引論：我們為您整理了13篇精益管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

由于20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、泡沫經濟的破滅等，迫使日本企業管理人員開始將管理的范圍從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發展就形成為一種成本控制方法。

生產作業成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產作業成本”這一術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產作業成本’的體制”。

由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業管理的獨特思路：從企業的下游——最終用戶出發，從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本；同時將JIT適時生產系統引入企業，以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策，實現零庫存、零時生產，很好地適應了現代社會市場環境的變化；精益生產管理中重要的一環——成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產品的全生命周期來控制成本的發生，并能適應JIT生產系統對成本核算的要求。生產作業成本和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得企業的成本信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的成本實施更有效的控制。

現代成本控制論認為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執行之前，為防止成本計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的管理行動，它規定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責。通過對成本計劃制定的監控，在成本計劃實施之前就能發現和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經營過程中，直接觀察、檢查、監督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標進行控制；二是現場的控制，成本管理人員深入生產經營活動，檢查目標成本的完成情況和存在的問題，然后與有關的技術、經營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與最終的目標進行比較，并且以這些成本分析數據為依據，評價和指導未來的成本管理活動。

成本控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督、調控，發現偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。

現代成本管理與控制一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標成本規劃則基本上完成了成本預測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產作業成本在核算方面仍然沿用傳統的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導致該降低成本的項目(作業)沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態的作業卻仍在擠壓成本。

從產品全生命周期成本的角度出發，以目標成本為核心展開成本管理活動，運用生產作業成本對產品投產前的開發設計實施成本控制；運用作業成本法先進的作業成本計算和作業成本分析對產品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準確的成本信息，并對產品生產過程的成本實施控制；最后以基于作業成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續改善提供準確的信息。

2精益生產方式的理論框架

精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產是以市場為導向，在合適的時間生產高質量和合適數量的產品，以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據“市場”需要進行生產，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。人員自主化是指人員與機械設備的有機配合行為。生產線上一旦產生質量、數量、品種上的問題機械設備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。并且將質量管理溶入生產過程，將質量管理變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。“一大基礎”是指改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

3改善——精益生產方式下的浪費消除方法

《改善一日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen(持續改善)的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。

Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員。要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精干型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。

大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這么一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。

Kaizen是“以客戶為導向”。精益生產方式追求按需生產，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，并及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力i關于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。

當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”管理(即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能)取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。

正是這種還融合了全面質量管理(TQM)、準時生產體制(JIT)、全員生產維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，并且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最優化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產方式。”

參考文獻

[1]池海文，精益生產方式下的成本管理研克[D]，暨南大學，2003

[2]呂亞奇，SDM公司精益生產理論應用研究[D]，華中科技大學2004

[3]袁泉，CAF公司精益生產體系中的工住過程控制[D]，重慶大學2005

篇2

Lean Thinking and Lean Teaching Management

LI Ping

（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）

Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.

Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods

精益思想來源于20世紀80年代的日本豐田生產方式（即精益生產），其核心價值是通過消除浪費降低成本，提高效益。精益管理是精益生產理論的擴展，是以精益思想為指導，實現以最小投入獲得最高回報的管理模式。

科學高效的教學管理是教學質量保證的重要環節之一。教學管理工作具有專業性強、涉及面廣、復雜度高的特點，將精益思想引入教學管理中，能夠有效提高教學管理效率、降低管理成本，獲得更高的教學管理效益。

1 精益思想和精益教學管理

1.1精益思想

精益管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。①強調用更少的人力、更少的空間、更少的投資、更短的時間生產符合客戶需求的高品質產品。具有規則性、服務性、系統性和細節性。②精細化管理的重點是梳理并疏導業務流程，找出關鍵點，采用科學方法解決問題，消除浪費、降低成本、提高效率、確保產品（服務）質量、提升整體效益。精細化管理并不是只重視細節，更不是簡單的量化管理，其核心是做正確的事，用正確的方法做事（先優化、再細化），實現復雜事情簡單化、簡單事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③

1.2精益教學管理

精益教學管理是以精益思想為指導的教學管理，目的是消除浪費，提高工作效率和管理效能。即僅僅在必要時，利用最小最合理的資源，采用合理的服務和監管手段，為服務對象提供最優質的服務，實現師生滿意。

2 新生報到注冊價值流分析及精益管理

精益思想的關鍵是從服務對象的角度確定價值，一個完整的價值流包括增值和非增值活動，價值流管理就是通過繪制價值流圖進行價值流分析，發現并消滅浪費、降低成本，贏取最大效益。從精益行政管理角度看，教務管理工作主要存在六種浪費：一是不必要的管理環節。例如數據重復錄入，沒有必要的審核、簽字和蓋章，沒有必要召開的會議等。二是資源利用不合理，包括過多的行政命令和干預，常規業務缺少授權和明確的職責分工，超標招待和采購，辦公用品大量囤積等。三是過量的文件和數據，如沒有必要收集的數據，沒有必要編制的計劃、文件和報告等。四是不必要的轉移和搬運。例如經常搬運文件和物品，過多的郵件附件，沒有必要的復印件，無效表單等。五是經常返工。例如計劃不合理導致的返工，文件數據退回導致的返工，相同業務不同做法導致的返工，公文的多次修改等。六是不斷等待。例如等待審批，等待接收數據，等待系統重啟等。

下面以教務管理工作中新生報到注冊為例，進行價值流分析，如圖1所示。

存在的主要問題是：辦事周期過長，但處理時間短、等待時間長。學生無論辦哪一件事都是要先排很長的隊伍，為了辦理2～3分鐘的事情需要等待20多分鐘。而且流程中無價值環節占的比重過大，辦理整套的手續走的路程過長，往返于幾棟教學樓之間數次多，做很多的無價值活動，并且紙面化程序太多。幾個環節都需要查看公文記錄，沒有功能強大的統一數據庫。此外，分工過于精細， 各部門職能分離。辦理各個手續的工作人員沒有溝通，有的甚至不知道辦理其它手續的具置。

改進一：采用數據庫技術將學生詳細信息進一步采集整合，將流程中的注冊和繳費合并，財務處完成繳費操作后，系統自動更新該生信息，生成已繳費標志信息。這種技術的運用可將流程總周期大大縮短。

改進二：改變布局，減少銜接時間。原來從宿舍到圖書館要走1200s 的路程，使總周期加長。現在為了減短行走路程，改變設施布局。將教材銷售點搬至宿舍大廳，學生可以自由選擇辦理住宿和購買教材的順序，縮短了排隊時間，加大了增值環節的比重。

改進三：加強各環節工作人員的聯系。每個環節的負責人要及時地和其他環節保持聯系，增加溝通。對某一時刻某一等待服務人數過多的環節及時進行分流，使整個流程更加高效。

改進后的價值流圖如圖2所示，改進后的辦理總時間為4320s，有效作業時間為3660s，有效率為84.7%。

3 聽課流程BPR和ECRS分析及精益管理

聽課是質量監控的重要手段，是教師相互學習、提高教學水平的有效途徑。目前，聽課工作包括校外督導專家聽課、校內專職督導員聽課、校內兼職督導員聽課、領導聽課、教師相互聽課、公開課聽課5種類型，分別由教育督導室、教務處（辦）和教學系（部）組織落實，工作流程按職能部門進行劃分，如圖3、圖4、圖5所示。

存在問題：（1）從聽課人的角度劃分聽課形式，類型過多，且每一類聽課工作的任務目標不明確。這種分類方式導致工作量大，重復率高，有效性差。（2）將不同類型的聽課工作分配給不同的職能部門，每個職能部門只完成流程中的部分工作。這種分配方法體現了“部門職能中心”的管理思想，工作重點是部門職能的協調，而不是流程本身的運行。這種管理方式導致工作障礙多、時間浪費大、辦事效率低、整體效益差。（3）整個流程涉及部門多，數據轉移多，手工操作多，錯誤率高。（4）將被聽課人（任課教師）置于考核對象的地位，過分放大了教學檢查和考核評比的功能，忽略了教師的主體作用和教學實際。這種管理思想不利于發揮教師的積極性和主動性，不利于教學質量的整體提高。

采用BPR和ECRS法對現有聽課流程進行改進和優化。BPR指業務流程重組，其原則是：（1）目標為導向調整組織結構，打破職能部門的界限，由一個人或一個工作組完成業務的所有步驟。（2）讓執行者有決策權，消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執行者有激勵作用。（3） 各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。流程重組不強調“革命性”和“徹底性”，而是追求“實效性”和“可行性”。ECRS分析法用于對管理過程進行優化，以減少不必要的環節，達到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。

圖3 教務處（辦）負責的聽課工作流程

圖4 教育督導室負責的聽課工作流程

對聽課流程進行改進和優化的原則是：（1）以教師和學生為中心，調整內部的管理工作。（2）以流程為中心，教務管理人員作為一個整體成為整個流程的一部分，每個成員都必須對學生和社會負責。（3）團隊精神和扁平化組織。壓縮組織，使組織扁平化，強調團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體進行考慮，將基于個人的“以人為本”原則轉變為基于團隊的“以人為本”原則。

圖5 教學系（部）負責的聽課工作流程

4 結束語

教學管理精細化勢在必行。樹立教學管理精細化理念，采用精細化管理技術，可以有效降低管理成本，增強隊伍素質，提高管理效能。

精細教學管理體現在成本管控精細化、執行力管控精細化和銜接配合管控精細化三個方面。實現教學管理精細化的關鍵是更新管理觀念，樹立全局觀念、時間觀念，強化效率意識、成本意識和服務意識。重點是優化辦事程序、健全規章制度、落實崗位責任、依托OA系統構建協作管理平臺。

注釋

篇3

1物資精益化管理與供電企業物資管理現狀

1.1精益化管理概念

精益化管理即通過提升產品設計速度完成提升產品的生產效率，并最終實現以最小的投入獲取最大的經濟效益的目標。現代化的生產管理要求需要滿足通過長時間有規律的總結獲取高生產效率、確保產品的高質量以及集成化生產等要求。現代化的生產管理要求對于降低企業的生產投入成本，提升企業的經濟效益的等方面發揮著重要作用。精細化的管理應用于供電單位企業的供電過程中表現為強化供電單位的物資管理細節，重視實施物資管理工作的全過程，徹底改變原來粗放式的管理模式，提升供電企業單位的物資管理效率，促成供電單位企業的穩健發展。

