏好程度，發現性別、年齡、學歷和崗位等不同背景特征的員工會有不同的激勵需求和偏好。
3.對企業內部具有不同利益要求的組織群體，針對不同群體的利益要求偏好，將不同的激勵手段有機地結合起來，從而將激勵機制的效力最大限度地發揮出來。
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篇11
Keywords: human management; State-owned commercial Banks; Cultivation of talents
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
引言
在全球經濟一體化的環境下，作為我國金融業主力軍的國有商業銀行正在面臨激烈的競爭，而銀行間的競爭實質是人才的競爭，人才競爭的焦點又在于人力資源管理制度。因此，深入分析我國國有商業銀行業人才隊伍和人才工作現狀，是進一步提出國有商業銀行業人才隊伍建設戰略的前提。當前，我國國有商業銀行業在人才隊伍結構，人才工作體制機制等方面還存在諸多問題，導致出現人才流失嚴重等問題，因此需要認真總結、深入分析，找準癥結所在，為有針對性地提出政策建議提供基礎。國有商業銀行從上到下必須要樹立以人為本的全新的人力資源管理理念，依托人力資源開發與管理信息平臺，積極尋找傳統的人才觀與轉型期人力資源戰略的契合點，構筑適合國有商業銀行發展需要的人力資源開發與管理戰略。
1.人性化管理的涵義
美國羅森布魯斯旅游公司目前是世界三大旅游公司之一。為什么在短短的十余年內就能躋身于世界三大旅游公司？因為羅森布魯斯旅游公司能夠標新立異，他提出了 “員工第一，顧客第二” 的口號，并將其確定為企業的宗旨并付諸實踐。這也正是我們現在性化管理理念的本質體現。
所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開發人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略等等。
2.人性化管理在銀行業實施的必要性
在中國，作為現代企業，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須充分重視企業中人的要素，貫徹“以人為本”的科學管理理念。下面就以國內商業銀行為例，談一下人性化管理在企業招聘和選拔方面的具體應用。
目前國內的商業銀行由于其原有的國有企業性質，所以在人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關做法，在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，商業銀行員工的招聘和選拔不可避免的存在一些弊端。
如：用人機制在招聘時注重學歷和家庭背景講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。各級管理人員一經提拔，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現狀而缺乏進取的動力，也會造成極大的不公平，進而影響了銀行的發展。同時，員工非常看重行政級別的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務晉升通道，對高級專業崗位的推廣仍然不夠，長期來看不利于員工和企業的共同發展。
3.商業化銀行實施人性化管理的建議
根據馬斯洛需求層次理論，人除了物質利益的要求外，還有著精神方面的需求。具體來說，員工除了生理和安全的需求外，都有情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。因此，商業銀行在人力資源管理中應充分重視到用人的情感因素，正如著名企業家所說：“企業應該更重視自己的員工，而不是客戶。”在嚴格的制度化管理的基礎上適當的實施人性化管理，對于員工工資普遍較低的分行和支行來說更是尤為重要。人性化管理就是在人力資源管理過程中滲透一定的人性化情感因素，實現“情、理、法”三者之間的有機結合，依靠制度管人，以情感人，以理服人的綜合效應來開發員工潛能的管理行為。因此，對于商業化銀行來說，具體提出以下建議：