1.2供電單位企業的物資管理現狀

以2013年為分割線，2013年之前的電網企業的配網物資都是按照每年固定批次的招標采購活動獲得，單位物資需求則根據各部門的項目投運時間及具體物資數量決定。配網工程本身多邊性強，在實際的操作運行中，出現物資上報需求就必須履行合同，因此常出現物資庫存的積壓問題。需求部門要解決積壓問題就需要對后期的綜合計劃方案進行調整，招標采購時間也相對延長，各項資源都要進行申報，整個申報流程繁瑣，而工程的變動也會造成物資的沉積，最終導致物資等各方面的浪費。2013年之后國家對于供電企業的物資管理做出了一系列新的要求規定，供電企業開始進入精益化物資管理階段。

2物資精益化管理存在問題

2.1需求計劃數量和時間不精確

物資需求計劃的數量以及時間的不準確的現象常見于地市級、縣區級供電企業，除此之外還存在招標采購技術規范書撰寫問題等。在物資需求的計劃時間精確度方面最突出的問題就是預見性較差，時間的提前量掌握不到位，最終導致物資的到貨時間推遲。在計劃時間的精準度方面最突出的不足就是預見性較差，時間提前量不足，最終導致物資到貨時間推遲。電力工程項目也會受到很多外在因素影響，自然因素如氣候條件，其他如政策處理以及農耕等因素導致工程提前或者延后，進而造成上報的物資需求供應不足或者短時間內無法使用，同樣也會造成庫存積壓問題。技術規范書的撰寫方面出現的問題主要成因就是工作人員或者設計人員的細致度缺失，規范書出現問題被上級駁回對于同業的對標指標考核會造成不良影響。

2.2物資存儲倉庫分布零散

現階段的供電企業物資存儲主要以本單位為基本單位。對于供電企業來說，物資的存儲管理重點在于物資的科學管理，最大限度降低倉儲物資的不必要浪費。但很多的供電企業都擁有獨立的物資存儲倉庫，且倉庫的位置通常比較零散，在進行相關的供電物資的調配時，物資儲藏倉庫的分散性過大，給物資調配等造成了很多不便。另外，由于不同部門之間的物資倉儲交流較少，對于各個倉庫之間的物資狀態了解度不高，也給資源物資的合理配置帶來了一些問題，現有物資不能得到充分利用，對于供電企業是一種資源浪費。

2.3物資數據化發展較落后

科技的日漸發展推動著社會的不斷進步，各行各業借助科技的力量獲得了非常大的發展空間，其中信息大數據的作用是無可替代的。供電企業單位的企業群體龐大且物資需求量龐大，信息大數據可以更好的幫助企業單位進行物資的精益化管理工作，但在現階段的供電企業中，由于受到諸多因素影響，信息大數據方面還存在很大的發展進步空間。缺少全面綜合的信息大數據的幫助導致物資管理在信息數據系統方面不夠完善，不能及時精確辨別物資需求，供電企業的內外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。

3提升物資精益化管理措施

3.1強化招標采購需求計劃的精益化管理

國家對于供電配網物資的招標有明文規定，對于物資招標的數量必須精確，以滿足招標需求，在物資數量存在差異的情況下不允許開展招標活動。除此之外，供電單位企業應用物資的獲取要經過協議庫存招標活動，并需要通過招標管理以及物料編碼等精簡管理。細化的工作流程可以有效控制物資的庫存數量，對物資庫存的調度質量也起到一定保障作用，最終達成有效管理積壓物資的目的。在進行協議招標工作時，策劃部門同管理部門之間互相合作，根據實際的供電發電需求，對于整體工程的建設所需物資以及資金等進行詳細規劃，制定出科學詳盡的計劃方案，再由相關部門結合供電要求進行設計和審批，配合物資部門的物料清單進行物料的單價估算，兼顧現有的物資庫存并將實際的物資使用情況向上一級反饋，切實保障物資數量的科學精益化配置。

3.2物資倉庫數量精益化管理

結合現階段供電企業單位的物資管理中心以及存儲倉庫較分散的情況，要根據各個地區的供電局以及供電企業的實際發展情況以及物資的正常需求促進建成規范完善的電網企業單位物資配送網，同時將小型的物資存儲倉庫作為供電企業日常運行或者檢修時的應用倉庫，幫助實現高效的配電網運輸。要強化對各個物資配送中心以及存儲倉庫之間的掌控，對工作運轉流程進行優化調整，對各類大小型倉庫進行整體提升，提升物資管理工作效率，優化物資精益化管理體系。

3.3物資技術規范的精益化管理

強化物資管理技術的精益化管理是保障管理工作質量的關鍵，對于管理工作進行具化，減少物資部門對技術規范書的隨意修改現象，相關設計必須有上級批準才能繼續實施。完善操作規范書后對所需物資進行對應編號，保障在規范書中可對相關技術規范進行查詢，方便在需要時進行物資申報完成物資調度。通過建立物資的精益化系統，有效降低了個性化技術等因素對于物資投標人的判斷，便利了投標人的管理操作。

4結語

綜上所述，電力企業單位伴隨著經濟社會的進步也在不斷發展，在電網建設過程中需要應用到的物資數量也在不斷增加。相較于存在很多缺陷的傳統物資管理模式，物資精益化管理模式在現代化電網建設中越來越不可替代，因此要保障電力產業的穩健可持續發展，供電單位和企業必須結合國家的相關要求，強化對于物資的精益化管理，不斷提升管理工作水平，使管理工作更加科學合理，降低供電企業單位對于物資的盲目需求，最大限度避免資源浪費現象。

【參考文獻】

[1]冼燕嫻.配電網物資的儲備定額標準和長效管理機制[J].時代金融旬刊，2016（10）：318-319.

篇4

精益管理；全面預算管理

全面預算管理，是指按照醫院制定的發展戰略目標，將醫院的業務、資金、人才、信息等各種財務以及非財務資源進行分配、考核、控制的全過程管理，以便有效地組織和開展醫療服務活動，從而完成既定經營目標的內部控制管理系統。預算管理是與醫院治理結構相適應，制定醫院戰略和經營績效之間的聯系工具，涉及醫院內部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現內部管理與控制機制。通過全面預算管理可以優化資源配置，強化醫院管理，提高運營效益。但目前大多數醫院在推進全面預算管理過程中還存在較多的問題，如預算與醫院的發展戰略脫節，缺乏預算管理意識，組織體系設置不科學，編制、內容不健全，信息化管理進程不落實，預算執行和控制不夠重視、缺乏考評機制等。2013年，臺州恩澤醫療中心（集團）與產品安全事業領導者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作關系，在中國地區率先試點實踐UL精益管理，啟動了管理改善活動，活動聚集醫院的發展戰略，圍繞患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度確定指標，并通過共識、培養、授權、結果的實施路徑，對醫院現有的質量管理工具和方法進行整合，建立了可視化的持續改善體系和執行體系，助力醫院運營戰略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本豐田的準時化生產方式。它的理論源于工業界，但可被應用于任何一家醫療機構。精益管理不僅是一套理論體系，也是一套工作體系。其重點是基于創造顧客最高價值為出發點，強調提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入。

一、運用精益管理推進全面預算管理

根據財政部、衛計委的文件財社〔2015〕263號《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》要求，公立醫院要推行全面預算管理，規范收支運行，強化預算約束，提高公共資源利用效益，并要求“2016年底，所有公立醫院要建立并實行全面預算管理制度；2018年底，全面預算管理制度進一步完善，預算約束作用逐步強化。”面對新形勢、新醫改、新要求，醫院必須挖掘自身潛力，加強成本控制和消除浪費，提升效率和質量。因此，在全面預算管理上勢必需要推進精益化管理，精益化管理的本質在于其是一種對戰略和目標分解和落實的過程，是讓醫院戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程[1]。在推進全面預算管理中，可以通過精益管理的共識、培養、授權、結果的實施路徑，借助可視化管理、數據驅動、項目管理、聚集流程、均衡工作、持續改進等工作方法改進目前預算管理中存在的各類問題，使預算管理從原來的編制、審批、執行延伸到調整、分析和考核，從而使預算管理體系更趨完善。

二、精益管理理念在全面預算管理中應用的思考

1.達成共識，服務戰略。預算的編制必須要服務于醫院的發展戰略，在編制預算時，也必須在領導層面與職工層面形成互動、達成共識。共識，就是為了共同的目標。共識，是需要我們養成人際互動、討論、爭辯、協商和妥協的習慣。醫院在編制預算“二上二下”階段，就是一個形成共識的過程，特別是在確定如門診人次增長率、出院人次增長率等關鍵指標時，需要讓業務部門參與其中，在分析醫院運營情況、外部醫療環境等基礎上，結合醫院的發展戰略確定真北指標，真北指標圍繞患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度來確定。如涉及患者維度的真北指標可包括均次費用、門診人次、出院人次、檢查等待時間等，財務維度可包括藥品衛生材料占比、百元業務收入人力成本支出、人均業務收支結余等。醫院層面的真北指標要與業務部門的真北指標之間建立有機的關聯。醫院的真北指標需分解到部門，部門的真北指標需支撐醫院層面的真北指標，從而確保醫院、部門的管理方向和步調是一致的。同時，考慮到醫院收入指標不能分解到科室，因此，醫院在分解目標時，要以引導科室開展合理診療、充分利用醫療資源為導向，要以醫院的工作量、醫療服務效率指標進行分解，如人均工作量、病種結構、收費項目變化等。

2.培養技能，持續改進。在預算執行過程，需要定期將執行情況與預算進行對比分析，及時發現偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此階段，要培養員工運用精益理念解決問題的思路和技能，使得預算執行、控制處于一個持續改進的狀態。要將預算的執行情況建立一個可視化管理的狀態。可視化管理，即使用直觀的可視化管控及展示來管理流程中或整條價值流中的工作人員、患者等所有人的活動，使用如路徑顏色進行標識的方法，引導人們前往不同地方或對工作進行優先排序。反映在預算管理中，就要建立預算監控系統，預算監控系統是網絡環境下實時控制成本的管理過程[2]。具體的操作形式除了各種網絡信息平臺外，也應將通過篩選的各類預算運行指標進行上墻展示、月運營匯報等形式反饋，各指標均以圖表和數據顯示，并通過紅黃綠標識反映運行狀態，這樣就能讓醫院、員工能隨時、直觀了解運營情況。要運用數據推動預算糾偏。醫院應持續動態地對各月度的預算數據與實際數據進行對比，對于紅色標識的指標，即預算執行中出現偏差的指標，醫院、科室需組織團隊進行專項改進，改進可采取如PDCA、A3等各種方式。在項目改進中，必須將與該指標、流程相關的人員納入團隊。在團隊的組建過程中，精益管理并不提倡個人英雄主義，它認為個人英雄主義容易使我們的問題得不到徹底解決，而陷入更多的浪費之中。在這一過程中，關鍵是要建立一個持續改進的管理氛圍，精益管理說到底是質量持續改進的一種方式，而這種持續改進的方式正是推進全面預算管理有效落實的抓手。