3.1建立人才招聘培養體系打通人才成長通道
3.1.1優化員工招聘條件及流程，拓寬招聘渠道
所謂不拘一格降人才，員工招聘的年齡和資歷條件應當靈活處理，對于優秀人才，可適當放寬限制。且招收的人員要趨向于多元化，而不是單一的金融類人員。
3.1.2理順工作崗位體系，拓寬人才晉升途徑
使晉升的通道不僅限于管理崗位，高級業務崗位和高級營銷崗位也將成為很好的晉升選擇。在此可以為員工建立雙向道的職位晉升體系，使不愿意在管理崗位發展的員工可以在自己的專業領域里得到晉升，發揮自己的一技之長。
3.1.3與員工一起規劃職業生涯
幫助員工規劃職業生涯，企業應對每一個進入新單位的員工進行初步的職業生涯指引，且要最大程度的尊重員工的價值觀與興趣。在員工已了解并適應了新的環境后，再根據其在短期內的表現，幫其規劃中期或長期職業生涯，使其對自身形成正確的定位并對工作形成強烈的歸屬感，使員工和企業一同成長。
3.2建立一個使員工能公平競爭、優勝劣汰的用人制度。
3.2.1要建立平等競爭的環境。選拔的方式一定要科學、民主，真正反映民意。應把招聘、競聘、考核、考試、群眾推薦、大家投票、組織考察各種方法有機結合起來。
3.2.2要建立雙向選擇、優勝劣汰的用人機制。建行總行行長在2000年工作報告中就說到“雙向選擇，比例下崗”。不僅領導可以選擇員工，員工也可選擇領導，如果領導做的不好，同樣也會面臨下崗的威脅。雙向選擇還包括了所有員工都有權選擇自己認為最能發揮自己聰明才智的崗位，以便于組織上安排時給予充分考慮，從而使人力資源的開發利用更為充分。
4.結論
篇12
員工多通道職業發展機制的構成
設計思路及原則
以員工崗位成才為基石，秉承“大唐大舞臺，盡責盡人才”的人才理念，培養員工立足崗位，努力成為專業人才的信念；以拓展員工發展空間為紐帶，充分發揮專業人才的優勢，積極為廣大員工創建想成才、能成才、成為優秀人才的良好氛圍；以搭建員工崗位成長立體平臺為目標，激發員工成為智能型人才和高端人才，努力構建優秀人才的立體成長環境。在職業發展通道的設計上遵循以下3個原則：
（1）個人成長與企業發展相融合。融合的原則是力求企業人力資源需求與員工成長發展需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的良好氛圍，實現組織目標的實現及員工職業發展的成功。
（2）職業指導與自我管理相統一。將職業指導和員工自我管理結合起來，為員工提升能力、獲得更多職業發展機會提供有針對性的職業指導和幫助，進行有計劃、有效果的自我管理，為員工提供必要的職業指導和幫助，如安排職業導師、部門負責人或者人力資源部幫助員工制定個人發展計劃，提供發展導航，營造積極向上、充滿活力的企業環境，實現“爭發展、促成長”的良性循環。
（3）個人發展與績效考核、用人機制相掛鉤。開展崗位競聘，為崗位考核合格的員工提供更多職業發展機會；定期組織對員工綜合能力和績效表現進行考核評估，對員工在人才成長過程的積分結果給予認定，激勵員工不斷提高綜合能力，為企業可持續發展提供有效的人力支持。
基本內涵
員工多通道職業發展是企業根據自身業務特點，設計多條平行的職業發展路徑，滿足不同類型崗位人員的晉升需求。體現的是“縱向多通道、橫向多路徑”。“縱向多通道”是指在企業內根據崗位序列設計行政管理、生產技術、生產技能等多條平等的晉升階梯，根據員工發展階段，設置成長期通道和成熟期通道。“橫向多路徑”是指員工在滿足現任崗位績效要求的前提下，組織引導與員工意愿相結合，滿足員工個性化橫向、跨專業、跨序列發展要求（圖1）。多通道模式允許兩條路徑之間互相轉換，員工可自行選擇其職業發展方向，并根據自身的特點修正發展路線。員工晉升后享有平等的發展機會和薪酬待遇。
多通道職業發展管理機制為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、薪酬和職業發展機會，有效解決了不同類型人員的職業生涯發展需求。對于沒有管理愿望又精通于本專業發展的專家型人才，能保障其在技術階梯上有晉升發展空間，既滿足了他們對職業發展的需求，又能使他們充分發揮自己的專業特長，發揮更大的價值。