3.充分授權，全員參與。全面預算管理的核心特征是全員、全方位、全過程，全員參與是預算管理實踐精益管理的必然要求[3]，因此，在全面預算管理推進中，必須要讓廣大職工參與其中。一線解決問題是精益管理的特點，對于預算執行過程中出現的各種問題，應采取更多傾聽一線員工的建議和發揮他們的才智，采納、實施員工有益建議和想法，采納的途徑可通過預算管理平臺或科室改善日歷等各種方式。同時，管理層應負責建立解決問題的基礎架構、設定目標、為員工安排時間以進行改善工作，并負責指導員工去實現那些支持提高預算執行率的改善建議。

4.評估結果，考核分享。新《醫院財務制度》第十六條規定：醫院要加強預算執行結果的分析和考核，并將預算執行結果、成本控制目標實現情況和業務工作效率等一并作為內部業務綜合考核的內容。如果失去了有效的考核，預算管理就顯得毫無意義，僅增加工作量而已。同樣，精益管理也極為重視“結果”的運用與績效考核，強調PDCA閉環管理。在這一階段，需要從患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度評估醫院、科室層面的預算執行結果，評估執行結果是否符合醫院的發展戰略，評估是否實現了減少浪費，進而實現了有效的成本控制。精益管理倡導分享，預算管理也應將有益的經驗進行分享，特別是在標準化工作流程、消除不創造價值的環節、完善內部控制等內容。將預算執行結果與績效考評、學習分享相聯系，才能更好地系統化構建精益理想行為的全面預算管理體系。

三、推動精益管理理念在全面預算管理中應用的措施

全員參與預算管理是實踐精益管理理念的一個根本要求，因此要加強預算管理知識宣傳，在此基礎上，更需加強全面預算的評價，通過預算評價引導全員參與到預算管理中來，提高預算管理的權威性。精益管理理念要與預算管理的實踐活動相結合。開展理論培訓、項目指導、項目分享相結合的培訓模式，建立快速復制、快速分享的機制。如通過精益管理的消除浪費從而實現水電氣有效成本管控，通過均衡模式實現資金的合理安排，通過價值流圖分析來縮短病人醫技檢查等待時間等。用精益理念解決難題，讓員工感受到好處，才能更好地實現全面預算管理。利用精益管理理念打造醫院管理文化，建立持續改善文化。在預算執行過程中碰到問題，要善于利用項目改進方式，項目團隊成員利用價值流圖進行討論達成共識，確保項目成功。

作者：胡兆禮 楊靈 單位：臺州恩澤醫療中心（集團）恩澤醫院 臺州市中心醫院

參考文獻

篇5

一、精益管理

二次世界大戰后，日本豐田公司發展了獨特的豐田生產方式，從一個日本的小公司一躍成為世界汽車業巨頭。美國麻省理工學院教授詹姆斯沃麥克等在《改變世界的機器》一書中，總結了以豐田生產方式為原型的制造模式，第一次提出了“精益生產”的概念。從此，精益生產逐漸發展成為重要的生產制造模式。近年來，“精益生產”理論又被延伸至企業經營活動全過程，擴展到服務型企業和非盈利性組織，發展成為“精益管理”。

精益管理的戰略思想是通過以人為本，以團隊為主體，由顧客確定產品價值，實施適時、適量、適物的生產和供應，采用并行工程進行產品開發，最終實現“杜絕浪費”。本文針對企業的產品創新管理，提出了相應的精益管理方式——即將精益的思想融入到產品創新的流程中的一種新的企業產品創新管理理念、方法。在這種方法中，產品創新的價值流是其關注的焦點，如何構建一個全新的沒有或者很少浪費的高效創新流程是其主要任務；高價值、無浪費、持續精益是其追求的目標，以人本思想的企業文化為基石，充分利用精益的工具和技術手段，使產品創新的過程“流動”起來，適應并充分滿足客戶快速變化的、多樣性的、個性化的需求，實現企業價值的最大化和各相關方的共贏，營造一種和諧的企業環境并持續改善，以追求完美的境界。

二、面向產品創新的精益管理優勢

縱觀國內外企業的產品創新管理和精益管理現狀，借鑒精益管理的戰略思想，將其應用于企業的產品創新領域，開創出適應于產品創新的精益管理方法，使企業創新精益化，已經成為產品創新管理發展的重要方向。

首先，從戰略上來看，精益管理方法強調由客戶來定義產品創新的價值，通過客戶的想法來選擇正確的項目，避免了以前盲目的主觀決策，確保了產品的市場。它重視企業的前期戰略規劃，并且具有靈活性和適應性的特點，能有效地計劃和實施創新。

其次，從人員和組織上看，精益管理強調以人為本的創新文化。尊重、發展及激勵公司員工進行創新；鼓勵“團隊協作”和“創意自由”，運用跨部門的創新團隊以提高創新品質與效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。

再次，從技術可行性上看，使用精益的價值流圖映射工具可以很好的顯示整個產品創新的流程，識別浪費的來源。作為精益實施的基礎，它是確定一個未來的理想的產品創新狀態的最佳工具。

最后，從資源上來看我國人均資源相對短缺，企業的浪費現象十分嚴重，生產效率低下，資源有效利用率低，因此以消滅“浪費”為理念的精益管理方式值得采納，以便實現資源優化和可持續發展的目標。

因此，中國企業要在這個國際開放的環境之中成功地進行新產品的開發和自主創新，從而使產品保持領先，獲得優勢，迫切需要一套立足于自身特點的、系統的產品創新管理方法。本文立足于當前現狀和需求，提出了采用精益的原則和方法來構建的面向產品創新的精益管理方法，制定了符合企業實際需要的面向產品創新的精益管理框架，并提出了相應的目標和實施步驟。

三、面向產品創新的精益管理框架

1.總體目標

從員工、供應商參與創新的角度和企業開始認識到實施產品創新戰略規劃或戰略管理的實際出發，產品創新的精益管理框架力求實現以下總體目標:(1)確保產品創新型譜管理的合理實施，在前期規劃中就確定項目的優先級，選擇正確的產品，降低風險，實現收益最大化;(2)企業的員工熟悉創新的流程，是參與創新的一份子。尊重、發展并激勵企業的員工和團隊，培養他們貫徹和實現公司的理念;(3)選擇一個最好的供應商作為合作伙伴，是他成為企業的一份子，參與創新，鼓勵并幫助他改進;(4)流程是整個創新的重心。用低成本、高安全性和高士氣實現最佳流程，最終才能達到期望的結果；(5)深入分析出現的問題，省思、溝通，把所知的知識標準化，預防問題的再次發生，構建一個持續改進和不斷學習的創新環境。

2.產品創新的精益管理實施框架

鑒于精益思想在產品創新中的優勢，本文將精益管理和企業的產品創新結合起來，首先提出了基于產品創新的精益管理框架。

產品創新的精益管理從它的執行階段來說，主要可分為前期創新規劃、定義創新價值、明確產品創新價值流、構建未來價值流和實施流程五大部分。具體見下圖：

如圖所示，這五大實施階段實際上是一個企業產品創新精益化的轉變路線。企業通過這五步來重塑自身的產品創新流程，雖然這會是一個長期而持久的過程，但是這一框架的正確實施可以從根本上解決企業現在的產品創新低效高耗，高風險的現狀。

3.框架的優點

目前國際上比較流行的產品創新管理方法是門徑流程管理，但是這種管理方法中，員工無法對企業流程進行全局把握；對每個門徑進行判斷，效率也較低。而基于產品創新的精益管理框架可以在相當大的程度上，彌補它的不足。精益管理框架主要有以下特點：

(1)創新涉及每個人，包括員工和供應商，企業內的創新強調緊密的團隊合作，而不僅僅是某個部門或某個專家的事。

(2)新產品的定義和價值不是由企業高層或者某一部門決定的，而是由客戶來定義產品創新的價值。

(3)在產品型譜初期，進行產品選擇和產品戰略規劃時，有客戶參與，通過客戶的想法來選擇正確的項目。

(4)員工熟悉并能全局把握企業的流程，具有創新的敏感度與能力，從中培養能擁護并能實現企業理念的領導者。

(5)專注于企業流程的改進，形成無間斷的拉式創新流程，追求減少浪費和增加價值，提高創新效率。

(6)庫存的減少不僅有益于降低成本，還能使產品創新過程中的問題易于暴露，在發現并找出、改進問題方面，具有靈活性和適應性。

(7)以企業長期穩定，持續改進的理念為基礎而不是僅僅關注短期的財務目標。

4.精益管理的實施步驟

前面已經介紹了精益管理的實施框架，基于這一框架，本文從人員，活動和目標三個方面具體闡述每一步實施的步驟：

（1)前期創新規劃

①人員：（a）獲得高層管理認可；(b)成立精益創新實施團隊（跨部門組成），選出負責人；（c）解決地域文化問題；（d）培訓關鍵人員；（e）鼓勵精益學習。

②活動：（a）創建精益商業案例；(b)在戰略計劃中引入精益思想；（c）建設精益構想；（d）建立需求；（e）制定實施計劃；（f）建立目標（度量）。

③目標：（a）精益創新實施團隊成立；(b)關鍵人員培訓成功；（c）企業員工理解精益思想（d）將精益思想成功引入企業的戰略計劃；（e）精益構想和需求建立；（f）目標建立。

（2)定義創新價值

①人員：（a）企業的銷售部人員進行市場調查；(b)創新設計人員與銷售人員組成團隊，分析客戶意見。

②活動：（a）選擇初步實施范圍；（b）分析市場；創新的性質、目的和環境；（c）定義客戶并確定客戶的需求；（d）由客戶定義產品創新的價值；（e）安排進度；（f）計算目標成本。

③目標：（a）實施范圍確定；（b）有清晰的市場調查結果；（c）明確客戶對產品的需求；（d）完成價值定義；（e）完成后續進度安排。

（3)明確價值流

①人員：（a）精益實施團隊對企業產品創新流程進行全面調查；（b）由負責人負責對團隊成員進行分工；（c）明確并涉及關鍵利益方。

②活動：（a）收集企業數據；（b）記錄當前狀態產品創新的價值流；（c）整理、分析數據；（d）繪制產品和信息流。

③目標：（a）分工明確；（b）構建當前價值流圖。

（4)構建未來價值流

①人員：（a）每位員工均可參與產品的創新；（b）明確并授權創新負責人改變商；（c）創新團隊復合制造或采購決策；（d）調整激勵機制。

②活動：（a）分析當前的價值流圖；（b）消除當前狀態中的浪費；（c）明確活動的優先級，規劃新布局；（d）集成供應商；（e）估算和落實成本；（f）制定詳細計劃；（g）開展精益活動。

③目標：（a）消除浪費；（b）建立一個連續的產品創新流程；（c）成本落實。

（5)實施流程

①人員：（a）從每個人－員工、供應商身上吸取知識和創新；（b）給予負責人直接支配創新資源，團隊成員的人事調動、任免和考核權；（c）建立評估團隊；（d）對員工進行教育和培訓。

②活動：（a）實現過程控制；（b）實施自我檢測；（c）執行標準化；（d）持續精煉計劃；（e）錯誤防止過程；（f）實施可視控制；（g）定位和平衡生產流；（h）重新分配資源；（i）建立評價體系。

③目標：（a）實現過程控制和自我檢測；（b）持續漸進性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的評價度量指標。

5.結論和展望

本文從國內外企業在產品創新管理中存在的問題和需求入手，總結了產品創新管理的理論現狀和精益管理方式的理論發展及其實際應用現狀，研究了精益管理在產品創新中的應用優勢，并將精益的管理思想以及其相應的理論、原則、方法和工具與產品創新管理進行有機結合，提出了產品創新的精益管理的實施框架及實施的具體步驟，并分析了它的潛在實用性，為企業產品創新管理方法的進一步改進和有效實施奠定了基礎。

本文中所提出的框架和實施方法，離真正實現在企業中的推廣并實際應用還有一段距離，而且實施也并不應該是一個全盤照搬的過程，而是需要根據各個企業的創新實踐的差異進行適當的調整和完善，這也是一個精益的過程。目前，在全球范圍內針對產品創新和精益管理的研究很多，比如產品精益創新的績效評價方法，產品創新的精益管理方法，以及具體在中國企業中的實施的途徑等都是可以進一步研究的方向。

參考文獻:

[1]李成標胡樹華:基于產品創新的管理集成初探.科學學與科學技術管理，2002

[2]MichaelN.Kennedy，productdevelopmentforleanenterprise,firstprinting,2003.4

[3](美)杰弗里.萊克:豐田汽車案例.中國財政經濟出版社，2004

[4]王洪星等:精益管理：讓我們做的更好.中國電力企業管理，2006.5

篇6

一、精益化成本管理的產生

現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在客戶滿意這一基點上，立足于為客戶創造價值的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為唯一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，已擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。

二、精益化成本管理的具體應用

企業在不斷追求價值最大化過程之中，成本起著決定作用。因此，企業財務管理工作始終重視成本管理，精益化成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產和精益物流和服務技術，把精益思想引入成本管理中，旨在構建以為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個供應鏈的成本管理，使企業獲得較強的競爭優勢。為實現供應鏈成本最小，要求從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，不斷地消除不能給客戶帶來增值的作業，杜絕浪費，提高效率。

（一）在采購環節的應用。在采購環節，對精益采購成本的控制依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低。以公正、公開的原則來選擇好供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本。通過與供應商簽訂協議，實施適時采購，縮短提前期、減少物料庫存，實現倉儲成本的最低化，使采購的每一環節、每一過程的成本實現精益化控制的目標。

（二）在設計環節的應用。在設計環節，國外資料表明，在成本起因上，80%的產品是在產品設計階段形成的，因此精益成本管理的重點應放在此環節。產品設計成本管理要求技術部門的人員應增強成本意識，產品設計時一般需要經過設計方案、初步設計、深化設計、加工圖設計等環節，精益成本控制工作要貫穿產品開發的全過程。在產品設計的不同階段，都應對成本問題進行專題研究，每個階段采取不同的降低成本的措施。

（三）在生產環節的應用。在生產環節，一方面精益生產在企業整個供應鏈環節不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且要求員工自覺化，要求員工把精益思想付諸行動，發揮團隊精神，消除一切無效勞動和浪費；另一方面精益生產在作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級。

（四）在流通環節的應用。在流通環節，精益成本的控制主要包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，要在效益與支出之間進行權衡，在滿足客戶價值需求情況下追求最小的物流成本和服務成本。

（五）在服務環節的應用。精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。

雖然服務成本的增加，可以增加客戶價值，提高客戶滿意度，促進產品的銷量，但并不意味著越大越好。服務成本的增加形成企業總成本的增加，過高的服務，超出了客戶預期的滿意水平，造成了資源的浪費，不符合成本效益的原則。精益服務成本管理就是要將服務成本控制在一定的客戶價值需求的基礎上，保證客戶滿意的最小值。精益服務成本管理的思想體現在既滿足客戶需求，又不造成任何服務成本的浪費。

精益成本管理是在對企業供應鏈成本分析的基礎上，以客戶價值增加為導向，實現整個供應鏈成本最小的成本管理新理念，它突破了傳統的以利潤為導向的成本管理模式，為成本管理開創了嶄新的思維空間。

三、企業實施精益化成本管理的關鍵措施

推行精益成本管理是把精益思想貫穿于現代企業管理的諸流程和諸要素之間的整合之中，絕不是簡單植入“精益思想”的理論和技術，而是要在創建精益的過程中，實現精益智慧與企業管理實際的真正耦合。并且還要在消除各種資源浪費的基礎上，夯實管理基礎，規范運作，提高工作質量，持之以恒地做到循環往復、盡善盡美，但這是一個十分艱難的過程。因此，在推行精益成本管理的過程中，我國企業還應根據自身的具體特點、自身的成長周期，具體分析并確定適合自己的應用措施。

（一）注重人才培養，充分利用好人力資源。企業精益成本管理是把傳統方式中的以物為中心的管理變為“以人為中心”，實現“人以精益為本”的管理，這是企業在管理思想認識上的一次飛躍。在管理理念中，“企業即人、企業靠人、企業為人”，企業無人即止。因此，實施精益成本管理必須高度重視并切實抓好管理人才、技術人才、技能人才的隊伍建設。這對企業和員工就提出了具體的要求：首先，員工要具備現代精益成本管理的思想和理念；其次，員工要有成本責任意識；第三，要加強崗位培訓；第四，企業要不斷完善和修訂管理制度；第五，工作項目結束后要善于總結。

（二）以顧客為著力點，提高市場競爭力。市場經濟的發展，企業的一切生產經營活動都要以市場為出發點，讓顧客滿意成為企業制勝的武器，企業產品只有滿足顧客多樣化、個性化、審美化、舒適化的要求，才能在市場上占有一席之地。企業精益化管理以顧客為著力點，不僅向顧客提供服務，而且要把顧客看作經營管理過程的組成部分。對于顧客而言，企業精益成本管理注重尋求并維護一種長期穩定的合作關系，把長遠利益放在第一位，有時甚至寧可犧牲部分短期利益。同時，企業精益成本管理還要求市場營銷部在市場調查時要深入到顧客，全面了解顧客需求并將有關的內容反饋到設計、生產和服務過程中去，主動銷售，顧客第一。營銷部的市場調查與研究是企業經營管理過程的起點，而且還要通過完善的售后服務力求顧客滿意，形成顧客信賴的企業形象，為企業贏得無數的回頭客和大量的新用戶。

（三）打造精益文化，提升企業形象。企業文化重視人的價值，強調人在一切管理活動中的內在行為準則、價值觀念和道德規范。企業文化是企業區別于其他企業的、能夠為企業帶來效益的一種能力。每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。對于一個精益成本管理的企業，以人的精益為本的企業文化就具有更加重要的地位。因此，在創建和深化精益文化的過程中，應當強調企業可持續發展的思考模式，從企業設計、工作流程、客戶關系管理等經營的各層面去貫徹精益化管理理念。企業形象是一個企業在消費者及社會公眾心目中的總體印象，是企業文化的外在表現，也是企業所擁有的最珍貴的無形資產。從精益成本管理的實踐中提煉和形成的精益文化，不僅可以優化業務和管理流程，提升組織效率，降低經營管理成本，提升企業市場競爭力。同時，作為一種先進的企業文化，可以為企業塑造良好的整體形象。

（四）追求有效，避免浪費。企業的生產和管理有有效和無效之分。精益化管理方式認為，只有能增加價值和附加價值的生產和管理才是有效的，不能增加價值的是無效的生產和管理、是一種浪費。用精益化的觀點來分析企業的經營管理過程，可以發現很多地方存在著浪費。如用人過多、超量生產、資產閑置、不合格的工作流程等。精益化管理就要使這些無效生產和浪費清楚地表現出來，使企業決策者和管理者動腦筋、想辦法，通過改進、改良、改造和加強管理，最大限度地消除無效生產和浪費。

（五）實行準時化生產。精益生產是現代企業中一種比較先進、科學、流行的模式，現代企業的發展方向正是精益生產。精益生產是把傳統的“推動”生產轉為“拉動”生產，其本質就是企業僅在客戶購買或下單時才生產產品，即準時生產制JIT（JUST-IN-TIME）。這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中節省大量資金。對于傳統的“推式”制造商，廠家根據銷售預期生產產品，每銷售1元人民幣產品，就要將其中的0.2～0.3元花在備足庫存上，然后設法將產品“推”出廠門。

（六）實現網絡化建設。企業實施精益成本管理是一項以科學管理為基礎的創新。科學管理內涵包含多種管理理論和方法，其中就包括網絡信息技術。網絡化的發展給予企業管理模式新的內容，成為企業從一定程度上提升整體管理水平和核心競爭力的重要途徑。企業可以根據實施精益化管理的需要，以高性能網絡建設為基礎，將各項工作移植到internet網絡空間環境下，形成互動、快速、高效的現代化管理機制，推動企業實現管理高效率、降低經營成本的目的。在市場需求多樣化和企業競爭日趨激烈的今天，傳統的管理方式正在失去往日的風采，我國企業應把轉機建制、聯合兼并、建立集團作為契機，把消除一切浪費的思想貫徹到經營管理過程中，以更優為目標，正視存在的缺點，全方位、健康、持續地推行精益化管理，是企業發展的需要，也是一項長期、系統的工程，需在工作實踐中不斷完善和探索。

（作者單位：河北經貿大學）

主要參考文獻：

[1]劉穎.從減少復雜性角度研究精益企業[J].商業研究，2005.6.