基本架構
多通道管理機制的基本架構主要包括企業架構和員工架構。
（1）企業架構主要包括職責體系和目標體系。這里所指的職責體系是按照組織層次進行分類，主要包括部門職責和崗位職責兩個子體系。部門職責體系是完成企業各項目標的標準，崗位職責體系是完成部門職責的基礎，把企業全部主要工作都納入到職責體系中，確保不出現管理真空和盲區。目標體系按照組織層次進行分類，主要包括企業年度運營目標、企業月度計劃、部門月度計劃、崗位月度計劃和員工月度計劃。將職責體系和目標體系應用到信息管理平臺，通過信息平臺進行管理和評價，實現了員工多通道發展的目標。
（2）員工架構包括員工成長通道、勝任力與知識培養、職業導師制、成長計劃、能力培養和學習、考核與評估、成長積分卡等。員工成長通道、勝任力與知識培養、職業導師制、成長計劃、能力培養和學習、考核與評估是指結合員工崗位勝任力專門設計的職業發展路徑，確保每名員工都有符合自己的發展路徑，都能夠充分發揮自身優勢，實現自我價值。成長積分卡是綜合評價每名員工在職業發展通道上所積累的分值，是員工進入后備人才“蓄水池”和競聘上崗的主要依據。
基本內容
（1）職責體系與目標體系的主要內容
①職責體系，是指結合企業實際應當承擔主要工作任務的總和，是由多個系統組成的，明確每個部門和每名員工目前工作和未來工作的要求和標準。主要包括部門職責體系和崗位職責兩個子體系。部門職責體系以部門職責為主線，注重的是部門完成任務優秀率；崗位職責體系以崗位職責為著眼點，注重員工完成工作任務優秀率。②目標體系是指根據本行業及整個經濟與市場的環境及未來的發展趨勢、歷史經營業績以及企業的發展愿景等制定的，促使組織和個人取得最佳業績的一個整體。是實現各項目標的核心內容，以提高企業競爭力、盈利能力和可持續發展為主線，將職責體系通過量化指標來監控，達到目標最優化、指標最優化。
（2）員工多通道發展的實施內容
①員工成長通道：依據企業“部門—崗位”設置標準，結合企業特點和近年來員工的實際工作狀況制定各專業員工的典型職業成長路徑，作為員工職業生涯規劃目標選擇的參考依據。員工在制定個人職業成長路徑時，可參照但又不受限于本專業典型職業成長路徑，基于自身具體情況，制定出個性化的職業成長路徑。
②勝任力及知識培養：是結合員工的實際工作狀況評價其是否能夠勝任本崗位，針對勝任和不勝任的情況在設計發展路徑的基礎上，進行專業知識培養。明確“崗位任職資格要求”和“崗位員工成長積分標準”，為員工指明改進提高的努力方向，為企業的崗位達標管理和干部選拔任用奠定堅實的基礎。
③職業導師制：是企業組織成立以職業導師為主體的人才成長專業指導委員會，由人才成長專業指導委員會組織各專業專家和技術業務骨干對各專業的員工進行技術指導的一種機制。它是充分利用企業內部優秀員工的先進技能和經驗，幫助員工盡快提高業務技能和管理水平，形成人才銜接有序、梯次配備的員工隊伍結構。
④成長計劃：是結合企業實際，根據本專業職業成長路徑，員工和職業導師溝通后，根據個人的主客觀條件和職業發展設想，設定的中長期職業發展目標。針對設定的目標分析并找出員工與目標崗位的差距，以及為彌補該差距所應做的努力，形成階段性成長計劃，從而實現中長期職業發展目標的有效分解、“落地”。
⑤能力培訓和學習：是員工根據階段性成長計劃，通過崗位技能培訓、崗位輪換、技術交流、外出考察、自學等多種可行的方式，有目標有計劃地提高知識、技術技能水平，提升職業發展能力，為獲得目標崗位的任職資格條件做準備。
⑥考核與評估：是定期組織對員工職業生涯管理的執行情況進行檢查，評價員工綜合能力和績效表現，對員工的人力資源開發成果給予認定。同時，分析員工與職業目標的差距，調整未來發展目標和方向，通過個人與組織評價之間的平衡，找到企業與員工發展之間的最佳結合點。
⑦成長積分：員工成長積分包括基礎積分、日常績效積分和亮點加分三個部分。通過積分掌握每個員工的成長狀態，并定期公開同一目標崗位員工的成長積分情況，使員工不僅可以查閱自己積分情況，還可比較分析，及時審視不足、確定努力方向，直至達標，使企業可有效甄選人才，有序建立后備人才梯隊，滿足企業管理發展和上級單位選拔人才需要。