篇7

一、前言

精益化體現在精和益，“精”要做減法，要做到少投入、少消耗、少花時間、少給班組增加壓力；“益”要做加法，要提高效率、提高效益、提高質量、提高班組生產力。通過班組精益化管理，實現物的明朗化，行為的規范化，為全面貫徹落實《班組建設管理標準》，深入推進班組建設“創先爭優”奠定了堅實的基礎。

近年來，國網公司班組建設的力度不斷加大。國家電網公司提出“創建先進班組、爭當工人先鋒號”的活動方案，將“創先爭優”活動與班組建設進行了有效的融合，要以集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設為著力點，大力推動公司發展方式轉變。可見，加強班組建設，推行班組精益化管理，不僅是班組自身發展的需要，也是企業發展和社會進步的客觀要求。

二、推行班組精益化管理的意義

推行班組精益化管理，是加快“兩個轉變”的客觀需要。加快企業發展方式轉變和電網發展方式轉變，不斷提升發展質量和效益，是國網公司在新形勢下作出的重大戰略部署。班組是深入開展“三個建設”、加速推進“兩個轉變”、努力實現“一強三優”現代公司目標的直接落腳點、執行者。在班組建設中引入精益化管理理念，不斷提高企業的生產經營管理水平、技術創新能力和可持續發展能力，才能全面貫徹落實企業的長遠發展戰略；只有在企業戰略發展的全局中謀劃班組建設，推進班組精益化管理，始終把班組建設作為企業可持續發展的重要工作來抓，才能使企業核心競爭力的提高建立在牢固的基礎之上。

推行班組精益化管理，是提升企業管理水平的內在需要。企業千條線，班組一針穿。班組建設是企業管理最基礎的工作，企業所有的管理思想、發展戰略、任務目標最終都要落實到每一個班組和每個崗位。隨著國網公司“三集五大”的持續推進，企業組織變革出現了組織結構扁平化的發展趨勢，組織變革的調整方向主要是削減中間層次，加強基層班組，在這一新形勢下，企業管理水平與班組的聯系將越來越密切。因此，將精益化管理理念引入到班組建設中，全面提升班組管理水平，對于提升企業管理水平，實現企業各項經營目標，加快企業改革發展具有重要的意義。

推行班組精益化管理，是保障安全生產的根本需要。企業的安全生產大局在很大程度上是班組安全管理的集中體現。特別是對于風險較大、連續生產的電網企業來說，提高班組的安全管控尤其重要。班組安全管控能力的高低決定著隱患事故處理的質量。但是，客觀地講，目前，我們對班組的安全管控還不夠到位，仍然存在“上熱、中溫、下冷”的痼疾，急需通過加強班組建設來夯實安全生產基礎，而推行班組精益化管理，通過強化工作過程管理，規范資料管理，加強崗位技能培訓等，不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質，實現班組管理規范化、現場作業標準化、工作環境定置化、日常考核績效化、員工隊伍知識化、工作作風準軍事化，無疑為安全生產提供了堅強保障。

三、推行班組精益化管理的方法

1、創新理念，勤于學習善于借鑒，順應班組建設時代要求。

班組不僅僅是完成生產任務的基層組織，而是涵蓋生產經營、文化建設、技術創新、民主管理、團隊建設等眾多因素的綜合性單元。隨著企業管理方式的改變，班組與管理層的交流互動更加緊密、與生產流程的其他環節的協作配合更加緊密、與市場的直接聯系更加緊密，因此，導入精益化管理理念，促進班組逐步向知識型、技能型、創新型班組轉變，是增強企業活力的有效手段，必須與時俱進。創新理念，善于學習借鑒別人的好經驗，要善于消化吸收再創新，進一步推動班組由傳統管理向現代化管理轉變，提高管理效率，提升經濟效益，增強對發展環境的快速應變能力。

2、以日常工作為抓手，以業務流程為重點，穩步推進班組建設工作。

班組在一線、在基層，班組工作非常具體明確。抓班組建設，就是要從具體的工作入手。我們抓安全生產“月計劃、周安排、日分配”開始，抓工作依據、施工方案、開收工會、“兩票三制”、人員組織、工器具的配備、材料的準備等等；我們抓營銷管理從用戶申請開始，勘察、審批、設計、施工驗收、裝表接電，是否規范、優質、高效。只有抓住工作這個重點，班組建設的各項措施才能落到實處，班組建設工作才有實際意義。

3、開展內涵豐富，個性鮮明的特色活動。

開展多種形式的班組活動， 各種班組QC小組選題緊扣工作實際，解決日常管理中變壓器滲漏問題、快速尋找故障點、提高供電可靠性問題、提高智能電表數據采集率等。開展班組特色服務，為社區無保老人、殘障人士提供特別服務，體現責任央企的社會擔當，和公民的職業道德。

4、重視培訓工作，培養班組核心競爭力

班組是否有實力、有戰斗力，主要看班組長和班組骨干成員。班組成員的能力要靠日常的培訓鍛煉，培訓班組長和業務骨干，就是培養班組核心競爭力和班組可持續發展。重視班組培訓工作，年初制定公司以及各部門年度培訓計劃、供電所月度培訓方案、員工個人學習計劃，在培訓工作上舍得投入。

5、提升素質，暢通職業發展通道，構建班組員工成長平臺。

推行班組精益化管理，必須從提高班組員工綜合素質入手。必須把導入精益化管理理念與員工的成長發展緊密結合，要營造班組員工學習新知識的良好氛圍，拓展員工的發展空間，充分發揮員工的創造活力。要以培育敬業、勤奮、創新、踏實、愛崗的員工隊伍為目標，完善班組員工的培養、評價、激勵機制，搭建班組員工與企業共同發展的平臺，加強對班組員工職業生涯的規劃，暢通班組員工職業上升通道，為推行班組精益化管理創造良好的人文環境。

6、要分類指導，結合電力行業特點，突出班組精益化管理的個性特色。

篇8

最近，國資委相關負責人指出：要全面推進企業精益管理，培育精益管理文化，推進管理創新，向管理要效益、要方法，確保產品質量得到提升。

那么，企業如何通過精益管理，提升產品質量和取得良好效益，這是擺在人們面前的又一項緊迫任務 。

眾所周知，精益質量管理，就是在對關鍵質量數據的定量化分析基礎上，綜合運用多種知識和方法，對關鍵質量指標持續系統改進，追求達到卓越標準，使企業提高經營績效的重要管理手段。內涵包括：管理流程標準化、管理生產系統化、管理產品質量零缺陷化、管理質量改進持續化等。

所以，在落實精益管理過程中，應該側重這樣幾個方面。

首先，抓重點。因為企業不論規模大小，不論是國企還是民企，一個企業的屬性決定它離不開2項職能，一是企業要盈利，二是企業要提供質量合格的產品和服務。抓住了這2點，也就抓住了企業生產管理中的主要矛盾和主要問題。

正如筆者于上世紀90年代在中國茶葉進出口公司工作時的一段經歷。那時，每到單位開全公司大會，總經理就講：我抓工作主要抓2件事，一是產品質量，二是公司效益。因為，有了好產品才能產生效益，效益增長了才能完成上級制定的目標和任務，才能提高職工待遇水平，公司才能發展。其實，總經理講話的實質，就是在談精益管理。

其次，抓管理理念和責任意識。今天的企業發展需要反復強調和樹立“質量是保障，效益是生命”的管理理念，和“人人嚴把產品質量、人人關心利潤、人人為企業多創利潤”的責任意識。 另外，企業是以盈利為目的，運用各種生產要素，向市場提供商品或服務的社會經濟組織。那么，企業就必須履行好經濟責任和社會責任。經濟責任是履行社會責任的基礎和前提，沒有好的效益，職工也就沒有了生存之道，經濟責任就是一句空話，而社會責任更是無法談起。所以，強調責任意識是精益管理中不可或缺的重要內容。

第三，強調企業精益管理，不是一句空話，除需要人們從思想上高度重視外，最主要的還是從行動上將企業管理落實到關鍵的位置上去，落實到每一個環節中。企業管理層要眼睛盯住市場、功夫下在現場，努力降低生產環節中的各種多余物耗能耗，高標準優化生產運行。企業管理層和員工都要從一點一滴做起，從一分一分地算賬，一分一分地創利，實現產品質量最優化，實現企業效益最大化，并把精益管理制度化、常態化。

質量就是企業的生命

2012年2月，為促進經濟發展方式轉變，提高我國質量總體水平，國務院頒布了《質量發展綱要（2011―2020年）》。《綱要》提出到2015年制造業產品質量水平有顯著提升，其中產品質量國家監督抽查合格率穩定在90%以上，重大裝備部分關鍵零部件等重點工業產品和重要消費類產品的技術質量指標達到或接近國際先進水平。培育一批具有國際競爭力的自有品牌。到2020年，建設質量強國取得明顯成效，質量發展成果惠及全體人民。

目前，經過多年的不懈努力和奮斗，我們國家的整體綜合實力明顯提升，中國的制造業水平已處在世界前列。

由此，我們深刻地體會到，一方面質量是一個國家文明程度的高度體現，因為它既是科技創新、資源配置、勞動者素質等因素的集成，又是法治環境、文化教育、誠信建設等方面的綜合反映。質量問題是一個國家經濟社會發展的重大戰略問題，關系可持續發展，關系人民群眾切身利益和福祉。

另一方面，質量還是企業核心競爭力的體現，只有重視產品質量，企業才能取得效益、才能生存發展、才能贏得市場。

今年6月10日，剛剛在法國巴黎開幕的歐洲杯足球賽，足球場上巨大醒目的廣告牌不斷翻動著中文廣告“海信電視、中國第一”。海信作為歐洲杯56年來首個中國贊助商品牌，讓全世界230多個國家和地區的觀眾看到了這一品牌展示，并引發世界各大媒體和社交輿論的廣泛報道。

那么，海信作為與阿迪達斯、可口可樂、嘉士伯等國際品牌并肩的歐洲杯全球頂級贊助商，賽場內外海信元素的高調亮相。憑的是什么？憑的就是優質的海信電視質量。

我們知道，海信集團的前身是成立于1969年9月的“青島無線電二廠”。經過幾十年的發展，海信集團秉承“享你所想”的智能化主張，推出行業領先的ULED、激光電視等，產業涉及多媒體、家電、通信、智能交通等領域。海信液晶電視的技術、性能和質量一直保持在同行業領先地位，液晶電視機的銷量保持在全國第一位。

海信的成功讓我們進一步領悟到：企業追求商品質量和品質的完美，始終是企業發展的主旋律。否則，任何一個企業哪怕是很知名的企業，如果沒有繼續超越自我，當困難局面出現時，沒有及時轉型和創新，那么今后的發展之路都將會非常困難。

如聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦的民營企業，后來發展成中國在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。

但2016年最新財報顯示，聯想集團2015/2016年度營收為449.12億美元，同比下滑3%；年度凈虧損1.28億美元，去年同期凈利潤為8.29億美元。而更為顯現的問題是，從相關的業務數據分析看，聯想手機有被消費者逐漸冷落的趨勢，而筆記本電腦業務也有陷入落伍和老化的狀態。

那么聯想的業務下滑趨勢是什么原因造成的呢？據相關業務部門分析，一是在最新的商業戰略創新中，聯想在用戶運營方面的創新思維不夠。因為消費電子行業表象是產品和技術的競爭，其實核心競爭力的直接體現是背后的智能和服務的競爭，這是今后同行業發展最重大的趨勢。

二是聯想面臨的是發展到臨界點的系統性問題，是商業社會轉型和傳統企業轉型的問題。

我們通過聯想事例可以看出，每一個長久不衰的知名企業，其產品或服務，都需要過硬的質量做保障，產品要適應市場需求，不斷追逐創新，方能處于行業的領先地位。

效益是企業發展的源泉

當前，中國經濟的發展，質量和效益是影響發展的關鍵問題，也是一個重要的發展戰略問題。因為，當今世界經濟的競爭，歸根到底是技術的競爭也是產品質量的競爭。誰的產品質量優質，誰獲得的利潤和效益就大。可以說，產品質量是效益增長的基礎，效益是企業發展的源泉，效益更是經濟發展、社會發展的重要推手。而企業是貢獻效益的重要單元，只有企業創新能力強，生產的產品質量高，企業效益才能增長快，對社會和經濟的發展貢獻才更多。

比如中國的華為公司成長歷程就很好地說明了這一點。

今年6月14日，美國市場調查企業公布的報告書顯示，今年第一季度全世界智能手機銷售量排名第一的是三星電子，售出8150萬部智能手機。排在第二位的是蘋果，銷量為5160萬部。華為排名第三，銷量為2890萬部。

這組數據讓我們看到，華為公司的銷售業績已排在全球手機銷售行業前三名，并引得主要工業國家的高度關注，全球影響力也在逐步加大。

而今天的華為公司發展沒有因為這些成績而止步，而是繼續保持著良好的高速發展勢頭，其業務遍及全球100多個國家，為近30億人口提供各種通信服務。

那么，華為公司在短短的二十幾年中，從一家普通的民營通信科技公司，發展成為年銷售規模超3900億人民幣的世界500強公司，華為的成功秘訣在哪里？

篇9

精益管理最早源自于日本豐田的精益生產方式，在采用精益化管理理念對企業的經營活動進行管理時，要求企業的各項經營活動都必須要采用“精益思維”，而“精益思維”的核心，簡單來說，實際上指的就是以最小的資源投入，如：人力投入、設備投入、資金投入、材料投入以及時間投入和空間投入等等，來盡可能的創造出最多的價值，為客戶提供優質的產品和服務。豐田精益管理的成功使得精益管理理念和管理思維在現代企業中得到了廣泛的推廣和應用，而精益成本管理是現代企業走向精益化管理的必由之路，企業成本核算則是企業成本管理的核心。采用精益管理的理念和思維對企業成本進行核算不但是當前企業管理者的共識，同時也是企業實現精益化管理的基礎和保障。因此，本文就從精益管理的視角入手，針對企業的精益成本核算問題進行了探討。

一、精益管理視角下企業傳統成本核算模式的不足

豐田精益管理的成功使得精益生產方式在眾多現代企業中得到了推廣和應用，但是很多采用精益生產方式的企業都存在一個普遍性的問題，即：傳統的成本核算方法無法滿足精益生產模式的評價需求，在應用的過程中出現了諸多的不足，并因此影響到了企業的經營效率。具體而言，精益管理視角下企業傳統成本核算模式的不足，主要體現在如下幾個方面：

首先，傳統成本核算與企業的精益生產方式相脫節。精益生產的特色是小批量的連續流動，是一種杜絕浪費的、無間斷的作業流程。而傳統的成本核算是建立在大批量生產的前提下的，如果利用傳統的成本核算方法來開展精益生產模式下成本核算工作，往往會造成單件成本上升和生產率下降的假象。由此可知，傳統的成本核算與企業的精益生產方式是相脫節的，傳統的成本核算方法不但無法體現出精益生產方式的優越性，而且由于成本核算結果與實際生產之間的不符，甚至會影響到精益生產方式的有效應用。

其次，傳統成本核算信息存在一定的滯后性。精益管理追求的是一個持續改善的過程，其為了能夠徹底消除企業經營活動中的各種浪費現象，以PDCA循環作為工具進行循環改進。而要實現持續性的改善，必須要有及時、準確、全面的成本核算信息作為改進的參考和依據，例如：在采用PDCA循環進行循環改進的過程中，現狀的評價和改進效果的評價均需要通過成本核算來完成。但是，傳統的成本核算是以事后分析成本信息和事中進行成本控制為主的，其在生產進度的相關性、及時性和全面性等方面存在一定的不足，無法為精益管理所追求的持續性改善提供及時的成本核算信息。所以說，從精益管理的視角來看，傳統的成本核算信息存在一定的滯后性。

最后，傳統的成本核算主要是為了核實產品的實際生產成本，然后據此來進一步計算產品的銷售成本，并最終確定企業的利潤額。然而，精益管理的理念強調的是企業對顧客需求的反應能力、企業的決策能力以及企業的獲利能力和企業成本競爭優勢的提升，要實現上述的目的，就必須要能夠通過測量企業生產經營活動中的各種浪費來逐步的提高企業的生產經營效率，并以此來實現降低成本的目的。而傳統的成本核算顯然無法滿足上述需求，只有創新企業的成本核算方法，采用精益成本核算才能夠確保企業精益化管理的順利實施。

二、精益管理視角下企業精益成本核算的實施要點

根據精益管理的特點和現階段我國企業管理的實際，在企業精益成本核算實施的過程中，主要應抓住如下幾個關鍵點：

一是，要注意加強企業的人力資源管理工作，盡可能科學的控制企業的人力資源成本；二是，要注意制定和完善企業的管理制度，盡可能的降低企業管理過程中管理不善成本；三是，要注意依托現代信息技術的發展，通過合理借助現代信息技術開展企業成本核算工作，提高精益成本核算的質量和效率。例如：有條件的企業可以采用ERP軟件或者根據企業的實際情況自行開發ERP軟件來實現企業成本核算的細化；四是，要注意企業財務人員綜合管理素質的提升。企業精益成本核算的實施成效與企業財務人員的專業水平和專業素質之間存在密切的關系，因此，在精益管理的視角下實施企業成本核算時，還要注意定期開展企業財務人員的培訓工作，通過企業財務人員的培訓活動的定期有效開展，來促進財務人員綜合管理素質的提升，確保其能夠根據企業的實際情況，利用精益成本核算的理念和方法來解決企業中的實際問題。

篇10

一、當前醫院管理存在的問題

（一）背離大部制改革思路

我國相關部門所探索的大部制改革，其中核心思想就是關注職能方面的有機統一與整合，過去傳統的專業化管理與行業管理模式，逐漸轉化為綜合管理，進一步將部門之間的壁壘打破，例如：相同或者類似的部門可以由一個部門來進行管理。醫療衛生領域范圍涉及的因素比較多，事務較為復雜，不僅包含了醫院的相關管理，還涉及到防疫、藥品、衛生以及醫療保險、流通管理等等方面，就算是單一的醫院管理也會有涉及到這些方面。基于大部制改革的思路的理念，需要對這些管理職能進行整合與優化，因此，設置醫院管理局的方式與此相悖之嫌。

（二）醫院財務管理模式相對落后

由于傳統觀念與體制的束縛與影響，醫院財務管理部門采用的財務管理模式比較單一。通常重視對日常經濟業務的記賬、算賬以及報賬，缺乏有效的醫院資金管理制度，對資金規劃不夠科學合理，導致部分資金無法真正發揮其作用。也有部分醫院在財務管理方面過于注重資金，而忽視實物，導致賬務出先混亂、出現不實的情況，進而影響到醫院的穩定發展。

（三）缺乏有效的信息共享與反饋機制

精益管理要對固定資產管理的流程進行重新塑造，目前大部分醫院針對固定資產管理方面都沒有建立有效的信息共享機制與反饋機制。還是存在信息孤島的情況，固定資產管理必然涉及到財務部門、資產管理部門以及生產使用維護這些部門。因為關于固定資產的信息在每個階段上是孤立的，所以前期采購階段的相關信息，可能不會被財務部門所了解，也會導致后期資產管理的相關狀態，財務部門也可能不會知道。固定資產管理技術信息以及價值信息彼此之間的分離，導致無法成功統一集成，不利于醫院固定資產的全面管理，更無法開展精益化管理。

（四）人才隊伍建設不完善，制度不完善

醫院相關人員缺乏責任心和相應的專業精益管理知識。首先醫院的科技隊伍不夠強大，面對著日益發展的科技水平，對先進醫療技術的專研不夠深入，沒有放眼于醫學的長遠發展。在科技隊伍中，有部分具有一技之長的學科主干，抵擋不住公司、企業給出的豐厚待遇和優厚的物質條件的誘惑，使得經驗豐富的單位骨干和年輕學歷高的重要人才思想不夠穩定，無法承擔起學科建設的重擔，造成醫院人才流失后繼乏人，學科骨干空擋等問題日益嚴重。

二、精益管理的概念與思想

精益管理是以精益的生產為基礎的。精益的生產是國際上相關專家通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調查和對比析，認為日本豐田汽車公司的生產模式是當前最實用的一種生產組織管理方式。在最初的生產系統的管理上不斷實踐，進而才形成精益化管理模式，當前精益化管理理念逐步延伸到企業的相關細節當中，例如：管理、生產、經營等環節當中。將起初比較具體的業務管理模式，提升到企業發展的戰略方針中。不僅能通過提升客戶的滿意度，還能對成本進行控制，同時保障質量，加快流程的進展速度，對資本投入方式進行調整與優化，以保障經濟利益取得最優化。