⑧后備人才“蓄水池”：按照“立足當前，著眼長遠，滿足現實需要，適度超前”的原則，從優化結構、提高素質、備用結合、資源共享的要求出發，對后備人才實行動態管理、統一培養，加強后備人才“蓄水池”的建設與動態管理。通過開展崗位達標評價管理工作，選拔一批優秀的年輕員工作為后備人才，初步形成關鍵核心崗位的后備人才“蓄水池”；通過培養選拔逐步形成一支結構合理、數量充足，適應中長期發展的后備干部隊伍。
⑨競聘選拔：公司結合實際，定期對部分崗位組織競聘，為員工提供一個公平、公正、公開的展示平臺。員工通過競聘正式獲得目標崗位后，員工可與職業導師溝通，根據實際情況和下一步發展目標，調整長期職業生涯計劃以及制定下一階段職業生涯發展計劃，真正實現人崗優化配置。
信息平臺設計的落地
為了提高員工多通道發展的管理手段，達到實時更新、在線監控的目的，公司自主開發建設了“員工多通道發展”管理信息化平臺，達到了目標確認、責任落實、信息采集、問題反饋、效果評價、獎懲兌現全過程在線管理的要求。
（1）提供了向導式操作界面。界面對部門職責和崗位職責提供向導式操作，工作流程一目了然，工作方法處處指導，工作標準和考核標準清晰規范，能夠讓員工快速查詢到本部門和本崗位應完成的工作任務，及時通過系統完成相應的工作。
（2）實現了實時自動刷新、數據自動采集功能。信息平臺自動提取公司本部及基層企業員工通道的指標數據，自動刷新，實時展現。
（3）體現了三級管控模式。嚴格按照三級責任主體管理模式進行設計，堅持按系統、分層次、程序化、規范化，實現了對各層級工作目標、責任落實的嚴密監控。
（4）開放式信息管理系統。信息平臺開發設計為開放式，能夠不斷豐富和完善，形成了工作流程、工作成果可積累的電子檔案庫，實現了可學習、可應用的綜合知識庫管理系統。
員工多通道職業發展機制的創新點
創新管理模式，由以往單一管理向梯級管理轉變
公司總結實踐經驗和管理規律，建立了員工多通道職業發展管理機制，將傳統的單項管理提升為梯級管理，將員工發展的單一通道上升為多通道發展，實現了梯級管理和多通道發展的有機融合。員工多通道發展機制是通過設計多條平等的職業發展路徑，與企業年度目標、部門年度和月度計劃、崗位月度計劃、員工月度計劃及職責體系掛鉤，通過完成各項工作目標，將員工的勝任力、成長通道、職業導師、能力培訓、成長積分融為一體，滿足不同類型崗位人員的晉升需求，實現了發電企業員工多通道職業發展管理模式的建立，改變了以往年度目標與部門職責脫節、部門職責與崗位職責銜接不暢、崗位職責與員工成長不統一、忽視員工能力提升培訓和實踐鍛煉空間等管理缺陷，避免了根據上期工作成績設定下期工作目標的不公平性，消除了單一目標線考核造成激勵不足等問題。
創新員工發展通道，由專業渠道向多渠道方向發展
公司建立以員工多通道發展的實施內容為出發點，以責任體系、目標體系為流程監控點，明確了工作標準、考核標準和考核對象，實現了對全部崗位的全面覆蓋，打破了傳統的單一模式，實現了每一個員工都可以找到適合自己特點的晉升路線。一是根據職責體系明確多種晉升通道，每種晉升通道分為7個層級，實現了各個通道不同層級之間在層次和待遇等方面的基本對等；二是對每一個通道以及其中每一個層級進行描述說明，明確各通道的特點和差別，并確定對應的崗位級別和薪酬待遇水平；三是在機制中，每個崗位的員工都可以通過信息平臺查詢個人成長積分情況，找到影響個人晉升的每個環節、影響工作成效的原因、責任及考核標準，堅持用數據說話、用實績說話、用標準說話，從而實現了準確評價和確認，為員工個人晉升和企業幫助晉升提供了修正機會。
創新考核機制，形成人力資源激勵機制的常態化
結合企業實際，制定《人才評價管理辦法》，將職稱、、專業成果等因素作為專業素質條件，并設置不同的標準和分值，以實現對申報者專業素質條件的量化評分。通過設置各個級別對應的目標分值，評估申報者各個因素的得分，得出最終得分。若達到目標分值，則可以晉升為該級別；建立多通道晉升的復審程序，對享受專家待遇的技術人員進行動態管理，一旦專業素質不能持續達到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立暢通的轉換途徑。對不同通道的轉換途徑進行定期的審視與評價，當員工希望全面發展或認為當前的職業通道不適合自己時，可以選擇轉換職業通道，避免了員工因實效選擇的不同而有從一而終的遺憾；建立晉升評審常態化激勵機制，實現通道中員工看得見的晉升目標，知道努力的方向；建立對外系統進行公開招聘專業技術人才的激勵機制，通過公開招聘引入外系統高級技術人員充實企業專業技術人員后備力量的不足，有效地發揮了激勵機制作用，推動了企業創新發展。
創新監控手段，將職業生涯規劃通過信息平臺成功落地
在平臺設計開發過程中，公司創新應用了評價系統、培訓系統、實踐系統和動力系統，將復雜化的工作任務轉化為簡單的量化監控，實現“一目了然”的軌道化過程監控，做到了員工多通道發展可追溯、可量化、可操作。評價系統是采集員工的績效評價和能力評價；培訓系統是針對性能力培訓和績效輔導；實踐系統是指員工達到輪崗、掛職、晉升的機會；動力系統是對員工個人發展的薪酬獎勵。
員工多通道職業發展機制的實施效應
人力資源管理能力得到全面提升
通過員工多通道發展機制的實施，不但使各部門認真思考部門的價值定位及管理責任，也促使每個崗位的員工知道自己該做什么，怎么做才能履行好職責，更促使員工時刻關注自己的成長積分和發展通道，大大提高了員工崗位競爭能力；在人才開發上，能夠及時準確地對人才儲備情況進行分析，并科學、合理提出中遠期人才開發戰略，適應員工職業發展和公司可持續發展的需要，促使人力資源管理全面提升。
員工綜合能力得到全面提升
通過員工多通道發展機制，組建了一支結構合理的人才隊伍，對業務的推進和可持續發展提供了人才資源保障；員工的職位晉升更加系統化和規范化，提升了員工對外競爭力；能夠更科學地評價員工的勝任力，更好地做到公平競爭，人盡其才。統計數據表明，在員工適崗率、滿意度、培訓達標率、核心人才流動率等多個方面均有顯著成效。
調動了員工崗位成才和專業成才積極性和主動性
員工多通道職業發展管理信息化平臺，將全部主要管理活動、全部關鍵性指標、部門職責、崗位職責、履職關鍵點及全部崗位人員集成在一個多維系統中，實時展示，動態刷新，并使各基層企業和員工在同一個參考系內同時展示工作業績，員工能夠通過信息化平臺查詢到自己與同崗位的員工在部門和崗位上的任務量和工作完成情況等綜合評價，能夠促使員工及時針對工作標準和考核標準進行修正和改進，形成了比學趕幫的工作氛圍；多通道職業發展機制還促使專業技術人員擁有和管理人員對等地位，激發了沿技術梯階發展的優秀專業人才工作潛能，提高了工作效率，企業總體業績不斷提升。
篇13
人才評價與激勵改革工作總結
人才激勵工作的目的是為了充分體現醫務人員的勞動價值。向高風險、高強度、高技術崗位傾斜，向有能力、有水平、有貢獻的人才傾斜。確保作出較大貢獻的醫衛人才勞有所得，獲得應有的薪酬回報。吸引、激勵、穩定重點崗位優秀人才，為廣大人民群眾提供優質服務，更好地為老百姓的健康保駕護航，創造良好的社會效益。
關于人才評價與激勵工作，目前已制定并實施《重點崗位人才激勵方案（試行）》、《“星系獎”系列人才激勵實施方案（試行）》、《高學歷人才激勵方案（試行）》、《關于人才引進的相關規定》《關于做好職工子女高考關心關愛工作的實施方案》，人才隊伍積極性明顯提高，進一步完善對高層次人才的激勵措施，達到對各類、各層次優秀人才的全覆蓋和有針對性激勵。制定《人員聘用與離職管理規定（試行）》、《專業技術人員職稱晉升和聘任管理規定（試行）》、《公派出國訪學進修管理規定》、《新進員工管理規定》；正在征求意見的《**專業技術職稱評聘分開實施方案（試行）》等，從人員的培訓、學習、晉升、聘用等不同層次對人才給與激勵。
2020年9月，按照薪酬制度改革要求，對醫院2018年制定《重點崗位人才激勵（試行）方案》和2019年制定《“星系獎”系列人才激勵（試行）方案》結合試行中發現的問題作進一步完善和修訂。了修訂后的《**重點崗位人才激勵方案》和《**“星系獎”系列人才激勵實施方案》，進一步提高了人才激勵的力度和廣度。
通過制度建設，確保在評先評優、學習培訓、科研課題、職稱晉升、提拔任用等方面向骨干人才傾斜，為吸引人才、穩定人才提供制度保障。使人事管理工作更加科學化、規范化、精細化。