精益管理的提出要求企業相關活動都必須要有“精益思維”。所謂精益思維，其核心思想是以最小資源投入，包括人力投資、設備投資、材料投資、時間投資等等，最大限度創造最大的價值，為客戶提供良好的服務，及時為客戶提供新產品的信息。精益管理的最終目標可以理解為：企業在為廣大客戶提供滿意的服務與產品時，將浪費的程度降到最低，這就是精益管理的最終目標。精益管理可以說是一種態度，也可以是企業的文化，也可以是企業經營的理念，也可以是企業員工工作的一種精神。將精益管理融入到醫院管理過程中，可以對醫院的文化進行創新，將傳統醫院文化的內在活力激活，為醫院可持續發展提供一定的動力。努力構建精益理念的醫院，讓醫院具有獨有特色的精益文化，讓醫院所有工作人員都具有精益思維與習慣，以精益管理的思維來追求完美、追求發展，進而提升醫院的核心競爭能力。

三、如何在醫院開展精益管理

（一）精益管理在醫院后勤中的應用

精益管理若要真正實施，首先要將崗位實現可視化。針對醫院后勤中心可以積極推薦崗位可視化。辦公室事務處理看板化，例如：辦公桌、文件以及報表等等日常需要用到的事物，需要注明編號、名稱以及工作內容、相關數量等等，一句話要保持一目了然的原則，降低尋找時間。所管理的倉庫要根據實際的情況將其劃分為退貨區、合格區、發貨區、存貨區等等，例如：需要退貨的商品可以用紅色的標識牌進行標注，較為奪目；臨近保質期的產品可以用黃色標識進行標準；維修部門也要善于對標識牌、顏色以及管理線等等手段進行綜合利用，進而設立維修、待修、修復品分類存放的區域，并根據制定位置進行安排。公用維修工具需要由專人進行管理，并在專柜進行存放，而且必須要有明確的位置進行表示與使用登記。各種類型的工作制度以及工藝流程需要制成標識牌掛在較為醒目的地方，各個班組實行崗位責任制度上墻，根據工作性質的不同劃分不同的區域，將責任落實到人頭上，并且每月必須進行一次質量檢查，而且要在檢查登記本上簽字。每一個班組必須要準備電話登記本，科室一旦有電話，不僅要對電話進行記錄，還要對電話內容進行記錄，并根據輕重緩急的實際情況到達現場進行維修，并針對特殊情況進行記錄，同時要第一時間上報。

崗位可視化之后，讓可以讓原本較為繁瑣的運行流程得到一定的改善，員工與員工之間以及后勤與臨床之間的交流就可以變得更加簡單，進一步提升了信息傳遞的速度，而且生產效率也有所提升；整個生產管理公開化，哪些人該干什么，該什么人干，干什么，怎么干，干多長時間都一一被明確，生產管理透明度越高，大家的工作配合也就更加默契，有助于提升員工的自覺性與工作規范性，加強自我約束，并形成良好的工作習慣。有了良好的工作習慣，員工的工作積極性有了持續的發展，進而提升了生產效率，提升醫院后勤中心的競爭力與效益，同時提升了臨床的滿意度。

（二）實行固定資產有效、低效、無效分類

將固定資產實現三級分類，這是醫院對固定資產展開精益管理的主要手段。三級分類是將固定資產劃分為：有效、低效以及無效。有效是根據效益與效用的標準來實施劃分的，可以為醫院帶來直接經濟利益，又可以為在醫院實際工作中發揮重要作用的資產，被稱之為有效資產，這類資產要重點管理與保護，才能確保其作用。 同時確保其是有效且適量的，使其為企業帶來超過平均水平的利潤；對于有效用，但是效益不確定的風險資產，是今后醫院加強資產管理，挖掘效益潛力的重要源泉。對于效用低下，也無法為企業帶來經濟利益的流入，但卻是必需的固定資產，其有效性越低，對醫院的消極影響也就越大，應該適當控制。

（三）加強醫院財務人員綜合素質的培訓與發展

財務管理人員是醫院實施精益管理的主要參與者，要將醫院的財務狀況以醫院的實際情況相互結合起來，將精益管理與專業知識結合起來，促進醫院的低成本、高效益。在醫院財務管理中，應做到財管人員執政上崗，充分了解醫院運轉情況，并且擁有較高的法律規范意識、掌握法律常識，以促進醫院財務的合理性、科學性與規范性，杜絕醫院財務上的隨意性。醫院財務人員還應及時的向管理人員傳輸新的理財觀點與新的管理觀念，讓管理人員接受于思想上，實施于行動上，真正意義上推進精益管理，提高醫院發展前景。

總之，精益管理在醫院整個管理具有非常大的現實作用，其應用價值是不可估計的。當前，醫院積極推行精益管理是現實的需要，并且也存在理論與實踐有機結合的可行性。在筆者的研究的過程中，希望能促進醫院不斷加強在精益管理方面的思考，充分與醫院的實際情況相互結合起來，讓精益管理更加科學、合理、實用。

篇11

一、企業合同管理的現狀

目前我國很多的企業在合同管理過程中出現很多的問題，究其原因主要是以下幾方面的問題：

（一）合同簽訂時期，企業法制缺乏法律觀念

企業雙方進行合同的簽訂階段，易出現的問題有：合同的文字表達不清晰；合同文本中的具體條款過于粗糙，內容殘缺不全；簽訂的合同沒有以法律知識為依據，不具備一定的法律效力，屬于無效合同等。同時還有些企業的法定代表人法制觀念淡薄，或是不熟悉合同法的一般規定，沒完全意識到合同管理的重要性，導致簽訂的合同缺乏全面性和規范性，容易引發合同風險。

（二）合同的文本不規范

有些企業在經濟合作過程中，忽略了對對方單位當事人的審查，而又輕信一些老客戶、老熟人的口頭承諾，有時僅憑借著對方的一通電話、一個發貨通知單就開始進行交易，這樣一旦合作方失信的話，就會糾纏不清，影響企業的既得利益，又引發合同糾紛。另外有的企業雖說簽訂了書面式的合同，但卻不是很規范化，使用一些不標準的文本格式，模糊合同的真實內容，極易陷入欺詐圈套，損害企業的利益。

（三）合同履行階段監控不到位

企業在合同簽訂過后，沒有正確采取合同在履行期間的監控措施，致使合同的履行率不理想。主要表現在：沒有對需要變更的合同條款進行及時變更；與合同相關的一些書函或傳真等沒有傳送；合同內容應鑒證確認的沒有辦理；在處理合同糾紛問題時，未及時在法律訴訟期內處理；沒有行使合同當事人的正常權利等。企業的合同管理制度不完善，管理人員匱乏。企業內部從事合同管理的工作人員專業水平不高，真正有能力的專職人員并不是很多，并且一般企業對合同的管理工作不夠重視，導致工作起來混亂且效率低下，合同的保存歸檔方面也經常出現問題，有的合同甚至破損、丟失，給企業造成了一定的損失。

二、企業合同精益化管理的措施

（一）增強合同管理精益化的意識

合同管理意識是實現企業精益化管理的基礎。企業要實施精益化管理，更應增強合同管理精益化的意識，樹立“以人為本”的精益化管理理念，以強化成本意識為主（包括生產成本、經營成本、管理成本以及安全成本），認真搞好合同的訂立、履行、變更、終止、結算、清理、計劃、決策、組織、實施、監督、控制等一系列的環節控制，積極主動的將精益化的理念貫穿于企業生產經營過程中，并充分灌輸于企業的每一位員工，以此作為員工努力的方向，和評估員工工作的標準之一，使員工感受到降低成本的實際效果，進而激發員工工作積極性，提高企業經濟效益。企業合同精益化的管理意識包括管理層和執行層兩方面：管理層方面表現在研究、規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮服務對象的需求和執行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施；執行層方面表現在能不能準確地領會、精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍、精益求精，這都是對其意識和態度的極大挑戰。

（二）建立完善的預算管理和成本控制體系

合同管理不但貫穿企業經營管理的全過程，而且與企業生產計劃的安排和產品的規格、數量、質量、技術等方面緊緊聯系在一起。合同管理要想實現精益化，必須建立完善的預算管理和成本控制體系，做好企業項目的預算、實施、考核、評價等方面的工作。首先合同簽訂前，需做好市場調查，分析市場的消費情況，計算出此項目的工程量，并制定相應的投資成本、目標利潤、勞動力資源成本、目標收入等全面的預算計劃后，再作出訂立合同的決策，確保簽約的可靠性。其次合同履行管理時，各生產企業要根據企業規模和實際生產情況，以產品的成本控制為重點，對人工費、機械損耗費、材料費、結算收入等進行預算安排，合理布置工作量的大小，努力達到合同中產品的標準，做好對施工進度和產品存貨的控制，形成項目上全面的預算管理和成本控制體系，達到精益化管理的需要。

（三）優化合同管理的工作流程，建立嚴格的規章制度

流程和制度是節省成本，提高效益的最重要的手段。因此，企業要建立合理的管理制度，取消一些不合理、不規范的操作，優化合同管理的工作流程，使生產經營的作業流程標準化；還要根據《中華人民共和國合同法》以及地方政府有關合同管理的有關規定，結合本企業的實際情況，建立嚴格的規章制度，如委托、資信調查、簽約、履行到合同管理、合同管理人員職責等多種合同管理制度對各流程進行全面質量管理，規范操作，明確職責，并定期進行監督檢查，保證做到“最簡潔的工序、最合理的操作、最理想的效率”。實施精益化合同管理的另一個關鍵點就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，使每一個管理者都能按照預定目標實現，每一次都把工作做到位，每一個服務步驟精心實施，每一個管理環節都精細化，以最經濟的管理方式獲取最大的效益。

總結：

總之，企業要提高市場競爭力，擴大經濟效益，必須要加強企業精益化的合同管理。它是把企業管理的過程和最終目的結合起來的一種新型管理模式，有利于降低企業經營中的風險，維護企業的利益，是企業發展的必然要求。

參考文獻：

[1] 張繼軍. 理順體制 完善體系 規范招投標工作促進精益化管理[J]. 中國電力教育. 2008（S2）

[2] 胡銳，韓玉啟. 從精益生產到精益企業——我國企業應對加入WTO的挑戰[J]. 科學管理研究. 2001（05）

[3]唐永科，李春花. 制造企業實施精益管理模式探討[J]. 物流工程與管理. 2012（05）

作者簡介：

姓名 鮑春宇 性 別 女 出生年月 1979.6.29

政治面貌 黨員 民 族 漢 職 稱 館員、政工師，

所在單位 四平昊華化工有限公司 職 務 法律顧問，

畢業學校 中國政法大學 所學專業 法學

最后學歷 東北師范大學 最高學位 法學學士學位

本人簡歷：

1999年9月至 2002年7月中國政法大學 法學專業

2003年4月至2007年 6月東北師范大學 漢語言文學專業

篇12

二、“精益管理”的目的

“精益管理”的目的是消除浪費，目前，浪費問題已經嚴重制約國內生產企業的發展，資源投人與產出比例不相匹配，成本居高不下，且產品質量不能保證。

在礦山企業中，存在的主要浪費有：

1.等待的浪費。作業的過程有空檔，在等待下一個作業。甚至對于已經安排的工作都難以按時保質保量的完成。

2.人力資源的浪費。受企業辦社會以及礦山地理位置偏遠、后勤保障不足等因素影響，礦山企業往往存在教育、醫療等后勤單位與社會重疊，造成人力資源浪費，隨著我國基礎設施的完善，礦山企業已經具備甩掉包袱的客觀條件。

3.流程混沌的浪費。很多企業工作流程混沌不清，未嚴格理順，以致工作人員業務不夠順暢、清晰。

礦山企業實施精益管理的建議：

1.礦山企業有必要加強基層單位OA系統建設，提倡無紙化辦公。

2.重視崗位設置，盡其用。人力資源存在浪費的有必要對業務崗位進行重新梳理和優化，做到人盡其用。

3.有必要對礦山企業各部門的成本進行核算，促使降低成本。礦山生產，相對粗曠，很多技術細節、工藝流程都有去完善、去改善的余地。

三、精益管理的基本原則

1.?r值觀：精益思想認為產品的價值需由最終的用戶來確定，價值只有滿足特定的用戶需求才有存在的意義。

2.價值流：是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是精益生產的起步點，并按照最終用戶立場尋求全過程的整體最佳狀態。

3.流動：精益生產強調要求各個創造價值的活動需要流動起來，強調的是動。

4.拉動：拉動生產亦即按用戶需求拉動生產，而不是把產品強行推給用戶。

5.盡善盡美：用盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值。

四、支持精益管理生產基礎的管理工具

1.標準作業。標準作業是以人的動作為中心、以人的操作順序有效的進行生產的作業方法，它由結拍時間、操作順序、標準手持三要素組成。

2.均衡生產。包括龜兔賽跑、均衡化的意義、產生不均衡的原因、均衡化的內容、均衡化生產的基礎、均衡化策略、如何實現混合生產排程、最終裝配過程均衡性的重要作用、均衡化的要領、優勢與難點。

五、準時化生產極其支持技術

準時化生產是精益生產體系的另一大支柱，通過準時化生產，幫助企業實現“只在必要的時間生產必要數量的必要零件”。

準時化生產具體包括以下工作：

1.工序流水化。

2.減小批量，均衡生產。

3.根據需要的數量決定節拍，按節拍連續流動生產。

4.后工序拉動，后道工序在需要的時候，向前道工序領取的拉動式生產。

六、精益管理的實施我們應做到

1.完善精益目標體系。制定目標策劃表，確定精益管理工作的實施要點，合理設定關鍵精益指標目標值，制定分季度兌現計劃，做到目標明確、措施有效，力爭物流配送費用、車輛維修費用、辦公費用等精益關鍵指標實現新的突破。

篇13

在汽車工業中，鈦合金被用來制造汽車的發動機氣門、螺釘、懸掛彈簧和排氣系統等等部件。鈦合金組件能加強車性能同時也更加節油，振動和噪聲也能起到緩解的作用。鈦合金零部件降低了材料50%的重量，并且提高其使用壽命，允許更大的乘車空間和裝載更多貨物。

鈦合金材料非常難加工，因為鈦合金的加工時間長，加工的成本也高，這阻礙了鈦合金的推廣。因此，要使鈦合金的成本大幅降低，使其廣泛應用，除了提高生產技術和增加工業市場的消費量，鈦合金公司內部實行精益化管理也非常必要。

1 精益化管理的內涵

通過去粗取精來找到解決問題的最優的方案便是精益化管理中的“精”的內涵， “益”，就是效益，解決問題的目的是增加企業收益。“精”是一種手段，“益”為目的。精益化管理就是用最低的投入來獲得最高的產出，并且追求最快的速度，形成企業在市場上的競爭優勢，靈活、全面、優質的服務及產品為顧客提供滿意服務，把成果落實在經濟效益上。

2 企業的精益化管理案例分析

在企業精益化管理方面，有人曾經做過一些調查研究，通過對一家實施精益化管理的企業進行細致分析，以下稱這家企業為XT企業。XT企業位于陜西省的一家民營企業，是國內生產摩托車及汽車部件還有采暖散熱器的最著名企業供應商之一，也是中國最大摩托散熱器和零部件制造商和出口商之一。該公司以科學生產和管理觀念為理論指導，改變了傳統生產管理模式，并率先在本地區的工業企業中實行了精益生產管理的方式，極力與國際接軌。

2.1 XT企業精益化實施過程。XT企業成立后實施的是粗放型生產管理模式，在中國高速發展的市場，雖然取得較快速的發展，但受到金融危機的影響，產能的放緩，企業面臨前所未有的困難。為了在市場競爭中有立足之地，企業發展模式的轉變成為了企業擺脫困境的關鍵問題。通過深入的調查研究和考察實踐，XT企業得出精益化管理是最適合本企業發展的結論，從而提出“推進精益生產，向‘管理’要效益”的發展理念。

①起步階段――精益生產管理的樣板線建立。XT企業在2007年7月份引進了精益生產模式，并在同年的12月建成第一條的U型線。通過建立這條樣板線，大大縮短了產品加工周期，由之前的480分鐘縮短到3分鐘，企業的生產效率飛速提升；建線前作業人員單工序作業，建線后作業人員改為多工序作業。

②工序流暢化――以樣板線作為基礎。生產模式采取U型線替代傳統生產，這種“單個流”單元生產的模式，不僅縮短了產品的生產周期，還減少了生產過程中的材料浪費；U型線的生產模式下產品倉庫到原料場縮短了400米的距離。經過合理編排計劃、重新規劃物資、縮減存量等各種途徑，不僅減少企業員工的勞動強度，還提高了企業的生產效率；還建立了一些管理控制的標準，通過對員工進行職業培訓，讓員工對“自檢”有了更深的認識；通過“單個流”生產，通過檢驗員抽檢、操作工自檢和上下工序互檢代替了傳統的品質控制手段，這樣的“三檢制度”可以實現工序內控制品質；“看板管理”是一系列反映生產線品質情況及其效率的圖表，做到生產的可視化管理；運用檢驗臺、抽檢臺等道具，通過對產品定期檢測，第一時間發現品質問題，杜絕批量質量問題；呼叫警燈：通過啟動不同的按鈕反映不同的問題，工作人員在聽到信號聲后必須立刻到達生產線的現場，快速的解決生產線問題；機加車間的U型生產線建設成后，通過實踐和調整，將全部生產活動融入U型生產線中。

2.2 XT企業精益化管理的成果。對生產方式、品質、物流等的改善是XT企業在實施精益化管理的過程中最注重的，在產品生產過程中，采用看板管理不僅極大的縮短了生產周期，還提高了生產效率和人均產能，同時場地的利用率降低了，大幅減少了物流費，減少庫存。企業充分發揮員工的聰明才智，提升員工的參與度和積極性，降低了批量生產質量的事故機率。經過以上的精益化管理，企業順利應對了這場金融危機，并且在行業中崛起。從2009年1月至4月，很多企業受金融危機的沖擊，很多企業出口減少的情況下，XT企業的業績依然很驕人，工業總產值增長了6.3%達到10520萬元。XT企業在今后的管理和實踐中采用先進的信息管理系統，將新產品開發流程進行規范，使得產品開發過程更加嚴謹，提高新產品的質量；這精確了由接收訂單到生產計劃的安排、入庫和出庫的整個過程，減少出錯機率。

3 企業實施精益化管理的必要性

從上面XT企業的成功案例，我們可以看出加強管理的科學和精益化，是所有企業經營管理的一個主題。在鈦合金企業內推行精益化管理具有必要性，對于降低成本，縮短研發和生產周期，提高市場競爭力有促進作用。具體體現在以下幾個方面：

3.1 精益化管理提升顧客滿意度。在激烈的市場競爭中，企業的以顧客滿意作為首要目標。精益化管理就是把顧客的需求作為中心，要站在顧客的角度，而不站在企業的角度。要對產品設計、生產、銷售的每一個環節進行細化分析，找出哪里造成了資源浪費。創造出由顧客驅動的價值流。

3.2 精益化管理對企業成本控制有利。精益化管理為的是企業績效的最優。而管理的關鍵是消滅浪費，降低成本。眾所周知的，企業的生產目標是賺取最高的利潤，但最高的利潤并不是競爭優勢。一個企業實力是否強大，并不是取決于短期利潤，而取決于開拓市場和降低成本的能力。精益化管理剛好是有效的管理方法，從上面的成功案例可以看出，采用精益化管理，企業實現利潤最大化有兩條途徑：其一是提高產出量；其二是降低成本。在激烈的市場競爭中難以使用第一個方法，那么唯有降低成本來實現增加企業利潤。

3.3 精益化管理可以提高企業在市場中的競爭力。現如今，發達國家的企業已發現，人力和原材料這兩個創造利潤的來源已經極盡所用，而采取精益化管理模式能提高企業的效率和效益，使得企業利潤得到增加。所以在企業硬件設施和服務水平逐步提高的情況下，精益化管理要求有效地降低成本，滿足顧客需求，這剛好能讓企業在激烈的市場競爭中占有更多優勢。

3.4 精益化管理是一種企業文化的展示。曾經有人說過：小型企業靠的是領導，中型企業靠的是制度，大型企業靠的是文化。帶領豐田這些跨國企業前進的，就是其自身的企業文化。我國企業也應該多加借鑒。采用精益化管理的企業擁有追求卓越的文化。精益化管理最主要的就是對工作流程進行細化、消除浪費，追求低投入和高產出，同時提供市場所需要的最好質量的服務和產品。其次，采用精益化管理的企業，其企業文化是以精益為本。它注重的使生產過程中每個員工的參與和影響，實行精益化管理的企業，每個員工不光是執行命令，更注重積輔助決策和參與決策。

4 實施企業精益化管理

雖然每個行業間的差距比較大，很難將精益化管理的方法統一，但我們根據各個行業的特點總結概括了一些精益化管理的結論，以供各個行業參考和細化。

4.1 絕不浪費。杜絕浪費是精益化管理的重要思想之一。通過生產流程的改變，消除工人在生產過程中浪費時間和空間，將半成品的數量減少，使得企業的生產效率提高；生產工序根據順序進行整合，相鄰工序之間的距離縮短和取消可以降低搬運；減少廢品和次品的浪費，從而提高產品的質量；降低庫存以降低成本。